PGS.TS. Nguyễn Vân Hà
Nguyễn Thị Cẩm Nhi
Học viện Ngân hàng
(Quanlynhanuoc.vn) – Động lực làm việc đã dần trở thành một trong những vấn đề trọng tâm mà các tổ chức và nhà quản lý hướng đến trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Động lực làm việc giúp thu hút và giữ chân nhân viên trong tổ chức, đóng vai trò kết nối giữa các cá nhân và mục tiêu của tổ chức, dẫn dắt nhân viên sáng tạo, đổi mới và vượt ra khỏi giới hạn của công việc. Thông qua dữ liệu khảo sát từ 248 nhân sự tại Công ty TNHH Thiết bị y tế Phú Quý (Hà Nội), nghiên cứu kỳ vọng sẽ mang lại các đánh giá có tính thực tiễn cao nhằm giúp cho các doanh nghiệp cùng ngành cải thiện hoạt động quản lý nhân sự, gia tăng động lực và cam kết gắn bó của nhân sự trong tương lai.
Từ khóa: Tạo động lực làm việc; cam kết gắn bó; nhân viên; doanh nghiệp; Công ty TNHH Thiết bị y tế Phú Quý (Hà Nội).
1. Đặt vấn đề
Nhân lực đóng vai trò cốt lõi trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, trong đó có lĩnh vực thiết bị y tế – lĩnh vực đòi hỏi trình độ chuyên môn và sự đổi mới công nghệ liên tục. Tuy nhiên, các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực này đang đối mặt với thách thức lớn trong việc thu hút, giữ chân và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao do áp lực cạnh tranh và sự biến động của thị trường lao động. Một trong những giải pháp quan trọng giúp doanh nghiệp giải quyết bài toán nhân sự là thúc đẩy động lực làm việc và nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên. Động lực làm việc không chỉ giúp cải thiện hiệu suất của nhân viên mà còn ảnh hưởng tới lòng trung thành và và sự gắn bó của nhân sự.
Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về tạo động lực làm việc và sự cam kết gắn bó của nhân viên trong các lĩnh vực khác nhau, nhưng các nghiên cứu tạo động lực làm việc trong lĩnh vực thiết bị y tế tại Việt Nam vẫn còn hạn chế về số lượng. Công ty TNHH Thiết bị y tế Phú Quý hiện đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì đội ngũ nhân sự chất lượng và giảm thiểu tình trạng biến động nhân sự. Nếu không có các giải pháp phù hợp, doanh nghiệp có thể bị giảm lợi thế cạnh tranh. Do đó, nghiên cứu đánh giá mức độ tạo động lực làm việc và sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Thiết bị y tế Phú Quý mang tính cấp thiết nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và cam kết gắn bó của nhân viên. Kết quả nghiên cứu không chỉ giúp công ty tối ưu chính sách quản lý nhân sự mà còn góp phần xây dựng môi trường làm việc bền vững, nâng cao năng suất lao động và hướng tới phát triển dài hạn cho doanh nghiệp.
2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Một là, đặc điểm công việc.
Đặc điểm công việc được hiểu là những thuộc tính cụ thể gắn liền với nhiệm vụ và trách nhiệm của người lao động, bao gồm: tính đa dạng của kỹ năng, khả năng nhận diện nhiệm vụ, tầm quan trọng của nhiệm vụ, tính tự chủ, phản hồi, điểm tiềm năng tạo động lực1. Trong mô hình đặc điểm công việc của động lực làm việc, Hackman và Oldham đã chỉ ra rằng các đặc điểm này ảnh hưởng trực tiếp đến trạng thái tâm lý của người lao động, qua đó tác động đến động lực làm việc nội tại.
Tại Việt Nam, nghiên cứu của Lê Hoàng Thuya (2021) đã chỉ ra rằng: “đặc điểm công việc bao gồm tất cả các khía cạnh của công việc như: thiết kế công việc, tính chất công việc, vị trí, tầm quan trọng và khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc, cơ hội thăng tiến của công việc và một có yếu tố khác có tác động đến thái độ, nhận thức và nỗ lực của nhân viên”2.
H1. Đặc điểm công việc có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Hai là, tiền lương.
