Trách nhiệm xã hội và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tư nhân ở thành phố Hà Nội

Trung tá Hoàng Thanh Long
Học viện Chính trị, Bộ Quốc phòng
Trung tá Lê Văn Hải
Trường Đại học Ngô Quyền, Bộ Quốc phòng

(Quanlynhanuoc.vn) – Bài viết phân tích tác động của trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR) đối với năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp tư nhân tại Hà Nội. Dữ liệu được thu thập từ khảo sát 10 doanh nghiệp và xử lý bằng mô hình PLS-SEM. Kết quả cho thấy, CSR giúp nâng cao hình ảnh, uy tín và khả năng đổi mới, đồng thời, thông qua việc cải thiện chất lượng sản phẩm và hiệu quả hoạt động, góp phần nâng cao kết quả kinh doanh. Tác động này có sự khác biệt giữa các doanh nghiệp tùy theo lĩnh vực hoạt động, quy mô và mức độ áp dụng công nghệ số. Qua đó khẳng định, CSR là một yếu tố chiến lược quan trọng, giúp doanh nghiệp tư nhân tại Hà Nội tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trong kỷ nguyên mới.

Từ khóa: CSR; năng lực cạnh tranh; doanh nghiệp tư nhân; Hà Nội.

1. Đặt vấn đề

Trên thế giới, nhiều công trình nghiên cứu đã chứng minh CSR có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, thông qua việc cải thiện hình ảnh thương hiệu, thúc đẩy đổi mới, tăng năng suất và nâng cao sự trung thành của khách hàng (Choi và cộng sự, 2023)¹. CSR, nếu được tích hợp vào chiến lược kinh doanh, có thể trở thành một nguồn lực chiến lược, giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị kép – cho cả tổ chức và xã hội. Những lý thuyết, như: lý thuyết các bên liên quan (Stakeholder Theory) hay lý thuyết dựa trên nguồn lực (RBV) đều nhấn mạnh vai trò của CSR như một lợi thế cạnh tranh bền vững (Dương Ngọc Anh, 2025)².

Tại Việt Nam, CSR đã được quan tâm nhiều hơn trong những năm gần đây, nhất là ở các doanh nghiệp lớn gắn với yêu cầu phát triển bền vững và hội nhập quốc tế. Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu còn thiên về mô tả hoặc phân tích trường hợp điển hình, trong khi thiếu các bằng chứng định lượng rõ ràng về tác động của CSR đến năng lực cạnh tranh. Đặc biệt, khối doanh nghiệp tư nhân tại Hà Nội (đa phần là doanh nghiệp vừa và nhỏ) vẫn chưa được nghiên cứu đầy đủ dưới góc độ này. Điều này tạo nên khoảng trống cần được nghiên cứu để vừa góp phần phát triển lý luận, vừa mang lại giá trị thực tiễn cho quản trị doanh nghiệp.

2. Cơ sở lý thuyết 

(1) Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR): đề cập đến nghĩa vụ của doanh nghiệp trong việc đóng góp cho xã hội bên cạnh mục tiêu lợi nhuận. Khái niệm CSR đã phát triển qua nhiều thập kỷ với nhiều định nghĩa khác nhau. Carroll (1979), một trong những học giả định nghĩa sớm nhất và toàn diện nhất về CSR, ông cho rằng, CSR bao gồm bốn loại trách nhiệm mà xã hội kỳ vọng ở chủ doanh nghiệp đó là: kinh tế, pháp lý, đạo đức và công tác từ thiện. Đến năm 2011, Liên minh châu Âu (EU) định nghĩa CSR là “quá trình mà các công ty tích hợp các vấn đề xã hội, môi trường vào chiến lược hoạt động kinh doanh của họ, trong sự tương tác chặt chẽ với các bên liên quan, vượt trên những yêu cầu của pháp luật trên cơ sở tự nguyện (European Commission, 2011)³. Theo Tổ chức Phát triển Công nghiệp Liên hiệp quốc (UNIDO, 2022)⁴, CSR được hiểu là cách doanh nghiệp tìm sự cân bằng giữa ba yếu tố: kinh tế, môi trường và xã hội (còn gọi là “phương pháp tiếp cận ba đáy”); đồng thời, đáp ứng mong đợi của cổ đông và các bên liên quan. CSR là hoạt động mang tính tự nguyện, thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp trong việc góp phần nâng cao phúc lợi xã hội tại nơi mà doanh nghiệp đang hoạt động.

