Research model the impact of employee experience on employee performance
ThS. Phạm Anh Phương
Trường Đại học Thương mại
(Quanlynhanuoc.vn) – Trong bối cảnh thị trường lao động liên tục biến động và áp lực nâng cao năng suất ngày càng gia tăng, trải nghiệm nhân viên được xem là một yếu tố chiến lược ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc và năng lực cạnh tranh của tổ chức. Dựa trên tổng quan các nghiên cứu trước đây và kế thừa các khung lý thuyết nền tảng, bài viết đề xuất một mô hình nghiên cứu trong đó trải nghiệm nhân viên (bao gồm trải nghiệm vật lý, trải nghiệm công nghệ và trải nghiệm văn hóa) – có tác động tích cực đến hiệu suất làm việc của nhân viên. Qua đó, bài viết góp phần phát triển một khung lý thuyết tích hợp nhằm lý giải cách thức và mức độ mà trải nghiệm nhân viên thúc đẩy hiệu suất cá nhân trong tổ chức, đồng thời gợi mở các hướng nghiên cứu thực nghiệm trong tương lai.
Từ khóa: Trải nghiệm nhân viên; hiệu suất làm việc; nguồn nhân lực.
Abtract: In the context of an increasingly volatile labor market and growing pressure to enhance productivity, employee experience is regarded as a strategic factor directly influencing job performance and organizational competitiveness. Drawing upon a review of prior studies and established theoretical frameworks, this article proposes a conceptual research model in which employee experience comprising physical experience, technological experience, and cultural experience – positively affects employee performance. Accordingly, the study contributes to the development of an integrated theoretical framework that explains how and to what extent employee experience enhances individual performance within organizations, while also suggesting directions for future empirical research.
Keywords: Employee experience; employee performance; human resources.
1. Đặt vấn đề
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng biến động, các tổ chức không chỉ đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt mà còn chịu sức ép liên tục trong việc nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động (Plaskoff, 2017)1. Nguồn nhân lực vì thế trở thành yếu tố then chốt quyết định khả năng thích ứng và phát triển bền vững của tổ chức. Tuy nhiên, những biện pháp quản trị truyền thống như chính sách lương thưởng hay chế độ phúc lợi, dù vẫn đóng vai trò quan trọng, đã không còn đủ để tạo ra sự khác biệt dài hạn trong việc thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhân viên (Lee & Kim, 2023)2.
Thay vào đó, việc kiến tạo một trải nghiệm nhân viên toàn diện và tích cực trong suốt vòng đời làm việc đang nổi lên như một định hướng chiến lược trong quản trị nguồn nhân lực hiện đại. Trải nghiệm nhân viên không chỉ phản ánh cảm nhận của người lao động về môi trường vật lý, công nghệ và văn hóa tổ chức, mà còn tác động đến động lực, mức độ gắn kết và sự sẵn sàng nỗ lực vượt chuẩn trong công việc (Morgan, 2017)3. Nhiều nghiên cứu quốc tế cho thấy các tổ chức chú trọng đầu tư vào trải nghiệm nhân viên thường đạt được mức độ hiệu suất cao hơn, khả năng đổi mới mạnh mẽ hơn và kết quả kinh doanh vượt trội so với các tổ chức chưa quan tâm đúng mức đến yếu tố này (Lee & Kim, 2023)4.
Mặc dù chủ đề trải nghiệm nhân viên ngày càng nhận được sự quan tâm trong giới học thuật và thực tiễn, phần lớn các nghiên cứu hiện nay chủ yếu xem xét tác động của trải nghiệm nhân viên thông qua các biến trung gian như sự gắn kết hoặc sự hài lòng công việc, thay vì phân tích trực tiếp mối quan hệ giữa các thành tố của trải nghiệm và hiệu suất làm việc. Đồng thời, các bằng chứng thực nghiệm trong bối cảnh tổ chức tại các nền kinh tế đang phát triển vẫn còn hạn chế.
