Nguyễn Anh Đức
Tập đoàn Xuân Mai Hamico
(Quanlynhanuoc.vn) – Hiện nay, tại Việt Nam mỗi ngày có rất nhiều doanh nghiệp rời khỏi thị trường do không đủ năng lực cạnh tranh. Một trong những nguyên nhân chính thuộc về bộ máy quản lý, đặc biệt là sự chuyển giao giữa các thế hệ lãnh đạo. Nghiên cứu dựa vào việc làm rõ các yếu tố thuộc về chuyển giao thế hệ lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Khi các giả thuyết nghiên cứu đều được chấp nhận sẽ cho thấy, các doanh nghiệp nhỏ và vừa cần chú trọng vào việc lập kế hoạch, lựa chọn thời điểm và cách thức chọn người kế nhiệm để nâng cao khả năng thành công của quá trình chuyển giao và hiệu quả kinh doanh.
Từ khóa: Nhân tố ảnh hưởng; chuyển giao lãnh đạo; doanh nghiệp vừa và nhỏ; thúc đẩy; hiệu quả kinh doanh.
1. Đặt vấn đề
Trong môi trường kinh doanh năng động, hiện đại, cùng với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và xu hướng hội nhập toàn cầu, các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang ngày càng đối mặt với những thách thức về sự tồn tại và phát triển bền vững. Tuy nhiên, chính đặc điểm là các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, tài chính hạn chế và cơ cấu tổ chức chưa ổn định đã khiến họ dễ bị ảnh hưởng trước những biến động từ thị trường và các thay đổi trong môi trường vĩ mô.
Một trong những vấn đề trọng yếu mà doanh nghiệp nhỏ và vừa đang đối mặt là quá trình chuyển giao lãnh đạo, đặc biệt là khi doanh nghiệp phải thực hiện thay đổi vị trí quan trọng như giám đốc điều hành (CEO) hoặc các nhà quản lý cấp cao. Việc chuyển giao này không chỉ đơn thuần là sự thay đổi nhân sự mà còn liên quan đến chiến lược kế thừa, duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp cũng như năng lực cạnh tranh trên thị trường. Đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, chuyển giao lãnh đạo là một giai đoạn phức tạp, đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lưỡng và phải bảo đảm người kế nhiệm không chỉ có năng lực mà còn phả thích ứng với văn hóa và sứ mệnh của tổ chức.
2. Cơ sở lý thuyết về sự thành công của chuyển giao lãnh đạo
Để quá trình chuyển giao lãnh đạo diễn ra suôn sẻ và mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp, cần xem xét kỹ lưỡng nhiều yếu tố có tác động trực tiếp đến thành công của việc chuyển giao. Có 3 nhóm yếu tố sau đây được xem là quyết định đến tính hiệu quả của quá trình này bao gồm:
(1) Kế hoạch và quá trình chuyển giao lãnh đạo: quá trình chuyển giao lãnh đạo đòi hỏi một kế hoạch chi tiết (Ritchie, 2020), có sự chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước, bảo đảm sự thay đổi trong đội ngũ lãnh đạo sẽ không gây ra gián đoạn hoạt động của doanh nghiệp (Berns & Klarner, 2017; Nyberg, 2021; Korang, Golly and Osman, 2021). Các yếu tố trong kế hoạch và quá trình chuyển giao bao gồm:
Xây dựng kế hoạch chuyển giao rõ ràng: Theo nghiên cứu của Berns & Klarner (2017) và Nyberg (2021), việc lập kế hoạch chi tiết giúp định hình rõ các giai đoạn chuyển giao, từ lúc bắt đầu chuẩn bị đến lúc người kế nhiệm hoàn toàn đảm nhận vai trò mới.
Xác định thời điểm chuyển giao: lựa chọn thời điểm thích hợp để chuyển giao là rất quan trọng (Ritchie, 2020). Việc chuyển giao vào thời điểm hoạt động kinh doanh ổn định giúp người kế nhiệm có đủ thời gian để làm quen với vai trò mới mà không phải đối mặt với áp lực hoặc khủng hoảng.
Quy trình hỗ trợ trong quá trình chuyển giao: kế hoạch chuyển giao không chỉ dừng lại ở việc lựa chọn người kế nhiệm mà còn bao gồm các quy trình hỗ trợ liên tục trong suốt thời gian đầu người kế nhiệm đảm nhận vị trí (Farah và cộng sự, 2019).
(2) Cách lựa chọn người kế nhiệm: lựa chọn người kế nhiệm phù hợp là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của chuyển giao lãnh đạo (Mooney, 2017). Một số phương pháp lựa chọn người kế nhiệm phổ biến, như:
Tuyển chọn nội bộ hay từ bên ngoài: người được lựa chọn từ nội bộ thường có lợi thế về hiểu biết sâu sắc về doanh nghiệp và có khả năng thích nghi nhanh. Tuy nhiên, tuyển chọn từ bên ngoài có thể mang lại các góc nhìn mới, cách tiếp cận sáng tạo và cải tiến để nâng cao hiệu quả hoạt động. Quyết định chọn từ bên trong hay bên ngoài phụ thuộc vào nhu cầu phát triển của doanh nghiệp cũng như năng lực của các ứng viên (Siambi, 2022).
Cạnh tranh minh bạch và công bằng: việc lựa chọn người kế nhiệm thông qua quy trình cạnh tranh công bằng là yếu tố quan trọng để bảo đảm tính minh bạch, giúp xây dựng lòng tin trong tổ chức và khuyến khích những ứng viên tiềm năng thể hiện hết năng lực của mình (Schepker, 2024).