Theo quy định tại Điều 90 Bộ luật Lao động năm 2019, lương (tiền lương) được quy định là tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo thỏa thuận để thực hiện công việc, bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác.Tiền lương là khoản tiền người lao động nhận từ người sử dụng lao động, phản ánh sự đánh giá và đền bù cho công sức họ bỏ ra. Rynes và cộng sự (2004) chỉ ra rằng, dù nhân viên không xếp lương là yếu tố quan trọng nhất nhưng thực tế nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc và hiệu suất công việc3. Theo lý thuyết công bằng của Adams (1965), nhân viên thường so sánh đóng góp và phần thưởng với đồng nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc4.
Thực tế đã khẳng định, mối quan hệ chặt chẽ và tỷ lệ thuận giữa tiền lương, thưởng và phúc lợi luôn gắn với động lực làm việc, sự hài lòng và toàn tâm trong công việc của nhân viên. Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) cho biết, năng suất lao động được đo bằng giá trị gia tăng được tạo ra (trong một năm) của mỗi người lao động5. Theo Tổng cục Thống kê, năng suất lao động của toàn nền kinh tế năm 2023 theo giá hiện hành ước đạt 199,3 triệu đồng/lao động (tương đương 8.380 USD/lao động, tăng 274 USD so với năm 2022)6.
H2. Tiền lương có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Ba là, phúc lợi.
Phúc lợi là các khoản bổ sung ngoài lương cơ bản, bao gồm bảo hiểm, phụ cấp, nghỉ phép và các quyền lợi khác (Dessler, 2013)7. Trong một tổ chức, nhân viên nhận phúc lợi tốt sẽ đáp lại bằng thái độ và hành vi tích cực và góp phần tạo động lực làm việc. Nếu một tổ chức có chế độ phúc lợi toàn diện chính là thể hiện sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên, tới sự phát triển lâu dài của tổ chức và giúp tăng sự hài lòng, gắn bó với tổ chức. Ngày nay, phúc lợi là yếu tố quan trọng trong quan hệ lao động, góp phần nâng cao năng suất. Các chính sách, như: chăm sóc sức khỏe, nhà ở, hoạt động giải trí giúp cải thiện mức sống nhân viên. Phúc lợi tốt không chỉ có lợi cho cá nhân mà còn ảnh hưởng đến hiệu suất lao động, hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Đầu tư vào phúc lợi giúp cải thiện động lực, năng suất và kết quả kinh doanh.
H3. Phúc lợi có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Bốn là, đánh giá và ghi nhận.
Đánh giá và ghi nhận là quá trình đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên dựa trên các tiêu chí cụ thể, nhằm ghi nhận kết quả, xác định điểm mạnh, điểm yếu và đưa ra phản hồi cho sự phát triển của họ (Aguinis, 2013)8. Nghiên cứu của Satish và cộng sự (2023) khẳng định, các chương trình công nhận rất quan trọng trong việc nâng cao động lực và sự hài lòng của nhân viên vì chúng tạo ra cảm giác giá trị và sự gắn kết9.
Đánh giá hiệu suất của nhân viên là một trong những công cụ mà tổ chức triển khai để tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ, nếu có thể triển khai đánh giá và ghi nhân một cách hiệu quả doanh nghiệp có thể cải thiện năng suất và giảm các chi phí không cần thiết (Zawawi và cộng sự, 2024)10.
H4. Đánh giá và ghi nhận có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Năm là, chính sách lao động.
Chính sách lao động bao gồm các quy định, quy trình và hướng dẫn về quản lý nhân sự, từ tuyển dụng, sử dụng lao động, giờ làm việc đến kỷ luật và chấm dứt hợp đồng (Armstrong & Taylor, 2014)11. Nghiên cứu của Sels và cộng sự (2006) cho thấy, chính sách nhân sự hiệu quả tác động tích cực đến động lực và hiệu suất lao động của nhân viên12. Khi hệ thống chính sách rõ ràng, nhất quán sẽ giúp tạo môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy động lực làm việc.
Các chính sách lao động hiện đại tập trung vào tạo động lực và khuyến khích nhân sự, hướng tới phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Do vậy, chính sách lao động tích cực không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc của cá nhân mà còn tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
H5. Chính sách lao động có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Sáu là, an toàn trong công việc.