Xuất phát từ khoảng trống nghiên cứu đó, bài viết hướng đến hai mục tiêu chính: (1) Hệ thống hóa và phân tích cơ sở lý thuyết liên quan đến trải nghiệm nhân viên và hiệu suất làm việc; (2) Đề xuất một mô hình khái niệm nhằm lý giải tác động trực tiếp của ba thành tố trải nghiệm nhân viên – bao gồm trải nghiệm vật lý, trải nghiệm công nghệ và trải nghiệm văn hóa – đến hiệu suất làm việc của nhân viên. Thông qua đó, nghiên cứu kỳ vọng đóng góp một khung lý thuyết tích hợp, đồng thời tạo nền tảng cho các nghiên cứu thực nghiệm trong những bối cảnh tổ chức khác nhau của thị trường lao động hiện nay.
2. Tổng quan nghiên cứu
2.1. Trải nghiệm nhân viên
Trong xu thế quản trị hiện đại, trải nghiệm nhân viên được nhìn nhận như một cấu trúc bao trùm toàn bộ quá trình thu hút, gắn kết và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Lee và Kim (2023)5 cho rằng, khác với cách tiếp cận truyền thống chỉ tập trung vào các chính sách nhân sự riêng lẻ, trải nghiệm nhân viên là tổng thể cảm nhận của nhân viên về mọi tương tác với tổ chức trong suốt vòng đời làm việc – từ giai đoạn thu hút, tuyển dụng, hội nhập, thực hiện công việc, phát triển nghề nghiệp cho đến khi rời tổ chức.
Về nền tảng lý thuyết, trải nghiệm nhân viên được phát triển dựa trên tư duy quản trị trải nghiệm khách hàng, trong đó tổ chức chủ động thiết kế các “điểm chạm” nhằm tạo ra giá trị cảm xúc và nhận thức tích cực cho nhân viên. Theo Morgan (2017)6, trải nghiệm nhân viên là sự giao thoa giữa kỳ vọng, nhu cầu và mong muốn của người lao động với cách thức tổ chức thiết kế các hệ thống, quy trình và môi trường làm việc để đáp ứng những yếu tố đó. Do đó, tổ chức không chỉ dừng lại ở việc hoàn thiện quy trình nhân sự mà còn cần chú trọng đến “thông điệp” và bầu không khí mà mình truyền tải đến nhân viên (Haggerty & Wright, 2009)7.
Morgan (2017)8 đề xuất mô hình trải nghiệm nhân viên gồm ba môi trường chính: môi trường vật lý, môi trường văn hóa và môi trường công nghệ, nhấn mạnh sự tác động tổng hợp của các yếu tố này đến cảm nhận của người lao động. Trong đó, yếu tố môi trường vật lý bao gồm cách bố trí không gian làm việc, hệ thống chiếu sáng, mức độ tiếng ồn cũng như các điều kiện tiện nghi tại nơi làm việc – những khía cạnh đã được nhiều nghiên cứu chỉ ra là có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tập trung và hiệu suất thực hiện công việc của nhân viên. Bên cạnh đó, môi trường văn hóa thể hiện thông qua hệ giá trị, niềm tin và các chuẩn mực hành vi được chia sẻ trong tổ chức, đóng vai trò nền tảng trong việc định hướng động lực, cảm xúc và mức độ cam kết của người lao động. Khi nhân viên cảm nhận được sự công bằng, tinh thần hợp tác và cơ hội được bày tỏ ý kiến trong môi trường làm việc, họ có xu hướng gia tăng sự gắn bó với tổ chức và đạt được mức độ hài lòng công việc cao hơn.
Ở một hướng tiếp cận khác, Itam & Ghosh (2020)9 tổng hợp các động lực thúc đẩy trải nghiệm nhân viên như: thấu hiểu nhu cầu và mong muốn trải nghiệm của nhân viên, áp dụng tư duy toàn diện, khuyến khích sự tham gia sâu rộng, xây dựng niềm tin và trân trọng quá trình, thử nghiệm và điều chỉnh linh hoạt, hữu hình hóa các yếu tố trải nghiệm vô hình, cải thiện thực hành nơi làm việc, cũng như nâng cao vai trò của lãnh đạo và quản lý. Trong khi đó, Gheidar & Shami (2021)10 mở rộng các thành tố của trải nghiệm nhân viên, bao gồm: yếu tố nghề nghiệp, yếu tố cá nhân, chiến lược kinh doanh, công nghệ, văn hóa, môi trường vật lý, thương hiệu tổ chức và vai trò lãnh đạo.
