Quản trị nguồn nhân lực xanh và sự ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc xanh, động lực làm việc xanh của người lao động

ThS. Trần Thị Thảo
Trường Đại học Tài chính – Marketing

(Quanlynhanuoc.vn) – Bài viết tập trung nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực xanh (Green Human Resource Management – GHRM) trong bối cảnh có nhiều sự chuyển biến của thị trường lao động, đặc biệt là đối với thế hệ Z và xu thế phát triển bền vững của doanh nghiệp. Phương pháp chính được sử dụng là nghiên cứu tài liệu, dựa trên các báo cáo và nghiên cứu trước đây nhằm đánh giá vai trò của GHRM trong việc thực hiện trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR). GHRM giúp doanh nghiệp thể hiện cam kết bền vững, xây dựng niềm tin, tăng sự trung thành của nhân viên; đồng thời, giảm tỷ lệ nghỉ việc. Mục đích của bài viết là phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc xanh và sự gắn kết của người lao động, cùng những thách thức đối với các nhà quản trị hiện nay, từ đó, có những khuyến nghị về những cách thức nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị nguồn nhân lực.

Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực xanh, sự gắn kết công việc xanh, động lực làm việc xanh, người lao động.

1. Đặt vấn đề

Quản trị con người đóng vai trò trung tâm trong quản trị doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR). GHRM đã trở thành mô hình hiện đại hướng tới cân bằng lợi ích doanh nghiệp, nhân viên và các bên liên quan; đồng thời, thúc đẩy phát triển bền vững về môi trường và xã hội. Chất lượng nguồn nhân lực ngày càng được đánh giá là yếu tố then chốt, trong đó, thế hệ Z chiếm tỷ lệ cao trong thị trường lao động, có đặc điểm là am hiểu công nghệ, thích ứng nhanh và quan tâm đến các vấn đề môi trường, sức khỏe và giá trị cá nhân.

Theo Tyson (2021)¹, thế hệ Z có nhận thức sâu sắc về tác động của các vấn đề về môi trường, tìm kiếm cơ hội làm việc tại các doanh nghiệp có môi trường linh hoạt, sáng tạo và phù hợp với giá trị phát triển bền vững. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực xanh thể hiện nỗ lực của doanh nghiệp trong việc thực hiện CSR nhằm thể hiện cam kết về môi trường, góp phần xây dựng niềm tin, sự trung thành và hài lòng của nhân viên, từ đó giảm tỷ lệ nghỉ việc (Paillé & cộng sự, 2013)². Từ đó, việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc xanh và sự gắn kết công việc xanh của người lao động là việc làm cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực và phù hợp với xu thế phát triển trong bối cảnh hiện nay.

2. Cơ sở lý thuyết

2.1. Quản trị nguồn nhân lực xanh (GHRM)

Theo Armstrong (2009)³, quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management – HRM) là một chiến lược, tích hợp và đồng bộ về việc tuyển dụng, phát triển và chăm sóc sự phúc lợi của những người làm việc trong các tổ chức. Ngày nay, chức năng của HRM không chỉ tập trung vào việc bảo đảm tuân thủ các quy trình, thủ tục về quản lý con người trong tổ chức mà quản lý nhân sự còn phải đảm bảo khía cạnh đạo đức, quan tâm đến quyền lợi và nhu cầu của nguồn nhân lực trong tổ chức thông qua việc thực hiện trách nhiệm xã hội (Armstrong, 2009)⁴.

Trước các yêu cầu mới trong xu thế xây dựng chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp, việc chuyển đổi từ HRM truyền thống sang GHRM là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp đạt mục tiêu phát triển bền vững này. Có nhiều định nghĩa về GHRM, nhìn chung, các tác giả đề cập các đặc điểm cốt lõi của GHRM, bao gồm: (1) tích hợp hoạt động HRM với các mục tiêu quản lý môi trường (Renwick & cộng sự, 2013)⁵; (2) sử dụng chính sách HRM để khuyến khích sử dụng bền vững các nguồn lực trong doanh nghiệp gắn với bảo vệ môi trường, tăng cường động lực làm việc và sự gắn kết của nhân viên (Mampra, 2013)⁶; (3) xây dựng và phát triển nguồn nhân lực xanh với nhận thức đúng đắn và cam kết thực hiện vì mục tiêu xanh thông qua toàn bộ các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và duy trì nguồn nhân lực (Mathatapi, 2013)⁷.

