TS. Lê Hồng Việt
ThS. Bùi Thị Thư
Học viện Phụ nữ Việt Nam
(Quanlynhanuoc.vn) – Bài viết phân tích quá trình thích nghi chiến lược của các cá nhân có năng lực trong bối cảnh tổ chức chuyển đổi từ trạng thái quyền lực phân tán (dựa trên trung thành và năng lực kết hợp) sang cơ chế quản lý tập trung thông qua sáp nhập và tái cấu trúc tinh gọn, với trọng tâm vào quản trị dữ liệu (Data Governance). Bằng việc sử dụng lý thuyết trò chơi, nghiên cứu nhấn mạnh giai đoạn đầu tương ứng với trò chơi lặp lại cân bằng, nơi chiến lược tối ưu là hợp tác ngầm, gửi tín hiệu tích cực và xây dựng liên minh hỗ trợ để thúc đẩy sự chuyển tiếp mượt mà. Khi quyền lực hội tụ qua tầng dữ liệu, trò chơi chuyển sang dạng Stackelberg; chiến lược thích hợp trở thành hợp tác chủ động, tối ưu hóa dữ liệu – quy trình, triển khai thí điểm và củng cố liên minh kỹ thuật để nâng cao hiệu quả tổng thể. Kết quả đề xuất một lộ trình khả thi nhằm nâng cao hiệu quả tái cấu trúc, tăng cường ảnh hưởng tích cực và thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.
Từ khóa: Lý thuyết trò chơi; tái cấu trúc; Stackelberg; liên minh; hiệu quả tổ chức.
1. Đặt vấn đề
Tái cấu trúc tổ chức thường được thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả vận hành, tinh gọn bộ máy và thúc đẩy sự đổi mới. Trong thực tiễn, các chương trình hợp nhất và chuẩn hóa dữ liệu không chỉ giúp tập trung quyền lực một cách hợp lý mà còn cải thiện luồng thông tin, dẫn đến quyết định nhanh chóng và hiệu quả hơn. Qua việc phân tích hai giai đoạn dựa trên lý thuyết trò chơi để nhằm hỗ trợ các cá nhân và tổ chức đạt được kết quả tối ưu trong quá trình chuyển đổi.
Ở giai đoạn đầu, quyền lực được phân bổ dựa trên sự kết hợp giữa trung thành và năng lực, tạo nên một cân bằng Nash cân đối, nơi hợp tác mang lại lợi ích chung cho tổ chức1, 2. Ở giai đoạn sau, tái cấu trúc tinh gọn và Data Governance hợp nhất thông tin, chuyển trò chơi sang cấu trúc Stackelberg, nơi lãnh đạo trung tâm định hướng chuẩn mực, giúp các đơn vị theo sau tập trung vào hiệu quả thực chất3, 4. Trong nghiên cứu, nhóm tác giả đề xuất chiến lược thích nghi: hợp tác chủ động, tối ưu hóa dữ liệu- quy trình, mở rộng qua dự án thí điểm và củng cố liên minh kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu quả tổng thể và thúc đẩy sự phát triển tổ chức.
2. Nền tảng lý thuyết và bối cảnh tái cấu trúc tổ chức
Lý thuyết trò chơi là một công cụ mạnh mẽ, cung cấp các phương pháp toán học và phân tích để mô hình hóa hành vi chiến lược trong các môi trường tương tác, nơi các bên tham gia (players) tìm cách tối ưu hóa lợi ích (payoff) của mình trong bối cảnh bị ràng buộc bởi các yếu tố như thông tin, nguồn lực và cấu trúc quyền lực5. Trong tổ chức, tái cấu trúc tinh gọn không chỉ đơn thuần là một quá trình cải tổ cơ cấu mà còn là một cơ hội để nâng cao hiệu quả vận hành, giảm thiểu lãng phí và thúc đẩy sự đổi mới. Các hoạt động tái cấu trúc thường bao gồm sáp nhập các đơn vị, chuẩn hóa quy trình và triển khai quản trị dữ liệu (Data Governance), tất cả đều nhằm mục tiêu tăng tốc độ ra quyết định và cải thiện hiệu suất tổng thể.
2.1. Vai trò của lý thuyết trò chơi trong tái cấu trúc
Lý thuyết trò chơi cung cấp một khung phân tích để hiểu cách các cá nhân và nhóm trong tổ chức tương tác với nhau khi đối mặt với các thay đổi cơ cấu. Trong bối cảnh tái cấu trúc, các bên tham gia – từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên tuyến dưới – đều có mục tiêu riêng, nhưng họ phải hoạt động trong một hệ thống ràng buộc bởi các quy tắc, chính sách và mục tiêu chung của tổ chức. Lý thuyết trò chơi cho phép mô hình hóa các tình huống như các “trò chơi”, trong đó mỗi quyết định của một bên sẽ ảnh hưởng đến kết quả của các bên khác. Ví dụ, một cá nhân có năng lực có thể chọn hợp tác với lãnh đạo để thúc đẩy một sáng kiến mới, hoặc chọn cách hoạt động độc lập để bảo vệ lợi ích cá nhân. Tùy thuộc vào cấu trúc của trò chơi (ví dụ: trò chơi lặp lại hoặc trò chơi Stackelberg), chiến lược tối ưu sẽ thay đổi để đảm bảo lợi ích lâu dài cho cả cá nhân và tổ chức)6.