Đánh giá năng lực và phẩm chất lãnh đạo: ngoài kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn, người kế nhiệm cần được đánh giá về các phẩm chất lãnh đạo, như: khả năng truyền cảm hứng, tư duy chiến lược, khả năng xử lý tình huống và tinh thần trách nhiệm. (Siambi, 2022; Schepker, 2024; Berns & Klarner, 2017).
(3) Đặc tính của người kế nhiệm: các đặc tính cá nhân của người kế nhiệm có ảnh hưởng đáng kể đến sự thành công của chuyển giao lãnh đạo (Datta và cộng sự, 2003; Weng và Lin, 2014; Kaplan và Sorensen, 2017; Nyberg, 2021). Các đặc tính quan trọng bao gồm:
Tư duy cởi mở và sẵn sàng học hỏi: người kế nhiệm cần có tư duy cởi mở, sẵn sàng tiếp thu các ý kiến mới và học hỏi từ người tiền nhiệm cũng như từ các nguồn khác trong và ngoài doanh nghiệp (Ram charan, Stephen Drotter, James Noel 2000).
Khả năng chấp nhận rủi ro và quyết đoán: trong vai trò lãnh đạo, người kế nhiệm sẽ phải đối mặt với nhiều quyết định quan trọng, đòi hỏi khả năng chấp nhận rủi ro và đưa ra các quyết định nhanh chóng nhưng thấu đáo (Maurice Schweitzer, Wharton School 2021). Đặc biệt, trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, môi trường kinh doanh thường biến động và thay đổi nhanh chóng, do đó, người kế nhiệm cần có tư duy quyết đoán để tận dụng các cơ hội kinh doanh.
Khả năng giao tiếp và truyền đạt tầm nhìn: để lãnh đạo doanh nghiệp thành công, người kế nhiệm cần có khả năng truyền đạt tầm nhìn và chiến lược của mình tới nhân viên. Điều này giúp xây dựng niềm tin và sự ủng hộ từ đội ngũ; đồng thời, cũng giúp doanh nghiệp duy trì văn hóa tổ chức và tiếp tục phát triển theo định hướng đề ra (Carmine Gallo, 2021).
Cam kết và sự kiên trì: chuyển giao lãnh đạo là quá trình dài và đòi hỏi sự kiên trì từ người kế nhiệm. Họ cần có cam kết mạnh mẽ để gắn bó với doanh nghiệp, kiên trì vượt qua những thử thách trong quá trình chuyển giao. Cam kết này không chỉ bảo đảm tính ổn định trong quá trình chuyển giao mà còn giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong tương lai (Noel M. Tichy, 2014).
3. Phương pháp nghiên cứu
Mẫu nghiên cứu được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện kết hợp với phương pháp phát triển mầm. Số liệu nghiên cứu chính thức được thu thập bằng phương pháp chọn từ quản lý, nhân viên của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Để tăng tính tin cậy cũng như để loại bỏ những dữ liệu không có giá trị cho nghiên cứu, tác giả đã thu thập 938 phiếu khảo sát. Nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS 22 để tiến hành các bước phân tích định lượng, cụ thể:
Bước 1: Đánh giá độ tin cậy thang đo (Crobach’s Alpha). Hệ số Cronbach Alpha được sử dụng để kiểm tra độ tin cậy của các thang đo. Cronbach Alpha từ 0,7 trở lên là thang đo đo lường tốt (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Tuy nhiên, nếu hệ số Cronbach Alpha quá lớn (> 0,95) thì cũng không tốt vì cho thấy nhiều biến trong thang đo không có sự khác biệt, đây gọi là hiện tượng trùng lặp thang đo (Nguyễn Đình Thọ, 2013).
Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá (EFA). Một số tiêu chí các nhà nghiên cứu thường quan tâm khi phân tích nhân tố khám phá, đó là hệ số KMO (Kaiser-Meiyer-Olkin) – chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Nếu 0,5 ≤ KMO ≤ 1 và mức ý nghĩa của kiểm định Ballet ≤ 0.05 là điều kiện đủ để phân tích nhân tố khám phá là thích hợp (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Hệ số tải nhân tố (factor loading) là những hệ số tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố. Hệ số tải nhân tố > 0,5 được xem là bảo đảm yêu cầu. Chênh lệch hệ số tải giữa các biến quan sát ≥ 0,3 để tạo sự khác biệt giữa các nhân tố (Nguyễn Đình Thọ, 2013).
Bước 3: Phân tích hồi quy đa biến và các kiểm định cần thiết. Từ việc xây dựng thang đo và dựa vào nghiên cứu của (Berns and Klarner, 2017) cùng với sự cập nhật của các nghiên cứu mới đây (Korang, Golly and Osman, 2021) cũng như (Arminda và cộng sự, 2021) kết hợp với bối cảnh nghiên cứu các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam, tác giả đề xuất mô hình các nhân tố chung ảnh hưởng đến sự thành công của quá trình chuyển giao thế hệ lãnh đạo được chia thành 3 nhóm nhân tố chính:
Nhóm nhân tố 1, kế hoạch và quá trình chuyển giao CEO: kế hoạch chuyển giao; quá trình chuyển giao; thời điểm chuyển giao.
