TS. Vũ Thị Như Quỳnh
Trường Đại học Thương mại
(Quanlynhanuoc.vn) – Nghiên cứu khám phá tác động của mô hình quản trị linh hoạt đến hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng trong ngành thời trang, may mặc tại Việt Nam. Sử dụng phương pháp định lượng với dữ liệu từ 145 khảo sát, nghiên cứu đã kiểm định các giả thuyết về mối quan hệ giữa năm yếu tố của quản trị linh hoạt và hiệu quả bán hàng. Nghiên cứu cung cấp những hàm ý quản trị quan trọng, khuyến nghị các doanh nghiệp thời trang, may mặc tập trung vào việc tích hợp công nghệ và nâng cao khả năng thích ứng để cải thiện hiệu quả của đội ngũ bán hàng trong môi trường cạnh tranh.
Từ khóa: Quản trị linh hoạt, đội ngũ bán hàng, ngành thời trang may mặc, thích ứng, công nghệ.
1. Đặt vấn đề
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu và Việt Nam đang trải qua những thay đổi nhanh chóng và khó lường, đặc biệt là sự phát triển vượt bậc của công nghệ số cùng nhiều thay đổi trong hành vi tiêu dùng, ngành thời trang, may mặc đang đối mặt với vô vàn thách thức và cơ. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, chu kỳ sản phẩm ngắn hơn, kết hợp các yêu cầu cá nhân hóa từ phía khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động, đặc biệt là đội ngũ bán hàng – lực lượng tuyến đầu tạo ra doanh thu và duy trì mối quan hệ với khách hàng.
Các mô hình quản trị bán hàng truyền thống, thường mang tính cứng nhắc và tập trung vào quy trình, đã không còn đủ linh hoạt để đối phó với các biến động thị trường nhanh chóng và yêu cầu phản ứng tức thì (Rigby et al., 2018)1. Do đó, việc nghiên cứu phương pháp quản trị mới, tiên tiến, có khả năng thích ứng cao như mô hình quản trị linh hoạt, trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Mặc dù lý thuyết quản trị linh hoạt đã được nghiên cứu rộng rãi trong lĩnh vực công nghệ và phát triển sản phẩm, nhưng việc ứng dụng và đánh giá hiệu quả của nó trong quản trị đội ngũ bán hàng, vẫn còn hạn chế (Denning, 20182; Dye & Levesque, 20153), đặc biệt là trong bối cảnh ngành thời trang, may mặc tại Việt Nam.
Bài viết phân tích về mức độ và cách thức các yếu tố của quản trị linh hoạt tác động đến hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng trong một ngành đặc thù như thời trang, may mặc. Các kết quả không chỉ mang lại đóng góp lý luận cho lĩnh vực quản trị bán hàng và quản trị linh hoạt mà còn cung cấp những hàm ý thực tiễn có giá trị cho các nhà quản trị doanh nghiệp. Việc xác định rõ những yếu tố linh hoạt nào có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất sẽ giúp các doanh nghiệp thời trang, may mặc tập trung nguồn lực hiệu quả hơn, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh, cải thiện doanh số, sự hài lòng của khách hàng và thích ứng thành công với môi trường kinh doanh đầy biến động.
2. Cơ sở lý thuyết
Môi trường kinh doanh hiện đại được đặc trưng bởi sự biến động, không chắc chắn, phức tạp và mơ hồ (Bennett & Lemoine, 2014)4 hoặc thậm chí là dễ đổ vỡ, lo âu, phi tuyến tính và khó đoán định (Caswell, 2020)5. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực liên tục để duy trì và nâng cao hiệu quả hoạt động, đặc biệt là của đội ngũ bán hang, lực lượng nòng cốt tạo ra doanh số và đảm nhận vai trò là cầu nối với khách hàng. Các mô hình quản trị bán hàng truyền thống thường mang tính phân cấp, quy trình cứng nhắc và chu kỳ lập kế hoạch dài hạn đã bộc lộ những hạn chế đáng kể trong việc thích ứng kịp thời với những thay đổi nhanh chóng về nhu cầu khách hàng, công nghệ và xu hướng thị trường. Sự chậm trễ trong phản ứng có thể dẫn đến mất cơ hội, giảm thị phần và làm suy yếu lợi thế cạnh tranh. Do đó, việc tìm kiếm và áp dụng các phương pháp quản trị mới, linh hoạt và hiệu quả hơn cho đội ngũ bán hàng đã trở thành một yêu cầu chiến lược.
