Quản lý tình trạng “kiệt sức nghề nghiệp” của nhân viên

ThS. Nguyễn Võ Huệ Anh
Trường Đại học Tài chính – Marketing

(Quanlynhanuoc.vn) – Cách mạng công nghệ và chuyển đổi số đã tạo ra những thay đổi sâu sắc đối với thị trường lao động, ảnh hưởng đến sức khỏe thể chất và tinh thần của người lao động, trong đó có nguy cơ kiệt sức nghề nghiệp. Nghiên cứu tập trung phân tích vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong việc quản lý và giảm thiểu tình trạng kiệt sức của nhân viên. Phương pháp nghiên cứu dựa trên tổng hợp các lý thuyết liên quan, như lý thuyết bảo tồn nguồn lực và các mô hình thực hành quản lý nhân sự, cùng với các kết quả từ các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước về các yếu tố ảnh hưởng đến kiệt sức nghề nghiệp. Kết quả cho thấy, việc xây dựng chính sách chăm sóc sức khỏe, tạo môi trường làm việc hỗ trợ, duy trì sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, cũng như các chương trình bảo vệ sức khỏe tâm thần có vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu kiệt sức. Bài viết đề xuất các giải pháp quản trị nguồn nhân lực toàn diện nhằm nâng cao sức khỏe tâm thần, tăng sự hài lòng và gắn bó của nhân viên trong bối cảnh hiện đại.

Từ khóa: Quản lý; kiệt sức nghề nghiệp; sức khỏe thể chất; người lao động; nhân viên.

1. Đặt vấn đề

Cuộc cách mạng công nghệ trong những thập kỷ qua đã tạo ra những biến đổi sâu sắc cho thị trường lao động, nâng cao tốc độ làm việc và gia tăng đáng kể khối lượng thông tin. Thị trường lao động hiện đại, với các đặc điểm như hợp đồng tạm thời, cùng với các quan niệm mới về khả năng tuyển dụng, đã khiến sự an toàn trong nghề nghiệp trở nên không chắc chắn, dẫn đến sự gia tăng các vấn đề về sức khỏe thể chất lẫn tinh thần trong lực lượng lao động. Sự quan tâm đến điều kiện làm việc và sức khỏe của người lao động ngày càng được chú ý trong các tổ chức, với mục tiêu nâng cao chất lượng cuộc sống tại nơi làm việc ở tất cả các cấp.

Tình trạng kiệt sức trở thành một vấn đề ngày càng quan trọng trong môi trường làm việc, gọi là “kiệt sức nghề nghiệp”. Kiệt sức nghề nghiệp có thể dẫn đến giảm động lực, sự hài lòng với công việc thấp và thậm chí là hiệu suất tổng thể giảm sút. Điều này ảnh hưởng đến cả cá nhân và tổ chức nói chung. Do đó, quản lý nguồn nhân lực (HR) đóng một vai trò quan trọng trong việc quản lý kiệt sức và gia tăng sự gắn kết của nhân viên. Trong bối cảnh này, nghiên cứu về vai trò của quản lý nguồn nhân lực trong việc vượt qua kiệt sức nghề nghiệp là điều cần thiết.

2. Cơ sở lý thuyết

2.1. Sự kiệt sức nghề nghiệp của nhân viên

Khái niệm “Kiệt sức nghề nghiệp” lần đầu tiên được Freudenberger sử dụng vào năm 1974, mô tả trạng thái kiệt sức trên đội ngũ nhân viên làm việc tại các bệnh viện. Hậu quả của kiệt sức nghề nghiệp đã được thể hiện ở mặt thể chất lẫn tinh thần, như: đau đầu thường xuyên, mất ngủ, rối loạn tiêu hóa và khó thở; thất vọng, khó chịu, khó khăn để làm chủ cảm xúc, hoài nghi.

Khái niệm kiệt sức được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Hầu hết các định nghĩa đều thống nhất về đặc điểm “cạn kiệt”. Nó cũng đã được mô tả là hao mòn, mất năng lượng, suy kiệt, suy nhược và mệt mỏi, năng suất hoặc khả năng làm việc giảm và không có khả năng đối phó (Maslach, 2009)¹.

