Trần Thị Minh Hải
Trường Đại học Kinh tế kỹ thuật Công nghiệp
Đoàn Thị Kim Quy
Công ty TNHH Dịch Vụ EB
(Quanlynhanuoc.vn) – Bài viết phân tích vai trò của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với cam kết tổ chức của nhân viên ngành bán lẻ. Dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội và mô hình ba thành phần cam kết tổ chức, nghiên cứu xây dựng mô hình phân tích gồm năm khía cạnh của lãnh đạo chuyển đổi (sức hấp dẫn phẩm chất, sức hấp dẫn hành vi, động viên truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân) và ba dạng cam kết (cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục và cam kết quy chuẩn). Kết quả cho thấy, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đáng kể đến cam kết tổ chức của nhân viên, trong đó yếu tố quan tâm cá nhân ảnh hưởng mạnh nhất. Nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả lãnh đạo và tăng cường sự gắn kết của nhân viên trong ngành bán lẻ.
Từ khóa: Lãnh đạo chuyển đổi; cam kết tổ chức; ngành bán lẻ; hành vi tổ chức; PLS-SEM.
1. Đặt vấn đề
Trong môi trường toàn cầu hóa và chuyển đổi số, ngành bán lẻ đang trở thành lĩnh vực phát triển năng động của nền kinh tế. Sự mở rộng của hệ thống bán lẻ hiện đại, cùng sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp, làm gia tăng yêu cầu về hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và chất lượng dịch vụ khách hàng. Năng lực lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng giúp tổ chức nâng cao hiệu suất hoạt động và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.
Nghiên cứu về lãnh đạo trong quản trị tổ chức đã phát triển mạnh mẽ trong nhiều thập kỷ đặc biệt là sự ra đời của lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi. Theo Bass và Avolio, lãnh đạo chuyển đổi tập trung vào quản lý công việc và nhấn mạnh khả năng truyền cảm hứng, khuyến khích sự phát triển cá nhân và thúc đẩy nhân viên hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Trên nền tảng lý thuyết trao đổi xã hội, các mối quan hệ trong tổ chức được hình thành dựa trên sự tương tác và trao đổi lợi ích giữa các cá nhân, trong đó hành vi của nhà lãnh đạo có thể tạo ra những tác động mạnh mẽ đến thái độ và hành vi của nhân viên.
Khái niệm lãnh đạo chuyển đổi lần đầu tiên được đề cập bởi Burns, nhấn mạnh vai trò của nhà lãnh đạo trong việc nâng cao động lực và giá trị đạo đức của cấp dưới nhằm đạt những mục tiêu cao hơn của tổ chức. Các nghiên cứu gần đây cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến nhiều kết quả tổ chức như hiệu suất làm việc, sự hài lòng trong công việc và mức độ gắn kết của nhân viên.
Trong lĩnh vực nghiên cứu hành vi tổ chức, cam kết với tổ chức là trạng thái tâm lý phản ánh mức độ gắn bó của nhân viên, mong muốn duy trì tư cách thành viên trong tổ chức đó. Nhiều nghiên cứu thực nghiệm cho thấy mức độ cam kết cao giúp nâng cao hiệu quả công việc, giảm tỷ lệ nghỉ việc, thúc đẩy các hành vi tích cực trong tổ chức. Ngược lại, sự suy giảm cam kết tổ chức thường dẫn đến ý định rời bỏ công việc, gia tăng chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân sự mới.
Ngành bán lẻ có đặc điểm sử dụng nhiều lao động và thường xuyên biến động nhân sự, nâng cao cam kết tổ chức của nhân viên trở thành vấn đề quan trọng đối với các doanh nghiệp. Theo Kotler và Keller, chất lượng dịch vụ trong ngành bán lẻ phụ thuộc rất lớn vào thái độ, động lực và mức độ gắn bó của đội ngũ nhân viên tuyến đầu. Do đó, việc xây dựng các phong cách lãnh đạo phù hợp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đang trở thành hướng nghiên cứu quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực.
Nhiều nghiên cứu chỉ ra hành vi lãnh đạo chuyển đổi gồm truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân, có thể giúp xây dựng niềm tin, tăng cường sự hài lòng và thúc đẩy hành vi công dân tổ chức của nhân viên. Đồng thời, năng lực lãnh đạo hiệu quả góp phần định hình văn hóa tổ chức và tạo môi trường làm việc tích cực, qua đó nâng cao sự gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức.
