ThS. Nguyễn Trung Kiên
Học viện Chiến lược bồi dưỡng cán bộ xây dựng, Bộ Xây dựng
(Quanlynhanuoc.vn) – Bài viết tập trung phân tích kinh nghiệm quốc tế về phát triển năng lực cho người đứng đầu chính quyền đô thị tại một số quốc gia điển hình như Hoa Kỳ, Hàn Quốc, Singapore, Trung Quốc và Đức, thông qua các khía cạnh: khung năng lực, mô hình đào tạo, bồi dưỡng, cơ chế đánh giá và học tập suốt đời. Từ các nghiên cứu so sánh, bài viết tổng hợp các bài học kinh nghiệm quốc tế cốt lõi làm bài học tham khảo cho Việt Nam trong phát triển năng lực cho chủ tịch Ủy ban nhân dân (UBND) phường thuộc tỉnh đáp ứng yêu cầu phát triển đô thị bền vững.
Từ khóa: Phát triển năng lực, chính quyền đô thị, kinh nghiệm quốc tế.
1. Đặt vấn đề
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, đô thị hóa nhanh và biến đổi khí hậu phức tạp, nhiều quốc gia trên thế giới đang chuyển hướng mạnh mẽ sang mô hình quản trị đô thị bền vững, hiệu quả và minh bạch. Tại Việt Nam, việc sáp nhập đơn vị hành chính, xây dựng chính quyền địa phương hai cấp đặt ra yêu cầu cấp thiết phải nâng cao năng lực chủ tịch UBND phường thuộc tỉnh. Tuy nhiên, thực trạng hiện nay cho thấy đội ngũ chủ tịch UBND phường chưa được trang bị đầy đủ về năng lực điều hành đô thị hiện đại. Hệ thống khung năng lực chưa rõ ràng, đào tạo còn nặng lý thuyết, đánh giá cán bộ chủ yếu mang tính định tính và ít phản ánh năng lực thực tế. Trong khi đó, nhiều quốc gia đã xây dựng được các hệ sinh thái phát triển năng lực rất hiệu quả cho người đứng đầu chính quyền đô thị.
Chuyên đề này sẽ làm rõ cách tiếp cận lý luận về năng lực lãnh đạo địa phương hiện đại, phân tích sâu 5 mô hình điển hình về phát triển năng lực cho người đứng đầu đô thị tại Hoa Kỳ, Hàn Quốc, Singapore, Trung Quốc và Đức, từ đó rút ra bài học tham khảo có khả năng điều chỉnh theo thể chế và điều kiện hành chính của Việt Nam.
2. Phương pháp nghiên cứu
Bài viết sử dụng các phương pháp nghiên cứu: thu thập, chọn lọc và phân tích các tài liệu, công trình khoa học, báo cáo quốc tế, chính sách công và nghiên cứu học thuật liên quan đến năng lực lãnh đạo đô thị và phát triển năng lực cho người đứng đầu chính quyền đô thị; khai thác các nguồn tư liệu từ tổ chức quốc tế, như: OECD, UN-Habitat, UNDP, ICMA (Hoa Kỳ), LOGODI (Hàn Quốc), CSC (Singapore), các cơ quan Chính phủ, Viện nghiên cứu và các trường đào tạo, bồi dưỡng chính sách công tại các quốc gia được lựa chọn. Sử dụng để phân tích sâu các mô hình đào tạo, phát triển năng lực, hệ thống khung năng lực lãnh đạo đô thị tại từng quốc gia; tổng hợp có chọn lọc các yếu tố có thể vận dụng phù hợp với điều kiện chính trị – hành chính – xã hội tại Việt Nam.
Phương pháp so sánh phát triển năng lực và cơ chế đánh giá cán bộ lãnh đạo đô thị ở các nước. Đánh giá mức độ tương thích và tính khả thi của việc vận dụng các yếu tố từ quốc tế vào bối cảnh thực tiễn tại Việt Nam.