Nhìn chung, trải nghiệm nhân viên là một cấu trúc đa chiều, phản ánh tổng hòa các yếu tố tổ chức ảnh hưởng đến cảm nhận, thái độ và hành vi của người lao động. Việc nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về trải nghiệm nhân viên không chỉ giúp làm rõ bản chất của khái niệm này mà còn tạo nền tảng để phân tích mối quan hệ giữa trải nghiệm nhân viên và các kết quả quan trọng như hiệu suất làm việc, sự gắn kết hay cam kết tổ chức.
2.2. Hiệu suất làm việc
Hiệu suất làm việc của nhân viên đã được tiếp cận và phân tích dưới nhiều góc độ khác nhau trong các nghiên cứu trước đây. Một số công trình khi tìm hiểu bản chất của hiệu suất đã chỉ ra rằng các yếu tố như hành vi công dân tổ chức (OCB), chất lượng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, năng lực học hỏi ở cấp độ cá nhân và nhóm, cũng như hành vi đổi mới sáng tạo đều có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả thực hiện công việc (Atatsi và c.s., 2019)11. Các nghiên cứu thực nghiệm khác cho thấy, bối cảnh công việc và sự hỗ trợ từ cấp quản lý là những yếu tố có tác động mạnh mẽ, cả trực tiếp lẫn gián tiếp, đến hiệu suất làm việc. Bên cạnh đó, khả năng thích nghi và sự nhiệt huyết nội tại của nhân viên cũng được xác định là những biến số có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc (Diamantidis & Chatzoglou, 2019)12.
Không chỉ tập trung vào các yếu tố tác động, nhiều học giả còn phân tích hiệu suất nhân viên dưới góc độ cấu trúc và thành phần. Nghiên cứu của Pradhan & Jena (2017)13 đề xuất hiệu suất làm việc được cấu thành bởi ba khía cạnh chính: hiệu suất nhiệm vụ (task performance), hiệu suất thích nghi (adaptive performance) và hiệu suất bối cảnh (contextual performance). Hiệu suất nhiệm vụ phản ánh mức độ hoàn thành các trách nhiệm và hoạt động cốt lõi được quy định trong mô tả công việc. Hiệu suất thích nghi đề cập đến khả năng của nhân viên trong việc ứng phó hiệu quả với những thay đổi và tình huống không ổn định trong môi trường làm việc. Trong khi đó, hiệu suất bối cảnh thể hiện qua các hành vi mang tính hỗ trợ, hợp tác và đóng góp tích cực cho môi trường tổ chức, vượt ra ngoài yêu cầu chính thức của công việc.
2.3. Mối quan hệ giữa trải nghiệm nhân viên và hiệu suất làm việc
Theo tiếp cận vốn nhân lực (Human Capital Theory), sự khác biệt về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và thời gian tích lũy trong một lĩnh vực nghề nghiệp sẽ phản ánh trực tiếp vào kết quả thực hiện công việc của người lao động (Rauch & Frese, 2000)14. Khi cá nhân sở hữu nền tảng chuyên môn vững vàng và vốn kinh nghiệm phong phú, họ có xu hướng đạt mức hiệu suất cao hơn nhờ khả năng xử lý tình huống linh hoạt và ra quyết định hiệu quả (Hsiung & Wang, 2012)15. Các bằng chứng nghiên cứu thực tiễn cũng củng cố lập luận này. Nhiều tổ chức ưu tiên tuyển dụng nhân sự có kinh nghiệm nhằm tận dụng tri thức và năng lực đa dạng, qua đó thúc đẩy đổi mới sáng tạo và nâng cao hiệu quả hoạt động chung (Al-Dujaili, 2012)16. Ngoài ra, các nghiên cứu còn chỉ ra rằng nhân viên giàu kinh nghiệm thường có khả năng thích ứng tốt hơn trước những thay đổi hoặc tình huống phức tạp tại nơi làm việc (Kotur & Anbazhagan, 2015)17. Họ có xu hướng đưa ra giải pháp sáng tạo, kiểm soát áp lực tốt hơn và duy trì hiệu suất ổn định trong môi trường nhiều biến động. Báo cáo trong lĩnh vực khách sạn của World Bank Group cũng xác nhận rằng kinh nghiệm tích lũy giúp nhân viên hiểu rõ quy trình vận hành, từ đó nâng cao hiệu quả và năng suất tổ chức (Goswami & Goswami, 2021)18.