Các hoạt động chính của GHRM tương ứng với chức năng cơ bản của HRM truyền thống, gắn với mục tiêu xanh – nâng cao nhận thức và khuyến khích hành vi bảo vệ môi trường. Theo Tang và cộng sự (2018)⁸, 5 khía cạnh chính trong GHRM, bao gồm: tuyển dụng và lựa chọn xanh, đào tạo xanh, quản lý hiệu suất xanh, trả lương và khen thưởng xanh, sự tham gia xanh của nhân viên.

Tóm lại, GHRM là sự phối hợp của tất cả các hoạt động giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu phát triển bền vững thông qua việc giảm thiểu mức sử dụng năng lượng và tiêu thụ tài nguyên thiên nhiên cũng như giảm thiểu lượng rác thải không cần thiết ra môi trường bằng việc cải tiến quy trình tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực, thiết lập hệ thống quản lý hiệu suất phù hợp và sử dụng tiền lương, phần thưởng làm động lực thúc đẩy tư duy xanh và hành vi xanh của nhân viên (Renwick & cộng sự, 2013)⁹.

2.2. Khái niệm sự gắn kết công việc

Sự gắn kết của nhân viên được xem là trạng thái tinh thần tích cực, liên quan đến công việc được đặc trưng bởi sự trung thành, sự tận tụy và sự say mê. Đây không phải là trạng thái nhất thời mà ngược lại, người lao động nhận thức rất rõ tình cảm và mong muốn của bản thân trong quá trình làm việc. Theo Saks (2006)¹⁰, sự gắn kết không phải là một thái độ; đó là mức độ mà một cá nhân chú ý và say mê thực hiện vai trò của mình.

Khi nghiên cứu sâu để tìm hiểu các yếu tố cấu thành sự gắn kết, các tác giả đều đề cập đến 3 thành phần sau đây: sự gắn kết vì tình cảm, sự gắn kết để duy trì/lợi ích và sự gắn kết vì đạo đức (Meyer & Allen, 1991)¹¹; (Jaros & cộng sự, 1993)¹². Nhân viên có sự gắn kết với công việc sẽ thực hiện công việc với sự hài lòng và nhiệt tình, dành toàn bộ năng lực, tâm trí vào công việc nhằm đạt hiệu suất công việc (Stephen & cộng sự, 2015)¹³. Việc thực hiện chương trình trách nhiệm xã hội của tổ chức có thể mang lại cảm giác có ý nghĩa cao hơn trong công việc theo nghĩa là nhân viên có thể cảm thấy họ không làm việc cho tổ chức chỉ vì tiền lương. Điều này sẽ được triển khai rõ ràng thông qua các hoạt động của GHRM tại doanh nghiệp ngay từ khi người lao động tham gia ứng tuyển tại công ty.

2.3. Khái niệm động lực làm việc.

Theo Latham (2012)¹⁴, động lực làm việc là một tập hợp các yếu tố thúc đẩy bên trong và bên ngoài của người lao động nhằm xác định cách thức, mức độ và thời gian thực hiện công việc. Động lực làm việc chính là sự sẵn lòng làm việc với cường độ cao nhằm hướng tới các mục tiêu của cá nhân và tổ chức, trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu cá nhân (Robbins & cộng sự, 2012)¹⁵. Như vậy, động lực làm việc của mỗi cá nhân sẽ phụ thuộc vào mức độ mà họ cảm nhận về nhu cầu để hỏa mãn. Khi nhu cầu nào đó liên quan đến công việc trở nên quan trọng và cấp thiết, nó sẽ thúc đẩy cá nhân làm việc với động lực mạnh mẽ nhất. Sự công bằng giúp duy trì động lực làm việc bắt nguồn từ thành quả nhân viên nhận được tương xứng với học vấn, kinh nghiệm và nỗ lực làm việc (Latham, 2012)¹⁶. Như vậy, với mục tiêu của GHRM hướng đến tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh, cân bằng, hài hòa với môi trường, bảo đảm lợi ích của các bên liên quan và nhất là người lao động thông qua các quy trình, chính sách và hệ thống đánh gia công bằng, minh bạch có thể tạo ra đa dạng các yếu tố ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc bên trong lẫn bên ngoài cho nhân viên.