Lý thuyết quản trị linh hoạt (Agile Management Theory) ban đầu được hình thành từ lĩnh vực phát triển phần mềm đã dần mở rộng phạm vi ứng dụng sang nhiều bộ phận khác của doanh nghiệp, bao gồm cả quản trị bán hàng (Denning, 2018)6. Các nguyên tắc cốt lõi của quản trị linh hoạt tập trung vào giá trị khách hàng, thích ứng với thay đổi hơn là tuân thủ kế hoạch cứng nhắc, tương tác cá nhân hơn là quy trình, công cụ và phần mềm hoạt động hơn là giấy tờ tài liệu (Agile Manifesto, 2001)7. Khi áp dụng vào quản trị bán hàng, mô hình linh hoạt được kỳ vọng sẽ cho phép đội ngũ kinh doanh phản ứng nhanh nhạy hơn với các tín hiệu thị trường, tối ưu hóa các chiến lược tiếp cận khách hàng và cải thiện hiệu suất tổng thể. Cụ thể, các đặc điểm như: cấu trúc đội nhóm tự quản, lập kế hoạch chu kỳ ngắn, phản hồi liên tục và thích ứng nhanh được xem là những yếu tố then chốt tạo nên sự khác biệt.
Hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng là một khái niệm đa chiều, phản ánh mức độ đạt được các mục tiêu kinh doanh liên quan đến bán hàng và đóng góp vào sự thành công tổng thể của doanh nghiệp (Walker et al., 19778; Churchill et al.,19859). Trong bối cảnh quản trị linh hoạt và môi trường kinh doanh đầy thách thức hiện nay, hiệu quả không chỉ được đánh giá bằng các chỉ số tài chính truyền thống mà còn bao gồm các khía cạnh về năng suất, chất lượng dịch vụ và khả năng thích ứng của đội ngũ. Một đội ngũ bán hàng được coi là hiệu quả khi họ không chỉ đạt được các mục tiêu doanh số mà còn duy trì được mối quan hệ tốt với khách hàng, tối ưu hóa các quy trình nội bộ và thể hiện khả năng phản ứng nhanh với các thay đổi của thị trường.
3. Tác động của cấu trúc đội nhóm tự quản và lập kế hoạch chu kỳ ngắn
Một trong những khía cạnh mang tính cách mạng của quản trị linh hoạt là sự dịch chuyển từ cấu trúc phân cấp sang cấu trúc đội nhóm tự quản (Sutherland & Schwaber, 2013)10. Các đội nhóm tự quản được trao quyền đáng kể trong việc ra quyết định, phân công nhiệm vụ và giải quyết vấn đề, thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào chỉ thị từ cấp trên. Sự tự chủ này không chỉ giúp giảm thiểu các nút thắt cổ chai hành chính mà còn thúc đẩy sự sáng tạo, tinh thần trách nhiệm và cam kết của các thành viên trong đội (Hackman & Oldham, 1976)11. Trong bối cảnh bán hàng, việc trao quyền cho các đội nhóm tự quản cho phép họ nhanh chóng phản ứng với các cơ hội và thách thức cụ thể của thị trường địa phương hoặc nhóm khách hàng mục tiêu mà không cần thông qua nhiều cấp phê duyệt (Denning, 2018)12.
Song hành với cấu trúc đội nhóm tự quản là việc áp dụng lập kế hoạch theo chu kỳ ngắn, thường được gọi là “chạy nước rút” (Sutherland & Schwaber, 2013)13. Các chu kỳ này thường kéo dài từ 1- 4 tuần, cho phép đội ngũ tập trung vào một nhóm các mục tiêu cụ thể, dễ dàng đánh giá tiến độ và điều chỉnh kế hoạch nếu cần thiết (Rigby et al., 2018)14. Sự minh bạch về mục tiêu và tiến độ trong các chu kỳ ngắn giúp toàn bộ đội ngũ duy trì sự tập trung và đồng bộ, đồng thời khuyến khích việc thử nghiệm các chiến lược bán hàng mới và rút ra bài học kinh nghiệm nhanh chóng (Dye & Levesque, 2015)15. Trong môi trường bán hàng cạnh tranh, khả năng nhanh chóng thử nghiệm, học hỏi và điều chỉnh là cực kỳ quan trọng để nắm bắt cơ hội và đối phó kịp thời với các thách thức.
Giả thuyết H1: Cấu trúc đội nhóm tự quản trong quản trị linh hoạt có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng.
Giả thuyết H2: Việc áp dụng lập kế hoạch chu kỳ ngắn trong quản trị linh hoạt có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng.