Maslach và cộng sự (2001)² đã xây dựng khái niệm kiệt sức là “Một phản ứng của hội chứng căng thẳng tâm lý kinh niên giữa các cá nhân trong công việc. Ba nguyên nhân chính của phản ứng này là do cảm giác mệt mỏi áp đảo, cảm giác hoài nghi, tách rời khỏi công việc và một cảm giác làm việc không hiệu quả”. Dựa theo công trình của Maslach và cộng sự từ thập niên 1980, các nhà nghiên cứu đã mô tả chi tiết hơn về kiệt sức. Kiệt sức là trạng thái tâm lý bao gồm ba thành tố: (1) Cạn kiệt cảm xúc; (2) Cảm giác hoài nghi bản thân; (3) Hiệu quả của cá nhân. Khái niệm kiệt sức của Maslach được Tổ chức Y tế thế giới (WHO) chấp nhận và sử dụng rộng rãi.

Bài viết khái quát kiệt sức nghề nghiệp của nhân viên là sự cạn kiệt về mặt cảm xúc, cảm giác hoài nghi, tách rời khỏi công việc cũng như cảm giác không hiệu quả và không đạt được thành tích của người lao động. Để đánh giá được mức độ kiệt sức của nhân viên nói chung, cần phải đánh giá thông qua ba thành tố nêu trên.

Sự kiệt sức làm gia tăng tình trạng thiếu hứng thú với công việc đang được thực hiện, giảm mức độ thực hiện công việc, cảm giác bất lực (Aamodt, 2015)³. Kiệt sức ảnh hưởng đến hiện tượng suy giảm chức năng nhận thức bao gồm khả năng duy trì chú ý và trí nhớ (Sandström, 2005)⁴. Nhân viên trở nên mất năng lượng, năng suất giảm vì kiệt sức. Tỉ lệ đi làm trễ cao hơn và gia tăng cảm giác sợ hãi khi đến công sở, phàn nàn và cảm thấy tiêu cực, hoặc cảm thấy thờ ơ và tin rằng họ có ít tác động đến đồng nghiệp và môi trường của họ là những hậu quả của hội chứng kiệt sức nghề nghiệp xảy ra đối với người lao động (Aamodt, 2015)⁵.

Trong bối cảnh chuyển đổi số ngày càng sâu rộng, áp lực đối với nhân viên trong các tổ chức ngày càng gia tăng. Sự thay đổi này không chỉ yêu cầu nhân viên nhanh chóng thích nghi với công nghệ mới mà còn đặt ra kỳ vọng cao về hiệu suất làm việc và khả năng sáng tạo. Do đó, việc nhận thức rõ về vấn đề giảm thiểu sự kiệt sức nghề nghiệp của nhân viên nhằm định hướng bảo vệ sức khỏe nhân viên cũng như duy trì sự phát triển bền vững của tổ chức trong kỷ nguyên số.

2.2. Quản lý tình trạng kiệt sức nghề nghiệp của nhân viên

Kiệt sức nghề nghiệp được tiếp cận từ bốn góc độ: lâm sàng, xã hội – tâm lý, tổ chức, và xã hội – lịch sử. Trong đó, góc độ tổ chức nhấn mạnh các đặc điểm của tổ chức như là những nguyên nhân gây ra tình trạng kiệt sức và được xem xét trên các đặc điểm liên quan đến cách thức tổ chức hoạt động và môi trường văn hóa để đánh giá ba khía cạnh của kiệt sức cạn kiệt cảm xúc, tách rời khỏi công việc, và cảm giác không đạt được thành tựu.

Quản trị nguồn nhân lực (HRM) được hiểu là quá trình sử dụng nguồn lực lao động một cách nhân văn, sao cho tiềm năng thể chất và tâm lý của họ hoạt động tối ưu nhằm đạt được các mục tiêu của công ty (Le, 2022)⁶. Quản trị nguồn nhân lực (HRM) cũng là quản lý các cá nhân làm việc trong các tổ chức dưới dạng mối quan hệ giữa công việc và người lao động, đặc biệt là để đạt được việc sử dụng hiệu quả các cá nhân như một phần trong nỗ lực đạt được các mục tiêu tổ chức và trong bối cảnh đáp ứng nhu cầu của những cá nhân này (Davidescu và cộng sự, 2020)⁷. Làm giảm sự kiệt sức có thể ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên với công ty (Maslach và cộng sự, 2001)⁸.Vì thế, quản lý sự kiệt sức của nhân viên được xem là một trong những hoạt động cốt lõi của quản trị nguồn nhân lực (HRM) bởi vì nó có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên.