3. Lý luận về người đứng đầu chính quyền đô thị
Trên thế giới, người đứng đầu chính quyền đô thị bao gồm: thị trưởng, chủ tịch UBND thành phố, thị xã hoặc phường, thị trấn là trung tâm điều phối toàn bộ hoạt động hành chính, chính trị và phát triển địa phương. Dù mô hình tổ chức chính quyền ở mỗi quốc gia có thể khác nhau, nhưng các nghiên cứu quốc tế đều cho thấy: người đứng đầu chính quyền đô thị giữ vai trò trung tâm trong tổ chức bộ máy hành chính địa phương tại các quốc gia trên thế giới. Dưới các mô hình thể chế khác nhau, vai trò và chức năng của họ cũng thay đổi về mức độ quyền lực, tính đại diện chính trị và năng lực điều hành. Trong mô hình tổng thống chế phổ biến tại Hoa Kỳ, người đứng đầu chính quyền đô thị thường là thị trưởng do dân bầu trực tiếp. Thị trưởng có quyền hành pháp mạnh, chịu trách nhiệm tổ chức, chỉ đạo toàn bộ hoạt động hành chính địa phương, bổ nhiệm các vị trí chủ chốt và lập ngân sách địa phương trình hội đồng thành phố. Đây là mô hình “thị trưởng mạnh”, thể hiện rõ tính cá nhân hóa quyền lực và vai trò điều hành đô thị như một “CEO”. Ngược lại, trong các quốc gia theo mô hình đại nghị chế như Đức, Hà Lan, người đứng đầu đô thị thường do hội đồng thành phố bầu lên từ các đại biểu, hoặc được bổ nhiệm bởi cấp chính quyền cao hơn. Trong trường hợp này, vai trò điều hành được chia sẻ với bộ máy hành chính chuyên nghiệp, còn người đứng đầu có chức năng điều phối chính trị, đại diện nhân dân và đóng vai trò cầu nối giữa các cấp chính quyền.
Ở các quốc gia châu Á, như: Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc và Việt Nam, mô hình thường là kết hợp giữa phân quyền và kiểm soát tập trung. Người đứng đầu chính quyền đô thị (ví dụ: chủ tịch UBND phường) được bổ nhiệm hoặc bầu gián tiếp, chịu sự chỉ đạo của chính quyền cấp trên. Họ thực hiện chức năng hành chính nhà nước, đồng thời tổ chức thực hiện các nhiệm vụ phát triển kinh tế – xã hội, quản lý tài nguyên, trật tự đô thị, an ninh và dịch vụ công tại địa phương.
Dù trong bất kỳ mô hình nào, người đứng đầu chính quyền đô thị hiện đại đều cần đảm nhiệm các vai trò như, định hướng chiến lược: xây dựng tầm nhìn và kế hoạch phát triển dài hạn. Điều hành hành chính: tổ chức bộ máy, phân công nhiệm vụ, chỉ đạo triển khai chính sách. Quản lý ngân sách và tài chính: xây dựng dự toán, phân bổ nguồn lực, giám sát sử dụng ngân sách. Tương tác cộng đồng: lắng nghe, đối thoại và huy động sự tham gia của người dân và các tổ chức xã hội. Đại diện và kết nối là người phát ngôn chính thức, xây dựng hình ảnh và kết nối với các địa phương, tổ chức quốc tế.
4. Kinh nghiệm quốc tế trong phát triển năng lực cho người đứng đầu chính quyền đô thị
4.1. Hoa Kỳ: mô hình thị trưởng mạnh và hệ sinh thái phát triển lãnh đạo địa phương chuyên nghiệp
Hoa Kỳ là một trong những quốc gia có hệ thống quản trị đô thị phát triển sớm và tương đối hoàn thiện. Trong mô hình chính quyền địa phương của Mỹ, vai trò của thị trưởng được xác định rõ ràng, thể hiện đầy đủ nguyên tắc dân chủ đại diện, tính tự chủ và minh bạch trong quản trị đô thị. Đặc biệt, nhiều thành phố lớn tại Hoa Kỳ áp dụng mô hình thị trưởng mạnh– trong đó thị trưởng có quyền điều hành toàn diện, được bầu trực tiếp từ cử tri và có nhiệm kỳ ổn định từ 2 đến 4 năm.