Tuy nhiên, các nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và cam kết tổ chức trong lĩnh vực bán lẻ tại Việt Nam còn hạn chế. Do đó, nghiên cứu vai trò của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với cam kết tổ chức của nhân viên ngành bán lẻ là cần thiết nhằm bổ sung bằng chứng thực nghiệm và đề xuất các hàm ý quản trị giúp nhà lãnh đạo hoàn thiện phong cách lãnh đạo góp phần nâng cao cam kết với tổ chức của nhân viên.
2. Cơ sở lý thuyết và phát triển giả thuyết nghiên cứu
2.1. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là lý thuyết lãnh đạo có ảnh hưởng lớn trong quản trị hiện đại, được Burns đề xuất năm 1978 và Bass phát triển trong nghiên cứu hành vi tổ chức. Theo Bass, lãnh đạo chuyển đổi giúp khơi dậy động lực, truyền cảm hứng và thúc đẩy nhân viên vượt qua lợi ích cá nhân hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Mô hình của Bass và Avolio xác định năm thành phần của phong cách lãnh đạo này gồm: sức hấp dẫn phẩm chất, sức hấp dẫn hành vi, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân. Nhiều nghiên cứu cho thấy lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến sự hài lòng, hiệu suất và mức độ gắn kết của nhân viên. Trong ngành bán lẻ, phong cách lãnh đạo này đặc biệt quan trọng vì có thể nâng cao động lực làm việc và cải thiện chất lượng dịch vụ thông qua việc hỗ trợ và truyền cảm hứng cho nhân viên.
2.2. Cam kết với tổ chức
Cam kết với tổ chức là khái niệm trung tâm trong nghiên cứu hành vi tổ chức, phản ánh trạng thái tâm lý gắn bó giữa nhân viên và tổ chức, qua đó ảnh hưởng đến quyết định tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức. Nhiều nghiên cứu cho thấy mức độ cam kết cao giúp nâng cao hiệu quả công việc, tăng sự trung thành và giảm ý định nghỉ việc của nhân viên. Ngược lại, mức độ cam kết thấp có thể làm suy giảm hiệu suất làm việc và gia tăng tỷ lệ nghỉ việc trong tổ chức. Theo Meyer và Allen, cam kết tổ chức gồm ba thành phần: cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục và cam kết quy chuẩn. Trong ngành bán lẻ, cam kết của nhân viên đặc biệt quan trọng vì họ trực tiếp tạo ra trải nghiệm dịch vụ và ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng.
2.3. Phát triển giả thuyết nghiên cứu
Theo Bass, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có khả năng tạo sự thay đổi tích cực trong nhận thức, động lực của nhân viên qua việc truyền cảm hứng, khuyến khích sáng tạo và quan tâm đến sự phát triển cá nhân. Mô hình của Bass và Avolio cho rằng, lãnh đạo chuyển đổi gồm năm thành phần: sức hấp dẫn phẩm chất, sức hấp dẫn hành vi, động viên truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân. Trong nghiên cứu hành vi tổ chức, cam kết phản ánh mức độ gắn bó của nhân viên và ảnh hưởng đến quyết định tiếp tục làm việc của họ. Nhiều nghiên cứu cho thấy, phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và củng cố cam kết tổ chức của nhân viên.
Từ cơ sở lý luận trên, đưa ra các giả thuyết nghiên cứu sau:
H1: Sức hấp dẫn về phẩm chất có tác động tích cực đến cam kết tổ chức của nhân viên.
H2: Sức hấp dẫn về hành vi có tác động tích cực đến cam kết tổ chức của nhân viên.
H3: Động viên truyền cảm hứng có tác động tích cực đến cam kết tổ chức của nhân viên.
H4: Kích thích trí tuệ có tác động tích cực đến cam kết tổ chức của nhân viên.
H5: Quan tâm cá nhân có tác động tích cực đến cam kết tổ chức của nhân viên.
3. Mô hình nghiên cứu
3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa trên cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và cam kết tổ chức, đề xuất mô hình phân tích kiểm định tác động giữa các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết tổ chức của nhân viên ngành bán lẻ. Theo mô hình này, phong cách lãnh đạo chuyển đổi là biến độc lập gồm năm khía cạnh: sức hấp dẫn về phẩm chất, sức hấp dẫn về hành vi, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân.
Cam kết tổ chức là biến phụ thuộc phản ánh mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức. Theo Meyer và Allen, cam kết tổ chức cấu thành bởi ba thành phần gồm cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục và cam kết quy chuẩn. Ba thành phần này phản ánh các động cơ khác nhau khiến nhân viên quyết định duy trì sự gắn bó với tổ chức. Theo lý thuyết trao đổi xã hội, khi nhân viên nhận sự hỗ trợ, khích lệ và truyền cảm hứng từ nhà lãnh đạo, họ có xu hướng đáp lại bằng thái độ tích cực và gia tăng mức độ cam kết với tổ chức. Do đó, các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi kỳ vọng sẽ có ảnh hưởng tích cực đến cam kết tổ chức của nhân viên.