Đặc biệt, trong các mô hình quản trị nguồn nhân lực hiện đại, việc quản lý sức khỏe tâm lý của nhân viên được coi là một phần không thể thiếu trong các quy trình, như tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nhân sự. HRM cần nhận thức rằng một lực lượng lao động khỏe mạnh và đầy năng lượng sẽ đóng góp tích cực vào việc đạt được các mục tiêu tổ chức. Hơn nữa, các nghiên cứu đã chứng minh rằng, tình trạng kiệt sức có thể dẫn đến năng suất giảm, tăng tỉ lệ nghỉ việc và chi phí cao hơn cho tổ chức. Do đó, việc quản lý kiệt sức nghề nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ lợi ích của tổ chức, từ đó, khẳng định sự liên kết chặt chẽ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự thành công lâu dài của tổ chức. Như vậy, quản lý tình trạng kiệt sức của nhân viên không chỉ là một hoạt động cần thiết mà còn là một phần tử thiết yếu trong chiến lược tổng thể của quản trị nguồn nhân lực, giúp tổ chức đáp ứng được cả nhu cầu của nhân viên lẫn mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. HRM cần có trách nhiệm trong việc theo dõi, đánh giá và can thiệp khi cần thiết.

3. Các lý thuyết liên quan

(1) Lý thuyết Bảo tồn nguồn lực

Theo nghiên cứu của Bon và Shire (2022)⁹, lý thuyết Bảo tồn nguồn lực (Conservation of Resources Theory – COR) được phát triển lần đầu bởi Hobfoll vào năm 1989, nhằm mục đích thúc đẩy cái nhìn truyền thống về tình trạng sức khỏe tinh thần của nhân viên (như lo lắng, kiệt sức, căng thẳng). Lý thuyết này đưa ra quan điểm rằng con người luôn cố gắng để thu thập, duy trì và bảo vệ các nguồn lực và căng thẳng xảy ra khi có nguy cơ mất mát nguồn lực, khi nguồn lực bị mất đi, hoặc khi cá nhân không thể thu thập được nguồn lực mặc dù đã đầu tư nhiều công sức. Một điểm nổi bật của COR là nhận diện và nhấn mạnh các phương pháp thích ứng tích cực trong bối cảnh mất mát tài nguyên. Trong môi trường làm việc, COR khẳng định tầm quan trọng của động lực trong việc đưa ra quyết định liên quan đến cách mà nhân viên thu thập, duy trì và phát triển các nguồn lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại, đồng thời ngăn ngừa sự cạn kiệt tài nguyên của nhân viên. COR cũng là nền tảng lý thuyết cho nhiều nghiên cứu tập trung vào sức khỏe tinh thần, bao gồm tình trạng kiệt sức, tức phản ánh sự cạn kiệt tài nguyên của nhân viên và hạnh phúc của họ.

(2) Mô hình thực hành giám sát, cảm nhận sự khỏe mạnh/ hạnh phúc của nhân viên và cam kết với tổ chức

Mô hình này được phát triển bởi Y. Brunetto và cộng sự (2011)¹⁰, xuất phát từ Mô hình quản trị nhân sự Harvard (Harvard Model of Human Resource Management) là một trong những khung lý thuyết quan trọng nhất trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực, hữu ích trong việc theo dõi cách thay đổi trong lựa chọn chính sách Quản lý nguồn nhân lực (HRM) về những chính sách liên quan đến lương, môi trường, điều kiện làm việc, sự tự chủ hay sự khỏe mạnh của người lao động.

