Ứng dụng phương thức tổ chức thiết kế công việc theo trường phái quản lý cổ điển trong bối cảnh quản lý hiện nay

(Quanlynhanuoc.vn) – Trong phạm vi bài viết, tác giả đề cập những nội dung có mối liên hệ lẫn nhau về hình thức tổ chức thiết kế công việc cho các cá nhân và các nhóm, phân bổ thời gian làm việc cho hoạt động của người lao động và công tác tạo lập môi trường làm việc trong tương quan của thiết kế môi trường làm việc với thiết kế công việc của cá nhân và nhóm dựa trên nguyên lý công thái học, làm việc nhóm, làm việc linh hoạt và tiếp cận hành vi.

 

Ảnh minh họa
Trao quyền

Trao quyền là một phần mở rộng của đặc tính công việc có tự chủ điển hình trong cách tiếp cận hành vi để tổ chức thiết kế công việc. Tuy nhiên, điều này thường mang ý nghĩa nhiều hơn trong quá trình thực hiện công việc so với sự tự chủ. Trong khi quyền tự chủ có nghĩa là tạo cho nhân viên khả năng để thay đổi cách họ làm việc, trao quyền có nghĩa là trao cho nhân viên quyền tạo ra sự thay đổi trong chính công việc đó, cũng như cách thức thực hiện công việc đó. Điều này có thể được thể hiện bằng việc thiết kế công việc thành các loại công việc theo các mức độ khác nhau. Ở mức tối thiểu, nhân viên có thể được yêu cầu đóng góp ý kiến ​​về cách cải thiện quá trình hoạt động công việc. Ở mức độ cao hơn, nhân viên có thể được trao quyền để thiết kế lại công việc của họ.

Hơn nữa, nhân viên có thể được tham gia vào việc định hướng và thực thi chiến lược của toàn bộ tổ chức. Lợi ích của việc trao quyền nhìn chung được nhìn nhận là tạo ra sự cung cấp những phản hồi nhanh đối với nhu cầu của khách hàng (bao gồm cả khách hàng không hài lòng), điều này khiến cho nhân viên cảm thấy tốt hơn về công việc của họ và sẽ tương tác với khách hàng với sự nhiệt tình hơn, giúp thúc đẩy việc quảng bá truyền miệng và duy trì khách hàng. Tuy nhiên, cũng có những chi phí liên quan đến việc trao quyền, bao gồm chi phí tuyển chọn và đào tạo nhân sự kỹ càng hơn, sự thiếu cân bằng về dịch vụ và khả năng các nhân viên có thể đưa ra những quyết định thiếu hiệu quả.

Làm việc nhóm

Sự gia tăng mối liên hệ chặt chẽ giữa công tác tổ chức thiết kế công việc với khái niệm trao quyền chính thể hiện ở sự phát triển của hình thức làm việc theo nhóm (đôi khi gọi là tổ, đội làm việc tự quản) trong một tổ chức. Đây là nơi nhân viên, thường có kỹ năng tương tự hoặc gần như nhau, cùng thực hiện một nhiệm vụ đã được xác định và có sự tự chủ cao về cách họ thực hiện nhiệm vụ đó. Nhóm làm việc sẽ kiểm soát cụ thể những việc như phân công lao động giữa các thành viên, lập kế hoạch làm việc, đo lường chất lượng, cải tiến công việc và đôi khi cả việc tuyển chọn nhân viên. Ở một chừng mực nào đó, hầu hết công việc luôn là một hoạt động theo nhóm.

Khái niệm về làm việc theo nhóm, mặc dù, mang tính chất đề ra quy tắc nhiều hơn và đề cập đến chuỗi các mục tiêu và trách nhiệm chung. Các tập hợp nhân công được mô tả là các tổ, đội làm việc theo nhóm khi các thế mạnh trong công việc được nhấn mạnh, ví dụ như khả năng tận dụng các kỹ năng khác nhau trong tổ, đội làm việc đó. Các tổ, đội làm việc theo nhóm này cũng có thể được sử dụng để bù đắp cho các thay đổi khác về mặt tổ chức, chẳng hạn như việc chuyển sang cơ cấu tổ chức mới có sự đồng đều hơn. Khi các tổ chức có ít cấp quản lý hơn, mỗi người quản lý sẽ có một khoảng rộng hơn đối với các hoạt động kiểm soát công việc và cấp dưới của mình. Trong những trường hợp này, tổ/đội mà có khả năng tự quyết định sẽ có một lợi thế rõ ràng hơn.