3.2. Phương trình mô hình cấu trúc
Phương trình mô hình cấu trúc biểu diễn như sau:
Trong đó: CK là cam kết tổ chức; HDPC là sức hấp dẫn về phẩm chất của nhà lãnh đạo; HDHV là sức hấp dẫn về hành vi của nhà lãnh đạo; ĐL: Động lực truyền cảm hứng; KTTT: Kích thích trí tuệ; QT: Quan tâm cá nhân; β₁- β₅: hệ số hồi quy thể hiện mức độ ảnh hưởng của các biến độc lập và ε: sai số ngẫu nhiên của mô hình
Để xử lý dữ liệu, sử dụng kỹ thuật PLS-SEM vì mô hình nghiên cứu có nhiều biến tiềm ẩn và không yêu cầu nghiêm ngặt về phân phối chuẩn của dữ liệu. Ngoài ra, PLS-SEM cho phép đánh giá mô hình đo lường và mô hình cấu trúc trong cùng một khung phân tích, giúp kiểm định các giả thuyết nghiên cứu toàn diện.
3.3. Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng kiểm định sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết tổ chức của nhân viên trong ngành bán lẻ. Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi để thu thập dữ liệu từ nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp bán lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội.
Đối tượng tham gia khảo sát là những nhân viên đang làm việc trong các doanh nghiệp bán lẻ, có thời gian làm việc tối thiểu một năm tại doanh nghiệp để đảm bảo họ có đủ trải nghiệm để đánh giá phong cách lãnh đạo của cấp trên cũng như mức độ cam kết đối với tổ chức.
Quy trình nghiên cứu thực hiện như sau:
4. Kết quả nghiên cứu
Phân tích PLS-SEM cho kết quả như hình sau:
Từ hình 3, cho thấy:
- Vai trò chủ đạo của sự quan tâm cá nhân
Sự quan tâm đến từng cá nhân có tác động thuận chiều và mạnh mẽ nhất đến mọi khía cạnh của cam kết tổ chức. Cụ thể:
+ Cam kết quy chuẩn: β = 0,575; p < 0,05;
+ Cam kết tình cảm: β = 0,551; p < 0,05;
+ Cam kết tiếp tục: β = 0,503; p < 0,05.
Điều này chứng minh khi nhà lãnh đạo thấu hiểu và hỗ trợ nhu cầu riêng biệt của từng nhân viên, họ sẽ tạo ra sợi dây liên kết toàn diện và bền vững nhất.
- Tác động đa chiều của các thành tố khác
Trái ngược với kỳ vọng thông thường, các yếu tố còn lại trong mô hình cho thấy những ảnh hưởng phức tạp và có phần đặc thù.
Sự hấp dẫn về phẩm chất: yếu tố này bộc lộ mối tương quan nghịch biến đối với cam kết. Cụ thể, nó làm suy giảm cam kết tình cảm (β = -0,287) và cam kết tiếp tục β = -0,230) với mức ý nghĩa thống kê p < 0,05. Riêng đối với cam kết quy chuẩn, nhân tố này không thể hiện vai trò rõ rệt (β = 0,876).
Kích thích trí tuệ: khía cạnh này chỉ đóng góp tích cực vào việc thúc đẩy nhân viên duy trì công việc (cam kết tiếp tục) với β = 0,248, trong khi không tạo ra thay đổi đáng kể nào đến tình cảm hay trách nhiệm đạo đức của họ.
5. Hàm ý quản trị
Dựa trên kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (PLS-SEM), nghiên cứu chỉ ra không phải tất cả các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi đều thúc đẩy cam kết tổ chức theo cùng một cách thức trong ngành bán lẻ.
5.1. Ưu tiên chiến lược quản trị dựa trên sự thấu cảm
Kết quả nghiên cứu xác nhận quan tâm cá nhân là nhân tố cốt lõi tác động mạnh mẽ nhất đến cả ba dạng cam kết.
Nhà quản lý trực tiếp cần được đào tạo kỹ năng lắng nghe và thấu hiểu nhu cầu riêng biệt của từng nhân viên nhằm thiết lập hệ thống hỗ trợ kịp thời. Xây dựng sợi dây liên kết tình cảm. Vì đây là nhân tố duy nhất thúc đẩy mạnh mẽ cam kết tình cảm, nhà lãnh đạo nên đóng vai trò là người cố vấn hơn là người giám sát thuần túy để nuôi dưỡng lòng trung thành tự nguyện của nhân viên.