Có thể nhận thấy, điểm chung của các khái niệm CSR là đòi hỏi doanh nghiệp phải cân bằng lợi ích kinh tế với lợi ích xã hội, đáp ứng kỳ vọng của các bên liên quan cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Ban đầu CSR được xem là hoạt động tự nguyện của doanh nghiệp, tuy nhiên, trong bối cảnh hiện nay, CSR dần trở thành một yêu cầu “mềm” – một chuẩn mực của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh mang tính toàn cầu.

(2) Vai trò của CSR: ngày nay, CSR được nhìn nhận như một chiến lược đầu tư mang lại nhiều lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp. Thay vì chỉ là những chi phí bỏ ra, CSR nếu được tiến hành hiệu quả sẽ tạo ra giá trị kinh tế – xã hội bền vững, trở thành nền tảng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong dài hạn. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, việc kết hợp CSR với mục tiêu kinh doanh giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh tế một cách hiệu quả hơn (Phan Thị Thu Hiền, 2023)⁵. Cụ thể, thực hiện tốt CSR giúp doanh nghiệp “tăng thêm giá trị” nhờ củng cố mối quan hệ với các bên liên quan. Có chiến lược CSR có thể góp phần tạo sự khác biệt hóa cho thương hiệu, nâng cao uy tín trên thị trường và giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Nói cách khác, hiện nay CSR đã chuyển từ “làm việc thiện” thành một công cụ chiến lược trong quản trị doanh nghiệp hiện đại.

(3) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng và lợi thế của doanh nghiệp trong việc duy trì, mở rộng thị phần và đạt hiệu quả vượt trội so với đối thủ (Porter, M. E. 2008)⁶, thông qua việc thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng và khai thác tối ưu các nguồn lực hiện có. Nói cách khác, đó là thực lực và lợi thế mà doanh nghiệp có thể huy động để duy trì và cải thiện vị trí của mình một cách lâu dài nhằm thu được lợi ích ngày càng cao. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển trên thị trường, ngay cả dưới áp lực cạnh tranh gay gắt.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được tạo nên từ sự tổng hòa của nhiều yếu tố, cả hữu hình lẫn vô hình, bao gồm: chất lượng sản phẩm, công nghệ sản xuất, hiệu suất hoạt động, thương hiệu, uy tín và mạng lưới đối tác, khách hàng. Những yếu tố này có mối quan hệ tương hỗ và cùng quyết định sức cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông thường có bốn thành phần chủ yếu, bao gồm: (1) Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp. (2) Năng lực đổi mới sáng tạo. (3) Hiệu quả hoạt động quản trị. (4) Hiệu quả tài chính. Đây là những khía cạnh then chốt thể hiện khả năng cạnh tranh cả về tài sản vô hình (thương hiệu, đổi mới) lẫn thành quả hữu hình (hiệu suất, lợi nhuận) của doanh nghiệp.

(4) Mối quan hệ giữa CSR và năng lực cạnh tranh: trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR) ngày càng được xem là một công cụ chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh. Theo lý thuyết các bên liên quan, doanh nghiệp không thể tồn tại và phát triển bền vững nếu chỉ chú trọng lợi ích cổ đông, mà cần dung hòa lợi ích của khách hàng, nhân viên, đối tác và cộng đồng. Việc thực thi CSR giúp củng cố lòng tin, nâng cao uy tín và tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh (Freeman, R. & Mcvea, John. 2001)⁷.