An toàn trong công việc đề cập đến cảm giác ổn định về vị trí việc làm, sự bảo đảm về khả năng duy trì công việc trong tương lai và không bị sa thải một cách bất ngờ hay phi lý (Sverke & Hellgren, 2002)13. Nghiên cứu của De Witte (2005) đã chứng minh, sự không an toàn trong công việc có tác động tiêu cực đến sức khỏe tinh thần, khiến cho sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên suy giảm14. Có thể thấy, an toàn việc làm là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn bó và động lực làm việc, đặc biệt trong thời kỳ kinh tế có nhiều biến động, nhân viên càng mong muốn tổ chức bảo đảm sự ổn định công việc, giúp cho nhân viên yên tâm thực hiện công việc và có động lực hoàn thành công việc được giao với hiệu quả cao nhất.
H6. An toàn trong công việc có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Bảy là, điều kiện làm việc.
Điều kiện làm việc bao gồm môi trường vật chất và tâm lý nơi nhân viên làm việc, như: không gian, trang thiết bị, ánh sáng, nhiệt độ, độ ồn và an toàn lao động. Đây là những yếu tố cần thiết sẽ tác động đến mong muốn gắn bó với tổ chức, doanh nghiệp và duy trì động lực làm việc. Điều kiện làm việc tốt không chỉ bảo vệ sức khỏe mà còn nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức, giúp giảm căng thẳng thể chất, từ đó tăng năng suất lao động. Đặc biệt, trong môi trường rủi ro cao về sức khỏe do tính chất công việc, việc cải thiện an toàn lao động không chỉ giảm thiểu nguy hiểm mà còn nâng cao sự hài lòng và hiệu suất lao động của nhân viên.
H7. Điều kiện làm việc có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Tám là, cấp trên.
Cấp trên là người quản lý trực tiếp, chịu trách nhiệm giám sát, hướng dẫn và đánh giá nhân viên, thể hiện qua phong cách lãnh đạo, giao tiếp, mức độ hỗ trợ và công bằng. Theo lý thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên (LMX) của Graen & Uhl-Bien (1995), chất lượng quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên ảnh hưởng đến động lực, hiệu suất và sự hài lòng15. Lãnh đạo chịu khó tương tác, hướng dẫn nhân viên, dám chịu trách nhiệm với tổ chức sẽ tạo ra sự tin tưởng, truyền cảm hứng và thúc đẩy nhân viên hướng đến hoàn thành mục tiêu của tập thể. Lãnh đạo hiệu quả không chỉ định hướng tốt công việc cho nhân viên mà còn duy trì môi trường làm việc chuyên nghiệp. Lãnh đạo công bằng, biết động viên và quan tâm sẽ nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn bó với tổ chức. Ngược lại, phong cách cứng nhắc, thiếu quan tâm có thể làm nhân viên giảm nhiệt huyết trong công việc.
H8. Cấp trên có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Chín là, đồng nghiệp.
Đồng nghiệp là những người cùng làm việc trong tổ chức và thường xuyên tương tác, thể hiện qua sự hợp tác, hỗ trợ và giao tiếp. Pratama và cộng sự (2024) khẳng định, sự hỗ trợ từ đồng nghiệp có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc, giúp giảm căng thẳng, tăng sựgắn kết và động lực làm việc, từ đó nâng cao hiệu suất công việc16. Nghiên cứu của Brune và cộng sự (2020) cho thấy, hiệu suất đồng nghiệp tăng 10% có thể giúp tăng 0,3% năng suất cá nhân, cho thấy ảnh hưởng tích cực của môi trường làm việc17.
H9. Đồng nghiệp có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Mười là, đào tạo và thăng tiến.
Đào tạo và thăng tiến đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực, thể hiện qua các hoạt động nâng cao kiến thức, kỹ năng chuyên môn và tạo cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp cho người lao động. Theo lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964), con người sẽ nỗ lực làm việc khi họ nhận thấy mối liên hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng, trong đó cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem là phần thưởng có giá trị cao18. Armstrong (2006) khẳng định, các chương trình đào tạo phát triển và lộ trình thăng tiến rõ ràng giúp nhân viên nhận thấy tương lai thăng tiến nghề nghiệp và phát triển bản thân, từ đó tăng động lực làm việc19.
H10. Đào tạo và thăng tiến có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Mười một là, cảm giác được tham gia.
