ThS. NCS. Lê Thị Tố Nga
ThS. Lê Thanh Hùng
Sinh viên Nguyễn Khắc Thắng
Phân hiệu Học viện Hành chính và Quản trị công tại tỉnh Quảng Nam
(Quanlynhanuoc.vn) – Đổi mới, sáng tạo là nguồn lực chính để duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong các tổ chức nói chung hiện nay. Đối với các tổ chức công, yêu cầu về việc đổi mới, sáng tạo ngày càng trở nên cấp thiết do những áp lực từ cả từ bên ngoài và bên trong. Sự linh hoạt, tư duy đột phá và khả năng thích ứng nhanh chóng của đội ngũ công chức là yếu tố quan trọng để khu vực công đáp ứng những thách thức đa chiều và yêu cầu ngày càng cao của xã hội. Bài viết nghiên cứu mô tả thực trạng hành vi đổi mới, sáng tạo của đội ngũ công chức tại Sở Nội vụ tỉnh Nghệ An. Thông qua việc khảo sát và phân tích các khía cạnh khác nhau của hành vi đổi mới sáng tạo, bài viết chỉ ra những nhân tố tác động đến hành vi đổi mới sáng tạo của công chức và đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy mạnh mẽ hơn nữa tinh thần đổi mới, sáng tạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của công chức Sở Nội vụ tỉnh Nghệ An góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu thực tiễn.
Từ khóa: Đổi mới sáng tạo; hành vi đổi mới sáng tạo, hành vi đổi mới sáng tạo của công chức; Sở Nội vụ tỉnh Nghệ An.
1. Hành vi đổi mới sáng tạo của công chức
1.1. Khái niệm
Theo West & Farr (1990), hành vi đổi mới sáng tạo là hành vi của người lao động hướng tới việc tạo ra, phổ biến hoặc ứng dụng (trong vai trò nhóm hoặc tổ chức) các ý tưởng, quy trình, sản phẩm hay thủ tục mới và hữu ích1. Còn theo Spreitzer (1995), hành vi làm việc sáng tạo là sự phản ánh của việc tạo ra một cái gì đó mới hoặc khác biệt2. Theo Rongrong He và các cộng sự (2020), hành vi đổi mới sáng tạolà quá trình mà nhân viên tạo ra, giới thiệu và áp dụng những ý tưởng hoặc điều mới lạ hữu ích vào các hoạt động của tổ chức. Hành vi đổi mới, sáng tạo bao gồm nhiều giai đoạn, như: xác định vấn đề, tạo ra sự sáng tạo, tìm kiếm tài trợ, xây dựng liên minh, xây dựng mô hình đổi mới và triển khai trên diện rộng3.
1.2. Vai trò hành vi đổi mới sáng tạo của công chức
Đội ngũ cán bộ, công chức là lực lượng quyết định hiệu quả hoạt động của hệ thống chính trị nói chung và bộ máy nhà nước nói riêng, là nhân tố quan trọng dẫn dắt quá trình đổi mới, tạo lợi thế cạnh tranh quốc gia, thúc đẩy nền kinh tế phát triển nhanh, hiệu quả và bền vững. Do đó, việc khơi dậy tinh thần đổi mới, sáng tạo, dám nghĩ, dám nói, dám làm, dám chịu trách nhiệm vì lợi ích chung của cán bộ, công chức ở nước ta hiện nay có ý nghĩa quan trọng trong bối cảnh toàn Đảng, toàn dân, toàn quân nỗ lực thực hiện mục tiêu sớm đưa nước ta trở thành nước phát triển có thu nhập cao theo tinh thần Nghị quyết Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ XIII của Đảng.
Hành vi đổi mới, sáng tạo là nguồn lực chính để duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong các tổ chức nói chung. Đối với các tổ chức công, yêu cầu về việc đổi mới, sáng tạo ngày càng trở nên cấp thiết do những áp lực từ cả bên ngoài và bên trong. Hiện nay, một bộ phận công chức trong các cơ quan nhà nước ở Việt Nam vẫn còn tình trạng né tránh, đùn đẩy, sợ trách nhiệm, “không làm thì sẽ không sai”. Điều này đã trở thành một trở ngại lớn trong việc phát huy những sáng kiến, hành vi đổi mới, sáng tạo của công chức. Việc công chức thiếu hành vi đổi mới, sáng tạo gây ra những tác động tiêu cực đến hiệu quả quản lý nhà nước cũng như sự phát triển của xã hội. Do đó, việc khám phá bản chất hành vi đổi mới, sáng tạo của công chức cũng như các yếu tố ảnh hưởng có ý nghĩa trong việc cải thiện hiệu quả hoạt động của các tổ chức công và tạo ra văn hóa đổi mới, sáng tạo trong tổ chức. Bên cạnh đó, đổi mới, sáng tạo cũng giúp đáp ứng kỳ vọng ngày càng tăng của công dân về một chính quyền có trách nhiệm và phản ứng nhanh, đồng thời cải thiện uy tín của các cơ quan quản lý nhà nước.