Trong bối cảnh tái cấu trúc, lý thuyết trò chơi giúp xác định các chiến lược thích nghi hiệu quả, biến những thách thức tiềm tàng thành cơ hội để nâng cao giá trị tổ chức. Chẳng hạn, khi một tổ chức tiến hành sáp nhập các bộ phận, các cá nhân có năng lực có thể sử dụng các chiến lược như“signaling” (gửi tín hiệu) hoặc xây dựng liên minh để gia tăng ảnh hưởng mà không gây xung đột với lãnh đạo. Những chiến lược này không chỉ giúp cá nhân duy trì vị thế mà còn đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức, chẳng hạn như cải thiện hiệu suất hoặc giảm chi phí vận hành.
2.2. Quản trị dữ liệu (Data Governance) như một nền tảng chiến lược
Data Governance là một khung quản lý dữ liệu được thiết kế để bảo đảm tính nhất quán, bảo mật và khả dụng của dữ liệu, từ đó biến dữ liệu thành một tài sản chiến lược của tổ chức7. Bằng cách thiết lập các quy tắc rõ ràng về cách dữ liệu được thu thập, xử lý và sử dụng, Data Governance tạo điều kiện để mọi cá nhân trong tổ chức đóng góp vào việc tạo ra giá trị chung. Ví dụ, trong các tổ chức lớn như ngân hàng hoặc doanh nghiệp công nghệ, việc triển khai Data Governance đã mang lại những kết quả đáng kể. Theo các nghiên cứu từ COSO, Data Governance có thể giảm tỷ lệ lỗi dữ liệu từ 30 -50%, đồng thời cải thiện hiệu quả ra quyết định nhờ vào việc cung cấp thông tin chính xác và kịp thời8. Trong một ngân hàng, việc chuẩn hóa dữ liệu khách hàng thông qua Data Governance không chỉ giúp giảm thời gian xử lý giao dịch mà còn cải thiện trải nghiệm khách hàng, từ đó tăng doanh thu và củng cố uy tín tổ chức. Tương tự, trong các doanh nghiệp công nghệ, Data Governance hỗ trợ việc phân tích dữ liệu lớn (big data), giúp dự đoán xu hướng thị trường và tối ưu hóa chiến lược kinh doanh.
2.3. Ứng dụng lý thuyết trò chơi vào Data Governance
Lý thuyết trò chơi đặc biệt hữu ích trong việc phân tích cách Data Governance định hình các tương tác chiến lược trong tổ chức. Trong một trò chơi lặp lại, nơi các cá nhân và nhóm tương tác nhiều lần, Data Governance có thể được xem như một cơ chế khuyến khích hợp tác. Chẳng hạn, khi các bộ phận chia sẻ dữ liệu thông qua một nền tảng chung, họ có thể đạt được lợi ích lớn hơn so với việc giữ dữ liệu riêng lẻ. Ngược lại, trong một trò chơi Stackelberg, nơi lãnh đạo trung tâm ấn định các chuẩn mực dữ liệu, các đơn vị tuyến dưới có thể tối ưu hóa hành vi của mình bằng cách tuân thủ và đồng thời sáng tạo trong khuôn khổ đó, từ đó nâng cao hiệu quả tổng thể9. Ví dụ thực tế: trong một công ty sản xuất, việc triển khai Data Governance cho phép nhóm kỹ thuật chia sẻ dữ liệu về hiệu suất máy móc với lãnh đạo, dẫn đến các quyết định tối ưu hóa quy trình sản xuất. Điều này không chỉ giảm chi phí bảo trì mà còn tăng năng suất lên đến 20% trong một số trường hợp, theo các nghiên cứu thực nghiệm10. Những kết quả này minh họa cách Data Governance, khi được hỗ trợ bởi các chiến lược trò chơi phù hợp, có thể biến thách thức tái cấu trúc thành cơ hội để cải thiện hiệu quả tổ chức.
Trong giai đoạn đầu, môi trường quyền lực phân tán tạo ra một trò chơi lặp lại cân bằng, nơi hợp tác ngầm và gửi tín hiệu tích cực là chìa khóa để xây dựng liên minh và nâng cao giá trị tổ chức. Trong giai đoạn thứ hai, khi Data Governance được triển khai, trò chơi chuyển sang cấu trúc Stackelberg, nơi các chiến lược như tuân thủ chủ động và tối ưu hóa quy trình dữ liệu trở nên quan trọng. Bằng cách áp dụng các nguyên tắc lý thuyết trò chơi, có thể xác định các chiến lược tối ưu để không chỉ thích nghi mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức trong bối cảnh tái cấu trúc.
3. Triển khai giai đoạn 1: môi trường quyền lực phân tán và trò chơi lặp lại
Cấu trúc hình thành một trò chơi lặp lại đối xứng, trong đó các nhóm lãnh đạo tập trung vào việc tối đa hóa sự ổn định của tổ chức, trong khi các cá nhân hoặc nhóm có năng lực hướng đến việc nâng cao uy tín chuyên môn và đóng góp giá trị lâu dài. Khung lý thuyết trò chơi cung cấp một lăng kính hữu ích để phân tích cách các bên tương tác và tối ưu hóa lợi ích (payoff) của mình trong bối cảnh quyền lực phân tán, đồng thời chuẩn bị nền tảng cho các giai đoạn tái cấu trúc tiếp theo.