Mô hình Harvard xác định bốn thành phần chính trong quản lý nhân sự, đó là lợi ích của người lao động, chiến lược và chính sách của tổ chức, các quy trình quản lý nhân sự, điều tra và kết quả. Mô hình này đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực và ngành nghề khác nhau, từ các doanh nghiệp tư nhân lớn đến các tổ chức phi lợi nhuận và công. Các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy rằng việc áp dụng mô hình này có thể gia tăng sự hài lòng của nhân viên, giảm tỉ lệ nghỉ việc và nâng cao hiệu suất làm việc.

Y. Brunetto và cộng sự (2011)¹¹ đã đề xuất sự tác động của một lựa chọn chính sách HRM (thực hành giám sát) đối với các kết quả HRM (nhận thức của nhân viên về sự khỏe mạnh/ hạnh phúc và sự cam kết cảm xúc – cam kết với tổ chức) xác nhận mối quan hệ của hai yếu tố này. Mô hình này đã cung cấp cho nhà quản trị nguồn nhân lực nhiều thông tin hơn về mối liên hệ giữa chính sách của chính phủ, các chiến lược thực hiện và mức độ hài lòng của nhân viên với các chính sách và thực hành HRM.

Như vậy, mô hình này thể hiện rõ vai trò điều tiết của sự cảm nhận của nhân viên về sự khỏe mạnh/ hạnh phúc (well-being) của bản thân đối với tính cam kết của họ với tổ chức. Lựa chọn các chính sách nhân sự cần phải cân nhắc điều này.

(3) Mô hình Hai quá trình

Mô hình này được phát triển bởi M. Leiter (2008)¹², mô tả rằng kiểm soát có vai trò nền tảng; có những con đường trực tiếp từ kiểm soát đến hai lĩnh vực khác trong cuộc sống nghề nghiệp (khối lượng công việc và tính công bằng) và một con đường gián tiếp đến các giá trị. Mô hình Hai quá trình cho rằng sự kiệt sức góp phần vào sự hoài nghi, điều này trung gian cho mối quan hệ giữa kiệt sức và hiệu quả công việc. Cấu trúc này đề xuất bất kỳ xem xét nào về mối quan hệ giữa cuộc sống nghề nghiệp và sự hoài nghi cũng phải tính đến sự đóng góp của sự kiệt sức, vì nó trung gian cho một số mối quan hệ đó.

Mô hình quy định rằng ba khía cạnh của sự kiệt sức và sự tham gia liên quan đến biến kết quả là đánh giá tổ chức. Đồng thời, mô hình bao gồm một con đường trực tiếp từ các giá trị đến đánh giá tổ chức, điều này cho thấy sự đồng thuận giá trị có ảnh hưởng đến trải nghiệm công việc của nhân viên vượt ra ngoài các tác động của nó đối với sự kiệt sức và sự tham gia công việc.

Như vậy, phân tích mô hình Hai quá trình cho thấy, yếu tố kiệt sức đóng vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa các khía cạnh khác nhau của công việc. Kiệt sức được xác định là một yếu tố chính có khả năng tác động tiêu cực đến sự hoài nghi của nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

Yếu tố kiệt sức có thể xuất phát từ nhiều nguồn, bao gồm khối lượng công việc lớn, áp lực công việc cao và tính công bằng trong môi trường làm việc. Mô hình nhấn mạnh rằng việc kiểm soát có thể giảm thiểu kiệt sức và cải thiện sự tham gia của nhân viên bằng cách bảo đảm rằng khối lượng công việc và điều kiện làm việc được quản lý hợp lý.

Tóm lại, yếu tố kiệt sức không chỉ là một vấn đề riêng lẻ mà còn là một phần không thể thiếu trong các mối quan hệ phức tạp giữa cuộc sống nghề nghiệp và hiệu quả công việc. Vậy, để đạt được hiệu quả tổ chức tối ưu, các nhà quản lý cần chú trọng đến các chiến lược nhằm giảm thiểu kiệt sức, đồng thời, tạo điều kiện cho sự tham gia và hiệu suất cao của nhân viên.