Thúc đẩy tinh thần đổi mới, sáng tạo yêu cầu công chức phải luôn thay đổi về tư duy, tầm nhìn, phong cách và phương pháp làm việc nhằm giải quyết có hiệu quả những vấn đề đặt ra từ yêu cầu của thực tiễn, đặc biệt là những bất cập trong cơ chế, chính sách, những vấn đề chưa được quy định hoặc đã có quy định nhưng không phù hợp với thực tiễn, những vấn đề cũ, lạc hậu gây cản trở sự phát triển. Hành vi đổi mới, sáng tạo phải mang lại giá trị, hiệu quả thiết thực, tạo được chuyển biến mạnh mẽ, đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của mỗi địa phương nói riêng, của đất nước nói chung.
1.3. Thang đo hành vi đổi mới sáng tạo của công chức
Đã có nhiều nghiên cứu về hành vi đổi mới, sáng tạo của người lao động nói chung nhưng nghiên cứu về hành vi đổi mới, sáng tạo của công chức thì còn hạn chế về cả số lượng và nội dung. Scott và Bruce (1994)4 đã xây dựng một thang đo hành vi đổi mới, sáng tạo bao gồm 6 mục: (1) Tìm kiếm các công nghệ, quy trình, kỹ thuật và/hoặc ý tưởng sản phẩm mới; (2) Tạo ra những ý tưởng sáng tạo; (3) Thúc đẩy và truyền bá ý tưởng đến người khác; (4) Điều tra và bảo đảm nguồn vốn cần thiết để thực hiện những ý tưởng mới; (5) Phát triển các kế hoạch và lịch trình phù hợp để thực hiện những ý tưởng mới; (6) Có tính sáng tạo.
Trần Thị Thu Hải (2024)5 thiết kế thang đo hành vi đổi mới, sáng tạo của nhân viên trong các doanh nghiệp xây dựng ở Việt Nam, bao gồm: (1) Tôi chú ý đến những vấn đề không thuộc công việc hằng ngày; (2) Tôi tự hỏi làm thế nào để cải thiện trong công việc; (3) Tôi tìm kiếm các phương pháp, kỹ thuật hoặc công cụ làm việc mới; (4) Tôi tạo ra các giải pháp ban đầu cho các vấn đề; (5) Tôi tìm ra cách tiếp cận mới để thực hiện nhiệm vụ; (6) Tôi khiến các thành viên quan trọng của tổ chức trở nên nhiệt tình với những ý tưởng đổi mới; (7) Tôi thuyết phục mọi người ủng hộ ý tưởng mới; (8) Tôi đưa ra các ý tưởng sáng tạo vào thực tiễn công việc một cách có hệ thống; (9) Tôi đóng góp vào việc thực hiện các ý tưởng mới; (10) Tôi nỗ lực phát triển những điều mới.
Trong một công bố về hành vi đổi mới, sáng tạo của công chức ở Trung Quốc, Rongrong He and Shuaifeng Li (2020) đã sử dụng mô hình định lượng để đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới, sáng tạo của 322 công chức từ hơn 20 cơ quan chính quyền địa phương của Trung Quốc. Các tác giảđã sử dụng thang đo của Scott và Bruce (1994) để đo lường hành vi đổi mới, sáng tạo của công chức ở Trung Quốc từ các khía cạnh thiết lập vấn đề, tạo ra khái niệm, tìm kiếm hỗ trợ đổi mới và thực hiện kế hoạch đổi mới. Các mục mẫu bao gồm “Tạo ra ý tưởng sáng tạo”, “Thúc đẩy và ủng hộ ý tưởng của người khác” và “Phát triển các kế hoạch và lịch trình đầy đủ để thực hiện các ý tưởng mới”.
Dựa trên các thang đo của các nghiên cứu đi trước, tác giả đã kế thừa và vận dụng để xây dựng hệ thống thang đo hành vi đổi mới, sáng tạo của công chức Sở Nội vụ tỉnh Nghệ An theo 5 mức Likert từ 1 đến 5 tương ứng với “hoàn toàn đồng ý” cho đến “hoàn toàn không đồng ý”. Cụ thể như sau:
Bảng 1. Hệ thống thang đo hành vi đổi mới, sáng tạo và các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới, sáng tạo của công chức Sở Nội vụ tỉnh Nghệ An
| Lãnh đạo | Mã hoá |
| 1. Khả năng làm việc sáng tạo của cấp dưới được lãnh đạo tôn trọng | LĐ1 |
| 2. Lãnh đạo hỗ trợ cho cấp dưới trong các hoạt động hằng ngày | LĐ2 |
| 3. Ý tưởng mới có thể đến từ bất cứ bộ phận nào trong tổ chức và được lãnh đạo ghi nhận như nhau | LĐ3 |
| 4. Lãnh đạo luôn khích lệ cấp dưới trong việc bày tỏ ý kiến cá nhân | LĐ4 |