2.4.  Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory)

Lý thuyết trao đổi xã hội (SET) cho rằng hành vi xã hội là kết quả của quá trình trao đổi, có thể hiểu là hành vi có đi có lại (Blau, 1964)¹⁷. Nếu nhân viên cảm thấy hài lòng, vui vẻ khi làm việc trong công ty của mình, họ sẽ ủng hộ công ty của mình như một sự hồi đáp có đi có lại hoặc có thể tham gia vào những hành vi hay hoạt động tự nguyện để đóng góp vào nơi mình làm việc. Lý thuyết này đã đưa ra cơ sở lý thuyết rõ ràng và vững chắc để giải thích sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức.

Lý thuyết này đã đề xuất hai cách thức trao đổi diễn ra trong các doanh nghiệp hay tổ chức: kinh tế và xã hội như các hợp đồng làm việc và những hành động phát sinh ngoài kế hoạch cũng như các hành vi hay nhiệm vụ công việc nằm ngoài những yêu cầu được thỏa thuận trước đó. Lý thuyết trao đổi xã hội giúp làm rõ phương thức mà những cảm nhận và đánh giá của người lao động về các chương trình trách nhiệm xã hội của công ty và sự tin tưởng tổ chức ảnh hưởng lẫn nhau. Như vậy, theo lý thuyết này, khi chương trình GHRM đáp ứng được kỳ vọng của nhân viên, họ có xu hướng có thái độ và hành vi tích cực, từ đó dẫn đến sự nỗ lực hơn trong công việc cũng như tăng cường sự gắn kết của nhân viên với công việc và với tổ chức.

2.5. Lý thuyết hai nhân tố

Federick Hezberg (1965)¹⁸ đã phát triển thuyết động viên, trong đó đề cập đến các nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn trong công việc, còn được gọi là các yếu tố tạo động lực làm việc và các yếu tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các yếu tố duy trì. Federick Hezberg cho rằng 5 yếu tố tiêu biểu mang lại sự thỏa mãn trong công việc là: Thành đạt, Sự công nhận, Bản thân công việc, Trách nhiệm, Cơ hội phát triển. Trách nhiệm của nhà quản lý là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng vào một nhóm nào cả. Trong GHRM, với những giá trị bền vững, tích cực cho môi trường và hài hòa với lợi ích kinh tế cùng con người, những hoạt động và chính sách, quy trình quản trị nguồn nhân lực xanh có thể vận dụng những điều này để tạo ra môi trường làm việc có thể duy trì động lực làm việc cho nhân viên, đồng thời phát triển những nội dung công việc xanh thu hút và gắn kết với giá trị của người lao động.

3. Các nghiên cứu liên quan và mô hình nghiên cứu đề xuất

3.1. Các nghiên cứu liên quan

Đề tài nghiên cứu “Green human resource management and work engagement: Linking HRM performance attributions” do Gupta & Jangra thực hiện năm 2024 đã xem xét tác động trực tiếp và gián tiếp của các hoạt động GHRM đối với sự gắn kết trong công việc. Dựa trên việc tích hợp bốn lý thuyết, nghiên cứu tìm hiểu cách mà các hoạt động GHRM ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc trong nhiều ngành sản xuất khác nhau ở Bắc Ấn Độ. Kết quả nghiên cứu cho thấy, có mối liên hệ đáng kể giữa GHRM và sự gắn kết trong công việc, với sự hỗ trợ của quản lý và sự quy kết hiệu suất của HRM đóng vai trò trung gian.