4. Các nghiên cứu liên quan

Quản trị nguồn nhân lực (HRM) cũng có thể được hiểu là quá trình sử dụng nguồn lực lao động một cách nhân văn, sao cho tiềm năng thể chất và tâm lý của họ hoạt động tối ưu nhằm đạt được các mục tiêu của công ty (Le, 2022)¹³. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm soát, tuyển dụng, phát triển, bồi thường, tích hợp, duy trì, kỷ luật và sa thải (Sousa và cộng sự, 2019)¹⁴. Trong đó, các chính sách và hoạt động của HRM liên quan quản lý tình trạng kiệt sức của nhân viên đó chính là lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm soát và phát triển.

Theo nghiên cứu của West và các cộng sự (2018)¹⁵, một số yếu tố công việc góp phần làm tăng nguy cơ kiệt sức ở nhân viên, bao gồm: khối lượng công việc lớn, thời gian làm việc kéo dài, tính chất chuyên môn được phân công, và việc thường xuyên nhận cuộc gọi công việc ngoài giờ, chẳng hạn như vào ban đêm hoặc cuối tuần. Thời gian giải quyết các công việc liên quan đến nghề nghiệp tại nhà cùng với rủi ro bị kiện hoặc khiếu nại cũng là những yếu tố có thể dẫn đến tình trạng kiệt sức.

Nghiên cứu của Chou và các cộng sự (2014)¹⁶ tại Đài Loan (Trung Quốc) cho thấy rằng, thời gian thâm niên làm việc và số giờ làm việc hằng tuần cũng có liên quan mạnh mẽ đến tình trạng kiệt sức nghề nghiệp. Tại Việt Nam, một số yếu tố nguy cơ khác được xác định là dự đoán cho căng thẳng và kiệt sức nghề nghiệp, bao gồm: điều kiện không thuận lợi trong môi trường làm việc, sự quá tải công việc với khối lượng công việc lớn, cường độ làm việc cao, thời gian làm việc kéo dài, và chịu trách nhiệm lớn, cũng như làm việc vào ca đêm.

Theo Maslach và Leiter (2009)¹⁷, có 6 yếu tố công việc chính ảnh hưởng đến kiệt sức nghề nghiệp: khối lượng công việc, mức độ kiểm soát công việc, sự công nhận từ tổ chức, mối quan hệ đồng nghiệp, sự công bằng trong ứng xử, và sự phù hợp giữa giá trị cá nhân và tổ chức. Sự không phù hợp giữa kỳ vọng của nhân viên và thực tế tại nơi làm việc cũng góp phần gây ra tình trạng kiệt sức.

Nghiên cứu của Leiter và Maslach (2005)¹⁸ cho thấy, kiểm soát công việc có vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến khối lượng công việc và kiệt sức nghề nghiệp. Khi người lao động có khả năng đưa ra quyết định về công việc của mình, họ có cơ hội để xác định và điều chỉnh môi trường làm việc của họ, từ đó giúp giảm khối lượng công việc về mức hợp lý hơn.

Ngoài ra, theo tác giả Cooper và Marshall (1976)¹⁹, căng thẳng có thể phát sinh do các yếu tố nội tại trong công việc, như điều kiện làm việc kém, sự quá tải công việc hoặc áp lực thời gian. Mỗi cá nhân có một vai trò trong tổ chức, nhưng khi họ cảm thấy mơ hồ giữa các trách nhiệm và công việc của mình, sự thiếu thông tin có thể khiến họ không rõ ràng về quyền hạn trong công việc, dẫn đến việc không thể đáp ứng các kỳ vọng của bản thân, làm phát sinh xung đột với cấp trên, đồng nghiệp và các cá nhân khác.

Một nghiên cứu về kiệt sức nghề nghiệp của giảng viên tại TP. Hồ Chí Minh (Nguyễn Hoàng Anh Vũ, 2021)²⁰ cho thấy, tỷ lệ suy kiệt cảm xúc ở mức độ cao chiếm tỷ lệ cao nhất, kiệt sức nghề nghiệp ở nữ giới cao hơn nam giới và đặc biệt có sự ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 đối với tình trạng này. Tuy vậy, các đề tài nghiên cứu trực tiếp về sự kiệt sức nghề nghiệp của nhân viên tại Việt Nam, dưới góc độ của quản trị nguồn nhân lực chưa thật sự được quan tâm.