| 5. Lãnh đạo luôn tôn trọng khả năng tạo ra ý tưởng và cách thức làm việc mới của cấp dưới | LĐ5 |
| 6. Lãnh đạo lắng nghe cấp dưới | LĐ6 |
| 7. Cơ chế, chính sách được đưa ra bởi lãnh đạo nhằm thúc đẩy đổi mới sáng tạo là phù hợp | LĐ7 |
| Môi trường tổ chức | |
| 1. Tổ chức cho phép nhân viên được thử giải quyết vấn đề bằng các cách khác nhau | MT1 |
| 2. Tổ chức luôn khuyến khích sự sáng tạo | MT2 |
| 3. Tổ chức luôn khuyến khích nhân viên tạo ra sự khác biệt | MT3 |
| 4. Tổ chức luôn hướng tới việc phát triển các cách làm mới | MT4 |
| 5. Tổ chức linh hoạt và liên tục thích nghi với sự thay đổi | MT5 |
| 6. Tổ chức có cách thức làm việc phù hợp với mục tiêu đã đề ra | MT6 |
| Cơ sở vật chất | |
| 1. Thiết kế kiến trúc tại nơi làm việc của tôi thúc đẩy việc thực hiện hành vi ĐMST | CSVC1 |
| 2. Tôi tin rằng việc cung cấp cơ sở vật chất (thiết bị, công cụ, đồ đạc) phù hợp là quan trọng nhằm thúc đẩy niềm tin vào đổi mới sáng tạo | CSVC2 |
| 3. Việc được cá nhân hóa khu vực làm việc tại nơi làm việc của tôi rất cần thiết nhằm thúc đẩy niềm tin vào đổi mới sáng tạo | CSVC3 |
| 4. Yếu tố tự nhiên tại nơi làm việc của tôi rất cần thiết nhằm thúc đẩy niềm tin vào đổi mới sáng tạo | CSVC4 |
| Kỳ vọng của công chức | |
| 1. Tôi chắc chắn rằng ý tưởng của tôi sẽ được đồng nghiệp nghiêm túc thực hiện | KV1 |
| 2. Tôi chắc chắn rằng các đồng nghiệp sẽ lắng nghe ý kiến của tôi | KV2 |
| 3. Tôi cảm thấy được đồng nghiệp tôn trọng | KV3 |
| 4. Tôi biết rằng tôi sẽ được hưởng lợi từ một ý tưởng sáng tạo | KV4 |
| 5. Thực hiện ý tưởng đổi mới sáng tạo sẽ cải thiện hình ảnh của tôi trong tổ chức | KV5 |
| Hành vi đổi mới, sáng tạo của công chức | |
| 1. Tôi chú ý đến những vấn đề không thuộc công việc hằng ngày | ĐMST1 |
| 2. Tôi tự hỏi làm thế nào để cải thiện trong công việc | ĐMST2 |
| 3. Tôi tìm kiếm các phương pháp, kỹ thuật hoặc công cụ làm việc mới | ĐMST3 |
| 4. Tôi tìm ra cách tiếp cận mới để thực hiện nhiệm vụ | ĐMST4 |
| 5. Tôi khiến các thành viên quan trọng của tổ chức trở nên nhiệt tình với những ý tưởng đổi mới | ĐMST5 |
| 6. Tôi thuyết phục mọi người ủng hộ ý tưởng mới | ĐMST6 |
| 7. Tôi đưa ra các ý tưởng sáng tạo vào thực tiễn công việc một cách có hệ thống | ĐMST7 |
| 8. Tôi đóng góp vào việc thực hiện các ý tưởng mới trong tổ chức | ĐMST8 |
| 9. Tôi nỗ lực phát triển những điều mới | ĐMST9 |
2. Hành vi đổi mới sáng tạo của công chức Sở Nội vụ tỉnh Nghệ An
2.1. Tổng quan về đội ngũ công chức Sở Nội vụ tỉnh Nghệ An
Tác giả đã phát phiếu khảo sát đối với toàn bộ 61 công chức đang làm việc tại Sở Nội vụ tỉnh Nghệ An vào thời điểm tháng 4/2025. Thông tin thu thập được từ số liệu khảo sát phản ánh thực tiễn đội ngũ công chức trên các khía cạnh: trình độ, thâm niên công tác, cơ cấu về độ tuổi và giới. Cụ thể như sau:
Tính đến đầu năm 2025, Sở Nội Vụ tỉnh Nghệ An có 61 công chức. Trong đó có 60,7% công chức có trình độ đại học và 39,3% có trình độ sau đại học. Sự vượt trội của tỷ lệ công chức có trình độ từ đại học trở lên (gần 92%) không chỉ minh chứng cho sự chú trọng vào chất lượng đầu vào và quá trình bồi dưỡng chuyên môn của Sở, mà còn hàm ý về một nền tảng vững chắc cho việc tiếp thu và ứng dụng các phương pháp làm việc mới, cũng như khả năng tư duy sáng tạo trong giải quyết các thách thức nghiệp vụ. Đặc biệt, việc có một bộ phận đáng kể công chức sở hữu trình độ sau đại học (39,3%) cho thấy nguồn lực trí tuệ cao, có khả năng nghiên cứu độc lập, phân tích sâu sắc vấn đề và đóng góp vào việc xây dựng các giải pháp đổi mới sáng tạo mang tính chiến lược cho Sở.