3.1. Cân bằng Nash và hợp tác trong trò chơi lặp lại
Trong môi trường quyền lực phân tán, các bên tham gia (bao gồm lãnh đạo và các nhóm có năng lực) đều có mục tiêu riêng nhưng bị ràng buộc bởi lợi ích chung của tổ chức. Theo lý thuyết trò chơi, trạng thái cân bằng Nash xảy ra khi không bên nào có động cơ đơn phương thay đổi chiến lược của mình, miễn là các bên khác duy trì chiến lược hiện tại11. Trong bối cảnh này, hợp tác trở thành chiến lược tối ưu vì nó mang lại lợi ích cao hơn so với các hành vi cạnh tranh hoặc đối đầu trực diện, vốn có thể gây ra gián đoạn và làm suy yếu sự ổn định của tổ chức12.
Chiến lược “hợp tác ngầm” với kiên nhẫn chiến lược là cách tiếp cận hiệu quả nhất trong giai đoạn này. Trong đó, các cá nhân hoặc nhóm có năng lực chủ động đóng góp vào mục tiêu tổ chức mà không công khai thách thức cấu trúc quyền lực hiện tại. Điều này được thực hiện thông qua hai cơ chế chính: gửi tín hiệu tích cực và xây dựng liên minh hỗ trợ. Tín hiệu tích cực cho phép các cá nhân thể hiện năng lực của mình một cách khéo léo, chẳng hạn như chia sẻ thông tin hoặc đề xuất các cải tiến nhỏ, nhằm chứng minh giá trị mà không gây ra phản ứng tiêu cực từ lãnh đạo13. Đồng thời, việc xây dựng liên minh hỗ trợ giúp tạo ra một mạng lưới các cá nhân hoặc nhóm có chung mục tiêu, từ đó tăng cường khả năng đóng góp vào giá trị tổ chức mà không làm gián đoạn hệ thống hiện tại14.
3.2. Vai trò của liên minh năng lực
Liên minh năng lực đóng vai trò trung tâm trong việc thúc đẩy payoff chung của tổ chức. Khi các cá nhân hoặc nhóm có năng lực chứng minh khả năng tạo ra giá trị (chẳng hạn như cải thiện quy trình, giảm chi phí hoặc nâng cao hiệu suất), họ tạo ra động lực để nhóm lãnh đạo tích hợp năng lực này vào chiến lược tổng thể15. Điều này dẫn đến một sự dịch chuyển trong trạng thái cân bằng, từ một cấu trúc quyền lực phân tán và đôi khi kém hiệu quả sang một hệ thống hợp tác hơn, nơi năng lực chuyên môn được công nhận và tận dụng. Ví dụ thực tế, trong một công ty sản xuất, một nhóm kỹ thuật có thể sử dụng chiến lược signaling bằng cách chia sẻ dữ liệu sơ bộ về cải tiến quy trình sản xuất, chẳng hạn như tối ưu hóa chuỗi cung ứng hoặc giảm thời gian ngừng máy. Dữ liệu này không chỉ chứng minh giá trị của nhóm mà còn mở ra cơ hội hợp tác với lãnh đạo để triển khai một dự án thử nghiệm. Kết quả là, dự án này có thể dẫn đến việc tăng năng suất tổng thể lên 10 – 15%, đồng thời xây dựng lòng tin giữa các bên16. Cách tiếp cận này không chỉ giảm thiểu rủi ro xung đột mà còn tạo nền tảng cho sự hợp tác lâu dài, chuẩn bị cho tổ chức bước vào giai đoạn tái cấu trúc tinh gọn tiếp theo.
3.3. Ý nghĩa lý thuyết và thực tiễn
Trong bối cảnh tổ chức, các cá nhân có năng lực nên tập trung vào việc xây dựng uy tín và ảnh hưởng thông qua các đóng góp tích cực thay vì cố gắng thay đổi cấu trúc quyền lực một cách trực tiếp. Liên minh năng lực, khi được hình thành một cách chiến lược, không chỉ tăng cường giá trị của các cá nhân mà còn thúc đẩy sự ổn định và hiệu quả của tổ chức. Hơn nữa, chiến lược này cũng phù hợp với khái niệm “kiên nhẫn chiến lược” được đề cập trong lý thuyết hợp tác của Axelrod, nơi các bên tham gia ưu tiên các lợi ích dài hạn thay vì lợi ích ngắn hạn17. Bằng cách duy trì hợp tác và gửi tín hiệu tích cực, các cá nhân có thể dần dần định hình lại các chuẩn mực vận hành, từ đó tạo ra một môi trường thuận lợi hơn cho các sáng kiến đổi mới trong tương lai.
3.4. Chuẩn bị cho giai đoạn tiếp theo
Giai đoạn quyền lực phân tán là bước khởi đầu quan trọng, nơi các chiến lược hợp tác ngầm và liên minh năng lực đặt nền móng cho sự chuyển đổi sang một mô hình tập trung hơn, chẳng hạn như mô hình Stackelberg trong giai đoạn tái cấu trúc tinh gọn. Việc xây dựng lòng tin và chứng minh giá trị trong giai đoạn này không chỉ giúp các cá nhân củng cố vị thế của mình mà còn tạo điều kiện để tổ chức sẵn sàng đón nhận các thay đổi lớn hơn, chẳng hạn như việc triển khai Data Governance hoặc sáp nhập các đơn vị.