Bên cạnh cách tiếp cận từ vốn nhân lực, các nghiên cứu gần đây mở rộng góc nhìn sang khái niệm trải nghiệm nhân viên. Theo đó, trải nghiệm nhân viên phản ánh mức độ thỏa mãn và ý nghĩa mà người lao động cảm nhận được thông qua sự tương tác với công việc, lãnh đạo, đồng nghiệp và môi trường tổ chức. Khi trải nghiệm này được thiết kế một cách chiến lược và đồng bộ, sẽ thúc đẩy sự gắn kết, trao quyền và cam kết ở mức cao, qua đó tạo điều kiện cải thiện hiệu suất làm việc. Itam và Ghosh (2020)19 nhấn mạnh rằng hành động của lãnh đạo cấp cao cùng với các thực hành nơi làm việc đóng vai trò nền tảng trong việc hình thành trải nghiệm tích cực, từ đó dẫn đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn.
Trên cơ sở đó, nhiều mô hình nghiên cứu đã tìm cách hệ thống hóa cấu trúc của trải nghiệm nhân viên và liên kết với hiệu suất làm việc. Morgan (2017)20 chia trải nghiệm nhân viên thành ba nhóm yếu tố chính gồm: công nghệ hỗ trợ công việc, không gian làm việc được thiết kế tối ưu và văn hóa tổ chức mang tính ghi nhận, tôn vinh. Trong khi đó, hiệu suất làm việc được tiếp cận theo cấu trúc đa chiều, bao gồm hiệu suất nhiệm vụ, hiệu suất thích nghi và hiệu suất bối cảnh (Pradhan & Jena, 2017)21.
Tổng hợp các nghiên cứu cho thấy, trải nghiệm nhân viên có vai trò quan trọng trong việc hình thành động lực, khả năng thích ứng và hành vi tích cực của người lao động, từ đó góp phần nâng cao hiệu suất làm việc cả ở cấp độ cá nhân và tổ chức. Tuy nhiên, vẫn cần thêm các nghiên cứu tích hợp nhằm làm rõ cơ chế tác động trực tiếp và gián tiếp giữa các thành tố cụ thể của trải nghiệm nhân viên và từng chiều hiệu suất làm việc trong những bối cảnh tổ chức khác nhau.
2.4. Lý thuyết nền
Dựa trên cách tiếp cận đa chiều về trải nghiệm nhân viên, nghiên cứu này đề xuất xem xét tác động của ba thành tố chính gồm: trải nghiệm vật lý, trải nghiệm công nghệ và trải nghiệm văn hóa đến hiệu suất làm việc của nhân viên. Hiệu suất làm việc được tiếp cận theo cấu trúc ba thành phần bao gồm: hiệu suất nhiệm vụ, hiệu suất thích nghi và hiệu suất bối cảnh.
Mô hình nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng của hai khung lý thuyết chủ đạo. Thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory – SET) cho rằng mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên mang tính trao đổi hai chiều (Cropanzano & Mitchell, 2005)22. Khi tổ chức chủ động kiến tạo môi trường làm việc tích cực, cung cấp công cụ hỗ trợ hiệu quả và xây dựng văn hóa tôn trọng, công bằng, nhân viên có xu hướng đáp lại bằng những hành vi tích cực, gia tăng nỗ lực và nâng cao chất lượng thực hiện công việc. Nói cách khác, trải nghiệm tích cực được xem như một “nguồn lực đầu tư” từ phía tổ chức, và hiệu suất làm việc là một dạng “phản hồi” của nhân viên trong mối quan hệ trao đổi đó.