Tác giả Aboramadan, M. (2022)¹⁹ đã thực hiện đề tài “The effect of green HRM on employee green behaviors in higher education: The mediating mechanism of green work engagement” nhằm khảo sát ảnh hưởng của GHRM đến hành vi xanh của nhân viên trong giáo dục đại học, với sự gắn kết công việc xanh đóng vai trò trung gian. Kết quả cho thấy, GHRM có tác động tích cực và đáng kể đến hành vi xanh trong vai trò, hành vi xanh ngoài vai trò và hành vi đổi mới xanh của nhân viên. Sự gắn kết công việc xanh đóng vai trò là trung gian quan trọng trong các mối quan hệ này. Kết quả cung cấp bằng chứng thực nghiệm về vai trò của GHRM trong việc thúc đẩy các kết quả xanh ở cấp độ cá nhân và khẳng định tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên trong việc đạt được các mục tiêu bền vững.

Sử dụng Lý thuyết Động cơ – Khả năng – Cơ hội (AMO) và lý thuyết dựa trên nguồn lực để phân tích ảnh hưởng của 5 yếu tố GHRM (tuyển dụng xanh, đào tạo xanh, quản lý hiệu suất xanh, đãi ngộ xanh và kỷ luật xanh) đến kết quả hoạt động môi trường của các doanh nghiệp thực phẩm và đồ uống ở miền Bắc Việt Nam, tác giả Phan Thị Thanh Hoa và cộng sự (2023)²⁰ đã cho thấy, ứng dụng GHRM có ảnh hưởng tích cực đến việc trao quyền xanh cho nhân viên và trách nhiệm xã hội về môi trường của doanh nghiệp, dẫn đến cải thiện hiệu quả môi trường.

Nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực xanh, động lực xanh và hành vi xanh của nhân viên tại 21 khách sạn 4 – 5 sao ở Đà Nẵng, Hồ Thị Thúy Nga và cộng sự (2021)²¹ đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực xanh đến động lực và hành vi xanh của nhân viên: nghiên cứu trường hợp các khách sạn tại Đà Nẵng”. Kết quả phân tích chỉ ra rằng, GHRM ảnh hưởng tích cực đến động lực xanh và hành vi xanh của nhân viên, nghĩa là các chính sách và hoạt động GHRM khuyến khích nhân viên tích cực tham gia vào các hoạt động thân thiện với môi trường. Bên cạnh đó, động lực xanh đóng vai trò trung gian một phần trong mối quan hệ giữa GHRM và hành vi xanh – các hoạt động của GHRM được thực hiện tốt sẽ tạo ra động lực xanh cho nhân viên, từ đó thúc đẩy họ thực hiện nhiều hành vi xanh hơn nhưng không phải là yếu tố duy nhất quyết định hành vi xanh.

3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Sự gắn kết với công việc được hiểu là trạng thái tinh thần tích cực, hài lòng và say mê với công việc, thể hiện qua sự năng động, tận tâm và hứng thú (Schaufeli & cộng sự, 2002)²². Từ đó, có thể cho rằng sự gắn kết công việc xanh chính là trạng thái bao gồm năng lượng, sự nỗ lực và sự say mê mà nhân viên dành cho các nhiệm vụ liên quan đến bảo vệ môi trường. Các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như đào tạo; khen thưởng và công nhận, sự tham gia của nhân viên và chia sẻ thông tin) đã tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên (Bùi Nhất Vương và cộng sự, 2020)²³. Dựa trên quan điểm này, GHRM tại nơi làm việc có thể được coi là một yếu tố động lực và do đó có mối quan hệ tích cực với sự gắn kết công việc của nhân viên (Schaufeli & cộng sự, 2004)²⁴. Như vậy, việc áp dụng GHRM, bằng cách cung cấp nguồn lực và tạo điều kiện thuận lợi cho công việc xanh, có thể thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên trong công việc bảo vệ môi trường.