4. Vai trò của phản hồi liên tục và thích ứng nhanh chóng
Nguyên tắc cốt lõi thứ ba của quản trị linh hoạt là tập trung vào phản hồi liên tục và thích ứng nhanh chóng (Agile Manifesto, 2001)16. Điều này được thể hiện thông qua các buổi họp thường xuyên như họp giao ban hằng ngày, họp đánh giá kế hoạch chạy nước rút và họp cải tiến. Các buổi họp này tạo ra các kênh giao tiếp mở, nơi các thành viên có thể chia sẻ thông tin về tiến độ, thách thức và cơ hội, từ đó thúc đẩy sự hợp tác và học hỏi lẫn nhau. Hơn nữa, phản hồi từ khách hàng được thu thập thông qua các tương tác trực tiếp và phân tích dữ liệu, được nhanh chóng đưa vào quá trình ra quyết định để điều chỉnh các chiến thuật bán hàng, thông điệp truyền thông hoặc thậm chí là phát triển sản phẩm/dịch vụ (Rigby et al., 2018)17.
Khả năng thích ứng nhanh chóng với các phản hồi này là yếu tố then chốt giúp đội ngũ bán hàng duy trì sự phù hợp và hiệu quả. Thay vì tuân theo một kế hoạch dài hạn đã lỗi thời, đội ngũ bán có thể linh hoạt thay đổi hướng đi dựa trên thông tin mới nhất (Dye & Levesque, 2015)18. Điều này cũng liên quan mật thiết đến lý thuyết học hỏi tổ chức (Organizational Learning Theory), nơi việc chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và phản hồi liên tục trong nội bộ đội nhóm giúp toàn bộ tổ chức học hỏi và phát triển, cải thiện khả năng thích nghi với môi trường (Argyris & Schön, 197819; Senge, 199020). Sự linh hoạt trong phản ứng không chỉ giúp tối ưu hóa các hoạt động bán hàng mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng do khả năng đáp ứng nhu cầu một cách nhanh chóng và chính xác hơn.
Giả thuyết H3: Phản hồi liên tục trong quản trị linh hoạt có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng.
Giả thuyết H4: Khả năng thích ứng nhanh chóng với thay đổi trong quản trị linh hoạt có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng.
5. Ảnh hưởng của công cụ hỗ trợ cộng tác và công nghệ
Việc triển khai hiệu quả mô hình quản trị linh hoạt trong bán hàng đòi hỏi sự hỗ trợ mạnh mẽ từ các công cụ cộng tác và công nghệ thông tin hiện đại. Các hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) tiên tiến, các nền tảng tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA), các công cụ giao tiếp và họp trực tuyến, cũng như phần mềm quản lý dự án linh hoạt đóng vai trò thiết yếu. Chúng giúp tăng cường sự minh bạch trong hoạt động, theo dõi tiến độ công việc, chia sẻ thông tin cũng như giúp phối hợp hoạt động giữa các thành viên trong đội ngũ một cách liền mạch.
Ngày nay, sự phát triển của trí tuệ nhân tạo (AI) và phân tích dữ liệu lớn đã mang lại những cơ hội mới để nâng cao tính linh hoạt và hiệu quả của đội ngũ bán hang. AI có thể phân tích một lượng lớn dữ liệu khách hàng và thị trường để cung cấp các thông tin chi tiết nhanh chóng, dự đoán xu hướng, cá nhân hóa các đề xuất và tối ưu hóa các kênh bán hàng. Điều này giúp đội ngũ bán hàng đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu một cách linh hoạt hơn, tập trung vào tập khách hàng tiềm năng nhất và cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng ở mức độ cao, từ đó nâng cao năng suất và khả năng đạt được mục tiêu doanh số.
Giả thuyết H5: Việc ứng dụng công cụ hỗ trợ cộng tác và công nghệ trong quản trị linh hoạt có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng.
6. Phương pháp và kết quả nghiên cứu
6.1. Phương pháp nghiên cứu
Để thu thập dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành điều tra khảo sát về thực trạng ứng dụng mô hình quản trị linh hoạt và hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng trong ngành thời trang, may mặc tại Việt Nam. Thông tin được thu thập thông qua mẫu phiếu khảo sát có cấu trúc, phiếu được gửi đến các đối tượng là trưởng nhóm, quản lý hoặc giám sát bán hàng tại các doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trên địa bàn Hà Nội. Việc lựa chọn người trả lời ở các vị trí này nhằm bảo đảm đối tượng là những người có cái nhìn toàn diện và sâu sắc về cả phương thức quản lý đội ngũ lẫn các chỉ số hiệu quả hoạt động thực tế. Thời gian phát phiếu trong giai đoạn từ tháng 5 đến tháng 9 năm 2025.
Do những hạn chế trong việc tiếp cận một danh sách tổng thể và cập nhật của các doanh nghiệp thời trang, may mặc tại Việt Nam, phương pháp lấy mẫu thuận tiện kết hợp kỹ thuật quả cầu tuyết đã được áp dụng. Sau quá trình thu thập và sàng lọc để loại bỏ các phiếu trả lời không hợp lệ, tổng cộng 145 phiếu khảo sát hoàn chỉnh đã được sử dụng cho phân tích định lượng. Cỡ mẫu này bảo đảm đủ mạnh cho các phân tích hồi quy đa biến với số lượng biến độc lập trong nghiên cứu (Hair et al., 2017)21. Mẫu khảo sát điều tra được mô tả chi tiết dưới đây (bảng 1).