Bên cạnh đó, thuyết sự phù hợp cá nhân – tổ chức (Person–Organization Fit Theory) cũng nhấn mạnh rằng khi nhân viên cảm nhận được sự tương thích giữa giá trị cá nhân và giá trị tổ chức thông qua môi trường văn hóa, phong cách quản lý và hệ thống vận hành, họ có xu hướng gia tăng sự gắn kết và cam kết hành vi (Kristof, 1996)23. Trải nghiệm tích cực giúp củng cố nhận thức về sự phù hợp này, từ đó thúc đẩy động lực nội tại, khả năng thích ứng và hành vi hỗ trợ tổ chức – những yếu tố cấu thành hiệu suất công việc cao hơn.
3. Xác định khoảng trống và mô hình nghiên cứu
3.1. Khoảng trống nghiên cứu
Tổng hợp các công trình trước cho thấy, trải nghiệm nhân viên ngày càng được xem là một yếu tố quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực hiện đại và thu hút sự quan tâm của các nhà nghiên cứu. Tuy nhiên, khi xem xét sâu hơn các công trình hiện có thì còn một số khoảng trống nghiên cứu đáng chú ý.
Thứ nhất, phần lớn các nghiên cứu trước đây tiếp cận trải nghiệm nhân viên như một khái niệm tổng hợp, ít phân tích vai trò của từng thành tố cấu thành. Trong khi đó, các yếu tố như điều kiện làm việc vật chất, hệ thống công nghệ hỗ trợ và văn hóa tổ chức có thể tạo ra những tác động khác nhau đến hành vi và kết quả công việc của nhân viên. Việc xem xét trải nghiệm nhân viên dưới góc độ đa chiều sẽ giúp làm rõ hơn cơ chế ảnh hưởng của từng yếu tố trong môi trường làm việc.
Thứ hai, nhiều nghiên cứu tập trung vào mối quan hệ giữa trải nghiệm nhân viên và các kết quả tâm lý – thái độ như sự gắn kết, sự hài lòng công việc hoặc cam kết tổ chức. Mặc dù những biến này có ý nghĩa quan trọng, song chúng thường đóng vai trò trung gian hơn là kết quả cuối cùng của quá trình quản trị nguồn nhân lực. Do đó, việc phân tích trực tiếp tác động của trải nghiệm nhân viên đến hiệu suất làm việc vẫn còn tương đối hạn chế.
Thứ ba, trong các nghiên cứu về hiệu suất nhân viên, nhiều công trình vẫn chủ yếu đánh giá kết quả công việc dựa trên việc hoàn thành nhiệm vụ chính thức. Tuy nhiên, trong bối cảnh môi trường làm việc ngày càng biến động, hiệu suất của nhân viên cần được xem xét dưới góc nhìn toàn diện hơn, bao gồm cả khả năng thích ứng với thay đổi và các hành vi hỗ trợ tổ chức.
Thứ tư, các bằng chứng thực nghiệm về mối quan hệ giữa trải nghiệm nhân viên và hiệu suất làm việc trong bối cảnh các nền kinh tế đang phát triển vẫn còn chưa nhiều. Sự khác biệt về đặc điểm văn hóa, môi trường tổ chức và điều kiện thị trường lao động có thể dẫn đến những cơ chế tác động khác nhau giữa các biến nghiên cứu.
Từ những hạn chế nêu trên, có thể thấy, vẫn còn thiếu các nghiên cứu tích hợp xem xét tác động trực tiếp của từng thành tố trải nghiệm nhân viên đến các chiều khác nhau của hiệu suất làm việc dựa trên một khung lý thuyết rõ ràng. Điều này đặt ra nhu cầu phát triển một mô hình nghiên cứu nhằm làm rõ vai trò của trải nghiệm nhân viên trong việc cải thiện hiệu quả công việc của người lao động.