Động lực là yếu tố thúc đẩy con người nỗ lực thực hiện hành động. Đối với doanh nghiệp, nhân viên có động lực làm việc sẽ tạo bầu không khí tâm lý tích cực, gia tăng sự gắn kết công việc, nhờ vậy mục tiêu công việc và mục tiêu công ty sẽ được thực hiện. Đối với người lao động, động lực làm việc đem lại sức mạnh để nỗ lực, sáng tạo trong công việc. Động lực xanh xuất phát từ niềm đam mê, tình yêu hoặc sở thích đối với hành vi bảo vệ môi trường, thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc một cách tự nguyện, không phụ thuộc vào bất kỳ phần thưởng nào. Động lực xanh được thúc đẩy bởi phần thưởng, cả vật chất (tiền thưởng) lẫn phi vật chất (danh tiếng, lời khen). Nhân viên tham gia các hoạt động thân thiện với môi trường vì mong muốn nhận được những phần thưởng này (Yong & cộng sự, 2019)²⁵.

Dựa trên hệ thống cơ sở lý thuyết và các kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước về quản trị nguồn nhân lực xanh, động lực làm việc, sự gắn kết công việc cũng như những ảnh hưởng của mô hình quản trị nguồn nhân lực hiện đại này đến nhân viên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của GHRM đến sự gắn kết công việc xanh và động lực làm việc xanh của người lao động (Hình 1):

4. Phân tích và đánh giá xu hướng GHRM trong bối cảnh hiện nay

Theo Wang và cộng sự (2024)²⁶, không nhiều công ty triển khai tuyển dụng xanh – một hoạt động quan trọng của GHRM – trong thực tế, việc áp dụng chiến lược tuyển dụng xanh hiệu quả phụ thuộc vào sự liên kết giữa việc tạo ra lợi nhuận, đặc điểm công việc và các hoạt động xanh của tổ chức. Tổ chức nào liên kết được ba yếu tố này sẽ có xu hướng áp dụng tuyển dụng xanh nhiều hơn. Đặc biệt, các tổ chức vì lợi nhuận có khả năng liên kết đặc điểm công việc với lợi nhuận cao hơn, vì vậy, việc liên kết lợi nhuận với các hoạt động xanh là chìa khóa để thúc đẩy việc áp dụng tuyển dụng xanh. Ngược lại, nếu không có phần thưởng tài chính, các tổ chức vì lợi nhuận sẽ gặp khó khăn hơn.

Phạm Nhật Tân và cộng sự (2019)²⁷ thực hiện nghiên cứu “Quản lý nguồn nhân lực xanh: đánh giá toàn diện và chương trình nghiên cứu trong tương lai” nhằm tiến hành đánh giá hệ thống các công trình nghiên cứu về GHRM, xác định các khoảng trống nghiên cứu và đề xuất nội dụng cho các nghiên cứu trong tương lai. Các tác giả đã chỉ ra xu hướng nghiên cứu về GHRM tăng đáng kể từ năm 2018, tập trung nhiều ở các nước đang phát triển và khu vực châu Á. Trong đó, lĩnh vực sản xuất được nghiên cứu nhiều nhất, tiếp đến là dịch vụ và đa ngành.

Về các chương trình của GHRM, mức độ phổ biến trong các đề tài được nghiên cứu, như sau: (1) Đào tạo/phát triển xanh, (2) Hệ thống lương thưởng, (3) Quản lý hiệu suất, (4) Tuyển dụng. Đáng lưu ý là các yếu tố văn hóa tổ chức xanh, mô tả công việc, học tập tổ chức, sức khỏe an toàn lao động, cân bằng công việc cuộc sống, và vai trò của công đoàn chưa nhận được nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu. Về ảnh hưởng của GHRM, các yếu tố được quan tâm nghiên cứu có thứ tự ưu tiên như sau: (1) Hiệu suất môi trường, (2) Hiệu suất tổ chức, danh tiếng, (3) Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp. Dù nền kinh tế tuần hoàn và công nghệ 4.0 được quan tâm nhiều trong thời gian gần đây nhưng những nghiên cứu về tích hợp GHRM với nền kinh tế tuần hoàn và công nghệ 4.0 vẫn còn hạn chế.

