Huỳnh Thái Ngọc
Sở Tài nguyên và Môi trường TP. Hồ Chí Minh
(Quanlynhanuoc.vn) – Nghiên cứu về lãnh đạo và quản lý hiệu suất tổ chức đã phát triển theo thời gian và đi theo các lý thuyết tổ chức và lãnh đạo khác nhau. Trong lĩnh vực nghiên cứu về lãnh đạo, vẫn còn nhiều tranh luận về vai trò của người lãnh đạo và sức ảnh hưởng của họ đối với tổ chức. Trong lĩnh vực quản lý hiệu suất cũng cần phải tìm ra các phương pháp đánh giá hiệu suất phù hợp và xác định được một hệ thống quản lý hiệu suất tổ chức toàn diện. Vì vậy, nghiên cứu về lãnh đạo, quản lý hiệu suất tổ chức trở nên hiệu quả hơn và cần tiếp tục tìm hiểu các lý thuyết mới, phát triển các phương pháp nghiên cứu và tìm ra các ứng dụng thực tiễn để giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực này. Nói cách khác, mối liên hệ giữa hành vi lãnh đạo và hiệu suất tổ chức trong bối cảnh mới phải có những thay đổi như thế nào để đạt được trạng thái lý tưởng nhất là mục tiêu của nghiên cứu.
Từ khóa: Nghiên cứu về lãnh đạo, quản lý hiệu suất tổ chức, phương pháp đánh giá.
1. Đặt vấn đề
Trong hai thập kỷ qua, quản lý hiệu suất tổ chức đã trở thành một trào lưu với nhiều khung giá quản lý hiệu suất khác nhau được phát triển để cung cấp cho mọi người một hiểu biết về ý nghĩa của hiệu suất tổ chức (Neely, 2002). Quản lý hiệu suất là nòng cốt của việc duy trì sự sống và phát triển của tổ chức (Inegbedion và cộng sự, 2020). Nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo của các tổ chức và doanh nghiệp có thể được phân chia chủ yếu thành hai phần là “con người” và “công việc”.
Đối với việc lãnh đạo “người”, trong thời đại đổi mới, sự tồn tại và phát triển bền vững của một tổ chức cần được đảm bảo thông qua sự đổi mới và yếu tố quan trọng nhất của đổi mới chính là “con người”. Vì vậy, vai trò quan trọng của một nhà lãnh đạo xuất sắc là cách mà người ấy có thể chiêu mộ và sử dụng các nhà nghiên cứu và những nhà tri thức để hướng dẫn, khuyến khích và hỗ trợ họ trong việc tận dụng kiến thức và năng lực của họ hiệu quả.
Đối với việc lãnh đạo “công việc”, nhiệm vụ chính của nhà lãnh đạo là đề xuất một hệ thống quản lý hiệu suất, áp dụng các phương pháp quản lý hiệu quả, đưa ra giá trị đổi mới và đạt được mục tiêu hiệu suất cao cho tổ chức. Lãnh đạo và hiệu suất là hai vấn đề liên quan chặt chẽ đến quản lý hoạt động của tổ chức và các yếu tố tác động liên quan đến vấn đề này cũng đã xảy ra trong các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp, các tổ chức chính phủ hoặc các tổ chức phi lợi nhuận.
Nghiên cứu sự kết hợp giữa hành vi lãnh đạo của các nhà lãnh đạo cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp đến quản lý hiệu suất tổ chức để phân tích sâu hơn về mối quan hệ về mặt lý thuyết và ý nghĩa quản lý thực tế. Cortellazzo và cộng sự (2019) cho rằng, trong thời đại thay đổi nhanh chóng, tầm quan trọng của lãnh đạo là không thể phủ nhận. Trong mười năm gần đây, với sự xuất hiện của làng toàn cầu (global village), sự phát triển của công nghệ và mạng thông tin cùng với tác động của cấu trúc dân số và đa dạng văn hóa, làm cho môi trường bên ngoài của tổ chức thay đổi đột ngột, khiến cho việc quản lý kinh doanh trở nên rất không chắc chắn và không thể dự đoán được. Trong tình hình này, không có doanh nghiệp hoặc tổ chức nào có thể dựa vào kinh nghiệm quá khứ, thực hiện theo kế hoạch một cách có trật tự và kiểm soát được như trước đây. Hiện nay, với nhiều biến động khó lường, những ý tưởng và hành động hiệu quả trước đây không chắc chắn sẽ có tác dụng tương tự trong tương lai. Do đó, nghiên cứu để biết các cơ quan, tổ chức và doanh nghiệp cần những nhà lãnh đạo như thế nào hoặc thực hiện những hành động lãnh đạo như thế nào cho phù hợp với tình hình thực tế.