3.2. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu kế thừa quan điểm của Morgan (2017)24 khi xem trải nghiệm nhân viên là một cấu trúc đa chiều gồm ba thành tố chính: trải nghiệm vật lý, trải nghiệm công nghệ và trải nghiệm văn hóa cùng với đề xuất của Pradhan và Jena (2017)25 tiếp cận hiệu suất làm việc của nhân viên theo mô hình ba chiều, bao gồm hiệu suất nhiệm vụ, hiệu suất thích nghi và hiệu suất bối cảnh. Cách tiếp cận này cho phép đánh giá hiệu quả công việc một cách toàn diện hơn, phản ánh không chỉ khả năng hoàn thành nhiệm vụ chính mà còn cả năng lực thích ứng với thay đổi và mức độ đóng góp vào môi trường tổ chức.
Thứ nhất, môi trường vật lý bao gồm không gian làm việc, điều kiện cơ sở vật chất, mức độ tiện nghi và an toàn lao động (Morgan, 2017)26. Một môi trường được thiết kế hợp lý có thể giúp nhân viên tập trung tốt hơn, giảm căng thẳng và nâng cao hiệu quả thực hiện nhiệm vụ. Đồng thời, điều kiện làm việc thuận lợi còn tạo tiền đề để nhân viên thích ứng linh hoạt trước thay đổi và duy trì các hành vi hỗ trợ tổ chức (Ali và c.s., 2019)27. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất các giả thuyết:
→ H1a: Trải nghiệm vật lý có tác động tích cực đến hiệu suất nhiệm vụ.
→ H1b: Trải nghiệm vật lý có tác động tích cực đến hiệu suất thích nghi.
→ H1c: Trải nghiệm vật lý có tác động tích cực đến hiệu suất bối cảnh.
Thứ hai, trải nghiệm công nghệ phản ánh mức độ thuận tiện, hữu ích và hỗ trợ của các công cụ kỹ thuật số trong công việc (Morgan, 2017)28. Khi công nghệ giúp giảm bớt thủ tục, tăng tính kết nối và nâng cao hiệu quả xử lý thông tin, nhân viên có điều kiện hoàn thành công việc tốt hơn và phản ứng nhanh với những thay đổi trong môi trường làm việc (Indiyaningsih, 2019)29. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất các giả thuyết:
→ H2a: Trải nghiệm công nghệ có tác động tích cực đến hiệu suất nhiệm vụ.
→ H2b: Trải nghiệm công nghệ có tác động tích cực đến hiệu suất thích nghi.
→ H2c: Trải nghiệm công nghệ có tác động tích cực đến hiệu suất bối cảnh.
Thứ ba, trải nghiệm văn hóa thể hiện qua mức độ công bằng, sự ghi nhận, niềm tin vào lãnh đạo và cơ hội được tham gia vào quá trình ra quyết định (Morgan, 2017)30. Một nền văn hóa tích cực không chỉ khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ chính mà còn thúc đẩy họ chủ động thích ứng và tham gia vào các hoạt động hỗ trợ tổ chức (Ariani, 2023)31. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất các giả thuyết:
→ H3a: Trải nghiệm văn hóa có tác động tích cực đến hiệu suất nhiệm vụ.
→ H3b: Trải nghiệm văn hóa có tác động tích cực đến hiệu suất thích nghi.
→ H3c: Trải nghiệm văn hóa có tác động tích cực đến hiệu suất bối cảnh.
Trên cơ sở tổng quan các công trình nghiên cứu, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu được thể hiện tại Hình 1.
4. Hàm ý lý thuyết và thực tiễn
4.1. Hàm ý lý thuyết
Qua phân tích, bài viết góp phần làm phong phú thêm dòng nghiên cứu về trải nghiệm nhân viên (Employee Experience – EX) bằng cách tiếp cận cấu trúc đa chiều thay vì xem đây là một khái niệm đơn khối. Việc phân tách trải nghiệm nhân viên thành ba thành tố gồm trải nghiệm vật lý, trải nghiệm công nghệ và trải nghiệm văn hóa cho phép nhận diện rõ cơ chế tác động khác biệt của từng yếu tố đến các chiều hiệu quả công việc. Cách tiếp cận này mở rộng các nghiên cứu trước vốn chủ yếu xem trải nghiệm nhân viên như một biến tổng hợp, qua đó nâng cao độ tinh vi trong phân tích quan hệ giữa môi trường tổ chức và kết quả hành vi của nhân viên.