5.2. Tái định hình hình ảnh lãnh đạo
Đóng góp quan trọng của nghiên cứu này là phát hiện tác động nghịch biến của sức hấp dẫn về phẩm chất đối với cam kết tình cảm và cam kết tiếp tục.
Trong môi trường bán lẻ năng động, nhà lãnh đạo xây dựng hình tượng quá lý tưởng hoặc xa cách có thể phản tác dụng, tạo rào cản tâm lý khiến nhân viên khó nảy sinh sự gắn kết thực chất. Thay vì phô diễn phẩm chất cá nhân, nhà quản lý nên tập trung vào sự minh bạch và công bằng trong hành vi điều hành hằng ngày để tránh làm suy giảm niềm tin và ý định gắn bó của cấp dưới.
5.3. Tăng cường kích thích trí tuệ
Nghiên cứu chỉ ra việc khuyến khích nhân viên tư duy sáng tạo chỉ có tác động đáng kể đến cam kết tiếp tục. Nhà quản trị nên tạo môi trường cho phép nhân viên tham gia vào các quyết định cải tiến như quy trình bán hàng. Khi nhân viên được kích thích trí tuệ, họ nhận thấy giá trị chuyên môn của mình tăng lên từ đó cân nhắc kỹ hơn về chi phí cơ hội nếu rời bỏ công việc.
5.4. Chiến lược quản trị đặc thù cho ngành bán lẻ tại Hà Nội
Do đặc thù ngành có tỷ lệ biến động nhân sự cao, các doanh nghiệp cần tích hợp hàm ý trên vào văn hóa tổ chức qua việc số hóa quản trị hành vi. Sử dụng các nền tảng công nghệ để ghi nhận và phản hồi nhanh các đóng góp sáng tạo của nhân viên, giúp cụ thể hóa yếu tố kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân trên quy mô lớn. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần đào tạo năng lực lãnh đạo chuyển đổi, chuyển dịch trọng tâm đào tạo quản lý từ kỹ năng kiểm soát sang tập trung hỗ trợ cá nhân để thích ứng với kỳ vọng ngày càng cao của lực lượng lao động trẻ trong ngành bán lẻ.
6. Kết luận
Nghiên cứu này phân tích vai trò của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với cam kết tổ chức của nhân viên trong ngành bán lẻ. Dựa trên cơ sở lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi và mô hình ba thành phần của cam kết tổ chức, xây dựng mô hình phân tích gồm năm khía cạnh của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và kiểm định tác động giữa các yếu tố này đến cam kết tổ chức của nhân viên.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến cam kết tổ chức của nhân viên trong ngành bán lẻ. Điều này cho thấy, vai trò quan trọng của nhà lãnh đạo trong việc thúc đẩy sự gắn bó và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi có mức độ ảnh hưởng khác nhau đến cam kết tổ chức của nhân viên trong đó, quan tâm cá nhân là yếu tố có tác động mạnh nhất đến mức độ cam kết tổ chức của nhân viên trên cả ba khía cạnh tình cảm, tiếp tục và quy chuẩn. Kết quả nghiên cứu góp phần bổ sung bằng chứng thực nghiệm về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết tổ chức trong lĩnh vực bán lẻ tại Hà Nội. Các kết quả này cung cấp cơ sở khoa học cho nhà quản lý trong doanh nghiệp bán lẻ cho việc xây dựng và phát triển phong cách lãnh đạo phù hợp nhằm nâng cao sự cam kết của nhân viên, cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Tài liệu tham khảo:
1. Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
2. Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
3. Blau, P.M. (1964). Exchange and power in social life. New York: Wiley.
4. Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
5. Hair, J.F., Hult, G.T.M., Ringle, C.M., & Sarstedt, M. (2017). A primer on partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM) (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
6. Hom, P.W., & Griffeth, R.W. (1995). Employee turnover. Cincinnati, OH: South-Western College Publishing.
7. Judge, T.A., & Piccolo, R.F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755–768.
8. Kotler, P., & Keller, K.L. (2016). Marketing management (15th ed.). Pearson Education Limited.
9. Meyer, J.P., & Allen, N.J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61–89.
10. Mowday, R.T., Porter, L.W., & Steers, R.M. (1982). Employee-organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism, and turnover. New York: Academic Press.
11. Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Moorman, R.H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107–142.
12. Yukl, G. (2013). Leadership in organizations (8th ed.). Pearson Education Limited.