Ở một phương diện khác, nghiên cứu quản lý hiệu suất tổ chức theo thời gian trong quá khứ, quản lý và đo lường hiệu suất doanh nghiệp đã được coi là một lĩnh vực nghiên cứu quan trọng. Các nguồn lực lớn đã được đầu tư để nghiên cứu đo lường hiệu suất sử dụng các phương pháp quản lý khác nhau, chẳng hạn như giá trị cổ đông (Rappaport, 1986), chi phí dựa trên hoạt động (Kaplan và Cooper, 1997), thẻ điểm cân bằng (BSC; Kaplan và Norton, 1992; 1996), cấu trúc hiệu suất (Lynch và Cross, 1990), mô hình đa phương thức (Brown, 1996), thẻ điểm kinh doanh (Kanji và Sa, 2002), kim tự tháp hiệu suất (Neely et al., 2002) và các mô hình liên quan khác đã cung cấp góc nhìn toàn cảnh về các lý thuyết liên quan đến hiệu suất tổ chức. Đặc biệt, thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi trong thập kỷ qua, nhưng quan điểm cân bằng sẽ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố môi trường, yếu tố cấu trúc và tương tác của các biến số về hiệu suất. Do đó, cách tích hợp thẻ điểm cân bằng với các công cụ quản lý hoặc đánh giá hiệu suất khác để hình thành một chuỗi giá trị cho việc quản lý hiệu suất tổ chức là rất quan trọng.
2. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, dựa trên thang đo từ các nghiên cứu có liên quan trước và các lý thuyết có liên quan, tác giả dùng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với nhà quản lý, những nhà lãnh đạo, là những người có kinh nghiệm, am hiểu về lĩnh vực nghiên cứu để đánh giá, hiệu chỉnh và bổ sung các yếu tố trong mô hình nghiên cứu.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện ở giai đoạn tiếp theo sau khi đã hoàn thành nghiên cứu định tính. Nghiên cứu định lượng tiến hành bằng kỹ thuật khảo sát, thăm dò các nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh bằng bảng câu hỏi khảo sát chi tiết.
Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS/AMOS với các nội dung: thống kê mô tả dữ liệu thu thập được; kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA). Phân tích nhân tố khẳng định CFA để khẳng định lại những yếu tố đã khám phá trong mô hình nghiên cứu; kiểm định giả thuyết nghiên cứu bằng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính. Phân tích mô hình cấu trúc SEM để đánh giá và đo lường biến điều tiết và kiểm tra mối liên hệ cấu trúc của các biến trong mô hình.
3. Cơ sở lý luận nghiên cứu
Lãnh đạo được xác định là một quan hệ ảnh hưởng đặc biệt giữa hai hoặc nhiều người, như đã được mô tả bởi Hollander và Julian (1969) và Jacobs (1970), bao gồm khả năng tổ chức hoạt động của người lãnh đạo như đã được nêu bởi Morphet và các cộng sự (1982), Yukl (1989) và Jacobs cùng Jaques (1990). Lãnh đạo nhằm tạo ra một môi trường lý tưởng, theo Hanlon (1968), thuyết phục người khác, như Jago (1982) đã chỉ ra và đạt được các mục tiêu cụ thể, được nhấn mạnh bởi Tannenbaum, Weshler và Massarik (1961), cũng như Mintzberg (1985). Lãnh đạo chú trọng vào yếu tố “con người”, bao gồm cả người lãnh đạo và người được lãnh đạo. Người lãnh đạo ảnh hưởng đến người theo bằng cách tổ chức các hoạt động và hành vi lãnh đạo, bao gồm việc thiết lập mục tiêu nhóm, xây dựng sự đoàn kết, cải thiện chất lượng tương tác giữa các thành viên và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, theo Carwright và Zander (1968). Trong quá trình này, người lãnh đạo cần phải rõ ràng trong việc truyền đạt mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức, thể hiện sự tin tưởng và tôn trọng đối với những người theo, cung cấp sự quan tâm và hướng dẫn cho họ, nâng cao trí tuệ của họ, biến đổi lợi ích cá nhân thành lợi ích chung và theo đuổi tầm nhìn lý tưởng của tổ chức, như Stone và Patterson (2023) đã nêu.