Về cơ cấu: độ tuổi từ 25 – 39 tuổi chiếm đa số với 73,8%; dưới 25 chiếm 12,3 %. Cơ cấu tuổi của công chức Sở Nội vụ tỉnh Nghệ An có xu hướng trẻ hóa, với phần lớn công chức thuộc độ tuổi dưới 50. Có 60,7% công chức nam và 39,3 % công chức nữ. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, sự đa dạng về giới tính có thể mang lại những góc nhìn khác nhau, thúc đẩy quá trình tư duy sáng tạo và giải quyết vấn đề một cách toàn diện hơn.
2.2. Phân tích thực trạng hành vi đổi mới sáng tạo của công chức Sở Nội vụ
Dựa trên thang đo hành vi đổi mới, sáng tạo của công chức, hầu hết công chức Sở Nội vụ tỉnh Nghệ An đều đã thực hiện các hành vi đổi mới, sáng tạo dựa vào mức độ lựa chọn đều từ mức “bình thường” đến “rất thường xuyên”. Không có hành vi nào được lựa chọn ở phương án “hiếm khi” hoặc “không bao giờ”.
Bảng 2. Kết quả thống kê hành vi đổi mới sáng tạo của công chức Sở Nội vụ tỉnh Nghệ An
| Hành vi đổi mới sáng tạo của công chức | |||||
| Nội dung | Rất thường xuyên | Thường xuyên | Bình thường | Hiếm khi | Không bao giờ |
| 1. Tôi chú ý đến những vấn đề không thuộc công việc hằng ngày | 24,6 | 59,0 | 16,4 | 0 | 0 |
| 2. Tôi tự hỏi làm thế nào để cải thiện trong công việc | 49,2 | 44,3 | 6,6 | 0 | 0 |
| 3. Tôi tìm kiếm các phương pháp, kỹ thuật hoặc công cụ làm việc mới | 39,3 | 52,5 | 8,2 | 0 | 0 |
| 4. Tôi tìm ra cách tiếp cận mới để thực hiện nhiệm vụ | 24,6 | 57,4 | 18 | 0 | 0 |
| 5. Tôi khiến các thành viên quan trọng của tổ chức trở nên nhiệt tình với những ý tưởng đổi mới | 29,5 | 49,2 | 21,3 | 0 | 0 |
| 6. Tôi thuyết phục mọi người ủng hộ ý tưởng mới | 18,0 | 42,6 | 37,7 | 1,6 | 0 |
| 7. Tôi đưa ra các ý tưởng sáng tạo vào thực tiễn công việc một cách có hệ thống | 11,5 | 52,5 | 63,9 | 0 | 0 |
| 8. Tôi đóng góp vào việc thực hiện các ý tưởng mới trong tổ chức | 11,5 | 52,5 | 34,4 | 1,5 | 0 |
| 9. Tôi nỗ lực phát triển những điều mới | 24,6 | 57,4 | 18,0 | 0 | 0 |
Đa số công chức thể hiện sự chủ động và sẵn sàng trong việc nhận diện vấn đề, tìm kiếm giải pháp cải tiến và nỗ lực phát triển những điều mới trong công việc hàng ngày. Cụ thể, các hành vi như “chú ý đến những vấn đề không thuộc công việc hàng ngày” (83,6% thường xuyên và rất thường xuyên), tự hỏi về cách cải thiện công việc (93,5% thường xuyên và rất thường xuyên), tìm kiếm phương pháp làm việc mới (91,8% thường xuyên và rất thường xuyên) và tìm ra cách tiếp cận mới để thực hiện nhiệm vụ (82,0% thường xuyên và rất thường xuyên) đều nhận được tỷ lệ phản hồi tích cực rất cao. Điều này cho thấy, công chức có xu hướng chủ động trong việc phát hiện vấn đề và tìm kiếm giải pháp đổi mới trong công việc. Bên cạnh đó, sự chủ động trong việc lan tỏa ý tưởng mới (78,7% thường xuyên và rất thường xuyên) và nỗ lực phát triển những điều mới (82,0% thường xuyên và rất thường xuyên) cũng là những điểm mạnh đáng ghi nhận, cho thấy tinh thần hợp tác và kiên trì theo đuổi đổi mới của công chức.
Tuy nhiên, ở các hành vi liên quan đến việc chuyển hóa các ý tưởng vào thực tiễn công việc (ĐMST7 – đưa các ý tưởng sáng tạo vào thực tiễn công việc một cách có hệ thống) và tham gia vào quá trình thực hiện (ĐMST 9 – đóng góp vào việc thực hiện ý tưởng mới trong tổ chức), tỷ lệ “bình thường” vẫn còn đáng kể (63,9%), và tỷ lệ “rất thường xuyên” còn tương đối thấp (11,5%). Điều này cho thấy, vẫn còn có khoảng cách giữa việc nảy sinh ý tưởng và biến ý tưởng thành hành động thực tế trong quá trình thực hiện các hành vi đổi mới, sáng tạo của công chức Sở Nội vụ tỉnh Nghệ An.