Bảng 1: Thống kê mô tả mẫu
| Tiêu chí | Số lượng | Tỷ lệ (%) | Tiêu chí | Số lượng | Tỷ lệ (%) |
| Vị trí công tác | 145 | 100 | Số năm kinh nghiệm | 145 | 100 |
| Trưởng nhóm/Quản lý bán hàng | 65 | 44,83 | Dưới 1 năm | 15 | 10,34 |
| Giám sát bán hàng | 48 | 33,10 | Từ 1 – 3 năm | 40 | 27,59 |
| Nhân viên bán hàng | 32 | 22,07 | Từ 4 – 6 năm | 55 | 37,93 |
| Loại hình kinh doanh | 145 | 100 | Trên 6 năm | 35 | 24,14 |
| Bán lẻ (cửa hàng/showroom) | 58 | 40,00 | Quy mô đội ngũ bán hàng | 145 | 100 |
| Bán hàng trực tuyến | 37 | 25,52 | Dưới 10 người | 35 | 24,14 |
| Bán sỉ/Đại lý (B2B) | 20 | 13,79 | Từ 10 – 20 người | 70 | 48,28 |
| Kết hợp | 30 | 20,69 | Từ 21 – 50 người | 30 | 20,69 |
| Trên 50 người | 10 | 6,90 |
Cụ thể, mẫu nghiên cứu có cơ cấu đa dạng về vị trí công tác, trong đó tỷ trọng lớn nhất thuộc về nhóm trưởng nhóm/quản lý bán hàng (44,83%), tiếp theo là giám sát bán hàng (33,10%). Về loại hình kinh doanh, các doanh nghiệp chủ yếu hoạt động theo mô hình bán lẻ qua cửa hàng/showroom (40,00%) và bán hàng trực tuyến (25,52%), phản ánh xu hướng phát triển của ngành thời trang. Xét theo số năm kinh nghiệm, phần lớn người trả lời có từ 4 – 6 năm kinh nghiệm (37,93%), cho thấy họ có đủ kiến thức và trải nghiệm để cung cấp thông tin đáng tin cậy. Về quy mô đội ngũ bán hàng, các đội từ 10 – 20 người chiếm tỷ lệ cao nhất (48,28%), phù hợp với đặc điểm của các doanh nghiệp thời trang tại Việt Nam.
Dữ liệu thu thập được sàng lọc và phân tích bằng SPSS. Các bước phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định cấu trúc nhân tố và đánh giá tính giá trị của thang đo, và phân tích hồi quy đa biến để kiểm định các giả thuyết về mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc (Hair et al., 2017).
6.2. Kết quả nghiên cứu
Thứ nhất, kiểm định sự phù hợp của EFA
Trước khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá, tác giả thực hiện kiểm định KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) và Bartlett’s Test of Sphericity để đánh giá sự phù hợp của dữ liệu cho EFA. Kết quả cho thấy, giá trị KMO là 0,802. Theo Hair et al. (2017), giá trị KMO nằm trong khoảng từ 0,5 – 1,0 cho thấy việc phân tích nhân tố là phù hợp. Với KMO = 0,802, đây là một giá trị tốt, khẳng định rằng dữ liệu phù hợp mạnh mẽ cho EFA. Kiểm định Bartlett’s Test of Sphericit cho thấy, giá trị kiểm định Chi-Square là 2636,419 với bậc tự do (df) là 190 và mức ý nghĩa Sig. = 0,000. Mức ý nghĩa nhỏ hơn 0,05 (Sig. < 0,000) cho thấy các biến có tương quan với nhau và không độc lập, do đó, phân tích nhân tố là hợp lý.
Bảng 2: Ma trận xoay thành phần
| Ký hiệu | Yếu tố | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| DQT4 | 0,945 | ||||
| DQT2 | 0,936 | ||||
| DQT1 | 0,894 | ||||
| DQT3 | 0,878 | ||||
| TAN2 | 0,914 | ||||
| TAN3 | 0,898 | ||||
| TAN1 | 0,789 | ||||
| TAN4 | 0,782 | ||||
| CHT4 | 0,917 | ||||
| CHT1 | 0,828 | ||||
| CHT2 | 0,825 | ||||
| CHT3 | 0,705 | ||||
| LKN3 | 0,900 | ||||
| LKN2 | 0,888 | ||||
| LKN1 | 0,813 | ||||
| LKN4 | |||||
| PHT2 | 0,897 | ||||
| PHT1 | 0,758 | ||||
| PHT4 | 0,758 | ||||
| PHT3 | 0,697 | ||||
Bảng 2 cho thấy, ma trận yếu tố đã xoay theo phương pháp rút trích và phương pháp xoay Promax. Kết quả cho thấy không có biến nào bị loại khỏi mô hình nghiên cứu.