Theo Nguyễn Ngọc Phú và cộng sự (2023)²⁸, những thách thức lớn trong việc thực hiện GHRM tại Việt Nam có thể bao gồm ở cả cấp độ doanh nghiệp và cấp độ xã hội. Để thực hành GHRM, doanh nghiệp có thể gặp sự kháng cự từ nhân viên khi nhân viên phải thay đổi hành vi hay cần học tập những kỹ năng mới để đảm bảo hiệu suất công việc. Việc xây dựng văn hóa GHRM bền vững là một quá trình lâu dài và cần sự đồng bộ từ toàn thể nhân viên. Về thực tiễn triển khai GHRM, Nguyễn Ngọc Phú và cộng sự (2023)²⁹ đã tóm tắt các mức độ doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng quản trị xanh, như sau:

Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng, nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc, bao gồm đặc điểm công việc, phong cách lãnh đạo và các hoạt động quản lý nguồn nhân lực (Demerouti & cộng sự, 2001)³⁰. Đồng thời, nhiều nghiên cứu cũng xác nhận động lực làm việc có tác động tích cực mạnh đến hiệu suất công việc, đồng thời sự gắn kết có tác động tích cực lên động lực làm việc và hiệu suất công việc (Lý Đăng Khoa và cộng sự, 2023)³¹. Thực hành CSR liên quan đến nhân viên (hoạt động của GHRM) có tác động tích cực trong việc trong việc giữ chân nhân tài và nâng cao hiệu quả công việc (Phạm Thị Hoàng Dung, 2024)³². Như vậy, GHRM có thể đóng vai trò động lực nội tại hoặc bên ngoài, nuôi dưỡng sự phát triển của nhân viên và góp phần vào việc hoàn thành các nguyện vọng nghề nghiệp của họ. Do đó, chúng được coi là thúc đẩy sự tận tâm với công việc trong số các nhân viên.

5. Kết luận và đề xuất

Động lực làm việc của nhân viên góp phần tạo ra môi trường tâm lý tích cực, tăng cường sự gắn kết công việc và hỗ trợ đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Đối với người lao động, động lực làm việc thúc đẩy nỗ lực, sáng tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp nhanh chóng, từ đó tạo liên kết vững chắc giữa nhân viên và doanh nghiệp, phù hợp với mục tiêu phát triển bền vững của tổ chức. Sự gắn kết công việc xanh đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu quả công việc, đồng thời giảm thiểu tác động tiêu cực đến môi trường. GHRM tác động đến sự gắn kết công việc thông qua việc tăng cường hỗ trợ quản lý và xây dựng nhận thức tích cực về hiệu suất nguồn nhân lực. Do đó, các tổ chức nên đầu tư vào hoạt động GHRM để tạo môi trường làm việc hỗ trợ và nâng cao nhận thức về hiệu quả quản trị nhân sự, góp phần thúc đẩy năng suất và sự gắn kết lâu dài của nhân viên (Gupta & cộng sự, 2024)³³.

GHRM là việc tích hợp các nguyên tắc và thực tiễn quản lý bền vững vào tất cả khía cạnh của quản lý nhân sự, bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu suất và hệ thống lương thưởng. Mục tiêu chính của GHRM là thúc đẩy ý thức bảo vệ môi trường và hành động xanh trong tổ chức. GHRM sử dụng các chính sách quản lý nhân lực để thúc đẩy việc sử dụng bền vững tài nguyên và mục tiêu phát triển bền vững môi trường trong các tổ chức. GHRM hướng đến việc sử dụng sản phẩm và phương pháp thân thiện với môi trường, vừa giúp tổ chức đạt được mục tiêu kinh tế (xây dựng thương hiệu xanh) vừa bảo vệ môi trường khỏi tác động tiêu cực. Thành công của GHRM, cũng như mọi cải tiến quản lý, phụ thuộc vào chất lượng nguồn nhân lực. GHRM tận dụng mọi nhân viên để hỗ trợ ứng dụng bền vững và tăng cường cam kết của họ với các vấn đề bền vững (Khera, 2023)³⁴.