Trong mô hình này, thị trưởng không chỉ có vai trò chính trị mà còn trực tiếp quản lý hoạt động của các cơ quan hành chính thành phố, đề xuất ngân sách, bổ nhiệm các giám đốc cơ quan và triển khai các chiến lược phát triển đô thị. Các ví dụ điển hình là thành phố New York, Chicago, Los Angeles, nơi thị trưởng có quyền lực rõ rệt và chịu trách nhiệm toàn diện về hiệu quả hoạt động chính quyền đô thị. Tuy nhiên, để bảo đảm chất lượng quản lý đô thị, Hoa Kỳ thiết lập một hệ sinh thái hỗ trợ phát triển năng lực rất chuyên nghiệp, tiêu biểu là Hiệp hội Quản lý Thành phố Quốc tế (ICMA – International City/County Management Association). Được thành lập từ năm 1914, ICMA hiện là tổ chức uy tín với hơn 13.000 thành viên hoạt động trong quản lý đô thị chuyên nghiệp trên toàn nước Mỹ và nhiều quốc gia khác.
ICMA thực hiện nhiều chương trình hỗ trợ phát triển năng lực cho các nhà quản lý đô thị, trong đó, ICMA University: cung cấp các khóa học chuyên sâu về quản trị địa phương, lãnh đạo đổi mới, quản lý tài chính công và ứng phó khủng hoảng. Leadership Development Program: tập trung xây dựng năng lực tư duy chiến lược, ra quyết định trong môi trường phức tạp và phát triển năng lực lãnh đạo. Credentialed Manager Program: cấp chứng chỉ cho các nhà quản lý thành phố đã đạt chuẩn năng lực theo hệ thống của ICMA, yêu cầu duy trì học tập suốt đời và cam kết đạo đức công vụ.
Ngoài ICMA, các viện chính sách công, trường đại học, như: Harvard Kennedy School, Maxwell School (Syracuse), trường chính quyền địa phương các bang (ví dụ: University of Georgia’s Carl Vinson Institute of Government) cũng cung cấp nhiều chương trình đào tạo và phát triển năng lực cho người đứng đầu chính quyền đô thị.
4.2. Hàn Quốc: LOGODI – mô hình phát triển năng lực địa phương toàn diện, tích hợp và linh hoạt
Tại Hàn Quốc, việc phát triển năng lực cho người đứng đầu chính quyền địa phương, bao gồm các lãnh đạo cấp đô thị, được thực hiện bài bản, hệ thống và theo định hướng nghề nghiệp rõ ràng. Nổi bật nhất trong hệ thống này là Viện Đào tạo chính quyền địa phương quốc gia – LOGODI (Local Government Officials Development Institute), trực thuộc Bộ Nội vụ và An toàn Hàn Quốc.
LOGODI là đơn vị đào tạo công vụ cấp quốc gia dành riêng cho cán bộ, công chức chính quyền địa phương. Hằng năm, LOGODI tổ chức hơn 200 khóa học dành cho khoảng 10.000 lượt học viên, trong đó có các chương trình dành riêng cho lãnh đạo cấp cao (senior executives), thị trưởng, chủ tịch thành phố, quận, huyện… Một trong những đặc điểm nổi bật trong phát triển năng lực cho người đứng đầu chính quyền đô thị tại Hàn Quốc là mô hình đào tạo gắn với thực tiễn, tăng cường tương tác học tập thông qua mạng lưới chuyên môn. Ngoài ra, Hàn Quốc là một trong những quốc gia đi đầu về chính quyền điện tử và thành phố thông minh, vì vậy việc phát triển năng lực số và năng lực lãnh đạo đổi mới cho đội ngũ lãnh đạo địa phương được đặt lên hàng đầu.
Tại LOGODI, các khóa học dành cho người đứng đầu chính quyền đô thị đều bao gồm các hình thức, như: đào tạo thực địa, học viên được cử đến các đô thị điển hình trong và ngoài nước để quan sát mô hình quản lý, học hỏi kinh nghiệm và xây dựng kế hoạch vận dụng cho địa phương mình. Học tập – hành động, người học phải xác định một vấn đề thực tế tại địa phương, sau đó đề xuất giải pháp, thực hiện thử nghiệm và đánh giá kết quả. Đánh giá đồng cấp, học viên đánh giá chéo các kế hoạch hành động của nhau, từ đó học hỏi lẫn nhau và nâng cao kỹ năng phản biện.