Cảm giác được tham gia đề cập đến mức độ nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định, đóng góp ý kiến và ảnh hưởng đến các hoạt động của tổ chức, thể hiện qua cơ chế lấy ý kiến, hội họp và quy trình ra quyết định có sự tham gia (Cotton, 1993)20. Con người ai cũng có tính tự chủ và muốn chứng minh năng lực bản, việc được tham gia vào quá trình ra quyết định của tổ chức đáp ứng những nhu cầu này và thúc đẩy động lực nội tại của mỗi nhân viên. Nghiên cứu của Spreitzer (1995) đã chứng minh, sự trao quyền tâm lý, bao gồm cảm giác có sức ảnh hưởng và được tham gia có mối liên hệ tích cực với động lực làm việc của nhân viên21. Trong các tổ chức có tính kỹ thuật cao, sự tham gia của nhân viên không chỉ nâng cao động lực làm việc mà còn thúc đẩy sự đổi mới và cải tiến liên tục.
H11. Cảm giác được tham gia có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Mười hai là, kỷ luật khéo léo.
Kỷ luật khéo léo là cách tổ chức xử lý vấn đề về hiệu suất và hành vi nhân viên một cách công bằng, tôn trọng và mang tính xây dựng. Theo lý thuyết công bằng tổ chức của Greenberg (1990), nhân viên phản ứng tích cực khi cảm nhận được sự công bằng trong quy trình và tương tác, trong đó cách thức thực hiện kỷ luật đóng vai trò quan trọng22. Quy định kỷ luật được xây dựng tốt giúp giảm thiểu hành vi tiêu cực và nâng cao động lực làm việc, trong đó, kỷ luật mang tính xây dựng giúp cải thiện hiệu suất thông qua việc làm rõ kỳ vọng và giải quyết hậu quả. Bên cạnh đó, sự minh bạch và nhất quán trong kỷ luật sẽ giải quyết vấn nhẹ nhàng và thúc đẩy cam kết làm việc lâu dài của nhân viên.
H12. Kỷ luật khéo léo có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Mười ba là, động lực làm việc.
Doanh nghiệp luôn mong muốn tìm kiếm các giải pháp để tăng năng suất của nhân viên cũng như giữ chân nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức. Một trong những nội dung quan trọng trong quá trình quản trị nguồn nhân lực chính là liên tục động viên và khuyến khích nhân sự. Theo lý thuyết trao đổi xã hội của Blau (1964)23, khi nhân viên có động lực làm việc cao, họ sẽ cảm thấy có nghĩa vụ đáp lại tổ chức bằng sự cam kết và gắn bó lâu dài.
Như vậy giả thuyết: H13. Động lực làm việc có tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên.
3. Mô hình và phương pháp nghiên cứu
Từ 13 giả thuyết trên, nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:
Nhóm tác giả tiến hành phân tích và tổng hợp bộ câu hỏi từ các nghiên cứu đã được công bố. Sau đó, hoàn thiện bảng hỏi và phân phối đến tất cả các phòng, ban của Công ty TNHH Thiết bị y tế Phú Quý thông qua mạng xã hội nội bộ của doanh nghiệp. Quá trình thu thập dữ liệu được thực hiện từ tháng 01/2025 – 3/2025.
Sau khi hoàn tất việc thu thập và sàng lọc dữ liệu, nhóm tác giả sử dụng phần mềm SPSS 26 và AMOS 24 để phân tích số liệu. Cụ thể, Cronbach’s Alpha được áp dụng nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo; phân tích nhân tố khám phá (EFA) và mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) được thực hiện để kiểm định các mối quan hệ giữa các biến trong mô hình nghiên cứu.
Kết quả thu thập được 265 phiếu trả lời, trong đó 17 phiếu không hợp lệ do không đáp ứng yêu cầu chất lượng dữ liệu khảo sát (kết quả khảo sát có các câu trả lời tương đồng), do đó có 248 phiếu hợp lệ được sử dụng cho phân tích chính thức.
4. Kết quả nghiên cứu
(1) Kiểm định thang đo.
Bảng 1: Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha
| Ký hiệu | Nhân tố | Cronbach’s Alpha |
| DD | Đặc điểm công việc | 0,850 |
| DT | Đào tạo và Thăng tiến | 0,889 |
| TL | Tiền lương | 0,833 |
| PL | Phúc lợi | 0,863 |
| CT | Cấp trên | 0,846 |
| DN | Đồng nghiệp | 0,845 |
| DG | Đánh giá và ghi nhận | 0,869 |
| CS | Chính sách lao động | 0,843 |
| DK | Điều kiện làm việc | 0,821 |
| AT | An toàn trong công việc | 0,821 |
| CG | Cảm giác được tham gia | 0,832 |
| KL | Kỷ luật khéo léo | 0,827 |
| DL | Động lực làm việc | 0,914 |
| CK | Cam kết gắn bó | 0,864 |
Bảng 1 cho thấy, nghiên cứu thu được kết quả rất khả quan khi hệ số Cronbach’s Alpha của tất cả các thang đo đều đạt mức giá trị lớn hơn 0,8. Bên cạnh đó, hệ số tương quan biến tổng cho tất cả các biến quan sát đều lớn hơn 0,6. Vì vậy, tất cả các thang đo đều đạt độ tin cậy cao, thỏa mãn các điều kiện để tiến hành phân tích những bước tiếp theo.