Từ góc nhìn lý thuyết nguồn lực (Resource-Based View – RBV), CSR có thể tạo ra nguồn lực vô hình quý giá như thương hiệu, danh tiếng, văn hóa doanh nghiệp và năng lực đổi mới. Đây là những yếu tố khó sao chép, trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững. CSR cũng thúc đẩy hiệu quả vận hành thông qua cải thiện quan hệ lao động, tăng cường gắn kết nhân viên, giảm thiểu xung đột với cộng đồng và cơ quan quản lý (Barney. J. và cộng sự, 2001)⁸.

Ngoài ra, theo lý thuyết “tạo lập giá trị chung” (Creating Shared Value – CSV) của Porter & Kramer (2011)⁹, CSR không chỉ là hoạt động thiện nguyện mà còn là chiến lược gắn trách nhiệm xã hội với giá trị kinh doanh. Doanh nghiệp thực hiện CSR hiệu quả sẽ vừa tạo lợi ích cho cộng đồng, vừa nâng cao hiệu quả tài chính và năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Nhiều nghiên cứu cả trong nước và quốc tế còn cho thấy, CSR có tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên nhiều phương diện. Cụ thể: Hình ảnh và thương hiệu được củng cố, giúp thu hút khách hàng và nhà đầu tư; khả năng đổi mới được thúc đẩy khi doanh nghiệp ưu tiên các giải pháp bền vững và công nghệ sạch; hiệu quả quản trị được nâng cao nhờ tính minh bạch, tinh thần trách nhiệm và sự tuân thủ pháp luật; kết quả kinh doanh trong dài hạn được cải thiện thông qua việc xây dựng niềm tin và sự trung thành từ khách hàng cũng như nhân viên. Nói cách khác, mức độ thực hiện CSR càng cao thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tư nhân càng được củng cố và phát triển.

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Tiến hành tổng quan tài liệu, phỏng vấn một số nhà quản lý và chuyên gia trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, khảo sát 10 doanh nghiệp tư nhân tại Hà Nội nhằm xác định rõ các khía cạnh của CSR và những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng mô hình PLS – SEM (Partial Least Squares – Structural Equation Modeling) để phân tích và kiểm định tác động của CSR đến các thành tố năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 

3. Kết quả nghiên cứu

Qua phỏng vấn một số nhà quản lý và chuyên gia tại các doanh nghiệp tư nhân ở Hà Nội cho thấy, CSR được triển khai còn chưa đồng đều. Một số doanh nghiệp quan tâm nhiều đến phúc lợi người lao động, như: cải thiện điều kiện làm việc, hỗ trợ thu nhập và đào tạo kỹ năng, coi đây là cách giữ chân nhân viên trong bối cảnh cạnh tranh về nhân lực. Tuy nhiên, các hoạt động CSR hướng đến cộng đồng và môi trường thường chỉ mang tính hình thức hoặc theo phong trào, ít được đầu tư lâu dài. Nhiều nhà quản lý cũng thừa nhận, CSR chưa thực sự được tích hợp vào chiến lược phát triển, chủ yếu xuất phát từ nhu cầu trước mắt như xây dựng hình ảnh hoặc đáp ứng yêu cầu của đối tác. Điều này phản ánh một thực tế là CSR ở các doanh nghiệp tư nhân tại Hà Nội vẫn thiên về nội bộ, chưa khai thác hết vai trò chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững.

Kết quả phân tích dữ liệu từ 10 doanh nghiệp tư nhân tại Hà Nội bằng mô hình PLS-SEM cũng cho thấy, CSR có ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh. Cụ thể, CSR tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh với hệ số β = 0,48 (p < 0,05), khẳng định giả thuyết nghiên cứu ban đầu. Mức độ giải thích của mô hình cũng khá tốt, khi R² = 0,52, nghĩa là CSR chiếm một phần đáng kể trong sự khác biệt về năng lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.