Thứ hai, đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy.
Từ kết quả nghiên cứu tại Bảng 3 cho Giá trị R = 0,861, chứng tỏ rằng có một mối tương quan tuyến tính rất mạnh giữa các biến độc lập cấu trúc đội nhóm tự quản (DQT); lập kế hoạch chu kỳ ngắn (LKN); phản hồi liên tục (PHT); khả năng thích ứng nhanh chóng (TAN); ứng dụng công cụ hỗ trợ cộng tác và công nghệ (CHT) và biến phụ thuộc (HQ). Mối quan hệ này là tích cực và đáng kể. Hệ số xác định R bình phương: Giá trị R bình phương = 0,742. Điều này có nghĩa là 74,2% sự biến thiên trong “Hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng” được giải thích bởi sự thay đổi của các biến quản trị linh hoạt đưa vào mô hình (cấu trúc đội nhóm tự quản, lập kế hoạch chu kỳ ngắn, phản hồi liên tục, khả năng thích ứng nhanh chóng, ứng dụng công cụ hỗ trợ cộng tác và công nghệ). Đây là một tỷ lệ giải thích rất cao, cho thấy mô hình có khả năng dự báo tốt về hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng. Giá trị R bình phương hiệu chỉnh = 0,733. Hệ số này đã được điều chỉnh để loại bỏ sai số do số lượng biến độc lập trong mô hình và kích thước mẫu. Giá trị 0,733 vẫn rất cao, khẳng định mức độ phù hợp và khả năng tổng quát hóa của mô hình là tốt.
Bảng 3: Kiểm định sự phù hợp của mô hình
| Mô hình | R | R bình phương | R bình phương hiệu chỉnh | Sai số ước lượng | Durbin-Watson |
| 1 | 0,861a | 0,742 | 0,733 | 0,51705443 | 1,699 |
Kiểm định Durbin-Watson: Giá trị Durbin-Watson = 1,699. Giá trị này nằm trong khoảng chấp nhận được (thường từ 1,5 – 2,5), cho thấy không có hiện tượng tự tương quan giữa các phần dư trong mô hình. Điều này củng cố tính hợp lệ của các kết quả hồi quy.
Bảng 4: Kiểm định ANOVA
| Mô hình | Tổng các bình phương | Bậc tựu do (df) | Bình phương trung bình | Kiểm định (F) | Mức ý nghĩa (Sig.) | |
| 1 | Regression | 106,839 | 5 | 21,368 | 79,926 | .000b |
| Residual | 37,161 | 139 | 0,267 | |||
| Total | 144,000 | 144 | ||||
| a. Biến phụ thuộc: HQ | ||||||
| b. Biến độc lập: (Constant), CHT, PHT, DQT, TAN, LKN | ||||||
Kiểm định ANOVA cho thấy, giá trị F (F-statistic) = 79,926. Đây là một giá trị F rất lớn, cho thấy phương sai được giải thích bởi mô hình lớn hơn nhiều so với phương sai không được giải thích. Giá trị Sig. = 0,000 và nhỏ hơn 0,05 (p < 0,000), chứng tỏ mô hình hồi quy là có ý nghĩa thống kê. Điều này có nghĩa là các biến độc lập được đưa vào mô hình (cấu trúc đội nhóm tự quản; lập kế hoạch chu kỳ ngắn; phản hồi liên tục; khả năng thích ứng nhanh chóng; ứng dụng công cụ hỗ trợ cộng tác và công nghệ) có tác động đáng kể đến “Hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng” trong ngành thời trang, may mặc.