Bảng 2: Kiểm định KMO và Bartlett
| Chỉ số KMO | 0,742 | |
| Chỉ số Barlett’s | Chi-Square | 9355,954 |
| df | 2415 | |
| Sig. | 0,000 | |
Bảng 2 cho thấy, hệ số KMO đạt 0,742 > 0,5 và giá trị Sig Bartlett’s đạt 0,000 < 0,05, thể hiện dữ liệu hoàn toàn phù hợp để tiếp tục phân tích EFA. Có 14 nhân tố được trích, với tiêu chí Eigenvalue > 1 (cụ thể Eigenvalue là 1,415) và tổng phương sai trích tích lũy đạt 66,053% > 50%, cho thấy, các biến quan sát có ý nghĩa tương quan với nhau và giải thích được 66,053% biến thiên dữ liệu của 70 biến quan sát tham gia vào EFA. Từ kết quả trên có thể thấy, mô hình đề xuất có sự hợp lý và có tính xác thực cao.
(2) Mô hình cấu trúc
Bảng 3: Kết quả kiểm định các giả thuyết
| Giả thuyết | Nội dung | Hệ số tác động (β) | Hệ số Sig(p-value) | Kết quả kiểm định |
| H1 | Đặc điểm công việc có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên | 0,196 | 0,002 | Chấp thuận |
| H2 | Tiền lương có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên | 0,168 | 0,008 | Chấp thuận |
| H3 | Phúc lợi có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên | 0,150 | 0,033 | Chấp thuận |
| H4 | Đánh giá và ghi nhận có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên | 0,127 | 0,038 | Chấp thuận |
| H5 | Chính sách lao động có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên | 0,238 | *** | Chấp thuận |
| H6 | An toàn trong công việc có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên | 0,190 | 0,003 | Chấp thuận |
| H7 | Điều kiện làm việc có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên | 0,212 | *** | Chấp thuận |
| H8 | Cấp trên có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên | 0,272 | *** | Chấp thuận |
| H9 | Đồng nghiệp có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên | 0,136 | 0,030 | Chấp thuận |
| H10 | Đào tạo và Thăng tiến có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên | 0,132 | 0,026 | Chấp thuận |
| H11 | Cảm giác được tham gia có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên | 0,273 | *** | Chấp thuận |
| H12 | Kỷ luật khéo léo có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên | 0,172 | 0,006 | Chấp thuận |
| H13 | Động lực làm việc có tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên | 0,166 | 0,019 | Chấp thuận |
(P: mức ý nghĩa; *** = p < 0,001)
Kết quả phân tích ở Bảng 3 cho thấy, các yếu tố gồm: “Cảm giác được tham gia” (β = 0,273), “Cấp trên” (β = 0,272), “Chính sách lao động” (β = 0,238), “Điều kiện làm việc” (β = 0,212), “An toàn trong công việc” (β = 0,190), “Đặc điểm công việc” (β = 0,196), “Kỷ luật khéo léo” (β = 0,172), “Tiền lương” (β = 0,168), “Động lực làm việc” (β = 0,166), “Phúc lợi” (β = 0,150), “Đồng nghiệp” (β = 0,136), “Đánh giá và ghi nhận” (β = 0,127), “Đào tạo và thăng tiến” (β = 0,132) đều có tác động tích cực đến “Động lực làm việc” của nhân viên. Bên cạnh đó, “Động lực làm việc” đóng vai trò trung gian và có ảnh hưởng đến “Cam kết gắn bó của nhân viên” với β = 0,166. Ngoài ra, tất cả các mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu đều đạt mức ý nghĩa thống kê với p-value < 0,05, khẳng định tính hợp lý của các giả thuyết nghiên cứu ban đầu.