Ngoài LOGODI, còn có các mạng lưới, như: Hiệp hội các thị trưởng đô thị nhỏ Hàn Quốc, Hội đồng đô thị thông minh quốc gia đóng vai trò là diễn đàn trao đổi học thuật, chia sẻ thông tin và hỗ trợ học tập giữa các nhà lãnh đạo đô thị. Việc tạo ra một “hệ sinh thái học tập lãnh đạo địa phương” đã giúp thúc đẩy văn hóa học tập suốt đời, kết nối giữa lý luận – thực tiễn – đồng cấp – cộng đồng chuyên môn.
4.3. Singapore: lãnh đạo công vụ hiện đại, đổi mới sáng tạo và quản lý bằng dữ liệu
Singapore là một trong những quốc gia có hệ thống quản lý công vụ hiện đại và tinh gọn bậc nhất châu Á, với nền tảng là đội ngũ công chức chuyên nghiệp, liêm chính và đổi mới. Để phát triển năng lực lãnh đạo cho khu vực công, Chính phủ Singapore đã xây dựng mô hình “Khung năng lực lãnh đạo khu vực công” (PSL) từ năm 2013, do Văn phòng Công vụ PSD (Public Service Division) trực thuộc Văn phòng Thủ tướng điều phối và triển khai.
PSL xác định rõ lộ trình phát triển nghề nghiệp cho các cán bộ quản lý, lãnh đạo trong khu vực công, bao gồm cả cấp trung ương và địa phương. Hệ thống này chia thành 5 nhóm lãnh đạo chuyên ngành (functional leadership) và 3 trụ cột năng lực cốt lõi: (1) Cốt lõi lãnh đạo cá nhân: chính trực, cam kết công vụ, phát triển bản thân. (2) Lãnh đạo tổ chức: tư duy chiến lược, quản lý nhân sự, ra quyết định dựa trên dữ liệu. (3) Lãnh đạo hệ thống: hợp tác liên ngành, phục vụ công dân, lãnh đạo đổi mới. Đặc biệt, PSL không chỉ là khung lý thuyết mà còn được thể chế hóa thành các tiêu chí đánh giá, yêu cầu bắt buộc trong bổ nhiệm và quy hoạch cán bộ. Việc phát triển năng lực lãnh đạo được lồng ghép trong toàn bộ chu trình nhân sự, từ tuyển dụng, đánh giá, đào tạo đến thăng tiến.
Một trong những điểm nổi bật trong mô hình phát triển năng lực lãnh đạo của Singapore là sự gắn kết chặt chẽ giữa đào tạo – đổi mới – công nghệ – chiến lược đô thị. Chính phủ nước này xác định, để quản trị hiệu quả đô thị hiện đại, người đứng đầu địa phương cần hội tụ năng lực đa ngành, bao gồm cả quản lý công, công nghệ số, quản lý xã hội và kiến tạo giá trị công mới.
Các nội dung này được lồng ghép trong chương trình đào tạo thông qua: học tập qua dự án thực tế, thí điểm đổi mới tại các khu đô thị hoặc cơ quan chính sách tiên Phong. Phòng thí nghiệm chính sách công – nơi các lãnh đạo đô thị thử nghiệm giải pháp mới và được cố vấn bởi chuyên gia nhiều ngành. Quản lý bằng dữ liệu, không gian học tập dựa trên dữ liệu thật, hỗ trợ xây dựng mô hình phân tích, đo lường hiệu quả dịch vụ đô thị. Singapore cũng ứng dụng hệ thống “Cổng thông tin học tập của tôi” (MyLearning Portal), nơi mỗi công chức, trong đó có người đứng đầu chính quyền địa phương có hồ sơ năng lực cá nhân được gợi ý khóa học phù hợp, theo dõi tiến độ học tập và đánh giá năng lực định kỳ.
4.4. Trung Quốc: phát triển năng lực lãnh đạo đô thị gắn với thành tích phát triển và ổn định xã hội
Trung Quốc xây dựng hệ thống đào tạo và quản lý cán bộ lãnh đạo đô thị thông qua mạng lưới các trường Đảng (Party Schools) và Học viện Hành chính Quốc gia (National Academy of Governance), trong đó các cán bộ lãnh đạo đô thị, đặc biệt là bí thư, chủ tịch chính quyền các cấp được đào tạo theo phương thức bắt buộc, xuyên suốt, gắn trách nhiệm chính trị và kết quả điều hành.