Làm việc linh hoạt

Bản chất của hầu hết các công việc đã thay đổi đáng kể trong nhiều năm qua. Các yếu tố như công nghệ mới, thị trường năng động hơn, khách hàng đòi hỏi nhiều hơn và nhận thức ngày càng sâu sắc hơn về cách các cá nhân có thể đóng góp vào thành công mang tính cạnh tranh,… đều có những tác động riêng. Đồng thời, sự thay đổi chính là sự nhận thức của chúng ta về cuộc sống, công việc và đời sống xã hội cần phải được cân bằng như thế nào. Các hình thức thay thế về cách thức tổ chức và quan điểm đối với công việc đang được tìm kiếm để cho phép và khuyến khích một mức độ linh hoạt trong quá trình thực hiện các công việc sao cho phù hợp với nhu cầu linh hoạt trong bối cảnh thị trường luôn linh hoạt. Từ quan điểm quản lý hoạt động vận hành tổ chức, ba khía cạnh sau đây để tạo nên tính linh hoạt đều có những ý nghĩa nhất định, đó là:

Linh hoạt về các kỹ năng làm việc

Một lực lượng lao động linh hoạt có thể luân chuyển và làm nhiều công việc khác nhau, có thể được triển khai (hoặc tự triển khai) trong bất kỳ hoạt động nào cần thiết vào thời điểm đó. Trong ngắn hạn nhân viên ở bộ phận này có thể được huy động chuyển từ hoạt động chuyên môn hẹp nhất định sang làm bổ sung hỗ trợ công việc ở bộ phận chuyên môn khác trong đơn vị, tùy thuộc vào các công việc cần thiết tại thời điểm đó. Về lâu dài, đa kỹ năng là có thể luân chuyển các cá nhân có một tổ hợp các kỹ năng sang các tổ hợp kỹ năng khác khi mà xu hướng nhu cầu dài hạn trở nên rõ ràng.

Thời gian linh hoạt

Không phải tất cả các cá nhân đều muốn làm việc toàn thời gian. Nhiều người, thường vì trách nhiệm gia đình, chỉ muốn làm việc một phần thời gian, đôi khi chỉ trong các thời gian cụ thể trong ngày hoặc tuần (vì trách nhiệm trông con trẻ,…). Tương tự như vậy, nhà tuyển dụng có thể không yêu cầu số lượng nhân viên giống nhau cùng mọi lúc. Ví dụ, chỉ cần thêm nhân viên vào những thời điểm có nhu cầu cao. Xem xét đồng thời về số lượng nhân viên và nhu cầu công việc là mục tiêu của “tính linh hoạt về thời gian” hoặc các hệ thống làm việc có thời gian linh hoạt. Những hệ thống  này có thể xác định thời gian làm việc cốt lõi cho mỗi thành viên và cho phép thời gian khác được tích lũy linh hoạt.

Địa điểm làm việc linh hoạt

Những lĩnh vực công việc có yêu cầu kỹ thuật phức tạp, tỷ lệ những người có nghề gián tiếp (những người không trực tiếp tham gia vào việc tạo ra sản phẩm) cũng đã tăng đáng kể. Một kết quả của tất cả điều này là số lượng việc làm không có “vị trí cụ thể” đã tăng lên. Nhưng nhiều công việc có thể được thực hiện ở bất kỳ vị trí nào có liên kết truyền thông với phần còn lại của tổ chức. Sự nhận thức về điều này đã làm phổ biến khái niệm được gọi là teleworking, cũng được biết đến, như: sử dụng các nơi làm việc thay thế, làm việc linh hoạt, làm việc tại nhà, làm việc di động, tạo ra văn phòng ảo…

Thiết kế môi trường làm việc – công thái học

Một khía cạnh công thái học quan tâm đến là làm thế nào một người phù hợp với các thiết kế dành cho cơ thể người lao động của nơi làm việc trực tiếp, chẳng hạn như kích thước của cơ thể. Cụ thể, ở đây muốn nói đến nhiệt độ, ánh sáng, môi trường tiếng ồn… Môi trường làm việc trực tiếp, nơi mà công việc sẽ được thực hiện, có ảnh hưởng đến cách họ thao tác thực hiện công việc đó. Chúng ta cần phải xem xét kỹ lưỡng về khía cạnh này của công thái học để tuân thủ theo hướng dẫn của luật đã được quy định, như: nhiệt độ làm việc; mức độ chiếu sáng; mức độ tiếng ồn…

Công thái học trong văn phòng

Khi số lượng người làm việc trong văn phòng ngày càng tăng lên, các nguyên tắc của công thái học ngày càng được áp dụng nhiều. Đồng thời, luật cũng đã có những quy định cho các vấn đề về công nghệ văn phòng như màn hình máy tính và bàn phím. Ví dụ, các chỉ thị Liên minh châu Âu về làm việc với thiết bị màn hình hiển thị có yêu cầu các tổ chức đánh giá tất cả các máy trạm làm việc để giảm thiểu những rủi ro vốn có trong việc sử dụng chúng, lên kế hoạch cho các thời gian nghỉ giữa giờ trong ngày làm việc và những thay đổi trong hoạt động làm việc, cung cấp thông tin và đào tạo cho người sử dụng.