Bên cạnh đó, dựa trên kết quả thống kê chéo, có thể thấy có sự khác biệt theo độ tuổi trong thực hiện hành vi đổi mới, sáng tạo của công chức Sở Nội vụ tỉnh Nghệ An. Theo đó, nhóm các công chức dưới 25 tuổi ít thực hiện các hành đổi mới, sáng tạo hơn so với các đồng nghiệp ở nhóm tuổi lớn hơn. Điều này, có thể xuất phát từ kinh nghiệm làm việc ít, ít được trao cơ hội thử nghiệm, hoặc có những kỳ vọng khác về môi trường làm việc. Nhóm công chức ở độ tuổi 25 – 49 tuổi có xu hướng thực hiện các hành vi đổi mới, sáng tạo tích cực hơn. Đây có thể là giai đoạn mà công chức có nhiều kinh nghiệm, sự tự tin và động lực để đóng góp ý tưởng mới. Nhóm công chức lớn tuổi (50 – 60 tuổi) có xu hướng đánh giá thực hiện các hành vi đổi mới, sáng tạo cao nhất. Theo đó, có thể liên quan đến kinh nghiệm dày dặn, sự ổn định trong công việc hoặc những thay đổi trong ưu tiên và quan điểm làm việc. Tuy nhiên, cũng cần lưu ý vì cỡ mẫu của nhóm tuổi này khá nhỏ có thể ảnh hưởng đến tính bao quát của các phương án trả lời.
Bảng 3. Thống kê chéo về hành vi đổi mới, sáng tạo của công chức theo độ tuổi
Nghiên cứu về hành vi đổi mới, sáng tạo của công chức tại Sở Nội vụ tỉnh Nghệ An đã thu thập và phân tích dữ liệu từ 61 cán bộ, công chức. Kết quả cho thấy hành vi đổi mới, sáng tạo đang ở mức độ trung bình đến khá trên nhiều khía cạnh. Công chức Sở thể hiện sự chủ động nhất định trong việc nhận diện vấn đề và tìm kiếm các giải pháp cải tiến trong công việc. Tuy nhiên, khâu hiện thực hóa các ý tưởng cũng như tham gia vào quá trình triển khai ý tưởng vẫn còn tồn tại những thách thức cần đến sự hỗ trợ và tạo điều kiện nhiều hơn từ phía lãnh đạo Sở. Bên cạnh đó, có sự phân hóa nhất định về mức độ thực hiện các hành vi đổi mới sáng tạo ở công chức theo các nhóm tuổi. Trong đó, nhóm công chức có xu hướng thực hiện các hành vi đổi mới, sáng tạo mạnh mẽ nhất thuộc độ tuổi 25 – 49.
3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới sáng tạo của công chức
3.1. Yếu tố lãnh đạo
Dựa trên phân tích xu hướng của các biến “Lãnh đạo” (LĐ1 – LĐ7) cho thấy, nhìn chung, công chức Sở Nội vụ tỉnh Nghệ An có đánh giá tích cực về vai trò của lãnh đạo trong việc hỗ trợ và khuyến khích hành vi đổi mới sáng tạo của công chức. Hầu hết các biến đều có giá trị trung bình gần hoặc trên mức “đồng ý”. Các biến được đánh giá tích cực, bao gồm: LĐ1, LĐ2, LĐ3, LĐ4, LĐ5, LĐ6 đều có giá trị trung bình từ 1.70 – 1.95, cho thấy, xu hướng chung là “đồng ý” hoặc “hoàn toàn đồng ý” với các phát biểu về sự tôn trọng, hỗ trợ, ghi nhận ý tưởng, khuyến khích bày tỏ ý kiến và lắng nghe từ lãnh đạo.
Biến LĐ7 (cơ chế, chính sách được đưa ra bởi lãnh đạo nhằm thúc đổi mới sáng tạo là phù hợp) có giá trị trung bình thấp nhất (1.67), mặc dù vẫn ở mức “đồng ý” nhưng cho thấy mức độ đồng thuận có phần thấp hơn so với các khía cạnh khác. Đồng thời, đây cũng là yếu tố có sự phân tán ý kiến lớn nhất, thể hiện sự khác biệt đáng kể trong cách công chức cảm nhận về sự phù hợp của các cơ chế, chính sách này. Phân phối hơi lệch phải và phẳng hơn so với phân phối chuẩn, cho thấy có nhiều ý kiến ở mức “đồng ý”, nhưng cũng có một bộ phận đánh giá thấp hơn mức này.
Bảng 4. Thống kê mô tả đánh giá ảnh hưởng của yếu tố lãnh đạo đến hành vi đổi mới, sáng tạo của công chức
3.2. Yếu tố môi trường tổ chức
Dựa trên phân tích bảng thống kê mô tả, có thể kết luận rằng, đa số công chức tham gia khảo sát đều đồng ý rằng môi trường làm việc tại Sở Nội vụ tỉnh Nghệ An thúc đẩy hành vi đổi mới, sáng tạo.Mức độ đồng ý cao nhất ở khía cạnh “cho phép thử nghiệm các cách giải quyết vấn đề khác nhau” và mức độ đồng ý thấp nhất (nhưng vẫn ở mức đồng ý) ở khía cạnh “cách thức làm việc phù hợp với mục tiêu”.