Theo quy định của Ban Tổ chức Trung ương Đảng Cộng sản Trung Quốc, các vị trí lãnh đạo cấp đô thị bắt buộc phải trải qua đào tạo: tiền nhiệm kỳ (đào tạo chính trị – kỹ năng hành chính cơ bản); giữa nhiệm kỳ (cập nhật chính sách – năng lực lãnh đạo dự án phát triển); hậu nhiệm kỳ (chuẩn bị luân chuyển – bồi dưỡng nâng cao). Các chương trình đào tạo do Trường Đảng Trung ương, các học viện tỉnh/địa phương và các trung tâm nghiên cứu đô thị phối hợp tổ chức. Nội dung đào tạo được cập nhật định kỳ gắn với chỉ đạo trung ương và chiến lược phát triển quốc gia.
Một trong những nét đặc trưng trong quản lý cán bộ của Trung Quốc là mô hình “trách nhiệm kép”: vừa yêu cầu tuân thủ định hướng chính trị, vừa phải đạt kết quả cụ thể về phát triển kinh tế – xã hội tại địa phương. Người đứng đầu chính quyền đô thị phải báo cáo kết quả hằng quý/năm về các chỉ số, như: tăng trưởng GDP địa phương; thu ngân sách, đầu tư công và hiệu quả sử dụng đất đai; giải quyết khiếu nại dân cư, an ninh trật tự và ổn định xã hội; tiến độ cải cách hành chính, dịch vụ công, đô thị xanh. Kết quả này là căn cứ để bổ nhiệm, luân chuyển hoặc miễn nhiệm cán bộ.
Việc đánh giá không chỉ dựa vào báo cáo hành chính mà còn thông qua hệ thống “giám sát hai chiều” (từ trên xuống và từ dưới lên), trong đó có ý kiến phản hồi từ dân cư, đại biểu nhân dân và cơ quan kiểm tra nội bộ. Trong các thành phố, như: Thượng Hải, Thâm Quyến, Trùng Khánh, hệ thống dữ liệu hành chính điện tử được sử dụng để theo dõi tiến độ công việc và đánh giá hiệu suất thực tế.
Từ năm 2015 trở lại đây, Trung Quốc chú trọng nâng cao kỹ năng thực hành trong đào tạo cán bộ lãnh đạo đô thị, đặc biệt là các kỹ năng: quản lý dự án đầu tư công; điều phối quy hoạch tổng thể đô thị – nông thôn; lãnh đạo cải tạo khu dân cư, xử lý ô nhiễm và phát triển hạ tầng. Các mô hình học tập tại chỗ (learning by doing), mô phỏng tình huống đô thị (urban scenario simulation) và tham quan đối chứng (benchmarking tour) được triển khai phổ biến. Ví dụ, lãnh đạo đô thị mới được bổ nhiệm sẽ được cử đến các thành phố phát triển, như: Hàng Châu, Thâm Quyến để học tập mô hình quy hoạch tích hợp, dịch vụ công số và quản lý dân cư thông minh.
Tại một số địa phương, như Quảng Châu, Tô Châu, các trung tâm đào tạo quản lý đô thị kết hợp với doanh nghiệp và viện nghiên cứu tổ chức khóa học về chuyển đổi số, AI trong điều hành, quản trị rủi ro xã hội đô thị và lãnh đạo đổi mới trong bối cảnh toàn cầu hóa.
4.5. Đức: tự quản địa phương và mô hình lãnh đạo đô thị tích hợp – trách nhiệm – minh bạch
Đức là quốc gia điển hình cho mô hình nhà nước liên bang hiện đại với nguyên tắc phân quyền và tự quản địa phương sâu rộng. Chính quyền đô thị ở Đức có quyền tự chủ rất lớn về tổ chức, tài chính và quyết định hành chính. Trong bối cảnh đó, người đứng đầu chính quyền đô thị thường là thị trưởng, người có năng lực toàn diện về quản trị, chính trị, hành chính và trách nhiệm giải trình trước công chúng.