5. Hàm ý quản trị
Công ty TNHH Thiết bị y tế Phú Quý là doanh nghiệp đang liên tục mở rộng thị trường kinh doanh nhưng cũng đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong quá trình phát triển và tiếp cận thị trường mới. Những khó khăn này đến từ nhiều khía cạnh khác nhau, từ chủ quan đến khách quan, như: tuyển dụng nhân sự có chuyên môn cao về thiết bị y tế còn khó khăn; cạnh tranh gay gắt với các đối thủ trong ngành; quá trình vận hành chuỗi cung ứng phức tạp. Vì vậy, doanh nghiệp cần tập trung tìm kiếm giải pháp giải quyết các vấn đề trên.
Thứ nhất, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược giữ chân nhân tài thông qua việc nâng cao trải nghiệm nhân viên. Điều này không chỉ dừng lại ở chế độ lương thưởng mà còn bao gồm toàn bộ vòng đời nhân sự từ tuyển dụng, hội nhập, phát triển, giữ chân đến thôi việc.
Thứ hai, cần ứng dụng công nghệ trong quản lý nhân sự giúp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng bằng các hệ thống sàng lọc hồ sơ tự động, đặt lịch phỏng vấn thông minh và tổ chức thi tuyển online, giúp tiết kiệm thời gian và nâng cao trải nghiệm ứng viên. Sau khi tuyển dụng thành công, quy trình hội nhập cần được số hóa để rút ngắn thời gian thích nghi.
Thứ ba, để giữ chân nhân tài lâu dài, doanh nghiệp như Công ty TNHH Thiết bị y tế Phú Quý nên xây dựng hệ thống đánh giá năng lực minh bạch, áp dụng các mô hình quản trị hiệu suất như OKR, KPI hay ASK nhằm giúp nhân viên xác định rõ lộ trình thăng tiến. Đồng thời, cần tạo môi trường làm việc khuyến khích học hỏi, giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và giá trị bản thân.
Thứ tư, chính sách lương, thưởng cần bảo đảm công bằng, minh bạch và tương xứng với năng lực, kết hợp với các hình thức chấm công linh hoạt như: FaceID, GPS hay WiFi nhằm tối ưu trải nghiệm làm việc. Khi nhân viên rời công ty, quy trình thôi việc cần chuyên nghiệp, minh bạch để duy trì mối quan hệ tốt với nhân sự cũ, đồng thời mở ra cơ hội tái tuyển dụng khi phù hợp.
Thứ năm, vai trò của lãnh đạo trong việc thúc đẩy động lực và cam kết của nhân viên cũng là yếu tố then chốt. Việc chuyển đổi từ phong cách lãnh đạo truyền thống sang mô hình lãnh đạo huấn luyện (coaching leadership) sẽ giúp nâng cao hiệu suất làm việc. Thay vì chỉ đưa ra chỉ thị, lãnh đạo nên đóng vai trò cố vấn, hỗ trợ nhân viên thông qua các buổi “Check-in 1:1” để lắng nghe và giải quyết khó khăn kịp thời. Doanh nghiệp cũng nên áp dụng mô hình “cố vấn ngược” (reverse mentoring), trong đó nhân viên trẻ có thể chia sẻ góc nhìn mới với lãnh đạo, giúp tổ chức trở nên linh hoạt và sáng tạo hơn. Khi lãnh đạo chủ động kết nối với nhân viên và cởi mở tiếp nhận quan điểm mới, tổ chức sẽ xây dựng được một văn hóa làm việc năng động, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có động lực cống hiến lâu dài.
Thứ sáu, doanh nghiệp cần tập trung vào việc tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, thúc đẩy sự hợp tác và sáng tạo. Việc thiết kế lại không gian làm việc theo hướng mở sẽ giúp tăng cường kết nối giữa các bộ phận. Thay vì bố trí văn phòng theo mô hình truyền thống với các bàn làm việc khép kín, doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều khu vực trao đổi chung để khuyến khích sự hợp tác. Ngoài ra, các không gian sáng tạo và thư giãn cũng cần được tối ưu hóa để giúp nhân viên duy trì năng suất làm việc mà vẫn bảo đảm sự thoải mái. Bên cạnh việc cải thiện không gian vật lý, doanh nghiệp có thể áp dụng mô hình làm việc hybrid (kết hợp giữa làm việc tại văn phòng và làm việc từ xa) nhằm tăng sự linh hoạt và gia tăng mức độ hài lòng của nhân viên.