Như vậy, trong giai đoạn quyền lực phân tán, chiến lược tối ưu là hợp tác ngầm, kết hợp với signaling tích cực và xây dựng liên minh năng lực. Những chiến lược này không chỉ nâng cao giá trị tổ chức mà còn chuẩn bị nền tảng cho các giai đoạn tái cấu trúc tiếp theo, bảo đảm rằng các cá nhân và tổ chức có thể thích nghi và phát triển trong bối cảnh thay đổi.
4. Giai đoạn 2: Tái cấu trúc tinh gọn và tối ưu hóa quyền lực qua Data Governance
Trong giai đoạn tái cấu trúc tinh gọn, khi tổ chức thực hiện các hoạt động sáp nhập và hợp nhất, quản trị dữ liệu (Data Governance) nổi lên như một trụ cột cốt lõi, đóng vai trò định hình lại cách thức vận hành và ra quyết định trong tổ chức. Data Governance không chỉ mang lại sự chuẩn hóa quy trình, hợp nhất dữ liệu và tăng cường tính minh bạch trong ra quyết định, mà còn thiết lập một tầng quản lý tập trung hiệu quả, nơi quyền truy cập, xử lý và diễn giải dữ liệu được tối ưu hóa tại trung tâm18 ,19. Cơ chế này thúc đẩy sự đồng bộ trên toàn tổ chức, giảm thiểu lãng phí và nâng cao hiệu quả vận hành, từ đó, tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững trong bối cảnh thay đổi cơ cấu.
4.1. Chuyển đổi sang mô hình trò chơi Stackelberg
Sự chuyển đổi sang giai đoạn tái cấu trúc tinh gọn đánh dấu một sự thay đổi quan trọng trong cấu trúc trò chơi tổ chức, từ trò chơi lặp lại cân bằng sang mô hình Stackelberg. Trong mô hình Stackelberg, lãnh đạo trung tâm đóng vai trò là người dẫn đầu (leader), chịu trách nhiệm ấn định các chuẩn mực dữ liệu, chỉ số hiệu suất (KPI) và nhịp báo cáo, trong khi các đơn vị tuyến dưới đóng vai trò là người theo sau (followers), tập trung vào việc tuân thủ và tối ưu hóa hiệu quả vận hành trong khuôn khổ đã được thiết lập. Sự thay đổi này không chỉ giúp đơn giản hóa các luồng thông tin mà còn tạo ra một môi trường nơi các quyết định được đưa ra nhanh chóng và dựa trên dữ liệu đáng tin cậy.
Mối quan hệ Principal-Agent, vốn thường gặp rủi ro về sự bất cân xứng thông tin được cải thiện đáng kể trong bối cảnh này. Thay vì chỉ tập trung vào việc tuân thủ hình thức, các tác nhân tuyến dưới được khuyến khích gắn payoff của mình với sự sáng tạo thực chất và hiệu quả vận hành20, 21. Data Governance đóng vai trò như một công cụ kiểm soát tích cực, không chỉ giúp giảm thiểu lãng phí mà còn tăng cường khả năng thương lượng giữa các bên, từ đó thúc đẩy sự hợp tác và đổi mới trong tổ chức. Ví dụ, trong một tổ chức tài chính, việc áp dụng Data Governance để chuẩn hóa dữ liệu giao dịch đã giúp giảm tỷ lệ sai sót trong báo cáo tài chính xuống 25%, đồng thời rút ngắn thời gian xử lý báo cáo từ 5 ngày xuống còn 1 ngày22 . Những cải tiến này không chỉ nâng cao hiệu quả vận hành mà còn tạo điều kiện để lãnh đạo đưa ra các quyết định chiến lược dựa trên thông tin chính xác hơn.
4.2. Chiến lược thích nghi: hợp tác chủ động và tối ưu hóa điểm nút dữ liệu
Để tận dụng tối đa tiềm năng của Data Governance trong bối cảnh Stackelberg, chiến lược thích nghi hiệu quả nhất là hợp tác chủ động. Chiến lược này yêu cầu các cá nhân và nhóm tuân thủ các chuẩn mực do trung tâm đặt ra, đồng thời chủ động tối ưu hóa các điểm nút kỹ thuật trong chuỗi dữ liệu, chẳng hạn như định nghĩa trường dữ liệu, kiểm soát chất lượng và luồng phê duyệt báo cáo.
Việc tối ưu hóa các điểm nút dữ liệu bao gồm nhiều khía cạnh cụ thể: (1) Định nghĩa trường dữ liệu rõ ràng và nhất quán giúp bảo đảm mọi thông tin được thu thập và xử lý theo cách thống nhất trên toàn tổ chức; (2) Các quy tắc kiểm soát chất lượng, chẳng hạn, như: kiểm tra tính toàn vẹn dữ liệu hoặc phát hiện sai sót tự động, giúp giảm thiểu rủi ro và tăng độ tin cậy của thông tin; (3) Việc thiết lập luồng phê duyệt báo cáo có tổ chức và minh bạch giúp cải thiện khả năng truy vết và trách nhiệm giải trình. Những yếu tố này khi được kết hợp, tạo ra một hệ thống dữ liệu hiệu quả, nơi các cá nhân có năng lực có thể đóng vai trò trung gian quan trọng, từ đó gia tăng giá trị đóng góp của mình.