Theo quy định của Hiến pháp Cộng hòa Liên bang Đức (Điều 28), các đô thị có quyền tự quản trong tất cả các vấn đề địa phương, bao gồm cả tổ chức hành chính, ngân sách, quy hoạch và dịch vụ công. Mỗi đô thị có hội đồng nhân dân và một người đứng đầu do dân trực tiếp bầu chọn, thường là thị trưởng chuyên trách. Khác với một số mô hình quản lý đô thị chỉ thiên về hành chính hoặc chính trị, mô hình lãnh đạo đô thị tại Đức đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa năng lực chính trị – đạo đức công vụ – quản trị hành chính – phục vụ công dân.
Cụ thể: (1) Năng lực chính trị: biết xây dựng chương trình hành động mang tính chiến lược, thuyết phục hội đồng nhân dân, điều hành chính quyền liên minh và bảo vệ lợi ích cộng đồng trong các quyết sách phát triển. (2) Đạo đức công vụ: cam kết minh bạch, phòng, chống tham nhũng, thúc đẩy liêm chính và văn hóa phục vụ. (3)Hành chính chuyên nghiệp: nắm vững quy trình lập pháp địa phương, điều phối ngân sách công, ứng dụng công nghệ vào dịch vụ hành chính. (4) Phục vụ công dân: tổ chức tham vấn thường xuyên, thiết lập kênh phản ánh hai chiều và đưa người dân vào quy trình ra quyết định.
Theo nghiên cứu của Viện nghiên cứu hành chính công, mô hình năng lực lãnh đạo đô thị của Đức ngày càng nhấn mạnh đến năng lực đạo đức – hành vi công và tương tác dân chủ, phù hợp với xu thế “chính quyền phục vụ” và “lãnh đạo xã hội tích cực”. Việc đào tạo và phát triển năng lực cho người đứng đầu chính quyền đô thị là yêu cầu bắt buộc trong luật công vụ. Các khóa học bắt buộc được tổ chức ngay sau khi nhậm chức (đào tạo tiền nhiệm), giữa nhiệm kỳ (bồi dưỡng chuyên sâu) và giai đoạn tiền quy hoạch cán bộ.
Một điểm nổi bật trong mô hình phát triển năng lực lãnh đạo đô thị tại Đức là sự kết hợp linh hoạt giữa đào tạo học thuật, học tại chỗ và phản hồi công khai từ cộng đồng. Các khóa học được thiết kế theo nguyên tắc liên ngành – liên cấp – liên khu vực nhằm thúc đẩy sự hiểu biết hệ thống của người đứng đầu đô thị. Ví dụ, chương trình “Đào tạo quản lý đô thị” tại bang Nordrhein-Westfalen, bao gồm: tham gia lớp học lý thuyết về chiến lược phát triển đô thị; làm đề tài nghiên cứu tình huống cụ thể tại địa phương; tiếp nhận phản hồi từ hội đồng công dân và các nhóm xã hội; trình bày trước diễn đàn hành chính bang và chuyên gia độc lập. Ngoài ra, mô hình “học thông qua đối thoại” được áp dụng rộng rãi. Các nhà lãnh đạo đô thị mới nhậm chức được mời gặp gỡ đại diện công dân, doanh nghiệp, tổ chức xã hội dân sự và chuyên gia đô thị để cùng thảo luận về các thách thức và cơ hội tại địa phương. Kết quả học tập được ghi nhận trong hồ sơ năng lực cá nhân là căn cứ để đánh giá, quy hoạch và bổ nhiệm lại sau nhiệm kỳ.
5. Giá trị tham khảo cho Việt Nam
Một là, phát triển năng lực phải gắn với hệ thống thể chế và định hướng quốc gia.
Tại tất cả các quốc gia được nghiên cứu, việc phát triển năng lực cho người đứng đầu chính quyền đô thị không được xem là hoạt động đơn lẻ, mà là một thành phần cấu thành trong hệ sinh thái quản trị công. Nghĩa là, việc xác định năng lực, đào tạo, đánh giá, bổ nhiệm và sử dụng cán bộ đều phải gắn kết logic và có tính hệ thống. Ở Singapore, năng lực được tích hợp trong toàn bộ chu trình nhân sự công vụ. Ở Trung Quốc, đào tạo và luân chuyển lãnh đạo được gắn chặt với chiến lược phát triển kinh tế – xã hội và ổn định chính trị địa phương. Tại Đức, luật công vụ quy định rõ trách nhiệm đào tạo, phản hồi và báo cáo kết quả đối với người đứng đầu đô thị. Việt Nam cần xác định rõ phát triển năng lực chủ tịch UBND phường là một chính sách dài hạn trong tổng thể chính sách cải cách hành chính và xây dựng chính quyền đô thị hiện đại, bền vững.