Thứ bảy, xây dựng văn hóa đồng nghiệp tích cực, hỗ trợ và hợp tác là một yếu tố không thể thiếu trong môi trường làm việc hiện đại. Doanh nghiệp nên tổ chức các hoạt động ngoại khóa thường niên, thiết kế không gian làm việc mở khuyến khích giao tiếp, triển khai chương trình hướng dẫn giữa nhân viên mới – cũ và xây dựng các dự án liên phòng, ban để tăng cường hợp tác.
Thứ tám, đẩy mạnh đào tạo và phát triển nghề nghiệp là yếu tố giúp doanh nghiệp và nhân viên cùng phát triển bền vững. Doanh nghiệp nên xây dựng kế hoạch đào tạo thường niên dựa trên nhu cầu thực tế, tổ chức đào tạo kỹ năng và kiến thức chuyên môn thường xuyên, kết hợp đa dạng phương pháp đào tạo và đánh giá hiệu quả để điều chỉnh chương trình phù hợp.
Chú thích:
1. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work.Organizational Behavior & Human Performance, 16 (2), 250 – 279.
2. Lê, H. T. (2021). Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên với ngân hàng. Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Trà Vinh.
3. Rynes, S. L., Gerhart, B., & Minette, K. A. (2004). The importance of pay in employee motivation: Discrepancies between what people say and what they do. Human Resource Management,43(4), 381 – 394.
4. Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. Advances in Experimental Social Psychology, 2, 267 – 299.
5. Tìm nguyên nhân, tháo gỡ điểm nghẽn của năng suất lao động. https://tuoitrethudo.vn/tim-nguyen-nhan-thao-go-diem-nghen-cua-nang-suat-lao-dong-250877.html
6. Báo cáo tình hình kinh tế – xã hội quý IV và năm 2023. https://www.gso.gov.vn/bai-top/2023/12/bao-cao-tinh-hinh-kinh-te-xa-hoi-quy-iv-va-nam-2023/
7. Dessler, G. (2013). Human resource management. Pearson.
8. Aguinis, H. (2013). Performance management (3rd ed.). Pearson.
9. Satish, R., Sharmila, S., Anandhan, S., Kumar, S. V., & Logeshwaran, G. (2023). A study on employee engagement reward and recognition in L&T construction. Russian Law Journal, 11(11), 42.
10. Zawawi, A. A., Noorshuhaimi, M. S., & Harun, N. I. (2024). The impact of employee commitment, satisfaction, recognition and reward, organizational justice, and employee engagement in the manufacturing industry. Sains Humanika.
11. Armstrong, M., & Taylor, S. (2014). Armstrong’s handbook of human resource management practice. Kogan Page Publishers.
12. Sels, L., De Winne, S., Maes, J., Delmotte, J., Faems, D., & Forrier, A. (2006). Unravelling the HRM–performance link: Value-creating and cost-increasing effects of small business HRM.Journal of Management Studies, 43(2), 319 – 342.
13. Sverke, M., Hellgren, J., & Näswall, K. (2002). No security: A meta-analysis and review of job insecurity and its consequences. Journal of Occupational Health Psychology, 7(3), 242 – 264.
14. De Witte, H. (2005). Job insecurity: Review of the international literature on definitions, prevalence, antecedents, and consequences. SA Journal of Industrial Psychology, 31(4), 1 – 6. https://doi.org/10.4102/sajip.v31i4.200.
15. Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership.Leadership Quarterly, 6 (2), 219 – 247.
16. Pratama, M. E., Yulasmi, Y., & Lusiana, L. (2024). The effect of coworker support and work motivation. UPI YPTK Journal of Business and Economics, 9 (3).
17. Brune, L., Chyn, E., & Kerwin, J. T. (2020). Peers and Motivation at Work Evidence from a Firm Experiment in Malawi. Journal of Human Resources. https://doi.org/10.3368/JHR.57.4.0919-10416R2.
18. Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. Wiley.
19. Armstrong, M. (2006). A handbook of human resource management practice (10th ed.). Kogan Page.
20. Cotton, J. L. (1993). Employee involvement: Methods for improving performance and work attitudes. Sage.
21. Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. The Academy of Management Journal, 38 (5), 1442 – 1465.
22. Greenberg, J. (1990). Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow. Journal of Management, 16 (2), 399 – 432.
23. Blau, P. M. (1964). Justice in social exchange. Sociological Inquiry, 34, 193 – 206.