GHRM có thể mang lại lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp, bên cạnh việc cải thiện hình ảnh thương hiệu trong đánh giá của xã hội. Các chính sách và hoạt động GHRM giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả và bảo đảm tuân thủ các quy định môi trường. Các công ty có thể giảm chi phí bằng cách sử dụng công nghệ (họp trực tuyến, văn bản/tài liệu điện tử), cắt giảm in ấn, tái chế giấy và khuyến khích làm việc từ xa. Nhiều sáng kiến thân thiện môi trường xuất phát từ nỗ lực xanh hóa tổng thể của doanh nghiệp đã chứng minh việc tích hợp quản lý môi trường vào hoạt động kinh doanh là cần thiết và quan trọng. Hơn hết GHRM có thể gia tăng sự gắn kết công việc xanh và thúc đẩy động lực làm việc xanh của người lao động thông qua việc xây dựng môi trường làm việc tốt hơn, từ đó đóng vai trò quan trọng trong việc hiện thực hóa các mục tiêu xanh của tổ chức.

Thực hành GHRM cần triển khai đồng bộ và đầy đủ trên tất cả các chức năng chính của hoạt động quản trị nguồn nhân lực xanh. Các quy trình cụ thể, hướng dẫn chi tiết, sự phối hợp giữa các bên liên quan, truyền thông và ghi nhận phản hồi … là những yếu tố giúp cho nhân viên thấu hiểu và an tâm thực hiện đổi mới theo mục tiêu xanh của doanh nghiệp. Việc thực hiện GHRM là xu thế phát triển của hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện đại giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu phát triển bền vững. Những khó khăn và thách thức trong quá trình thực hành GHRM có thể ảnh hưởng đến sự lựa chọn của các nhà quản trị trong quá trình triển khai. Tuy nhiên, khi các nhà lãnh đạo thống nhất về mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp, GHRM sẽ là công cụ hữu ích giúp doanh nghiệp hiện thực hóa mục tiêu này. Bởi vì tùy vào nguồn lực và các yếu tố đặc thù của mỗi tổ chức, việc thực hành GHRM sẽ có những tiến trình riêng cũng như những giải pháp phù hợp mà chỉ trong thực tiễn áp dụng, các nhà quản trị mới có thể tìm ra cách thức thực hiện hiệu quả cho doanh nghiệp của mình.