Hai là, khung năng lực là công cụ trung tâm trong đào tạo và quản lý nhân sự lãnh đạo địa phương.
Các quốc gia tiên tiến đều xây dựng khung năng lực chuẩn hóa, có thể đo lường và cập nhật, làm cơ sở cho đào tạo, đánh giá và quy hoạch cán bộ. Hàn Quốc: LOGODI sử dụng khung năng lực theo vị trí việc làm và cấp độ hành vi. Singapore: khung năng lực chia thành ba tầng: cá nhân – tổ chức – hệ thống. ICMA (Hoa Kỳ): khung gồm 6 nhóm năng lực, có hồ sơ đánh giá trực tuyến. Việt Nam cần thiết lập khung năng lực ba tầng (cốt lõi – chuyên môn – hỗ trợ) dành riêng cho chủ tịch UBND phường, tích hợp hành vi, kết quả công tác và khả năng tương tác, phản hồi từ cộng đồng.
Ba là, đào tạo phải thực tiễn, linh hoạt và cá nhân hóa.
Một xu hướng rõ ràng là học tập không còn giới hạn trong lớp học mà mở rộng ra thực tiễn: học tại chỗ, học từ cộng đồng, học qua hành động và mạng lưới ngang hàng. LOGODI tổ chức “action learning” gắn với giải pháp cụ thể tại địa phương học viên. Đức áp dụng mô hình “đối thoại cộng đồng – học phản biện”. Singapore triển khai “learning journeys” và “innovation sandbox”. Chương trình bồi dưỡng của Việt Nam cần chuyển từ giảng dạy tập trung sang học tập tích hợp – thực địa – cố vấn – phản hồi – cá nhân hóa.
Bốn là, đánh giá năng lực dựa trên kết quả công việc và phản hồi cộng đồng.
Thay vì chỉ dựa vào thâm niên hoặc bằng cấp, nhiều quốc gia áp dụng đánh giá năng lực qua: kết quả đầu ra (output) như chất lượng dịch vụ công, chỉ số hài lòng của dân cư. Phản hồi đa chiều từ người dân, đồng nghiệp, cấp dưới, cơ quan chuyên môn. Hồ sơ năng lực điện tử tích hợp tiến độ công việc, lộ trình học tập và cải tiến cá nhân. Việt Nam cần thiết kế bộ chỉ số năng lực cho chủ tịch UBND phường thuộc tỉnh kết hợp đánh giá định lượng – định tính, có thể áp dụng tại cấp phường.
Năm là, thiết lập mạng lưới học tập, trao đổi tri thức và cố vấn lãnh đạo.
Hầu hết các mô hình quốc tế đều nhấn mạnh đến học tập suốt đời trong môi trường mạng lưới lãnh đạo, nơi các nhà quản lý đô thị có thể chia sẻ, phản biện và học hỏi lẫn nhau. ICMA tổ chức mạng lưới chuyên môn theo lĩnh vực quản trị đô thị. LOGODI hình thành mạng lưới các thị trưởng và chủ tịch thành phố học tập chéo. CSC Singapore tổ chức các diễn đàn lãnh đạo công vụ định kỳ, kết nối đa ngành. Việt Nam có thể hình thành diễn đàn học tập chủ tịch UBND phường theo vùng miền, chia sẻ kinh nghiệm điều hành thực tiễn và xây dựng cộng đồng học tập lãnh đạo.