Phân tích sâu hơn cho thấy có sự khác nhau giữa các khía cạnh của CSR. Trong đó, CSR đối với người lao động có tác động mạnh nhất (β = 0,42; p < 0,01), chứng tỏ việc chăm lo cho nhân viên đóng vai trò quan trọng trong tăng cường sự gắn kết và hiệu quả làm việc. CSR hướng đến khách hàng và cộng đồng có tác động vừa phải (β = 0,29; p < 0,05), chủ yếu thông qua việc nâng cao uy tín thương hiệu. Trong khi đó, CSR về môi trường có ảnh hưởng yếu (β = 0,15; p > 0,1), phản ánh thực tế các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Hà Nội vẫn coi trọng lợi ích ngắn hạn và chi phí vận hành hơn là đầu tư dài hạn cho môi trường.

Những phát hiện này vừa phù hợp với xu hướng nghiên cứu quốc tế, vừa chỉ ra nét đặc thù của doanh nghiệp tư nhân tại Hà Nội: CSR thường chưa có chiến lược toàn diện, còn phân tán và thiên về những vấn đề nội bộ. Điều này cho thấy, CSR vẫn còn nhiều tiềm năng để trở thành đòn bẩy chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh.

Về phương pháp, nghiên cứu cũng chứng minh PLS-SEM phù hợp với mẫu nhỏ (n = 10), cho phép phân tích mối quan hệ phức tạp mà vẫn bảo đảm độ tin cậy. Về thực tiễn, kết quả gợi ý rằng các doanh nghiệp cần coi CSR như một phần của chiến lược phát triển dài hạn; đồng thời, cần sự hỗ trợ và định hướng từ Nhà nước, hiệp hội để chuẩn hóa và lan tỏa các thực hành CSR trong khu vực tư nhân.

Bảng 1. Kết quả phân tích mối quan hệ giữa CSR và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tư nhân tại Hà Nội

Nội dung	Kết quả/Thông số	Diễn giải
Mối quan hệ tổng thể	β = 0,48 (p < 0,05)	CSR có tác động trực tiếp, tích cực đến năng lực cạnh tranh; giả thuyết nghiên cứu được khẳng định
Giá trị giải thích	R² = 0,52	CSR giải thích được 52% sự biến thiên của năng lực cạnh tranh – mức khá
CSR với người lao động	β = 0,42 (p < 0,01)	Ảnh hưởng mạnh nhất; chính sách nhân sự là yếu tố then chốt trong nâng cao gắn kết và hiệu quả vận hành
CSR với khách hàng và cộng đồng	β = 0,29 (p < 0,05)	Ảnh hưởng gián tiếp thông qua uy tín thương hiệu, mở rộng quan hệ và thị trường
CSR với môi trường	β = 0,15 (p > 0,1)	Ảnh hưởng yếu, phản ánh việc doanh nghiệp ưu tiên chi phí ngắn hạn hơn lợi ích môi trường dài hạn
Phương pháp luận	PLS-SEM, mẫu nhỏ (n=10)	Phù hợp để kiểm định quan hệ phức tạp, vẫn đảm bảo độ tin cậy

4. Hàm ý quản trị

Thứ nhất, doanh nghiệp cần coi CSR là một chiến lược phát triển dài hạn thay vì những hoạt động mang tính hình thức. Trong đó, việc chăm lo cho người lao động phải được đặt ở vị trí trung tâm, thông qua việc bảo đảm quyền lợi, xây dựng môi trường làm việc an toàn, chính sách đãi ngộ tốt, công bằng. Đây chính là nền tảng trực tiếp tạo ra sự gắn kết nội bộ và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Thứ hai, doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa đến khách hàng và cộng đồng. CSR trong lĩnh vực này nên được thể hiện qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, minh bạch thông tin cũng như tham gia các hoạt động xã hội phù hợp với ngành nghề, lĩnh vực hoạt động. Những hành động này giúp củng cố uy tín thương hiệu, mở rộng mạng lưới quan hệ và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.

Thứ ba, đối với trách nhiệm về môi trường, dù chưa phải là ưu tiên của nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa, song đây là yêu cầu tất yếu trong bối cảnh hội nhập quốc tế và yêu cầu của phát triển bền vững. Các doanh nghiệp cần chủ động áp dụng các giải pháp tiết kiệm năng lượng, xử lý chất thải, hướng tới sản xuất xanh – sạch, coi đây là một khoản đầu tư chiến lược chứ không phải chi phí phát sinh.