Nhóm nhân tố 2, cách lựa chọn người kế nhiệm: đặc điểm cá nhân của người kế nhiệm; sự hỗ trợ từ đội ngũ quản lý.
Nhóm nhân tố 3, các đặc tính của người kế nhiệm: sẵn sàng chấp nhận rủi ro; ý thức trách nhiệm và quyết tâm gắn bó với doanh nghiệp.
Hình 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất

4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Sau khi làm sạch các phiếu khảo sát thu về 938 phiếu hợp lệ, tiến hành xử lý số liệu dựa vào sự kết hợp của phần mềm SPSS và AMOSS, thống kê mô tả được tiến hành nhằm làm rõ đặc điểm mẫu như sau:
Bảng 1. Thống kê mô tả mẫu thu thập
Các yếu tố | Thành phần | Số lượng | Tỷ lệ (%) |
Giới tính | Nam | 458 | 48,4 |
Nữ | 480 | 51,2 | |
Tuổi tác | Dưới 25 | 70 | 7,5 |
Từ 25 – 30 | 412 | 43,9 | |
Từ 30 – 50 | 317 | 33,8 | |
Trên 50 | 139 | 14,8 | |
Thu nhập | Dưới 7 triệu | 86 | 9,2 |
Từ 7 – 15 triệu | 348 | 37,1 | |
Từ 15 – 25 triệu | 322 | 34,.3 | |
Trên 25 triệu | 182 | 19,4 | |
Học vấn | Trung học phổ thông | 145 | 15,5 |
Cao đẳng | 96 | 15,8 | |
Đại học | 148 | 30,0 | |
Sau đại học | 298 | 31,8 | |
Khác | 66 | 7,0 | |
Chức vụ hiện nay | Giám đốc | 80 | 8,5 |
Phó giám đốc | 174 | 18,6 | |
Cộng tác viên | 122 | 13,0 | |
Nhân viên/chuyên viên | 378 | 40,3 | |
Khác | 184 | 19,6 | |
Số năm công tác | Dưới 1 năm | 144 | 12,2 |
1 – 3 năm | 196 | 20,9 | |
3 – 6 năm | 383 | 40,8 | |
Trên 6 năm | 245 | 26,1 | |
Loại hình doanh nghiệp | Công ty vốn nhà nước | 150 | 16,0 |
Công ty 100% vốn nước ngoài | 156 | 16,6 | |
Công ty cổ phần | 196 | 20,9 | |
Doanh nghiệp tư nhân | 150 | 16,0 | |
Công ty trách nhiệm hữu hạn | 243 | 25,9 | |
Khác | 43 | 4,6 | |
Quy mô doanh nghiệp | Dưới 10 lao động | 218 | 23,2 |
Từ 10 – 100 lao động | 366 | 39,0 | |
Từ 100 – 200 lao động | 170 | 18,1 | |
Trên 200 lao động | 184 | 19,6 | |
Lĩnh vực kinh doanh | Nông, lâm nghiệp và thuỷ sản | 280 | 29,9 |
Thương mại và dịch vụ | 396 | 42,2 | |
Công nghiệp và xây dựng | 262 | 27,9 | |
Số năm hoạt động | Dưới 5 năm | 306 | 32,6 |
từ 5 – 10 năm | 439 | 46,8 | |
Trên 10 năm | 193 | 20,6 |
Sau đó, sử dụng phần mềm SPSS để kiểm định độ tin cậy của các thang đo cho thấy, hệ số Cronbach’s Alpha của các biến dao động từ 0.881 – 0.946, do đó, tất cả đều được giữ lại cho các phân tích tiếp theo.
Bảng 2. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo
STT | Các yếu tố | Hệ số tương quan biến tổng | Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến |
Kế hoạch chuyển giao (PLAN) | Cronbach’s Alpha = .926 | ||
1 | Doanh nghiệp chú trọng xây dựng kế hoạch chuyển giao lãnh đạo | .688 | .923 |
2 | Kế hoạch chuyển giao lãnh đạo được thực hiện từ sớm | .759 | .916 |
3 | Doanh nghiệp có kế hoạch dự phòng cho các trường hợp người lãnh đạo không thể tiếp tục điều hành doanh nghiệp | .768 | .915 |
4 | Doanh nghiệp đã xây dựng kế hoạch chính thức cho quá trình chuyển giao lãnh đạo | .782 | .914 |
5 | Doanh nghiệp dự phòng nhân lực cho quá trình chuyển giao lãnh đạo | .749 | .917 |
6 | Doanh nghiệp có kế hoạch chính thức để phát triển năng lực cho người kế nhiệm | .830 | .909 |
7 | Hệ thống thông tin doanh nghiệp được chuẩn bị cho quá trình kế nhiệm | .802 | .912 |
Quá trình chuyển giao (PRO) | Cronbach’s Alpha = .908 | ||
8 | Doanh nghiệp có quy trình chuyển giao cụ thể | .752 | .891 |
9 | Quá trình chuyển giao được thực hiện đúng theo kế hoạch | .762 | .890 |
10 | Quá trình chuyển giao lãnh đạo diễn ra suôn sẻ | .716 | .897 |
11 | Quy trình chuyển giao lãnh đạo của doanh nghiệp được xây dựng bài bản | .758 | .890 |
12 | Quy trình chuyển giao lãnh đạo được giám sát chặt chẽ | .751 | .891 |
13 | Trong quá trình chuyển giao, lợi ích các bên đều được bảo đảm | .739 | .893 |
Thời điểm chuyển giao (TIME) | Cronbach’s Alpha = .899 | ||
14 | Thời điểm chuyển giao lãnh đạo là phù hợp | .659 | .889 |
15 | Người kế nhiệm có thời gian chuẩn bị phù hợp cho việc tiếp quản vị trí lãnh đạo | .720 | .882 |
16 | Vào thời điểm kế nhiệm, người kế nhiệm rất tự tin vào khả năng quản lý thành công công việc kinh doanh của doanh nghiệp | .681 | .886 |
17 | Vào thời điểm chuyển giao, người kế nhiệm nắm rõ nội dung công việc của mình | .666 | .888 |