Bên cạnh đó, nghiên cứu đóng góp về mặt lý luận khi tích hợp Thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory) và thuyết sự phù hợp cá nhân (Person–Organization Fit Theory) – tổ chức để giải thích mối quan hệ giữa trải nghiệm nhân viên và hiệu quả công việc. Trong khi Thuyết trao đổi xã hội nhấn mạnh nguyên tắc có đi có lại giữa tổ chức và người lao động, thì Thuyết tự quyết bổ sung cơ chế động lực nội tại thông qua sự thỏa mãn ba nhu cầu tâm lý cơ bản: tự chủ, năng lực và kết nối xã hội. Sự kết hợp này giúp chuyển trọng tâm từ việc xem trải nghiệm nhân viên như một yếu tố điều kiện sang việc hiểu nó như một nguồn lực tâm lý – xã hội có khả năng kích hoạt động lực, từ đó dẫn đến cải thiện hiệu suất nhiệm vụ, khả năng thích ứng và hành vi bối cảnh.
Bằng việc tiếp cận hiệu quả công việc dưới cấu trúc ba chiều (nhiệm vụ, thích nghi và bối cảnh), nghiên cứu góp phần mở rộng cách đo lường kết quả đầu ra của nhân viên. Thay vì chỉ đánh giá hiệu suất dựa trên hoàn thành nhiệm vụ chính thức, mô hình đề xuất xem xét cả khả năng thích ứng với thay đổi và các hành vi hỗ trợ tổ chức, qua đó phản ánh đầy đủ hơn giá trị mà nhân viên mang lại cho tổ chức trong môi trường biến động hiện nay.
Cuối cùng, mô hình được đề xuất tạo nền tảng cho các nghiên cứu thực nghiệm tiếp theo nhằm kiểm định tính khái quát của mối quan hệ giữa trải nghiệm nhân viên và hiệu quả công việc trong các bối cảnh tổ chức và ngành nghề khác nhau cũng như khám phá các biến trung gian hoặc điều tiết tiềm năng.
4.2. Hàm ý thực tiễn quản trị
Từ góc độ quản trị, kết quả nghiên cứu gợi ý rằng trải nghiệm nhân viên cần được xem như một chiến lược nâng cao hiệu quả công việc mang tính hệ thống và dài hạn. Thay vì triển khai các sáng kiến rời rạc, tổ chức nên tiếp cận trải nghiệm nhân viên như một kiến trúc tổng thể bao trùm môi trường làm việc vật chất, hạ tầng công nghệ và nền tảng văn hóa.
Đối với trải nghiệm vật lý, việc thiết kế không gian làm việc dựa trên nguyên tắc công thái học, bảo đảm điều kiện an toàn và giảm thiểu yếu tố gây xao nhãng có thể góp phần nâng cao khả năng tập trung và duy trì hiệu suất nhiệm vụ. Đây không chỉ là vấn đề tiện nghi mà còn là yếu tố tác động trực tiếp đến sức khỏe tâm lý và hiệu quả thực thi công việc.
Đối với trải nghiệm công nghệ, đầu tư vào hệ thống công nghệ thân thiện, tích hợp và hỗ trợ quy trình làm việc sẽ giúp giảm chi phí giao dịch nội bộ, gia tăng tính minh bạch và thúc đẩy năng lực xử lý công việc. Khi công nghệ được thiết kế nhằm trao quyền thay vì kiểm soát quá mức, nhân viên có xu hướng phát triển cảm nhận về năng lực và tự chủ cao hơn.
Đối với trải nghiệm văn hóa, việc xây dựng môi trường dựa trên niềm tin, sự ghi nhận và đối thoại cởi mở có thể tạo điều kiện cho sự hình thành động lực nội tại và hành vi vượt chuẩn. Một nền văn hóa tích cực không chỉ nâng cao hiệu suất nhiệm vụ mà còn khuyến khích nhân viên chủ động thích ứng và tham gia vào các hoạt động hỗ trợ tổ chức.