Thứ tư, để triển khai CSR một cách hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược tổng thể và dài hạn, gắn CSR với mục tiêu phát triển cốt lõi của mình. Thay vì thực hiện rời rạc hoặc theo phong trào, cần có kế hoạch hành động rõ ràng, phân bổ nguồn lực hợp lý và có đánh giá thường xuyên.

Thứ năm, các doanh nghiệp tư nhân tại Hà Nội nên tăng cường phối hợp với chính quyền địa phương, hiệp hội doanh nghiệp và các tổ chức xã hội nhằm tận dụng sự hỗ trợ; đồng thời, chuẩn hóa và lan tỏa các thực hành CSR hiệu quả. Đây sẽ là cơ sở quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh, khẳng định vị thế trong bối cảnh đất nước đang hội nhập ngày càng sâu rộng.

5. Kết luận

Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR) không chỉ mang ý nghĩa đạo đức, mà còn là một đòn bẩy chiến lược giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tư nhân tại Hà Nội. Kết quả khảo sát và phân tích bằng mô hình PLS-SEM cho thấy, CSR có tác động tích cực và đáng kể đến năng lực cạnh tranh, trong đó nổi bật nhất là các hoạt động gắn với người lao động, tiếp đến là khách hàng – cộng đồng, còn môi trường thể hiện ảnh hưởng ở mức thấp hơn. Tuy nhiên, phần lớn doanh nghiệp tư nhân ở Hà Nội mới tiếp cận CSR theo cách rời rạc, thiếu định hướng mang tính chiến lược. Vì vậy, bên cạnh việc thay đổi tư duy trong quản trị nội bộ, doanh nghiệp cũng cần sự hỗ trợ, định hướng từ Nhà nước và các hiệp hội để chuẩn hóa và lan tỏa thực hành CSR. Do đó, CSR hoàn toàn có thể trở thành công cụ chiến lược, giúp doanh nghiệp khẳng định vị thế, nâng cao hiệu quả hoạt động và đóng góp tích cực vào sự phát triển bền vững.

Chú thích:

1. Carroll, Archie (1991). The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders. Business Horizons. 34. 39-48. DOI: 10.1016/0007-6813(91)90005-G

2. Choi, Seung & Lee, Woo & Choi, Nak (2023). Corporate social responsibility and firm value during the COVID-19 pandemic. Management Decision. 61. DOI: 10.1108/MD-06-2022-0810

3. Dương Ngọc Anh (2025). Nâng cao CSR cho các doanh nghiệp ở Việt Nam – nghiên cứu trường hợp doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Hà Nội. Luận án tiến sỹ, Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh.

4. European Commission (2011). A renewed EU strategy 2011-14 for Corporate Social Responsibility. https://www.europarl.europa.eu/

5. United Nation Industrial Development Organization – UNIDO (2022). What is CSR? https://www.unido.org/our-focus/advancing-economic-competitiveness/competitive-trade-capacities-and-corporate-responsibility/corporate-social-responsibility-market-integration/what-csr

6. Nâng cao trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp nhằm thúc đẩy phát triển bền vững. https://www.tapchicongsan.org.vn/web/guest/kinh-te/-/2018/827496/nang-cao-trach-nhiem-xa-hoi-cua-doanh-nghiep-nham-thuc-day-phat-trien-ben-vung.aspx

7. Porter, M. E. (2008). On Competition. Updated and Expanded Ed. Boston: Harvard Business School Publishing. https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=34977

8. Freeman, R. & Mcvea, John (2001). A Stakeholder Approach to Strategic Management. SSRN Electronic Journal. DOI:10.2139/ssrn.263511

9. Barney, Jay & Wright, Mike & Ketchen, David (2001). The Resource -Based View of the Firm.Journal of Management. 27. DOI: 10.1177/014920630102700601

10. Porter, Michael & Kramer, Mark (2011). The Big Idea: Creating Shared Value. How to Reinvent Capitalism and Unleash a Wave of Innovation and Growth. Harvard Business Review. 89(1-2). 62 – 77.