Tác giả thực hiện phân tích hồi quy đa biến nhằm xác định mức độ tác động cụ thể của từng yếu tố cấu thành quản trị linh hoạt. Kiểm định đa cộng tuyến được thực hiện thông qua các chỉ số Tolerance cho thấy, các giá trị Tolerance của tất cả các biến độc lập đều nằm trong khoảng từ 0,587 – 0,977. Với tất cả các giá trị Tolerance lớn hơn 0,1 cho thấy không có mối tương quan quá mạnh giữa các biến độc lập với nhau. Chỉ số VIF: các giá trị VIF của tất cả các biến độc lập đều nằm trong khoảng từ 1,024 – 1,702. Với tất cả các giá trị VIF nhỏ hơn 10, điều này khẳng định rằng không có hiện tượng đa cộng tuyến nghiêm trọng giữa các biến độc lập trong mô hình. Kết quả kiểm định đa cộng tuyến cho thấy mô hình hồi quy không vi phạm giả định về đa cộng tuyến, bảo đảm tính ổn định và hợp lệ của các hệ số hồi quy được ước lượng. Kết quả phân tích cho thấy, 4 trong 5 yếu tố cấu thành có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0,05) đến hiệu quả của hoạt động bán hàng. Cụ thể:
Tác động của cấu trúc đội nhóm tự quản (DQT): Hệ số Beta = 0,008, Sig. = 0,852. Với Sig. = 0,852 > 0,05, chưa có đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết. Điều này có nghĩa là, cấu trúc đội nhóm tự quản (DQT) không có tác động có ý nghĩa thống kê đến hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng (HQ). Giả thuyết H1 không được chấp nhận. Mặc dù lý thuyết chỉ ra tầm quan trọng của sự tự chủ, nhưng trong bối cảnh cụ thể của ngành thời trang, may mặc hoặc với dữ liệu khảo sát, tác động này có thể không mạnh hoặc bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác không được đưa vào mô hình.
Tác động của lập kế hoạch chu kỳ ngắn (LKN): Hệ số Beta = 0,239, Sig. = 0,000. Với Sig. = 0,000 < 0,05 và hệ số Beta dương (0,239), Lập kế hoạch chu kỳ ngắn (LKN) có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng. Điều này cho thấy, việc áp dụng các chu kỳ lập kế hoạch ngắn giúp tăng hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng. Giả thuyết H2 được chấp nhận.
Tác động của phản hồi liên tục (PHT): Hệ số Beta = 0,094, Sig. = 0,032. Với Sig. = 0,032 < 0,05 và hệ số Beta dương (0,094), Phản hồi liên tục (PHT) có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng. Điều này chứng tỏ, việc thường xuyên trao đổi thông tin và nhận phản hồi giúp cải thiện hiệu quả làm việc. Giả thuyết H3 được chấp nhận.
Tác động của khả năng thích ứng nhanh chóng (TAN): Hệ số Beta = 0,385, Sig. = 0,000. Với Sig. = 0,000 < 0,05 và hệ số Beta dương (0,385), khả năng thích ứng nhanh chóng (TAN) có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng (HQ). Đây là yếu tố có tác động mạnh thứ hai trong mô hình. Điều này phản ánh tầm quan trọng của việc điều chỉnh kịp thời trước các thay đổi của thị trường thời trang. Giả thuyết H4 được chấp nhận.
Tác động của ứng dụng công cụ hỗ trợ cộng tác và công nghệ (CHT): Hệ số Beta = 0,403, Sig. = 0,000. Với Sig. = 0,000 < 0,05 và hệ số Beta dương (0,403), ứng dụng công cụ hỗ trợ cộng tác và công nghệ (CHT) có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng (HQ). Đây là yếu tố có tác động mạnh nhất trong mô hình. Điều này nhấn mạnh vai trò không thể thiếu của công nghệ trong việc nâng cao hiệu suất bán hàng hiện đại. Giả thuyết H5 được chấp nhận.
Dựa trên các hệ số có ý nghĩa thống kê (Bảng 4), phương trình hồi quy dự báo tác động đến hiệu quản hoạt động của đội ngũ bán hàng có thể được viết như sau:
HQ = 0,239 * LKN + 0,094 * PHT + 0,385 * TAN + 0,403 * CHT
Bảng 4: Kết quả hồi quy của mô hình
| Mô hình | Hệ số chưa chuẩn hoá | Hệ số chuẩn hoá | t | Sig. | Thống kê đa cộng tuyến | |||
| B | Độ lệch chuẩn | Beta | Tolerance | VIF | ||||
| 1 | (Constant) | 2,348E-17 | 0,043 | 0,000 | 1,000 | |||
| DQT | 0,008 | 0,045 | 0,008 | 0,187 | 0,852 | 0,919 | 1,089 | |
| LKN | 0,239 | 0,056 | 0,239 | 4,248 | 0,000 | 0,587 | 1,702 | |
| PHT | 0,094 | 0,044 | 0,094 | 2,166 | 0,032 | 0,977 | 1,024 | |
| TAN | 0,385 | 0,054 | 0,385 | 7,125 | 0,000 | 0,636 | 1,573 | |
| CHT | 0,403 | 0,056 | 0,403 | 7,195 | 0,000 | 0,591 | 1,691 | |
7. Một số giải pháp
Một là, ưu tiên đầu tư và khai thác hiệu quả công nghệ hỗ trợ bán hàng. Kết quả nghiên cứu đã khẳng định rằng ứng dụng công cụ hỗ trợ cộng tác và công nghệ là yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất đến hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng. Điều này nhấn mạnh vai trò không thể thiếu của công nghệ trong bối cảnh thị trường hiện đại và đặc thù của ngành thời trang, may mặc. Các doanh nghiệp cần ưu tiên đầu tư vào các hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA) tiên tiến để tối ưu hóa việc quản lý thông tin khách hàng, theo dõi cơ hội bán hàng, quản lý quy trình và tự động hóa các tác vụ lặp đi lặp lại. Đồng thời, việc trang bị và khuyến khích sử dụng hiệu quả các nền tảng giao tiếp và làm việc nhóm trực tuyến (như Microsoft Teams, Slack, Trello) sẽ tăng cường sự phối hợp, chia sẻ thông tin và giải quyết vấn đề nhanh chóng giữa các thành viên, đặc biệt là giữa các kênh bán hàng (trực tuyến và trực tiếp). Hơn nữa, việc khai thác trí tuệ nhân tạo (AI) và phân tích dữ liệu lớn để hiểu sâu hơn về hành vi mua sắm của khách hàng, dự đoán xu hướng thời trang và cá nhân hóa các đề xuất sản phẩm sẽ giúp đội ngũ bán hàng tiếp cận đúng đối tượng với sản phẩm phù hợp, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả chuyển đổi.