4.3. Triển khai dự án thí điểm để chứng minh giá trị
Một phần quan trọng của chiến lược thích nghi là triển khai các dự án thí điểm quy mô nhỏ, được thiết kế để phù hợp với các mục tiêu chiến lược của trung tâm. Các dự án này không chỉ là cơ hội để chứng minh giá trị thực tiễn của các sáng kiến mà còn giúp giảm thiểu rủi ro gián đoạn; đồng thời, tạo điều kiện để tích hợp các thực hành hiệu quả vào quy trình tổ chức. Chẳng hạn, trong một tổ chức y tế, việc triển khai một dashboard dữ liệu thông qua Data Governance đã giúp giảm thời gian báo cáo xuống 40%, từ đó, cho phép nhân viên tập trung nhiều hơn vào việc chăm sóc bệnh nhân. Kết quả này không chỉ cải thiện hiệu quả vận hành mà còn nâng cao trải nghiệm khách hàng, minh họa cách tái cấu trúc có thể mang lại giá trị thực chất khi được kết hợp với các chiến lược thích nghi phù hợp. Hoặc trong một công ty sản xuất, một dự án thí điểm triển khai hệ thống giám sát dữ liệu thời gian thực đã giúp giảm chi phí bảo trì máy móc 20% và tăng năng suất sản xuất 15% 23. Bằng cách gắn kết các dự án này với các ưu tiên của lãnh đạo, như giảm chi phí hoặc cải thiện hiệu suất, các cá nhân có thể tích lũy vốn hợp tác dài hạn, từ đó, củng cố vị thế của mình trong tổ chức.
5. Chiến lược thích nghi để nâng cao hiệu quả
Quá trình tái cấu trúc tổ chức, khi được định hướng bởi các chiến lược thích nghi phù hợp, có thể mang lại hiệu quả vượt trội trong việc tối ưu hóa vận hành và thúc đẩy sự phát triển bền vững. Dựa trên lý thuyết trò chơi, khung chiến lược được xây dựng trên bốn trụ cột chính sau:
5.1. Định khung tích cực cho các sáng kiến kỹ thuật
Trụ cột đầu tiên tập trung vào việc định khung các sáng kiến kỹ thuật theo cách tích cực, sao cho chúng được nhìn nhận như các công cụ hỗ trợ mục tiêu chung của tổ chức, thay vì chỉ đơn thuần là những thay đổi mang tính cải cách. Trong bối cảnh tái cấu trúc, các đề xuất kỹ thuật thường dễ bị hiểu lầm là thách thức đối với cấu trúc quyền lực hiện tại, dẫn đến sự kháng cự từ các bên liên quan, đặc biệt là lãnh đạo trung tâm24. Để tránh điều này, các cá nhân hoặc nhóm có năng lực cần trình bày các sáng kiến của mình như những giải pháp nhằm giảm rủi ro, nâng cao hiệu quả chỉ tiêu và hỗ trợ các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Ví dụ, trong một tổ chức tài chính, khi triển khai một hệ thống quản lý dữ liệu mới, nhóm kỹ thuật có thể định khung sáng kiến này như một cơ chế để cải thiện khả năng truy vết giao dịch và giảm thiểu rủi ro gian lận, thay vì nhấn mạnh vào việc thay đổi quy trình hiện tại. Bằng cách sử dụng ngôn ngữ phù hợp với ưu tiên của lãnh đạo – chẳng hạn như tăng cường tính minh bạch” hoặc “hỗ trợ báo cáo nhanh chóng” – sáng kiến sẽ dễ dàng nhận được sự đồng thuận và ủng hộ25. Theo lý thuyết trò chơi, chiến lược này tương ứng với việc gửi tín hiệu tích cực (signaling) trong một trò chơi lặp lại, nơi các cá nhân có năng lực tối ưu hóa lợi ích bằng cách giảm thiểu tín hiệu đe dọa đối với trung tâm quyền lực26.
Thực tiễn cho thấy, việc định khung tích cực không chỉ giúp vượt qua kháng cự ban đầu mà còn tạo điều kiện để các sáng kiến được tích hợp vào chiến lược tổng thể của tổ chức. Chẳng hạn, trong một công ty sản xuất, một nhóm kỹ thuật đã đề xuất một hệ thống giám sát dữ liệu thời gian thực để tối ưu hóa chuỗi cung ứng. Bằng cách nhấn mạnh rằng hệ thống này sẽ giúp giảm chi phí vận hành và cải thiện thời gian giao hàng, nhóm đã nhận được sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo, dẫn đến việc triển khai thành công và tăng năng suất lên 15%27. Cách tiếp cận này minh họa, bằng cách định khung sáng kiến theo hướng hỗ trợ mục tiêu tổ chức, các cá nhân có thể gia tăng ảnh hưởng của mình mà không gây ra xung đột không cần thiết. Hơn nữa, trong bối cảnh Stackelberg, nơi lãnh đạo trung tâm đóng vai trò người dẫn đầu (leader) và các đơn vị tuyến dưới là người theo sau (follower), việc định khung tích cực giúp các cá nhân trở thành đối tác chiến lược của lãnh đạo, thay vì bị xem là đối thủ cạnh tranh. Điều này không chỉ tối ưu hóa lợi ích cá nhân mà còn đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức, chẳng hạn, như: cải thiện hiệu quả vận hành hoặc nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
5.2. Tối ưu hóa dữ liệu và quy trình
Trụ cột thứ hai tập trung vào việc tối ưu hóa dữ liệu và quy trình thông qua việc thiết lập các công cụ và cơ chế quản lý hiệu quả, như: kho dữ liệu nội bộ, nhật ký phê duyệt có dấu thời gian, bảng phân vai RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) và các dashboard quản trị. Những công cụ này không chỉ tăng cường tính minh bạch và hiệu quả của quy trình mà còn giúp các cá nhân hoặc nhóm có năng lực củng cố vị thế của mình như một nút trung gian quan trọng trong chuỗi dữ liệu.