Phân bổ thời gian làm việc

Nếu không có ước tính nào đó về số lượng thời gian để hoàn thành một hoạt động, thì chúng ta sẽ không thể biết được số lượng công việc để phân bổ cho các nhóm hoặc cá nhân. Như vậy, chúng ta cũng khó để biết được khi nào một nhiệm vụ được hoàn thành, số lượng chi phí của hoạt động đó là bao nhiêu, tiến độ của công việc có theo kế hoạch hay không và những thông tin quan trọng nào cần thiết để quản lý các hoạt động vận hành.

Tương tự, hiển nhiên rằng việc đó lường thời gian làm việc sẽ khó thực hiện được với bất kỳ mức độ chính xác hoặc sự quả quyết nào. Thời gian bạn dùng để làm bất kỳ công việc nào sẽ tùy thuộc vào mức độ kỹ năng thành thạo bạn có ở công việc, kinh nghiệm bạn có, sự năng động hay động lực của bạn, việc bạn được trang bị những công cụ thích hợp hay không, điều kiện môi trường làm việc, tình trạng sức khỏe của bạn… Vì vậy, tốt nhất, bất kỳ “đo lường” về thời gian thực hiện một nhiệm vụ chỉ nên mang tính ước lượng và sẽ là “dự đoán tốt nhất” của chúng ta về số lượng thời gian để cho phép thực hiện nhiệm vụ đó.

Hiệu suất tiêu chuẩn

Mặc dù cơ sở lý thuyết của hoạt động đo lường công việc còn hạn chế, tuy nhiên sự hiểu biết về mối quan hệ giữa công việc và thời gian rõ ràng là một phần quan trọng trong công tác thiết kế công việc. Lợi thế của việc đo lường công việc theo cấu trúc và có tính hệ thống là nó đưa ra một giá trị chung cho việc đánh giá và so sánh tất cả các loại công việc.

Các biện pháp đo lường công việc

Biện pháp đo lường công việc đã từng có liên quan chặt chẽ với hình ảnh về người “chuyên gia của tính hiệu quả”, con người của “thời gian và chuyển động” hay người “định giá”, người mà đi xung quanh các khu vực làm việc với một đồng hồ bấm giờ, tìm kiếm để tiết kiệm một vài xu hoặc đồng xu. Và mặc dù ý tưởng đo lường công việc đã (gần như) bị chôn vùi, việc sử dụng đồng hồ bấm giờ để thiết lập một thời gian cơ bản cho một công việc vẫn còn tồn tại và được sử dụng trong một kỹ thuật gọi là “nghiên cứu thời gian”. Bên cạnh đó, còn có các kỹ thuật đo lường công việc khác đang được sử dụng, như: tổng hợp từ dữ liệu cơ sở, hệ thống thời gian chuyển động được xác định trước (PMTS); ước tính phân tích; sự lấy mẫu của hoạt động…

Việt Nam đang trong xu thế hội nhập quốc tế, xu thế chuyển đổi từ nền hành chính công truyền thống sang nền hành chính công hiện đại và việc áp dụng mô hình quản lý khu vực tư vào khu vực công. Chính vì vậy, việc ứng dụng những ưu điểm các học thuyết quản trị nhân lực là nội dung rất quan trọng để xây dựng pháp luật về chế độ công vụ theo vị trí việc làm ở nước ta hiện nay.

Tài liệu tham khảo:
1. Trường phái cổ điển của Adam Smith (17231790nhà kinh tế chính trị học và triết gia đạo đức học lớn người Scotland: nhân vật mở đường cho phát triển lý luận kinh tế.
2. Trường phái cổ điển của Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) một kỹ sư cơ khí Mỹ đã tìm ra cách nâng cao năng suất công nghiệp; ông được coi là nhà tư vấn quản lý trong những năm cuối đời (đôi khi ông được gọi là “cha đẻ của quản lý theo khoa học
.
3. Tài liệu của Hackman và Oldham – hai tác giả phát triển Lý thuyết Đặc điểm công việc (ý tưởng về động lực nội tại bằng cách xác định trạng thái tâm lý phải có để cho người lao động được thúc đẩy, phụ thuộc vào các đặc tính của công việc và được kiểm duyệt bởi mong muốn nội bộ của một cá nhân cho sự phát triển).
4. Nigel Slack & Stuart Chambers & Robert Johnston, 2010, Operations Management (sixth edition), Pitman Publishing. 

ThS. Phan Anh Hồng
Học viện Hành chính Quốc gia