Bảng 5. Thống kê mô tả đánh giá ảnh hưởng của môi trường tổ chức đến hành vi đổi mới, sáng tạo của công chức
MT1: Tổ chức cho phép nhân viên được thử giải quyết vấn đề bằng các cách khác nhau (Mean = 1.67): mức độ “đồng ý” cao nhất, cho thấy nhân viên cảm nhận rõ rệt “sự cho phép thử nghiệm trong tổ chức”. MT2: tổ chức luôn khuyến khích nhân viên tạo ra sự khác biệt (Mean = 1.79): mức độ đồng ý cao thứ hai, cho thấy sự khuyến khích tạo ra sự khác biệt được đánh giá tích cực. MT4: tổ chức linh hoạt và liên tục thích nghi với sự thay đổi (Mean = 1.87): mức độ đồng ý cao, cho thấy sự linh hoạt và khả năng thích ứng của tổ chức được ghi nhận. MT3: tổ chức luôn hướng tới việc phát triển các cách làm mới (Mean = 1.89): mức độ đồng ý vẫn cao, cho thấy định hướng phát triển cái mới được cảm nhận. MT5: tổ chức có cách thức làm việc phù hợp với mục tiêu đã đề ra (Mean = 2.00): mức độ đồng ý ở mức “Đồng ý”. MT6: tổ chức có cách thức làm việc phù hợp với mục tiêu đã đề ra (Mean = 2.03): mức độ đồng ý thấp nhất trong số các mục (nhưng vẫn ở mức “Đồng ý”).
Như vậy, môi trường làm việc tại Sở Nội vụ tỉnh Nghệ An được đánh giá là có những yếu tố cơ bản thúc đẩy đổi mới, sáng tạo, với sự cởi mở trong thử nghiệm được ghi nhận mạnh mẽ nhất. Tuy nhiên, vẫn còn dư địa để xem xét và có thể tối ưu hóa hơn nữa sự phù hợp giữa cách thức làm việc và mục tiêu chung của tổ chức.
3.3. Yếu tố cơ sở vật chất
Dựa trên bảng thống kê mô tả cho các biến CSVC1 đến CSVC4, có thể phân tích chi tiết hơn về phân phối dữ liệu cho từng khía cạnh của yếu tố:
Nhìn chung, giá trị trung bình cho các biến cơ sở vật chất dao động từ 1.74 đến 2.41, cho thấy công chức có xu hướng đánh giá từ “bình thường” đến “đồng ý”. Tuy nhiên, CSVC1 có mức độ “đồng ý” thấp hơn đáng kể so với các biến còn lại. Bên cạnh đó, có sự phân tán lớn trong ý kiến đánh giá của công chức về cơ sở vật chất. Mức độ đồng ý thấp hơn và sự phân tán ý kiến lớn cho thấy có thể có những vấn đề hoặc điểm chưa phù hợp trong thiết kế kiến trúc nơi làm việc, gây ảnh hưởng đến niềm tin vào đổi mới, sáng tạo.
Bảng 6. Thống kê mô tả đánh giá ảnh hưởng của cơ sở vật chất đến hành vi đổi mới, sáng tạo của công chức
CSVC 3 là khía cạnh được đánh giá tích cực nhất, công chức nhận thức rõ sự cần thiết của việc cá nhân hóa không gian làm việc để thúc đẩy niềm tin vào đổi mới, sáng tạo. Công chức có xu hướng đồng ý với tầm quan trọng của yếu tố tự nhiên (CSVC4) nhưng mức độ đồng ý không cao bằng CSVC2 và CSVC3. Có thể thấy, nhận thức của công chức về việc thiết kế kiến trúc nơi làm việc thúc đẩy hành vi đổi mới, sáng tạo là yếu tố cơ sở vật chất được đánh giá thấp nhất và có sự phân tán ý kiến lớn nhất.Mặc dù “đồng ý” vẫn là phản hồi phổ biến nhất (dựa trên trung vị và mode), giá trị trung bình cao hơn, độ lệch dương và phạm vi phản hồi rộng cho thấy một bộ phận đáng kể công chức không cảm thấy thiết kế kiến trúc hiện tại hỗ trợ hoặc khuyến khích sự đổi mới. Thậm chí, có một số người thể hiện sự không đồng ý. Điều này đặt ra một vấn đề đáng lưu tâm. Thiết kế kiến trúc có thể bao gồm nhiều yếu tố như bố trí không gian làm việc, ánh sáng, màu sắc, khu vực tương tác, không gian riêng tư…
Hầu như, công chức Sở Nội vụ tỉnh Nghệ An đánh giá cao vai trò của cơ sở vật chất phù hợp (thiết bị, công cụ) và các yếu tố tự nhiên trong việc thúc đẩy hành vi đổi mới, sáng tạo. Tuy nhiên, thiết kế kiến trúc tại nơi làm việc hiện tại dường như chưa được đánh giá cao và vẫn còn có sự phân hóa ý kiến lớn. Việc cá nhân hóa khu vực làm việc cũng được xem là quan trọng ở mức độ “đồng ý”.
3.4. Yếu tố kỳ vọng của công chức
Giá trị trung bình cho tất cả các biến KV đều dưới 2.00 cho thấy, công chức có xu hướng “đồng ý” với các phát biểu về nhận thức cá nhân đối với sự sẵn sàng đổi mới. Khía cạnh KV4 (tôi biết rằng tôi sẽ được hưởng lợi từ một ý tưởng sáng tạo) có giá trị trung bình thấp nhất (1.79), đây là khía cạnh mà công chức đồng ý cao nhất. Khía cạnh KV2 (tôi chắc chắn rằng đồng nghiệp sẽ lắng nghe ý kiến của tôi) có giá trị trung bình cao nhất (1.98) trong nhóm này, cho thấy mức độ đồng ý có phần thấp hơn so với các khía cạnh khác. Giá trị trung vị và mode đều là 2 cho tất cả các biến, cho thấy “đồng ý” là phản hồi phổ biến.