Để tận dụng tối đa tiềm năng của Data Governance, các cá nhân cần kiểm soát các điểm nút kỹ thuật trong chuỗi dữ liệu, chẳng hạn, như: định nghĩa trường dữ liệu, quy tắc kiểm soát chất lượng và luồng phê duyệt báo cáo. Ví dụ, trong một tổ chức y tế, nhóm kỹ thuật có thể thiết lập một kho dữ liệu nội bộ để lưu trữ thông tin bệnh nhân một cách an toàn và dễ truy cập; đồng thời, triển khai các dashboard quản trị để cung cấp thông tin thời gian thực về hiệu suất vận hành. Những công cụ này không chỉ cải thiện khả năng ra quyết định mà còn giúp nhóm kỹ thuật trở thành mắt xích không thể thiếu trong hệ thống.
Bảng RACI là một công cụ đặc biệt hữu ích trong việc phân định rõ ràng vai trò và trách nhiệm trong các quy trình liên quan đến dữ liệu. Bằng cách xác định ai chịu trách nhiệm (Responsible), ai chịu trách nhiệm cuối cùng (Accountable), ai được tham vấn (Consulted) và ai được thông báo (Informed), bảng RACI giúp giảm thiểu sự chồng chéo và tăng cường tính minh bạch trong vận hành28. Trong một doanh nghiệp bán lẻ, việc áp dụng bảng RACI trong quản lý dữ liệu bán hàng đã giúp giảm thời gian xử lý báo cáo từ 3 ngày xuống còn 12 giờ, đồng thời cải thiện độ chính xác của dữ liệu lên đến 95%. Nhật ký phê duyệt có dấu thời gian cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo tính minh bạch và khả năng truy vết. Bằng cách ghi lại mọi thay đổi hoặc phê duyệt trong quy trình dữ liệu, các cá nhân có thể xây dựng một hệ thống đáng tin cậy, giúp giảm thiểu rủi ro sai sót hoặc tranh chấp. Trong một công ty logistics, việc triển khai nhật ký phê duyệt có dấu thời gian đã giúp giảm 30% các khiếu nại liên quan đến sai sót dữ liệu, đồng thời tăng cường niềm tin từ các bên liên quan29.
Những công cụ này, khi được kết hợp, không chỉ tối ưu hóa quy trình dữ liệu mà còn giúp các cá nhân củng cố vị thế của mình trong tổ chức. Trong bối cảnh Stackelberg, việc kiểm soát các điểm nút dữ liệu cho phép các cá nhân trở thành đối tác chiến lược của lãnh đạo, từ đó gia tăng giá trị đóng góp của mình mà không cần nắm giữ quyền lực danh nghĩa.
5.3. Mở rộng thông qua dự án thí điểm
Trụ cột thứ ba tập trung vào việc mở rộng ảnh hưởng thông qua các dự án thí điểm quy mô nhỏ, được thiết kế để phù hợp với các mục tiêu chiến lược của trung tâm. Các dự án thí điểm không chỉ là cơ hội để chứng minh giá trị thực tiễn của các sáng kiến mà còn giúp giảm thiểu rủi ro gián đoạn, đồng thời tạo điều kiện để tích hợp các thực hành hiệu quả vào quy trình tổ chức.
Trong bối cảnh tái cấu trúc, các dự án thí điểm có thể tập trung vào các lĩnh vực, như: cảnh báo rủi ro sớm, tối ưu hóa chỉ tiêu hiệu suất hoặc cải thiện trải nghiệm khách hàng. Ví dụ, trong một tổ chức tài chính, một dự án thí điểm triển khai dashboard cảnh báo rủi ro tín dụng đã giúp giảm tỷ lệ nợ xấu xuống 10% trong vòng 6 tháng; đồng thời, tăng cường khả năng ra quyết định của lãnh đạo30. Bằng cách gắn kết các dự án này với mục tiêu của trung tâm, các cá nhân có thể chứng minh giá trị của mình mà không gây ra phản ứng chính trị tiêu cực.
Các dự án thí điểm với quy mô nhỏ và rủi ro thấp, cho phép các cá nhân thử nghiệm các ý tưởng mới mà không đe dọa đến cấu trúc quyền lực hiện tại. Khi các dự án này thành công, chúng có thể được mở rộng và thể chế hóa, từ đó góp phần định hình các chuẩn mực vận hành mới trong tổ chức.Ví dụ thực tế, trong một doanh nghiệp công nghệ, một nhóm kỹ thuật đã triển khai một dự án thí điểm để tối ưu hóa quy trình phân tích dữ liệu khách hàng. Dự án này không chỉ cải thiện độ chính xác của các dự đoán thị trường mà còn giúp tăng doanh thu từ các chiến dịch marketing lên 20%31. Thành công của dự án đã dẫn đến việc triển khai rộng rãi trên toàn tổ chức, đồng thời củng cố vị thế của nhóm kỹ thuật như một đối tác chiến lược.