6. Kết luận
Trong bối cảnh thế giới đang chuyển mình mạnh mẽ theo hướng phát triển đô thị bền vững, hiệu quả và thích ứng cao với biến đổi khí hậu, vai trò của người đứng đầu chính quyền đô thị, đặc biệt ở cấp cơ sở, như: chủ tịch UBND phường ngày càng được đặt vào vị trí then chốt. Tại Việt Nam, quá trình cải cách thể chế, tổ chức lại chính quyền địa phương theo mô hình hai cấp và yêu cầu hiện đại hóa quản trị đô thị đặt ra những thách thức, kỳ vọng mới về năng lực của chủ tịch UBND phường thuộc tỉnh. Song thực tiễn cho thấy, khung năng lực hiện nay chưa rõ ràng, công tác đào tạo, bồi dưỡng còn nặng hình thức, phương pháp đánh giá cán bộ chưa phản ánh đầy đủ hiệu quả thực thi và năng lực điều hành trong môi trường đô thị phức hợp.
Bài viết đã hệ thống hóa lý luận về vai trò của người đứng đầu chính quyền đô thị cấp cơ sở và chỉ ra rằng, dù ở bất kỳ mô hình thể chế nào, người đứng đầu đều đảm nhiệm các chức năng chiến lược, như: định hướng phát triển, quản lý hành chính – tài chính, tương tác cộng đồng và kết nối vùng, quốc tế. Điều này đòi hỏi họ phải sở hữu năng lực tích hợp, tư duy chiến lược, khả năng điều phối liên ngành và kỹ năng quản trị công nghệ, dữ liệu trong bối cảnh chuyển đổi số.
Phân tích kinh nghiệm quốc tế tại Hoa Kỳ, Hàn Quốc, Singapore, Trung Quốc và Đức cho thấy, các quốc gia thành công trong phát triển năng lực lãnh đạo đô thị đều có những điểm chung: khung năng lực rõ ràng, minh bạch, có thể đo lường; hệ thống đào tạo đa dạng, gắn thực tiễn, học tập cá nhân hóa; cơ chế đánh giá dựa trên kết quả đầu ra và phản hồi cộng đồng; mạng lưới lãnh đạo học tập được duy trì thường xuyên, thúc đẩy tinh thần đổi mới và học tập suốt đời.
Nghiên cứu đề xuất 5 định hướng vận dụng phù hợp cho Việt Nam: (1) Xác lập khung năng lực ba tầng (cốt lõi – chuyên môn – hỗ trợ) cho chủ tịch UBND phường thuộc tỉnh gắn với hành vi, kết quả công việc và khả năng tương tác cộng đồng. (2) Đổi mới toàn diện chương trình đào tạo, bồi dưỡng, chuyển từ mô hình tập huấn ngắn hạn sang các chương trình mô-đun linh hoạt, có cố vấn, đào tạo thực địa và đánh giá năng lực trước, trong, sau đào tạo. (3) Ứng dụng công nghệ số trong đào tạo và đánh giá, bao gồm nền tảng học tập điện tử, hỗ sơ năng lực cá nhân, bảng điều khiển năng lực và khảo sát phản hồi người dân. (4) Gắn công tác đánh giá – sử dụng – bổ nhiệm cán bộ với kết quả năng lực thực chất thay vì dựa chủ yếu vào thâm niên hoặc bằng cấp. (5) Thiết lập các diễn đàn học tập, mạng lưới trao đổi giữa các chủ tịch UBND phường, qua đó thúc đẩy sự học hỏi lẫn nhau, lan tỏa mô hình tốt và đổi mới sáng tạo từ cơ sở.
Tài liệu tham khảo:
1. Bennett, R.J. (1993). Local Government in the New Europe. Belhaven Press.
2. Burns, J. & Zhou, Z. (2010). Performance Management in the Chinese Government. The China Quarterly
3. Civil Service College Singapore (2021). Strategic Foresight Programme Materials
4. Mayor council government. https://en.wikipedia.org/wiki.
5. ICMA (2020). Performance Management Framework for City Managers. Washington, D.C.
6. IIAS. (2021). Book Public Administration In Germany
7. Liu, F. & Zhang, H. (2021). Urban Leadership and Smart Governance in China. Journal of Asian Public Administration
8. LOGODI (2021). Local Government Training Programs in Korea
9. PSD (Public Service Division) (2008). Developing Public Service Leaders in Singapore
10. Zhang, Y. (2020). Cadre Training and Governance in Urban China. Chinese Journal of Political Science
11. Schröter, E. (2001). Local Government Leadership and Accountability in Germany. German Journal of Urban Studies.