Yếu tố KV1 có mức độ đồng ý khá cao nhưng độ lệch chuẩn lớn và phân phối rất phẳng cho thấy sự khác biệt lớn giữa các cá nhân về niềm tin rằng ý tưởng của họ sẽ được đồng nghiệp thực hiện nghiêm túc. Biến KV2 có mức độ đồng ý thấp nhất trong nhóm và phân phối khá phẳng cho thấy đây có thể là một điểm cần chú ý. Công chức có thể chưa hoàn toàn tin tưởng rằng ý kiến của họ sẽ luôn được đồng nghiệp lắng nghe. Đối với biến KV3 có mức độ đồng ý khá cao nhưng phân phối rất phẳng cho thấy sự khác biệt đáng kể trong cảm nhận được đồng nghiệp tôn trọng. Biến KV4 là khía cạnh được đánh giá tích cực nhất và có sự đồng thuận tương đối. Mức độ đồng ý khá cao và sự đồng thuận tương đối đối với biến KV5 cho thấy công chức nhận thức được lợi ích xã hội của việc đổi mới.
Bảng 7. Thống kê mô tả đánh giá ảnh hưởng của kỳ vọng đến hành vi đổi mới, sáng tạo của công chức
Yếu tố “Kỳ vọng của công chức” có những khía cạnh tích cực, nhưng sự phân tán ý kiến lớn ở một số khía cạnh (đặc biệt KV1 và KV3) và mức độ đồng ý thấp hơn ở KV2 cho thấy cần có những biện pháp để củng cố niềm tin và sự tự tin của công chức trong việc đề xuất và thực hiện ý tưởng đổi mới. Việc xây dựng môi trường làm việc tin cậy, tôn trọng và khuyến khích lắng nghe lẫn nhau có thể giúp cải thiện những khía cạnh này.
Các yếu tố “lãnh đạo”, “môi trường của tổ chức”, “cơ sở vật chất” (đặc biệt là khía cạnh hỗ trợ niềm tin vào đổi mới) và “kỳ vọng của công chức” đều có những tác động nhất định đến hành vi đổi mới, sáng tạo của công chức Sở Nội vụ tỉnh Nghệ An. “Lãnh đạo” được đánh giá tích cực trong việc tôn trọng sự sáng tạo, lắng nghe ý kiến và tạo cơ chế, chính sách hỗ trợ. Tuy nhiên, việc khuyến khích bày tỏ ý kiến cá nhân có thể cần được tăng cường hơn nữa. “Môi trường của tổ chức” có những yếu tố khuyến khích đổi mới, sáng tạo, đặc biệt là sự cho phép thử nghiệm và khuyến khích sáng tạo.
Tuy nhiên, sự phù hợp của cách thức làm việc với mục tiêu và sự linh hoạt có thể cần được xem xét thêm. Các khía cạnh như cung cấp cơ sở vật chất phù hợp, khả năng cá nhân hóa khu vực làm việc và yếu tố tự nhiên được đánh giá cao về tầm quan trọng đối với “kỳ vọng của công chức”. Thiết kế kiến trúc hiện tại có thể chưa được tối ưu hóa cho mục tiêu này. Công chức có niềm tin vào sự đón nhận từ đồng nghiệp, nhận thức được lợi ích cá nhân từ đổi mới, sáng tạo và tin rằng đổi mới, sáng tạo sẽ cải thiện hình ảnh cá nhân. Niềm tin vào việc ý tưởng sẽ được đồng nghiệp thực hiện nghiêm túc có sự phân tán lớn hơn.
Các yếu tố này đang tạo ra một nền tảng tương đối thuận lợi cho hành vi đổi mới, sáng tạo, vẫn còn những dư địa và điểm cần cải thiện để thúc đẩy hành vi này mạnh mẽ hơn nữa.
4. Đề xuất một số giải pháp
Từ kết quả khảo sát và nghiên cứu thực tiễn cho thấy, hành vi đổi mới sáng tạo của công chức Sở Nội vụ chịu tác động từ nhiều yếu tố. Do đó, để khuyến khích và thúc đẩy hành vi đổi mới, sáng tạo một cách hiệu quả, cần có các giải pháp toàn diện, gắn liền với đặc thù văn hóa tổ chức và điều kiện cụ thể của đơn vị.