Ở Việt Nam, nghiên cứu về lãnh đạo cũng như hành vi lãnh đạo vẫn chưa nhiều. Có một số nghiên cứu điển hình, như: nghiên cứu của Ha & Nguyen (2014), trong đó, tác giả cho rằng, là quá trình và khả năng của một cá nhân hoặc một nhóm người dẫn dắt, tạo động lực và hướng dẫn những người khác đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Nghiên cứu này làm nổi bật lên các các khía cạnh: (1) Quá trình lãnh đạo: nghiên cứu tìm hiểu về các quá trình, hoạt động và hành vi của lãnh đạo trong tổ chức kinh doanh. Điều này có thể bao gồm việc tìm hiểu về việc xây dựng mối quan hệ, giao tiếp, tạo động lực và hướng dẫn nhân viên trong tổ chức. (2) Khả năng lãnh đạo: nghiên cứu xem xét các yếu tố và khả năng cá nhân mà người lãnh đạo cần phải có để thực hiện công việc lãnh đạo một cách hiệu quả. Điều này có thể bao gồm khả năng giao tiếp, đưa ra quyết định, quản lý mâu thuẫn và khả năng định hướng. (3) Tác động lãnh đạo đến hiệu quả công việc: nghiên cứu tìm hiểu về tác động của lãnh đạo đến hiệu quả công việc trong tổ chức kinh doanh. Điều này liên quan đến việc đo lường hiệu suất, tăng cường động lực làm việc và cải thiện sự hài lòng và cam kết của nhân viên.
Dựa trên các nhà lý thuyết lãnh đạo trong tài liệu, các nhà lãnh đạo cần phải có các điều kiện như quản lý mục tiêu, khả năng giao tiếp, kỹ năng khích lệ, đánh giá hiệu quả, khả năng ra quyết định, kỹ năng chuyên môn, ủy quyền, khả năng ứng phó khẩn cấp, quan tâm đến nhân viên và quản lý thời gian; cần phải có khả năng làm gương, tạo ra tầm nhìn, thử thách và đổi mới các phương pháp cũ, thúc đẩy người khác hành động và truyền cảm hứng (Wheatley, 2023). Trong tổ chức, người lãnh đạo cần đóng vai trò của người đổi mới, sáng tạo và cải tổ. Trong quá trình lãnh đạo, cần tìm ra vấn đề chiến lược, đánh giá không khí tổ chức, tìm kiếm khả năng đổi mới của tổ chức, thay đổi văn hóa và giá trị của tổ chức và xây dựng lại một tổ chức mới hoàn toàn (Cortellazzo và cộng sự, 2019); trong quá trình quản lý và điều hành tổng thể của tổ chức, người lãnh đạo cần phải xác định hướng đi (tầm nhìn, khách hàng, tương lai), thể hiện phong cách cá nhân (sở thích, chính trực, tin tưởng, khả năng phân tích) truyền cảm hứng cho nhân viên (có được sự hỗ trợ, ủy quyền) và thúc đẩy sự phát triển của tổ chức (xây dựng đội nhóm, tạo ra sự thay đổi) (Ulrich và cộng sự, 1999). Trách nhiệm của người lãnh đạo là xây dựng một hệ thống quản lý hiệu suất hoàn chỉnh, áp dụng các phương pháp quản lý hiệu quả và dẫn dắt tổ chức để tạo ra hiệu suất tốt nhất.