Như vậy, việc cải thiện trải nghiệm nhân viên không chỉ mang lại lợi ích về mặt cảm xúc hay sự hài lòng mà còn tạo ra giá trị đo lường được thông qua hiệu quả công việc đa chiều. Do đó, các nhà quản lý cần xem trải nghiệm nhân viên như một đòn bẩy chiến lược trong bối cảnh chuyển đổi số và cạnh tranh nhân lực ngày càng gia tăng.
Chú thích:
1. Plaskoff, J. (2017). Employee experience: The new human resource management approach. Strategic HR review, 16(3), 136 – 141.
2, 4, 5. Lee, M., & Kim, B. (2023). Effect of employee experience on organizational commitment: Case of South Korea. Behavioral Sciences, 13(7), 521.
3, 6, 8, 20, 24, 26, 28, 30. Morgan, J. (2017). The employee experience advantage: How to win the war for talent by giving employees the workspaces they want, the tools they need, and a culture they can celebrate. John Wiley & Sons.
7. Haggerty, J. J., & Wright, P. M. (2009). Strong situations and firm performance: A proposed re-conceptualization of the role of the HR function. The Sage handbook of human resource management, 100 – 114.
9, 19. Itam, U., & Ghosh, N. (2020). Employee experience management: A new paradigm shift in HR thinking. International Journal of Human Capital and Information Technology Professionals (IJHCITP), 11(2), 39 – 49.10. Gheidar, Y., & Shami, Z. M. (2021). Designing a conceptual framework for digital employee experience. https://www.sid.ir/paper/1123151/en
11. Atatsi, E. A., Stoffers, J., & Kil, A. (2019). Factors affecting employee performance: a systematic literature review. Journal of Advances in Management Research, 16(3), 329 – 351.
12. Diamantidis, A. D., & Chatzoglou, P. (2019). Factors affecting employee performance: An empirical approach. International journal of productivity and performance management, 68(1), 171 – 193.
13, 21, 25. Pradhan, R. K., & Jena, L. K. (2017). Employee Performance at Workplace: Conceptual Model and Empirical Validation. Business Perspectives and Research, 5(1), 69 – 85. https://doi.org/10.1177/2278533716671630
14. Rauch, A., & Frese, M. (2000). Psychological approaches to entrepreneurial success: A general model and an overview of findings. International review of industrial and organizational psychology, 15, 101 – 142.
15. Hsiung, H.-H., & Wang, J.-L. (2012). Value creation potential of intellectual capital in the digital content industry. Investment Management and Financial Innovations, 9(2), 81-90.
16. Al-Dujaili, M. A. A. (2012). Influence of intellectual capital in the organizationalInnovation. International Journal of Innovation, Management and Technology, 3(2), 128.
17. Kotur, B. R., & Anbazhagan, S. (2015). Age, gender, education, work-experience Influence on the leadership styles. Reflections-Journal of Management.
18. Goswami, S., & Goswami, B. K. (2021). Exploring the shift from employee engagement to employee experience in improving organizational performance: A study of hospitality sector. Turkish Journal of Computer and Mathematics Education, 12 (11), 3142 – 3151.
22. Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social Exchange Theory: An Interdisciplinary Review. Journal of Management, 31(6), 874 – 900. https://doi.org/10.1177/0149206305279602.
23. Kristof, A. L. (1996). Person‐organization fit: an integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology, 49(1), 1 – 49.
27. Ali, A. S., Chua, S. J. L., & Lim, M. E. L. (2019). Physical environment comfort towards Malaysian universities office employers’ performance and productivity. Facilities, 37(11-12), 686 – 703.
29. Indiyaningsih, K. M. H. (2019). The Effect of Human Resource Competency, Work Culture and Utilization of Information Technology to Performance of Employees. Regional Dynamic: Journal of Policy and Business Science, 2(1), 13 – 19.
31. Ariani, D. W. (2023). Exploring relationship of job satisfaction, organizatonal culture, and employee performance in small medium enterprise. International Journal of Professional Business Review: Int. J. Prof. Bus. Rev., 8(2), 2.