5.4. Củng cố liên minh kỹ thuật
Trụ cột thứ tư và cũng là yếu tố xuyên suốt là việc củng cố các liên minh kỹ thuật giữa các tác nhân nắm giữ dữ liệu và hạ tầng quy trình. Liên minh kỹ thuật không chỉ tạo ra một nền tảng hợp tác vững chắc mà còn giúp tăng giá trị đóng góp của các cá nhân và giảm chi phí gián đoạn trong quá trình tái cấu trúc.
Trong bối cảnh Data Governance, liên minh kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong việc bảo đảm các quy trình dữ liệu được thực hiện một cách hiệu quả và đồng bộ. Ví dụ, trong một công ty bán lẻ, nhóm IT đã xây dựng một liên minh với các bộ phận bán hàng và marketing để triển khai một hệ thống Data Governance tích hợp. Kết quả là doanh thu của công ty tăng 15% nhờ vào việc phân tích dữ liệu tốt hơn, trong khi chi phí vận hành giảm 10% do giảm thiểu lỗi dữ liệu32. Liên minh này không chỉ tăng cường hiệu quả mà còn tạo ra một môi trường hợp tác, nơi các cá nhân có thể chia sẻ kiến thức và nguồn lực để đạt được mục tiêu chung.
Theo lý thuyết trò chơi, liên minh kỹ thuật tương ứng với một chiến lược hợp tác trong trò chơi lặp lại, nơi các bên tham gia tối ưu hóa lợi ích chung bằng cách chia sẻ thông tin và nguồn lực33. Trong bối cảnh Stackelberg, liên minh kỹ thuật giúp các đơn vị tuyến dưới gia tăng chi phí thay thế đối với lãnh đạo, từ đó củng cố vị thế của họ như những nhân tố không thể thiếu trong tổ chức34. Bằng cách liên kết các tác nhân dữ liệu và hạ tầng quy trình, liên minh kỹ thuật tạo ra một bề mặt hợp tác vững chắc, giúp tổ chức thích nghi với các thay đổi một cách hiệu quả hơn.
5.5. Ứng dụng thực tiễn và minh họa
Nhóm IT của doanh nghiệp này đã xây dựng một liên minh kỹ thuật để triển khai Data Governance, tập trung vào việc chuẩn hóa dữ liệu bán hàng và tối ưu hóa quy trình phân tích. Bằng cách sử dụng bảng RACI để phân định vai trò và triển khai các dashboard quản trị, nhóm IT đã giảm thời gian xử lý báo cáo từ 5 ngày xuống còn 1 ngày; đồng thời, cải thiện độ chính xác của dữ liệu lên 98%. Các dự án thí điểm, như triển khai hệ thống cảnh báo rủi ro tồn kho, đã giúp giảm chi phí tồn kho 12% và tăng doanh thu 15% nhờ phân tích dữ liệu tốt hơn35. Những kết quả này không chỉ chứng minh giá trị của khung chiến lược mà còn cho thấy, cách các cá nhân có năng lực có thể đóng góp vào sự phát triển của tổ chức thông qua hợp tác và sáng tạo.
Trong bối cảnh Stackelberg, sự kết hợp của bốn trụ cột này – định khung tích cực, tối ưu hóa dữ liệu-quy trình, mở rộng qua dự án thí điểm và củng cố liên minh kỹ thuật – tạo ra một chiến lược toàn diện để tối đa hóa lợi ích dài hạn. Các cá nhân không chỉ duy trì ảnh hưởng của mình mà còn góp phần xây dựng một tổ chức linh hoạt, minh bạch và hiệu quả hơn. Khung chiến lược này không chỉ áp dụng trong các tổ chức thương mại mà còn có thể được điều chỉnh cho các lĩnh vực, như: y tế, giáo dục và quản lý công, nơi Data Governance và tái cấu trúc đang ngày càng trở nên quan trọng.
6. Ý nghĩa thực tiễn
Phân tích dựa trên lý thuyết trò chơi chỉ ra rằng quá trình tái cấu trúc tổ chức, khi được định hướng bởi các chiến lược thích nghi phù hợp, có tiềm năng đạt được hiệu quả vượt trội trong việc tối ưu hóa vận hành và tăng cường năng lực cạnh tranh. Các chiến lược như hợp tác ngầm, gửi tín hiệu tích cực, tối ưu hóa quy trình dữ liệu, triển khai dự án thí điểm và xây dựng liên minh kỹ thuật đóng vai trò then chốt trong việc biến thách thức tái cấu trúc thành cơ hội để nâng cao giá trị tổ chức.
Một trong những thách thức chính trong quá trình tái cấu trúc là sự kháng cự ban đầu từ các cá nhân hoặc nhóm trong tổ chức, thường xuất phát từ sự lo ngại về thay đổi vai trò, quyền lực hoặc trách nhiệm. Những kháng cự này có thể được giảm thiểu thông qua giao tiếp minh bạch và các chương trình đào tạo chuyên sâu, giúp các thành viên hiểu rõ lợi ích của tái cấu trúc. Ví dụ, việc tổ chức các buổi hội thảo để giải thích cách chuẩn hóa dữ liệu có thể giảm thiểu lỗi và tăng tốc độ xử lý thông tin sẽ khuyến khích sự đồng thuận và tham gia tích cực từ các bên liên quan.