5. Một số đề xuất

Quản lý tình trạng kiệt sức nghề nghiệp của nhân viên là một yếu tố quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, cụ thể các tổ chức cần chú trọng để bảo vệ sức khỏe tâm lý và nâng cao hiệu suất làm việc. Để giảm thiểu kiệt sức, các tổ chức cần xây dựng một văn hóa làm việc hỗ trợ, với các chính sách chăm sóc sức khỏe hiệu quả, cung cấp môi trường làm việc an toàn và công bằng; đồng thời, khuyến khích sự giao tiếp cởi mở giữa các nhân viên và lãnh đạo. Ngoài ra, sự đồng thuận về giá trị trong tổ chức, kiểm soát khối lượng công việc và tạo cơ hội phát triển cá nhân cũng là những yếu tố quan trọng trong việc ngăn ngừa kiệt sức. Việc đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực và chăm sóc sức khỏe thể chất lẫn tâm lý cho nhân viên không chỉ giúp cải thiện trải nghiệm làm việc mà còn nâng cao sự gắn bó và cam kết của nhân viên đối với tổ chức. Điều này cho thấy, quản trị nguồn nhân lực, khi được thực hiện một cách toàn diện, có thể tạo ra một môi trường làm việc tích cực và bền vững, giúp nhân viên phát huy hết tiềm năng của mình.

Từ góc độ của quản trị nguồn nhân lực, bài viết trình bày một số đề xuất như sau:

Thứ nhất, Xây dựng văn hoá doanh nghiệp gắn liền và đề cao vai trò của chăm sóc sức khỏe (thể chất và tinh thần) cho người lao động. Doanh nghiệp cần hình thành một văn hóa tổ chức mà trong đó chăm sóc sức khỏe (thể chất và tinh thần) được coi là ưu tiên hàng đầu. Điều này có thể được thực hiện thông qua các hoạt động nâng cao nhận thức, như tổ chức các buổi hội thảo về sức khỏe tinh thần, phát động các chương trình truyền thông nội bộ về tầm quan trọng của sức khỏe, khuyến khích nhân viên tham gia các hoạt động thể dục – thể thao.

Thứ hai, hoạt động quản trị nhân sự đề cao vai trò của duy trì nguồn lực của nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực cần tập trung vào việc duy trì và phát triển nguồn lực của nhân viên. Các nhà quản lý nên thường xuyên theo dõi tình trạng sức khỏe thể lý và tâm lý của nhân viên thông qua các bài khảo sát hoặc phỏng vấn để nhận diện sớm các dấu hiệu kiệt sức và can thiệp kịp thời.

Thứ ba, xây dựng hệ thống các hoạt động cụ thể nhằm hiện thực hoá tinh thần của văn hoá doanh nghiệp, mang tính ổn định, lâu dài. Các hoạt động cụ thể nên được phát triển để hiện thực hóa tinh thần chăm sóc sức khỏe thể chất và tâm lý trong văn hóa doanh nghiệp.

Thứ tư, thiết kế các hướng dẫn hoặc quy tắc về giao tiếp, truyền thông trong doanh nghiệp, nhằm thống nhất hành vi ứng xử cũng như một số nguyên tắc giải quyết vấn đề. Doanh nghiệp cần xây dựng các quy tắc rõ ràng về giao tiếp để đồng nhất hành vi ứng xử giữa các nhân viên và cấp quản lý. Việc thiết lập các kênh giao tiếp hiệu quả, như hộp thư phản hồi hoặc các cuộc họp định kỳ, sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn khi chia sẻ ý kiến và vấn đề của mình.

Thứ năm, thực hiện hoặc kết hợp với các chương trình bảo vệ người lao động chuyên nghiệp. Các chương trình bảo vệ sức khỏe tâm lý như cung cấp dịch vụ tư vấn tâm lý, tổ chức các buổi tập huấn về quản lý cảm xúc và kỹ năng đối phó với căng thẳng là rất cần thiết. Doanh nghiệp cũng nên xem xét việc triển khai các chương trình bảo hiểm sức khỏe toàn diện để hỗ trợ nhân viên trong việc chăm sóc sức khỏe, giúp họ an tâm công tác

Những giải pháp này không chỉ tập trung vào việc giảm thiểu tình trạng kiệt sức mà còn có tác dụng tích cực trong việc nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên đối với tổ chức. Thực hiện những đề xuất này sẽ giúp củng cố một môi trường làm việc lành mạnh và bền vững.