18 | Vào thời điểm chuyển giao, người kế nhiệm lắm rõ trách nhiệm của mình | .673 | .887 |
19 | Vào thời điểm chuyển giao, người kế nhiệm không phải làm việc quá tải | .749 | .878 |
20 | Vào thời điểm chuyển giao, người kế nhiệm muốn tiếp quản công việc | .775 | .875 |
Hỗ trợ từ đội ngũ chuyển giao (IN) | Cronbach’s Alpha = .883 | ||
21 | Doanh nghiệp luôn chú trọng tìm người kế nhiệm từ bên trong doanh nghiệp | .581 | .881 |
22 | Doanh nghiệp không quan tâm đến các ứng viên tiềm năng ngoài doanh nghiệp | .694 | .863 |
24 | Các ứng viên bên ngoai không thể phù hợp đối với công việc lãnh đạo tại doanh nghiệp | .695 | .862 |
25 | Doanh nghiệp chú trọng đào tạo nguồn nhân lực bên trong để trở thành lãnh đạo trong tương lai | .683 | .864 |
26 | Nhân lực bên trong doanh nghiệp đáng tin hơn cho vị trí lãnh đạo kế nhiệm | .729 | .857 |
27 | Doanh nghiệp khuyến khích nhân lực bên trong tham gia cạnh tranh cho vị trí người kế nhiệm | .784 | .848 |
Ý thức, trách nhiệm và quyết tâm (RES) | Cronbach’s Alpha = .901 | ||
28 | Người kế nhiệm luôn có thái độ học hỏi | .737 | .882 |
29 | Người kế nhiệm luôn cởi mở trong tư duy | .719 | .885 |
30 | Người kế nhiệm luôn sẵn sàng thay đổi kế hoạch và chiến lược cũ của doanh nghiệp | .723 | .884 |
31 | Người kế nhiệm luôn sẵn sàng thay đổi chiến lược kinh doanh cũ của công ty | .719 | .885 |
32 | Người kế nhiệm nhấn mạnh tính cần thiết của việc đổi mới để dẫn đến sự thành công | .716 | .885 |
33 | Người kế nhiệm dám đổi mới và chấp nhận rủi ro | .760 | .878 |
Sẵn sàng chấp nhận rủi ro (RISK) | Cronbach’s Alpha = .881 | ||
34 | Người lãnh đạo kế nhiệm luôn sẵn sàng chấp nhận rủi ra trong kinh doanh | .641 | .867 |
35 | Doanh nghiệp được định hướng chấp nhận rủi ro để hướng tới thành công lớn hơn sau quá trình chuyển giao | .701 | .859 |
36 | Người kế nhiệm là người dám nghĩ, dám làm bất chấp rủi ro có thể gặp phải | .651 | .866 |
37 | Để đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp, người lãnh đạo kế nhiệm chấp nhận rủi ro | .619 | .869 |
38 | Người lãnh đạo chấp nhận mức rủi ro lớn với kỳ vọng đem lại lợi nhuận lớn | .630 | .868 |
39 | Người lãnh đạo có suy nghĩ chấp nhận rủi ro với mục tiêu đem lại nhiều lợi nhuận hơn | .730 | .855 |
40 | Người lãnh đạo kế nhiệm định hướng cho nhân viên chấp nhận các rủi ro | .690 | .860 |
Đặc tính cá nhân của người kế nhiệm (CHA) | Cronbach’s Alpha = .930 | ||
41 | Giới tính ảnh hưởng tới quá trình chuyển giao | .742 | .924 |
42 | Luôn có sự phân biệt giữa các ứng viên nam và nữ | .742 | .925 |
43 | Các ứng viên nữ thường không được chú trọng trong việc lựa chọn ứng viên | .840 | .912 |
44 | Ứng viên nữ không được đánh giá cao cho vị trí người kế nhiệm bằng ứng viên nam | .819 | .915 |
45 | Ứng viên nam luôn nhận được ưu ái hơn ứng viên nữ | .837 | .912 |
46 | Giới tính ảnh hưởng tới quá trình chuyển giao | .800 | .917 |
Sự thành công của quá trình chuyển giao (SUC) | Cronbach’s Alpha = .909 | ||
47 | Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp trở nên tích cực sau khi giao quyền quản lý/ lãnh đạo công ty cho tôi. | .673 | .902 |
48 | Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp tham gia vào công việc kinh doanh đều hài lòng với quy trình chuyển giao. | .723 | .896 |
49 | Tôi hài lòng với quá trình chuyển giao. | .749 | .892 |
50 | Tất cả các thành viên trong công ty hỗ trợ công việc kinh doanh của doanh nghiệp sau quá trình chuyển giao quyền quản lý/lãnh đạo. | .747 | .892 |
51 | Người tiền nhiệm hài lòng với người kế nhiệm | .796 | .885 |
52 | Chủ sở hữu doanh nghiệp hài lòng với người kế nhiệm | .789 | .886 |
Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) giúp đánh giá hai loại giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Kết quả phân tích EFA cho thấy, có 8 nhóm nhân tố được rút trích từ 52 chỉ báo ban đầu (vì cả 8 nhóm nhân tố có giá trị Eigenvalue >1 và tổng phương sai rút trích của 1 nhân tố chính là 69.111% (>50%). Điều này cho thấy, các nhân tố rút trích giải thích được 69.111% biến thiên của các dữ liệu điều tra nên có thể khẳng định dữ liệu là phù hợp để thể hiện phân tích nhân tố.