Đặc điểm chung của người lãnh đạo thành công là có khả năng truyền cảm hứng, ảnh hưởng và thúc đẩy người khác để thực hiện các thay đổi và đạt được mục tiêu nhất định (Pierce và Newstrom, 2002). Inegbedion và cộng sự (2020) mô tả lãnh đạo như là một quá trình, một mối quan hệ ảnh hưởng, một sự giao tiếp giữa người lãnh đạo và người theo, một vai trò được phân biệt rõ ràng, một mối quan hệ qua lại (Pierce, 2000). Quá trình lãnh đạo là một sự trao đổi phức tạp và không ngừng hoạt động. Quá trình trao đổi này bao gồm bốn yếu tố: người lãnh đạo, người theo, nội dung và sản phẩm kết quả. Đây cũng như là nội hàm của khái niệm lãnh đạo.
Bảng 1: Nội hàm của lãnh đạo
| Yếu tố | Nội hàm | Cơ sở lý luận |
| Tổ chức | Công ty, cơ quan (tổ chức), đội, đơn vị. | |
| Môi trường (tình huống) | Tùy thuộc vào ngành, tính chất, cấu trúc, sứ mệnh, thời gian và các yếu tố khác của tổ chức mà thực hiện các hành động khác nhau. | Lý thuyết tình huống |
| Quan hệ lãnh đạo | Khả năng của một nhà lãnh đạo để ảnh hưởng đến những người theo. | Lý thuyết hấp dẫn |
| Đặc trưng người lãnh đạo | Đặc điểm thể chất, nền tảng xã hội, IQ, tính cách, nhiệm vụ và các đặc điểm liên quan khác và đặc điểm xã hội; tự tin, nhiệt tình, duyên dáng, chính trực, tốt bụng, khiêm tốn, ý chí mạnh mẽ, dũng cảm và không sợ hãi. | Lý thuyết đặc trưng và lý thuyết hấp dẫn |
| Hành vi người lãnh đạo | Định hướng nhân viên và công việc; cấu trúc và phong cách lãnh đạo; phương pháp tiếp cận lãnh đạo; trao quyền, thu hút và chỉ dạy các hành vi theo sự trưởng thành của cấp dưới. | Lý thuyết hành vi |
| Năng lực người lãnh đạo | Quản lý theo mục tiêu; kỹ năng giao tiếp; kỹ năng tạo động lực; đánh giá hiệu suất; kỹ năng ra quyết định. Điểm mạnh; kỹ năng chuyên môn; khả năng thích ứng; đồng cảm với nhân viên; quản lý thời gian,… | Lý thuyết thực tiễn |
| Nhiệm vụ người lãnh đạo | Làm gương mẫu; thiết lập tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược của tổ chức; thách thức những cách thức cũ; thúc đẩy nhân viên hành động; xây dựng nguồn nhân lực chiến lược và truyền cảm hứng cho tinh thần nhân viên; tạo ra một môi trường tổ chức để học tập. | Lý thuyết thực tiễn |
| Mục đích lãnh đạo | Nâng cao năng suất và nâng cao hiệu quả công việc; tác động đến thái độ và tư tưởng của nhân viên, để nhân viên đóng góp vào nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức; cải cách và đổi mới để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức; đổi mới văn hóa tổ chức. | Lý thuyết thực tiễn |
Nghiên cứu về tiến trình phát triển của lý thuyết lãnh đạo, tập trung vào nghiên cứu về đặc tính của người lãnh đạo cho đến khi có sự ra đời của lý thuyết lãnh đạo mới, mỗi lý thuyết đưa ra quan điểm khác nhau về lãnh đạo dựa trên các trường phái, quan điểm và phương pháp nghiên cứu khác nhau.
Hiệu quả của lãnh đạo có thể phân biệt được từ những hành vi cụ thể và có thể quan sát được. Chỉ cần người lãnh đạo có phong cách hành vi tốt, họ sẽ đạt được hiệu quả lãnh đạo tốt. Về phương pháp nghiên cứu, phong cách hành vi của người lãnh đạo là nguyên nhân, trong khi hiệu quả lãnh đạo là kết quả, tuy nhiên, họ bỏ qua sự ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo trong các tình huống khác nhau và không suy nghĩ về sự tương tác giữa người được lãnh đạo và người lãnh đạo. Ngoài ra, trong lĩnh vực quản lý, nội dung lãnh đạo không chỉ là phong cách hành vi hoặc quan tâm đến nhân viên và sản xuất mà còn bao gồm cách người lãnh đạo đưa ra tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược của tổ chức, đổi mới và cải tiến quy trình hoạt động, khuyến khích nhân viên và thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả.
4. Mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và quản lý hiệu suất
Theo nghiên cứu của Viện Quản lý Chất lượng châu Âu (European Foundation for Quality Management; EFQM; 2003) lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong tổ chức và trong quá trình quản lý của tổ chức, chia thành hai phần: một là làm thế nào để thúc đẩy hiệu suất của tổ chức và hai là phải đạt được hiệu suất của tổ chức. Phần thúc đẩy hiệu suất của tổ chức bao gồm các yếu tố chính như nhân viên, chính sách và chiến lược, tài nguyên, hợp tác và quy trình; các yếu tố chính để đạt được hiệu suất của tổ chức bao gồm hiệu suất của nhân viên, hiệu suất của khách hàng, hiệu suất xã hội và hiệu suất chủ chốt của tổ chức và sự tương tác giữa các yếu tố thúc đẩy (enablers) và kết quả (results) có mối liên hệ tương tác với nhau.
Lãnh đạo tập trung vào con người, bao gồm nhà lãnh đạo và người theo đuổi và nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến người theo đuổi thông qua các hoạt động hoặc hành vi của tổ chức, bao gồm thiết lập mục tiêu cho nhóm, xây dựng sức mạnh đoàn kết nhóm, cải thiện chất lượng tương tác của thành viên và sử dụng tài nguyên. (Carwright và Zander, 1968). Trong quá trình hoạt động lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải tạo ra sự tự tin và tôn trọng cho người theo đuổi, truyền đạt rõ ràng các mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức, thể hiện sự quan tâm và chỉ đạo cho người theo đuổi, nâng cao trí tuệ của họ, chuyển đổi lợi ích cá nhân của họ, theo đuổi tầm nhìn lý tưởng của tổ chức (Bass, 1985).
Hiệu quả cốt lõi của tổ chức, theo nghiên cứu của Curtright, Stolp-Smith và Edell (2000) về hiệu suất tổ chức của các nhà lãnh đạo cho thấy, các yếu tố quan trọng trong việc đo lường hiệu suất tổ chức bao gồm: sự hài lòng của khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, hiệu quả cải tiến liên tục, phản hồi của công chúng và đánh giá xã hội và hiệu suất tài chính (Bushick, 1996).
Đánh giá tổng quan cho thấy, các yếu tố thành công quan trọng để đạt được hiệu suất tổ chức và thành tựu hiệu quả của tổ chức có mối tương quan và ảnh hưởng lẫn nhau. Các chỉ số hiệu quả chính được sử dụng cũng có tính liên quan nhau. Qua phân tích mô hình EFQM cho thấy, cách thức thúc đẩy hiệu suất tổ chức và đạt được hiệu suất tổ chức là một chuỗi hoạt động quản lý hiệu suất tổ chức. Bằng cách xác định các yếu tố như tầm nhìn chung, thách thức thói quen cũ và khích lệ tinh thần nhân viên là các cách nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất tổ chức.
(1) Việc xác định một tầm nhìn chung rõ ràng giúp nhà lãnh đạo tạo ra một hướng đi chung và tập trung nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ chức. Việc chia sẻ tầm nhìn này với nhân viên tạo ra sự hướng dẫn và định hình mục tiêu chung cho toàn bộ tổ chức, khích lệ sự hợp tác và tạo nên một tinh thần đồng đội mạnh mẽ.
(2) Nhà lãnh đạo có thể khuyến khích nhân viên nghĩ đột phá, đề xuất các ý tưởng mới và không ngừng tìm kiếm cách cải tiến và phát triển tổ chức. Bằng cách khơi dậy sự sáng tạo và khám phá, nhà lãnh đạo có thể thúc đẩy sự tiến bộ và nâng cao hiệu suất tổ chức.