6. Kết luận

 Quản lý nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong việc xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh và hỗ trợ nhân viên. Các chiến lược giảm thiểu sự kiệt sức có thể bao gồm việc tổ chức các chương trình đào tạo về quản lý căng thẳng, tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các hoạt động thư giãn và chăm sóc sức khỏe, cũng như thúc đẩy sự giao tiếp cởi mở giữa nhân viên và quản lý để kịp thời phát hiện và xử lý các vấn đề liên quan đến căng thẳng và kiệt sức. Việc thiết lập các chính sách cân bằng công việc và cuộc sống, thúc đẩy một văn hóa doanh nghiệp coi trọng sức khỏe tâm thần sẽ giúp nhân viên cảm thấy được hỗ trợ và có giá trị, từ đó tăng cường sự hài lòng và hiệu suất làm việc. Các nỗ lực này không chỉ mang lại lợi ích cho nhân viên mà còn cho toàn bộ tổ chức, hướng đến sự phát triển bền vững.

Chú thích:
1, 17. Maslach, C., Leiter, M. P., Schaufeli, W. B. (2009). Measuring Burnout. The Oxford handbook of organizational well-being. Oxford University Press,86-108
2, 8. Maslach, C., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P. (2001). “Job burnout”. Annu Rev Psychol, 52, 397-422.
3, 5. Aamodt, M. A. (2015). Industrial/Organizational Psychology: An Applied Approach. Cengage Learning, 563.
4. Sandström, A., Rhodin, I., Lundberg, M., Olsson, T., Nyberg, L. (2005). “Impaired cognitive performance in patients with chronic burnout syndrome”. Biological psychology, 69, 271-9.
6, 13. Le, T. T. (2022). How humane entrepreneurship fosters sustainable supply chain management for a circular economy moving towards sustainable corporate performance. Journal of Cleaner Production, 368, 133178.
7. Davidescu, A. A., Apostu, S. A., Paul, A., & Casuneanu, I. (2020). Work flexibility, job satisfaction, and job performance among Romanian employees—Implications for sustainable human resource management. Sustainability, 12(15), 6086.
9. Bon. A. T & Shire.A. M (2022). Review of Conservation of Resources Theory in Job Demands and Resources Model. International Journal of Global Optimization and Its Application. Vol. 1, No. 4, December 2022, pp.236-248. https://doi.org/10.56225/ijgoia.v1i4.102
10, 11. Brunetto, Y., Farr-Wharton, R., & Shacklock, K. (2011). Using the Harvard HRM model to conceptualise the impact of changes to supervision upon HRM outcomes for different types of Australian public sector employees. The International Journal of Human Resource Management, 22(3), 553–573.
12. Leiter, M. P. (2008). A two process model of burnout and work engagement: Distinct implications of demands and values. Supplemento A, Psicologia, 30(1), A52–A58.
14. Sousa, M. J., Pesqueira, A. M., Lemos, C., Sousa, M., & Rocha, Á. (2019). Decision-making based on big data analytics for people management in healthcare organizations. Journal of medical systems, 43, 1-10.
15. West, C. P., Dyrbye, L. N., Shanafelt, T. D. (2018). “Physician burnout: contributors, consequences and solutions”. J Intern Med, 283, (6), 516-529.
16. Chou, L. P., Li, C. Y., S. Hu (2014). “Job stress and burnout in hospital employees: Comparisons of different medical professions in a regional hospital in Taiwan”. BMJ open, 4, e004185.
18. Leiter, M. P., Maslach, C. (2005). “A mediation model of job burnout”. Research companion to organizational health psychology,  pp. 544.
19.  Cooper, C. L., Marshall, J. (1976). “Occupational sources of stress: A review of the literature relating to coronary heart disease and mental ill health”. Journal of occupational psychology, 49, (1), pp. 11-28.
20. Nguyễn Hoàng Anh Vũ (2021). Kiệt sức nghề nghiệp của giảng viên đại học TP. Hồ Chí Minh.