Chú thích:
1. Tyson, A. và cộng sự (2021), Gen Z, millennials stand out for climate change activism, social media engagement with issue, truy xuất từ: https://www.pewresearch.org/science/2021/05/26/gen-z-millennials-stand-out-for-climate-change-activism-social-media-engagement-with-issue/
2. Paillé, P., Chen, Y., Boiral, O. & Jin, J. (2013). The impact of human resource management on environmental performance: An employee-level study, Journal of Business Ethics. 121(3), 451-466.
3, 4.  Armstrong, M. (1928). Handbook of human resource management practice. Personnel management: Handbooks manuals, etc.
5, 9. Renwick, D. W., Redman, T., & Maguire, S. (2013). Green human resource management: A review and research agenda. International Journal of Management Reviews, 15(1), 1-14.
6. Mampra, M. (2013). Green HRM: Does it help to build a competitive service sector?.  Proceedings of the tenth AIMS International Conference on Management, 1273-1281.
7.  Mathapati, C. M. (2013), Green HRM: A strategic facet, Tactful Management Research Journal, 2(2), 1-6.
8. Tang, G., Chen, Y., Jiang, Y., Paillé, P., & Jia, J. (2018). Green human resource management practices: Scale development and validity. Asia Pacific Journal of Human Resources, 56, 31-55.
10. Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21(7), 600-619. http://dx.doi. org/10.1108/02683940610690169.
11. Meyer, J. P., Allen, N. J. & Smith, C. A. (1993). Commitment to organizations and occupation: Extensions and test of a three-component conceptualization. Journal of Applied Psychology, 78, 538-551. https://doi.org/10.1037/0021-9010.78.4.538
12. Jaros, S. J., Giangreco, A., & Cooper, C. L. (1993). Employee commitment to organisational change: A study of the implementation of a new technology. Journal of Organizational Change Management, 6(4), 48-55.
13. Stephen, P. R., Judge, T. A. (2015). Organizational Behavior: Edition 15. UK: Pearson Education Inc.
14, 16. Latham, G. P. (2012). Work motivation: History, theory, research, and practice. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications Inc.
15. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2012). Organizational behavior (15th ed.). Pearson Education. Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two-sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3(1), 71-92.
17. Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New York: Wiley.
18. Herzberg, F. (1965). The Motivation to Work among Finnish Supervisors. Personnel Psychology, 18, 393-402.
19. Aboramadan, M. (2022). The effect of green HRM on employee green behaviors in higher education: The mediating mechanism of green work engagement. International Journal of Organizational Analysis, 30(1), 7–23. https://doi.org/10.1108/IJOA-05-2020-2190 .
20. Phan Thị Thanh Hoa và cộng sự (2023). Tác động của quản trị nhân lực xanh lên kết quả hoạt động môi trường của các doanh nghiệp ngành thực phẩm và đồ uống tại miền Bắc Việt Nam. Tạp chí Kinh tế & Phát triển. Số 315, tháng9/2023. DOI: 10.33301/JED.VI.1098
21. Hồ Thị Thúy Nga, Lê Ngọc Hậu (2021). Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực xanh đến động lực và hành vi xanh của nhân viên: Nghiên cứu trường hợp các khách sạn tại Đà Nẵng. Hue University Journal of Science: Economics and Development, 130(5C), 153-170. DOI: 10.26459/hueunijed.v130i5C.6457
22. Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two-sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3(1), 71-92.
23. Bùi, N. V. & Suntrayuth, S. (2020). The impact of human resource management practices on employee engagement and the moderating role of gender and marital status: Evidence from the Vietnamese banking industry. Management Science Letters, 10, 1633-1648. https://doi.org/10.5267/j.msl.2019.12.003.
24.  Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25(3), 293-315.
25. Yong, J. Y., Yusliza, M., Ramayah, T., & Fawehinmi, O. (2019). Nexus between green intellectual capital and green human resource management. Journal of Cleaner Production, 215, 364-374.
26. Wang, J., Tang, L., Zhang, T., Phillips, C., & Aldawish, L. S. (2024). The implementation and barriers of green recruitment: A qualitative study on green human resource management. Businesses, 4(3), 411-425. https://doi.org/10.3390/businesses4030025
27. Pham, N. T., Hoang, T. H., Phan, T. P Q. (2019). Green human resource management: a comprehensive review and future search agenda. International Journal of Manpower. © Emerald Publishing Limited. 0143-7720. DOI 10.1108/IJM-07-2019-0350
28, 29. Nguyễn Ngọc Phú và cộng sự (2023). “Quản trị nguồn nhân lực xanh tại Việt Nam: Thách thức đặt ra và một số đề xuất”. Tạp chí Kinh tế và dự báo.
30. Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499-512.
31. Lý Đăng Khoa, Mai Ngọc Khương (2023). Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức đến động lực làm việc, sự gắn kết và hiệu suất công việc của nhân viên y tế công lập thuộc khu vực Đồng bằng sông Cửu Long. Tạp chí Kinh tế và Quản trị kinh doanh, 18(3), 5-17. https://doi.org/10.46223/HCMCOUJS.
32. Phạm Thị Hoàng Dung (2024). Tác động trách nhiệm xã hội doanh nghiệp đến sự gắn bó công việc và ý định ở lại của nhân viên ngành khách sạn. Tạp chí Khoa học & Công nghệ, Đại học Duy Tân số 63, (02/2024), tr. 91-100.
33. Gupta, A., & Jangra, S (2024). Green human resource management and work engagement: Linking HRM performance attributions. Sustainable Futures, https://doi.org/10.1016/j.sftr.2024.100174.
34. Khera, R (2023). Green human resource management—Issues and challenges confronted by organizations. International Journal of Enhanced Research in Management & Computer Applications. ISSN: 2319-7471, Vol. 12 Issue 7, July, 2023.