(3) Nhà lãnh đạo có thể tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự phát triển cá nhân, tôn trọng và công nhận thành tựu của nhân viên. Qua việc khích lệ tinh thần, nhà lãnh đạo có thể tạo ra một môi trường làm việc động lực, nâng cao động lực và sự cam kết của nhân viên đối với mục tiêu tổ chức.
5. Kết luận
Bằng cách sử dụng kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm, các nhà quản lý có thể tạo điều kiện tốt hơn để hành vi lãnh đạo có tác động tích cực đến hiệu suất tổ chức. Ngoài ra, sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo cũng là yếu tố quan trọng để tăng cường tác động tích cực của hành vi lãnh đạo đối với hiệu suất tổ chức. Với việc tạo ra một môi trường tin cậy và tương tác tích cực, sự tin tưởng giữa nhà lãnh đạo và nhân viên sẽ khuyến khích nhân viên đạt được hiệu suất cao hơn. Từ đó cho thấy, vai trò quan trọng của việc xây dựng và duy trì một môi trường tin cậy và tạo niềm tin trong tổ chức là rất quan trọng.
Nghiên cứu này đã mở rộng hiểu biết về lĩnh vực quản lý và lãnh đạo bằng cách đi sâu nghiên cứu vai trò của hành vi lãnh đạo và các yếu tố liên quan đến quản lý hiệu suất tổ chức. Nghiên cứu cung cấp góc nhìn vấn đề ở một khía cạnh khác với các nhân tố liên quan mà ít được khám phá trong các nghiên cứu trước đây về hiệu suất tổ chức. Tính lý luận và thực tiễn của nghiên cứu sẽ góp phần vào sự phát triển và mở rộng lý thuyết và thực tiễn quản lý và lãnh đạo, cung cấp tri thức quan trọng cho cộng đồng nghiên cứu và những người tham gia trong lĩnh vực này.
Tài liệu tham khảo:
1. Adnum, D (1993). Establishing the Way Forward for Quality. Management Accounting, 71 (6):40.
2. AlShehhi, H., Alshurideh, M., Kurdi, B. A., & Salloum, S. A. (2020, September). The impact of ethical leadership on employees performance: A systematic review. In International conference on advanced intelligent systems and informatics (pp. 417-426). Cham: Springer International Publishing.
3. Asch, D. (1992). Strategic Control-a Problem Looking for a Solution. Long Range planning, 25(2):105-110.
4. Ashworth, G.(1999). Delivering Shareholder Value through Integrated Performance Management. London: Financia Times-Prentice-Hall.
5. Bagga, S. K., Gera, S., & Haque, S. N. (2023). The mediating role of organizational culture: Transformational leadership and change management in virtual teams. Asia Pacific Management Review, 28(2), 120-131.
6. Barney, J.B. and Hansen, M.H. (1994). Trustworthiness as A Source of Competitive Advantage. Strategic Management Journal, 15:175-190.
7. Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.
8. Beccerra, M. and Gupta, A.K. (1999). Trust within Organization Integrating the Trust Literature with Agency Theory and Transaction Costs Economics. Public Administration Quarterly, 23 (2): 177-203.
9. Behn, Robert (2003). Why Measure Performance? Different Purposes Require Different Measures. Public Administration Review, 63 (5): 586-604.
10. Belsito, C. A., & Reutzel, C. R. (2020). SME employee performance appraisal formalization and trust in leadership change. International Journal of Organizational Analysis, 28(2), 434-456.
11. Bennis,W (1989). Why Leaders Can’t Lead. San Francisco: J ossey-Bass.
12. Benveniste, G (1987). Professionalizing the organization.San Fransico: Jossey-Bass.
13. Berman, E.M (2006). Productivity in Public and Nonprofit Organizations, CA Sage.
14. Blake, R.R. and Mouton, J.S. (1964). The Managerial Grid. Houston Gulf.Blau, P.M., 1974, Exchange and powering social life. New York： Wiley .
15. Bohn, J. G. (2002). The relationship of perceived leadership behaviors to organizational efficacy. Journal of Leadership & Organizational Studies, 9(2), 65-79.