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho biết kết quả qua bảng 3 và bảng 4 như sau:
Bảng 3. KMO and Bartlett’s Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. | .934 | |
Bartlett’s Test of Sphericity | Approx. Chi-Square | 4878 0.054 |
df | 2415 | |
Sig. | .000 |
Qua bảng kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s Test, ta thấy:
– Giá trị trị số KMO= 0,934 (0,5≤ KMO ≤1), phân tích nhân tố được chấp nhận với dữ liệu nghiên cứu.
– Giá trị kiểm định Bartlett’s = 2415 với mức ý nghĩa thống kê sig = 0.000 (<1%). Kết quả này đồng nghĩa với việc các biến có tương quan với nhau trong tổng thể và việc áp dụng phân tích nhân tố là thích hợp.
Kết quả sau khi phân tích CFA, ta có: CMIN/df= 2.975 (CMIN/df ≤3); GFI= 0.829 (8<GFI<9); CFI=0.905 (CFI≥0.9); TLI=0.9 (TLI≥0.9); RMSEA=0.046 (RMSEA≤0.6); PCLOSE=1.000 (PCLOSE≥0.05). Bởi vì sự giới hạn của cỡ mẫu nên chỉ số GFI = 0.829 vẫn chấp nhận được theo Baumgartner and Homburg (1995) và của Doll, Xia, and Torkzadeh (1994).
Như vậy, sau khi phân tích CFA, kết quả cho thấy mô hình đo lường phù hợp với dữ liệu thực tế thu được, do đó, có thể kết luận thang đo thỏa mãn điều kiện đánh giá và đạt tính đơn hướng.
Bảng 4. Bảng tổng hợp kết quả phân tích CFA
Chỉ số | Tiêu chuẩn | Kết quả | Đánh giá |
CMIN/df | ≤3 | 2.975 | Tốt |
GFI | 0.8<GFI<0.9 | 0.829 | Chấp nhận được |
CFI | ≥0.9 | 0.905 | Tốt |
TLI | ≥0.9 | 0.9 | Tốt |
RMSEA | ≤0.6 | 0.046 | Tốt |
PCLOSE | ≥0.05 | 1.000 | Tốt |
Giá trị F=352.149 với Sig=0.000 < 0.05, chứng tỏ R bình phương của tổng thể khác 0 và mô hình hồi quy có ý nghĩa thống kê. Điều này có nghĩa là có ít nhất một trong các biến độc lập có mối quan hệ tuyến tính với biến phụ thuộc. Kết quả phân tích ANOVA còn cho thấy, tổng bình phương của hồi quy (679.521) lớn hơn tổng bình phương của phần dư (99.832). Điều này chỉ ra rằng, mô hình giải thích hầu hết phương sai của biến phụ thuộc. Giá trị Tolerance đều lớn hơn 0.1, VIF nhỏ hơn 10 điều này cho thấy không có hiện tượng đa cộng tuyến nghiêm trọng. Mô hình hồi quy có giá trị R=0.943 cho thấy, mối tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc là rất mạnh và thuận chiều với nhau. Điều này có ý nghĩa khi các biến độc lập tăng thì biến phụ thuộc cũng có xu hướng tăng. Hệ số R bình phương hiệu chỉnh là 0.892 có nghĩa là 89.2% sự biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi các biến độc lập. Đây là một giá trị khá cao cho thấy mô hình có khả năng dự báo tốt. Kết quả mô hình hồi quy thể hiện dữ liệu có độ phù hợp tốt với thực tế. Như vậy, có thể kết luận mô hình hồi quy được xây dựng phù hợp với tổng thể. Phương trình hồi quy chuẩn hoá như sau:
SUC = 1.620 + 0,232*PLANi + 0,114*PROi + 0,175*TIMEi + 0,148*INi + 0,449*CHAi + 0,314*RISKi + 0,249*RESi + ei
Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, tất cả các biến độc lập đều đạt yêu cầu do Sig. < 0.05, có thể kết luận, tất cả các biến độc lập đều tác động có ý nghĩa thống kê đến biến phụ thuộc. Nghĩa là 7 giả thiết nghiên cứu đều được chấp nhận. Nói cách khác, nhân tố kế hoạch chuyển giao β = 0,232, quá trình chuyển giao (β=0,114), thời điểm chuyển giao (β=0,175), sự hỗ trợ từ đội ngũ quản lý (β=0,148), đặc tính cá nhân của người kế nhiệm (β=0,449), sẵn sàng chấp nhận rủi ro (β=0,314) và ý thức trách nhiệm và quyết tâm gắn bó với doanh nghiệp (β=0,249) đều có tác động tích cực đến sự thành công của chuyển giao lãnh đạo.