Hai là, nâng cao khả năng phản ứng và thích nghi của đội ngũ bán hàng với biến động thị trường. Trong một ngành công nghiệp có xu hướng thay đổi nhanh chóng như thời trang, “Khả năng thích ứng nhanh chóng” là yếu tố then chốt thứ hai tác động tích cực đến hiệu quả bán hàng. Để tối ưu hóa yếu tố này, doanh nghiệp cần xây dựng các cơ chế phản ứng thị trường linh hoạt, cho phép thu thập thông tin về xu hướng mới, hoạt động của đối thủ và phản hồi khách hàng một cách nhanh chóng, sau đó chuyển đổi thành hành động cụ thể. Điều này đòi hỏi thông tin phải được truyền đạt kịp thời đến đội ngũ bán hàng để họ có thể điều chỉnh cách tư vấn, giới thiệu sản phẩm và chiến thuật tiếp cận khách hàng. Song song đó, doanh nghiệp cần đầu tư vào đào tạo các kỹ năng mềm như kỹ năng giải quyết vấn đề, thích ứng với thay đổi và tư duy phản biện cho đội ngũ bán hàng. Việc khuyến khích đội ngũ thử nghiệm các cách tiếp cận bán hàng mới với từng tập khách hàng hoặc chiến dịch cụ thể, đồng thời đánh giá kết quả để rút ra bài học, sẽ tạo nên một vòng lặp cải tiến liên tục, giúp đội ngũ bán hàng luôn chủ động và linh hoạt trong môi trường cạnh tranh.
Ba là, tối ưu hóa chu trình lập kế hoạch ngắn hạn và cải thiện cơ chế phản hồi liên tục: Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra tác động tích cực của “Lập kế hoạch chu kỳ ngắn” và “Phản hồi liên tục” đến hiệu quả bán hàng. Về lập kế hoạch, doanh nghiệp nên dịch chuyển từ các kế hoạch bán hàng dài hạn sang việc chia nhỏ mục tiêu thành các giai đoạn ngắn hơn (ví dụ: hằng tuần hoặc hai tuần) với các mục tiêu cụ thể, rõ ràng và có thể đo lường. Việc tổ chức các buổi họp giao ban ngắn (theo ngày hoặc theo tuần) sẽ giúp đội ngũ bán hàng theo dõi tiến độ, thảo luận về các trở ngại và điều chỉnh kế hoạch kịp thời, giữ cho thành viên luôn tập trung và đồng bộ. Về phản hồi, cần xây dựng một văn hóa phản hồi mở, khuyến khích các thành viên chia sẻ ý kiến và góp ý xây dựng cho nhau. Nhà quản lý cần chủ động lắng nghe và cung cấp phản hồi mang tính định hướng, đồng thời tích hợp phản hồi từ khách hàng vào quy trình bán hàng để đội ngũ có thể cải thiện dịch vụ và cá nhân hóa trải nghiệm. Cuối cùng, tổ chức các buổi họp cải tiến định kỳ sẽ cho phép toàn đội nhóm nhìn lại những gì đã làm tốt, những gì cần cải thiện và đưa ra các kế hoạch hành động cụ thể cho chu kỳ tiếp theo, thúc đẩy quá trình học hỏi liên tục.