Thứ nhất, cần tạo dựng một môi trường làm việc thực sự khuyến khích sự đổi mới. Môi trường là nơi công chức cảm thấy an toàn khi nêu lên ý tưởng, không sợ sai, không sợ bị đánh giá. Sự cởi mở và minh bạch trong giao tiếp nội bộ, cùng với các cơ chế hỗ trợ sáng kiến từ lãnh đạo, sẽ tạo ra bầu không khí thuận lợi cho đổi mới, sáng tạo và phát triển. Sở Nội vụ có thể tổ chức các buổi thảo luận chuyên đề theo tháng, khuyến khích công chức ở mọi vị trí trình bày giải pháp cải tiến thủ tục, cải thiện quy trình hay ứng dụng công nghệ vào công việc. Việc ghi nhận những cá nhân có sáng kiến, tổ chức tuyên dương kịp thời hoặc đưa những đóng góp sáng tạo thành tiêu chí trong đánh giá, quy hoạch cán bộ sẽ giúp hình thành động lực đổi mới, sáng tạo mạnh mẽ hơn.
Thứ hai, vai trò của lãnh đạo các cấp trong việc dẫn dắt đổi mới là yếu tố then chốt để truyền cảm hứng đồng thời định hướng hành vi cho cấp dưới. Lãnh đạo cần thể hiện sự ủng hộ đối với các ý tưởng mới bằng hành động cụ thể, ví dụ như hỗ trợ nguồn lực, thời gian hoặc thể hiện sự tôn trọng đối với người dám đề xuất những cách làm khác biệt. Lãnh đạo cũng cần trở thành một tấm gương trong thực hiện các hành vi đổi mới, sáng tạo ở cơ quan.
Thứ ba, cần đầu tư nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất phục vụ đổi mới, sáng tạo, không chỉ về mặt tiện nghi văn phòng mà còn tạo ra không gian làm việc truyền cảm hứng và hỗ trợ tư duy sáng tạo; cần nâng cấp và hiện đại hóa hệ thống thiết bị công nghệ thông tin – yếu tố nền tảng để triển khai các sáng kiến gắn với chuyển đổi số, cải cách hành chính, hoặc cung cấp dịch vụ công hiệu quả hơn. Đồng thời, không gian vật lý cũng cần được cải thiện theo hướng thân thiện, linh hoạt và hỗ trợ cộng tác, như: thiết kế các phòng làm việc đầy đủ ánh sáng, bố trí khoa học, có cây xanh hoặc bảng ý tưởng chung có thể kích thích năng lượng tích cực và sự sáng tạo. Ngoài ra, cần đầu tư vào nền tảng chia sẻ dữ liệu nội bộ và hệ thống lưu trữ tri thức – nơi tập hợp các sáng kiến, giải pháp hay, quy trình tối ưu do các phòng ban đề xuất. Việc xây dựng một thư viện số nội bộ hoặc “ngân hàng sáng kiến” sẽ giúp các công chức dễ dàng truy cập, học hỏi và phát triển thêm từ những ý tưởng đã có. Đây cũng là một cách để ghi nhận và lan tỏa đổi mới trong toàn đơn vị.
Thứ tư, để đổi mới, sáng tạo trở thành dòng chảy thường xuyên trong hoạt động công vụ, không thể thiếu yếu tố hợp tác và chia sẻ. Việc xây dựng mạng lưới kết nối giữa các phòng ban trong sở, giữa sở với các đơn vị hành chính khác trong tỉnh, hoặc với các cơ quan ở địa phương bạn sẽ giúp công chức không bị bó hẹp trong lối tư duy cũ. Sự giao thoa về kinh nghiệm, sự đa dạng về góc nhìn là điều kiện lý tưởng để hình thành các ý tưởng mới có giá trị thực tiễn cao.
5. Kết luận
Thúc đẩy hành vi đổi mới, sáng tạo của công chức tại Sở Nội vụ tỉnh Nghệ An là nhiệm vụ quan trọng, đòi hỏi sự quyết tâm của lãnh đạo và sự tham gia tích cực của mỗi công chức. Khi công chức được khuyến khích sáng tạo, được hỗ trợ trong thực thi và được ghi nhận xứng đáng, đổi mới, sáng tạo sẽ không còn là khẩu hiệu mà trở thành động lực nội tại thúc đẩy sự phát triển bền vững của nền hành chính công vụ địa phương.
Chú thích:
1. West, M.A. & Farr, J.L. (1990). Innovation and creativity at work: Psychological and organizational strategies. Chichester, UK: Wiley, 13.
2. Spreitzei, G.M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38 (5), 1.442 – 1.465.
3. Rongrong He and Shuaifeng Li (2020). What Affects the Innovative Behavior of Civil Servants? Survey Evidence from China. Springer Nature Switzerland AG 2020. https://doi.org/10.1007/978-3-030-21255-1_47;
4. Scott, S.G. & Bruce, R.A (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace. The Academy of Management Journal, 37 (3), 607.
5. Trần Thị Thu Hải (2024). Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên trong doanh nghiệp xây dựng ở Việt Nam. Luận án tiến sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.
Tài liệu tham khảo:
1. Cẩm nang đổi mới sáng tạo trong khu vực công. https://www.undp.org/sites/g/files/zskgke326/files/2025-01/psi_250107_spreads.pdf;
2. Yêu cầu về năng lực cán bộ, công chức thúc đẩy đổi mới sáng tạo và cải cách hành chính hiện nay. https://www.quanlynhanuoc.vn/2023/08/24/yeu-cau-ve-nang-luc-can-bo-cong-chuc-thuc-day-doi-moi-sang-tao-va-cai-cach-hanh-chinh-hien-nay.