Từ kết quả nghiên cứu cho thấy:
Thứ nhất, đặc tính cá nhân của người kế nhiệm là một trong những yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến sự thành công của chuyển giao, bao gồm các đặc điểm như tư duy sáng tạo, khả năng thích nghi và cam kết với công việc. Người kế nhiệm có tư duy cởi mở thường sẵn sàng tiếp thu các ý kiến mới và học hỏi từ người tiền nhiệm, giúp họ dễ dàng nắm bắt công việc và hòa nhập nhanh chóng với vai trò mới. Hệ số ước lượng cho yếu tố này là 0.449, cao nhất trong các đặc tính cá nhân cho thấy, tư duy cởi mở và khả năng học hỏi là các đặc tính quan trọng nhất giúp người kế nhiệm đạt được thành công sau chuyển giao.
Với môi trường kinh doanh không ngừng biến động, người kế nhiệm cần có khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng và sẵn sàng đối mặt với rủi ro. Hệ số ảnh hưởng của yếu tố này là 0.314 cho thấy, khả năng quyết đoán và chấp nhận rủi ro có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp người kế nhiệm giải quyết các vấn đề khó khăn trong quá trình lãnh đạo; đồng thời, giúp doanh nghiệp không bị chững lại trong giai đoạn chuyển giao. Kết quả phân tích cho thấy, cam kết với vai trò mới của người kế nhiệm đóng vai trò thiết yếu. Hệ số ước lượng của yếu tố cam kết là 0.249 chứng minh rằng, khi người kế nhiệm có ý thức trách nhiệm và quyết tâm gắn bó với doanh nghiệp, họ sẽ sẵn sàng cống hiến và vượt qua các thách thức trong quá trình chuyển giao.
Thứ hai, các yếu tố liên quan đến kế hoạch và quá trình chuyển giao đều có ảnh hưởng đáng kể đến sự thành công của quá trình chuyển giao lãnh đạo. Kế hoạch chuyển giao đóng vai trò quan trọng trong việc bảo đảm quá trình chuyển giao diễn ra suôn sẻ. Kết quả cho thấy, hệ số ước lượng chuẩn hóa của yếu tố này là 0.232, điều này chứng minh việc lập kế hoạch chuyển giao chặt chẽ và chi tiết sẽ giúp giảm thiểu rủi ro gián đoạn trong doanh nghiệp và nâng cao khả năng thành công cho người kế nhiệm.
Thời điểm được chọn để chuyển giao cũng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả của quá trình này. Giá trị hệ số ước lượng là 0.175 cho thấy, chọn thời điểm hợp lý sẽ giúp quá trình chuyển giao diễn ra thuận lợi hơn, tạo điều kiện để người kế nhiệm dần thích ứng với vai trò lãnh đạo.
Sự hỗ trợ từ đội ngũ quản lý hiện tại và quá trình chuyển giao có hệ số ước lượng là 0.148 cho thấy, mức độ ảnh hưởng lớn đối với sự thành công trong chuyển giao. Nếu quy trình chuyển giao có sự hỗ trợ từ người tiền nhiệm, đội ngũ nhân sự và các bộ phận liên quan, người kế nhiệm sẽ dễ dàng làm quen với công việc và hiểu rõ hơn về các kỳ vọng từ doanh nghiệp giúp giảm thiểu căng thẳng và tăng khả năng thành công.
Thứ ba, quy trình lựa chọn người kế nhiệm cũng được chứng minh là có tác động đáng kể đến sự thành công của chuyển giao lãnh đạo. Theo các kết quả phân tích, nếu người kế nhiệm được chọn từ nội bộ doanh nghiệp, họ sẽ có lợi thế hiểu biết sâu về văn hóa, cách vận hành và mục tiêu của tổ chức dẫn đến hiệu quả cao hơn trong vai trò mới. Kết quả phân tích cho thấy những người kế nhiệm được chọn từ nội bộ có hệ số ảnh hưởng cao hơn so với các ứng viên bên ngoài, giúp họ dễ dàng thích nghi và tạo dựng lòng tin với nhân viên nhanh chóng hơn. Phân tích cho thấy, sự công bằng và minh bạch trong quy trình lựa chọn người kế nhiệm có tác động trực tiếp đến tinh thần làm việc của nhân viên và niềm tin vào lãnh đạo mới.
Quy trình lựa chọn công bằng giúp giảm thiểu các mâu thuẫn nội bộ và tạo ra tâm lý ủng hộ đối với người kế nhiệm. Hệ số ước lượng cho yếu tố này là 0.114 cho thấy, một quy trình công bằng có thể làm tăng sự chấp nhận và động lực làm việc của nhân viên sau khi chuyển giao lãnh đạo.
Các yếu tố như kinh nghiệm lãnh đạo, khả năng giải quyết vấn đề và tầm nhìn chiến lược được chứng minh là có ảnh hưởng lớn đến việc chọn lựa người kế nhiệm. Hệ số ước lượng cao ở các yếu tố này cho thấy, nếu quá trình lựa chọn dựa trên các tiêu chí về phẩm chất và năng lực, người kế nhiệm sẽ có sự chuẩn bị tốt hơn cho vai trò lãnh đạo mới, góp phần vào sự thành công chung của quá trình chuyển giao.
5. Một số hàm ý nghiên cứu
Dựa trên các kết quả nghiên cứu, các doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể áp dụng một số chiến lược và phương pháp dưới đây để tăng cường tính hiệu quả của quá trình chuyển giao lãnh đạo, bảo đảm sự ổn định và phát triển bền vững cho doanh nghiệp trong giai đoạn thay đổi lãnh đạo.