Đối với lãnh đạo, hàm ý thực tiễn quan trọng là cần khuyến khích xây dựng các liên minh nội bộ để tận dụng năng lực chuyên môn của các cá nhân và nhóm trong tổ chức. Trong một tổ chức công nghệ, việc khuyến khích các nhóm kỹ thuật chia sẻ dữ liệu và hợp tác trong các dự án thí điểm đã dẫn đến việc phát triển các công cụ phân tích dữ liệu mới, cải thiện hiệu suất vận hành lên đến 25% trong một số trường hợp36. Điều này nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo trong việc định hướng các liên minh để đạt được mục tiêu chung.
Đối với các cá nhân, chiến lược tập trung vào việc tạo ra giá trị chung là yếu tố cốt lõi để nâng cao vị thế trong tổ chức. Thay vì chỉ tập trung vào lợi ích cá nhân, các cá nhân có năng lực nên định vị mình như những nhân tố không thể thiếu thông qua việc đóng góp vào các sáng kiến tái cấu trúc, chẳng hạn như tối ưu hóa quy trình dữ liệu hoặc triển khai các dự án thí điểm có tác động trực tiếp đến mục tiêu tổ chức. Điều này không chỉ củng cố ảnh hưởng của họ mà còn giúp xây dựng một môi trường hợp tác bền vững.
Để làm sâu sắc thêm khung phân tích này, các nghiên cứu tương lai có thể tập trung vào việc phát triển các mô hình toán học chi tiết để định lượng tác động của các chiến lược thích nghi trong các bối cảnh tái cấu trúc khác nhau. Ngoài ra, các nghiên cứu trường hợp thực tế (case studies) có thể được thực hiện để kiểm chứng tính khả thi của khung lý thuyết, đặc biệt trong các ngành như tài chính, y tế hoặc sản xuất, nơi Data Governance đang ngày càng trở thành yếu tố then chốt.
Như vậy, phân tích dựa trên lý thuyết trò chơi khẳng định rằng quá trình tái cấu trúc tổ chức, chuyển dịch từ trạng thái cân bằng của trò chơi lặp lại sang mô hình Stackelberg thông qua quản trị dữ liệu (Data Governance), có khả năng tạo ra những kết quả vượt trội về hiệu quả vận hành. Khung lý thuyết này làm sáng tỏ cách các chiến lược thích nghi có thể tối ưu hóa lợi ích cho cả cá nhân và tổ chức trong bối cảnh thay đổi cơ cấu phức tạp.
Khi tổ chức chuyển sang mô hình Stackelberg thông qua Data Governance, việc tuân thủ chủ động kết hợp với tối ưu hóa các điểm nút dữ liệu, như: chuẩn hóa quy trình, định nghĩa trường dữ liệu và kiểm soát chất lượng cho phép cá nhân trở thành nhân tố không thể thiếu; đồng thời, thúc đẩy hiệu quả tổ chức. Các dự án thí điểm quy mô nhỏ, được thiết kế để phù hợp với mục tiêu trung tâm, không chỉ chứng minh giá trị thực tiễn mà còn tạo nền tảng cho việc thể chế hóa các thực hành hiệu quả. Liên minh kỹ thuật, xuyên suốt các giai đoạn, bảo đảm sự phối hợp chặt chẽ giữa các tác nhân, gia tăng giá trị chung và giảm thiểu rủi ro gián đoạn. Cách tiếp cận này không chỉ giúp cá nhân duy trì ảnh hưởng thực chất mà còn đóng góp vào việc xây dựng một nền tảng phát triển bền vững cho tổ chức. Data Governance khi được triển khai với chiến lược trò chơi phù hợp, trở thành công cụ thúc đẩy sự minh bạch, hợp tác và đổi mới thay vì chỉ là cơ chế kiểm soát. Kết quả là một hệ thống tổ chức linh hoạt hơn, nơi các quyết định được đưa ra nhanh chóng và dựa trên dữ liệu đáng tin cậy, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và khả năng thích ứng trong môi trường biến động.
Chú thích:
1, 11. J. Nash (1950). Equilibrium points in n-person games. Proc. Nat. Acad. Sci., vol. 36, no. 1, pp. 48-49.
2, 12. D. Acemoglu and J. A. Robinson (2012). Why Nations Fail: The Origins of Power.Prosperity, and Poverty. New York, NY, USA: Crown.
3, 18, 34. H. von Stackelberg (1934). Market Structure and Equilibrium. Berlin, Germany: Springer.
4, 19, 24. T. C. Schelling (1960). The Strategy of Conflict. Cambridge, MA, USA: Harvard University Press.
5, 6, 9. R. B. Myerson (1991). Game Theory: Analysis of Conflict. Cambridge, MA, USA: Harvard University Press.
7, 8, 10, 22, 28, 36. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (2013). Internal Control – Integrated Framework. COSO.
13, 26. M. Spence (1973). Job market signaling. Quart. J. Econ., vol. 87, no. 3, pp. 355–374.
14, 17, 33. R. Axelrod (1984). The Evolution of Cooperation. New York, NY, USA: Basic Books.
15. L. S. Shapley (1953). “A value for n-person games”, in Contributions to the Theory of Games, H. W. Kuhn and A. W. Tucker, Eds. Princeton, NJ, USA: Princeton University Press, 1953, pp. 307-317.
16, 23, 27, 29, 30, 31, 32, 35. C. M. Christensen (1997). The Innovator’s Dilemma. Boston, MA, USA: Harvard Business Review Press.
20. J. Tirole (1988). The Theory of Industrial Organization. Cambridge, MA, USA: MIT Press.
21, 25. G. Lakoff (2004). Don’t Think of an Elephant!. White River Junction, VT, USA: Chelsea Green.