Bốn là, cân nhắc và điều chỉnh chiến lược về cấu trúc đội nhóm tự quản. Yếu tố “cấu trúc đội nhóm tự quản” không cho thấy tác động có ý nghĩa thống kê trong nghiên cứu này, điều này gợi ý rằng việc áp dụng hoàn toàn mô hình tự chủ có thể chưa phù hợp hoặc chưa được triển khai hiệu quả trong bối cảnh ngành thời trang, may mặc tại Việt Nam. Thay vì thúc đẩy cấu trúc tự quản một cách tuyệt đối ngay lập tức, các doanh nghiệp nên tiếp cận một cách thận trọng hơn. Điều này bao gồm việc thực hiện trao quyền từng bước, bắt đầu với các phạm vi nhỏ hơn và có kiểm soát (ví dụ: tự quyết định cách tiếp cận khách hàng trong một kịch bản nhất định). Đồng thời, đầu tư vào đào tạo và phát triển năng lực lãnh đạo, giải quyết vấn đề và ra quyết định cho các thành viên đội nhóm trước khi trao quyền tự chủ lớn hơn. Cuối cùng, cần đảm bảo rằng sự tự chủ đi kèm với khung hướng dẫn và mục tiêu rõ ràng, để đội ngũ có thể linh hoạt trong phương pháp nhưng vẫn bảo đảm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Bằng việc tập trung triển khai và tối ưu hóa các giải pháp này, đặc biệt là khai thác thế mạnh công nghệ và phát triển khả năng thích ứng, các doanh nghiệp trong ngành thời trang, may mặc có thể nâng cao đáng kể hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng, từ đó tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động.
8. Kết luận
Nghiên cứu đã thành công trong việc kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố của quản trị linh hoạt và hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng trong ngành thời trang, may mặc tại Việt Nam. Bằng việc sử dụng phương pháp định lượng với 145 phiếu khảo sát hợp lệ, các phát hiện cho thấy bốn trong năm yếu tố của quản trị linh hoạt bao gồm lập kế hoạch chu kỳ ngắn, phản hồi liên tục, khả năng thích ứng nhanh chóng và ứng dụng công cụ hỗ trợ cộng tác và công nghệ đều có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng. Đặc biệt, “ứng dụng công cụ hỗ trợ cộng tác và công nghệ” và “khả năng thích ứng nhanh chóng” nổi bật là những yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất. Điều này khẳng định tầm quan trọng của việc tích hợp công nghệ và khả năng phản ứng linh hoạt trong chiến lược quản lý bán hàng hiện đại. Tuy nhiên, yếu tố “cấu trúc đội nhóm tự quản” chưa cho thấy tác động có ý nghĩa thống kê trong bối cảnh nghiên cứu này, gợi ý về sự cần thiết phải xem xét lại cách tiếp cận hoặc các yếu tố điều tiết khác khi triển khai sự tự chủ. Nghiên cứu cung cấp một cái nhìn sâu sắc về cách các doanh nghiệp thời trang, may mặc có thể điều chỉnh mô hình quản trị để nâng cao năng suất và khả năng cạnh tranh, đóng góp cả về mặt lý luận lẫn thực tiễn cho ngành.
Chú thích:
1, 17. Rigby, D. K., Sutherland, J., & Takeuchi, H. (2018). Embracing Agile. Harvard Business Review, 96(3), 40 – 50.
2, 6, 12. Denning, S. (2018). The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming Themselves and Everything Else. Amacom.
3, 15, 18. Dye, R., & Levesque, L. (2015). Agile for sales: Can it work? McKinsey & Company.
4. Bennett, N., & Lemoine, G. J. (2014). What VUCA Really Means for You. Harvard Business Review, 92(1/2), 27 – 27.
5. Caswell, J. (2020). From VUCA to BANI: How to lead in a Post-COVID world. [Online] Available at: www.futurefluency.com/from-vuca-to-bani-how-to-lead-in-a-post-covid-world
7, 16. Agile Manifesto. (2001). Manifesto for Agile Software Development. [Online] Available at: www.agilemanifesto.org
8. Walker Jr, O. C., Churchill Jr, G. A., & Ford, N. M. (1977). Motivation and Performance in Industrial Selling: Present Knowledge and Future Research Directions. Journal of Marketing Research, 14(2), 156-168.
9. Churchill Jr, G. A., Ford, N. M., & Walker Jr, O. C. (1985). Sales force management: Planning, implementation, and control. Richard D. Irwin, Inc.
10, 13. Sutherland, J., & Schwaber, K. (2013). The Scrum Guide: The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game. Scrum.org.
11. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational behavior and human performance, 16(2), 250 – 279.
14. Rigby, D. K., Sutherland, J., & Takeuchi, H. (2018). Embracing Agile. Harvard Business Review, 96(3), 40 – 50.
19. Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Addison-Wesley.
20. Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art & practice of the learning organization. Doubleday.
21. Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2017). Multivariate data analysis (8th ed.). Cengage Learning.