Một là, để lựa chọn được người phù hợp, doanh nghiệp nên xây dựng quy trình minh bạch và công bằng, tập trung vào những tiêu chí rõ ràng và cụ thể:
Thiết lập tiêu chí đánh giá cụ thể: doanh nghiệp cần xác định các tiêu chí rõ ràng cho vai trò lãnh đạo mới, bao gồm các phẩm chất cá nhân, như: khả năng lãnh đạo, tư duy chiến lược và cam kết phát triển doanh nghiệp. Đánh giá dựa trên các tiêu chí này sẽ giúp tìm ra ứng viên phù hợp nhất để dẫn dắt doanh nghiệp trong tương lai.
Ưu tiên các ứng viên nội bộ nhưng vẫn mở rộng tìm kiếm bên ngoài: doanh nghiệp nên ưu tiên tìm kiếm người kế nhiệm từ trong nội bộ, vì đây là những người hiểu rõ văn hóa và quy trình làm việc của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu không tìm được ứng viên phù hợp từ nội bộ, việc mở rộng tìm kiếm bên ngoài cũng cần được xem xét để bổ sung các ý tưởng và quan điểm mới. Sự kết hợp giữa ưu tiên nội bộ và mở rộng bên ngoài giúp doanh nghiệp vừa duy trì được văn hóa, vừa tận dụng được nguồn lực mới.
Quy trình minh bạch và công khai: để tránh các vấn đề xung đột nội bộ và xây dựng niềm tin cho người kế nhiệm, quy trình tuyển chọn nên được công khai và công bằng. Doanh nghiệp có thể thiết lập các buổi phỏng vấn, đánh giá năng lực đa chiều, hoặc tổ chức các cuộc thi để tìm ra người xứng đáng nhất. Một quy trình minh bạch sẽ giúp nhân viên có niềm tin vào người kế nhiệm và duy trì sự gắn kết trong doanh nghiệp.
Hai là, quá trình chuyển giao lãnh đạo có thể tiềm ẩn nhiều rủi ro, đặc biệt là khi doanh nghiệp nhỏ và vừa thường thiếu các quy trình quản trị chuyên nghiệp. Để bảo đảm quá trình chuyển giao diễn ra suôn sẻ, doanh nghiệp cần xây dựng các chiến lược quản lý rủi ro.
Dự phòng cho các tình huống khẩn cấp: trong trường hợp người lãnh đạo hiện tại phải rời doanh nghiệp đột ngột (do nghỉ hưu sớm, lý do cá nhân hoặc sức khỏe), doanh nghiệp cần có phương án dự phòng, chẳng hạn như lựa chọn một ứng viên tạm thời hoặc một đội ngũ lãnh đạo có khả năng tạm thời quản lý doanh nghiệp. Việc này giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động ổn định trong khi tìm kiếm người kế nhiệm phù hợp.
Thiết lập các tiêu chí đánh giá hiệu suất rõ ràng: để bảo đảm người kế nhiệm có thể tiếp nhận vai trò lãnh đạo một cách hiệu quả, doanh nghiệp nên thiết lập các tiêu chí đánh giá hiệu suất cụ thể trong giai đoạn đầu sau khi chuyển giao. Các tiêu chí này có thể bao gồm mục tiêu kinh doanh ngắn hạn, mức độ cải thiện quy trình nội bộ, hoặc mức độ hài lòng của nhân viên và khách hàng. Việc đánh giá thường xuyên giúp doanh nghiệp điều chỉnh kịp thời và hỗ trợ người kế nhiệm nếu cần thiết.
Bảo đảm liên lạc và truyền thông nội bộ xuyên suốt: trong quá trình chuyển giao, doanh nghiệp cần tăng cường truyền thông nội bộ để bảo đảm nhân viên hiểu rõ quá trình chuyển giao, tránh gây hiểu lầm và giảm thiểu các mâu thuẫn. Điều này giúp duy trì sự gắn kết và động lực làm việc của nhân viên trong giai đoạn thay đổi; đồng thời, tạo niềm tin vào lãnh đạo mới.
Ba là, một kế hoạch chuyển giao chiến lược và rõ ràng là yếu tố tiên quyết để bảo đảm quá trình thay đổi lãnh đạo không gây ra sự gián đoạn trong hoạt động kinh doanh. Một số điểm mà doanh nghiệp cần lưu ý khi xây dựng kế hoạch chuyển giao bao gồm:
Bắt đầu lập kế hoạch sớm: việc chuyển giao lãnh đạo cần được chuẩn bị sớm, đặc biệt là với các doanh nghiệp mà các vị trí lãnh đạo cao cấp có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Kế hoạch nên bắt đầu ít nhất từ 1 – 2 năm trước khi chuyển giao chính thức. Việc bắt đầu sớm sẽ giúp doanh nghiệp có đủ thời gian chuẩn bị, thử nghiệm các phương án và điều chỉnh nếu cần thiết. Kế hoạch chuyển giao nên bao gồm các giai đoạn chính từ chuẩn bị, đào tạo, chuyển giao tạm thời đến việc bàn giao toàn bộ trách nhiệm cho người kế nhiệm. Việc phân chia các giai đoạn rõ ràng sẽ giúp doanh nghiệp theo dõi và điều chỉnh quá trình chuyển giao hiệu quả hơn, đồng thời giảm thiểu các rủi ro do sự thay đổi đột ngột.
Bốn là, thiết lập chương trình đào tạo phù hợp: người kế nhiệm cần được đào tạo về các kỹ năng lãnh đạo, quản lý tài chính và xây dựng chiến lược dài hạn. Doanh nghiệp có thể tổ chức các khóa học về quản lý và các chương trình đào tạo chuyên sâu về ngành nghề mà doanh nghiệp hoạt động. Điều này giúp người kế nhiệm nắm vững các kỹ năng cần thiết và hiểu sâu hơn về định hướng phát triển của doanh nghiệp.
Học hỏi từ người tiền nhiệm và các cố vấn trong doanh nghiệp: người kế nhiệm nên được tạo điều kiện để học hỏi từ người lãnh đạo hiện tại hoặc từ những nhân sự có kinh nghiệm lâu năm trong công ty. Mối quan hệ giữa người kế nhiệm và người tiền nhiệm cần được duy trì một cách hợp tác, giúp người kế nhiệm được hỗ trợ và tư vấn khi cần thiết.
Năm là, văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng lòng tin và sự gắn kết của nhân viên. Để người kế nhiệm có thể tiếp nối và duy trì văn hóa này, doanh nghiệp cần giới thiệu người kế nhiệm đến nhân viên và đối tác quan trọng: Trước khi chính thức chuyển giao, doanh nghiệp nên tổ chức các buổi gặp mặt giữa người kế nhiệm và các nhân viên chủ chốt; đồng thời, giới thiệu họ với các đối tác chiến lược. Điều này giúp người kế nhiệm xây dựng mối quan hệ từ sớm và có được sự ủng hộ từ những người liên quan.
6. Kết luận
Chuyển giao lãnh đạo là thách thức lớn với doanh nghiệp nhỏ và vừa trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Qua nghiên cứu này, đã nhận diện được các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự thành công của quá trình chuyển giao lãnh đạo. Nghiên cứu đưa ra các đề xuất thực tiễn như đào tạo, quản lý rủi ro và duy trì văn hóa doanh nghiệp để bảo đảm sự ổn định và phát triển bền vững trong giai đoạn chuyển giao; đồng thời, mở ra hướng đi cho các nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp.
Tài liệu tham khảo:
1. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. Tập 2.H. NXB Hồng Đức.
2. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. H. NXB Thống kê.
3. Berns, K. V. & P. Klarner (2017). A review of the CEO succession literature and a future research program. Academy of Management Perspectives.
4. Hair, J.F., Black, W.C., Babin, B.J. and Anderson, R.E. (2010). Multivariate Data Analysis. 7thEdition, Pearson, New York.
5. Korang, V., M. K. Golly & O. M. Osman (2021). Evaluating the Influence of Succession Planning on the Growth of Small and Medium Enterprises (SMEs) in Ahafo, Bono and Bono East Regions of Ghana. Open Journal of Business and Management, 9, 3076-3091.
6. Nunnally, J. (1978). Psychometric Theory, New York, McGraw-Hill.
7. Zhao, X., O. Gillath, I. Alonso-Arbiol, A. Abubakar, B. Adams, F. Autin & F. Zhang (2020). Eighty years after Lewin: The role of collectivism and attachment style in friendship networks across 21 nations. Manuscript submitted for publication.
8. Nyberg, A. J. và cộng sự (2021). “A Model of Leadership Transitions in Teams.” Journal of Leadership & Organizational Studies. DOI: 10.1177/10596011221082394.
9. Mooney, C. H., Semadeni, M., & Kesner, I. F. (2017). The selection of an interim CEO: Boundary conditions and the pursuit of temporary leadership. Journal of Management, 43(2), 455-475.
10. Kaplan, S., & Sorensen, M. (2017). Are CEOs different? Characteristics of top managers.National Bureau of Economic Research. https://www.nber.org/papers/w23832
11. Margaret, M., Ritchie. (2020). Succession Planning for Successful Leadership: Why We Need to Talk about Succession Planning!.. Management in Education, 34(1):33-37. doi: 10.1177/0892020619881044
12. James, K.Siambi. (2022). Leadership Succession Planning and Organization Transition: A Review of Literature. International journal of managerial studies and research, 10(3):16-30. doi: 10.20431/2349-0349.1003003
13. Farah, B., Elias, R., De Clercy, C., & Rowe, G. (2019). Leadership succession in different types of organizations: What business and political successions may learn from each other. The Leadership Quarterly, 31(1), 101289. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2019.03.004
14. Weng, D. H., & Lin, Z. (2014). Beyond CEO tenure: The effect of CEO newness on strategic changes. Journal of Management, 40(7), 2009-2032.
15. Datta, D. K., Rajagopalan, N., & Zhang, Y. (2003). New CEO Openness to change and strategic persistence: the moderating role of industry characteristics. British Journal of Management, 14(2), 101–114. https://doi.org/10.1111/1467-8551.00268
16. Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel (2000): The leadership Pipeline: How to build the Leadership – Powered Company. Publisher(s): Jossey-Bass ISBN: 9780787951726
17. Maurice Schweitzer, Wharton School (2021). The New Leadership: Decision Making Under Uncertainty. Executive Education, August 2021.
18. Carmine Gallo ( 2022). How Great Leaders Communicate, published in Harvard Business Review.
19. Noel M. Tichy (2014). Succession: Mastering the Make-or-Break Process of Leadership Transition, Portfolio, ISBN 1591844983, 9781591844983, Page 143.