TS. Đoàn Văn Tình
Học viện Hành chính và Quản trị công
(Quanlynhanuoc.vn) – Trong bối cảnh cạnh tranh mạnh mẽ về đào tạo sau đại học và yêu cầu đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu kỷ nguyên phát triển mới của đất nước, Học viện Hành chính và Quản trị công (sau đây viết tắt là Học viện) đang đối mặt với bài toán thu hút tuyển sinh cho ngành thạc sĩ Quản trị nhân lực, một ngành đào tạo mới được mở. Với lợi thế nền tảng là một cơ sở giáo dục đại học trọng điểm thuộc Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh. Bài viết, trên cơ sở phân tích dữ liệu khảo sát đa chiều, tập trung làm rõ thực trạng công tác tuyển sinh, nhận diện các mâu thuẫn về định vị thị trường và các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến quyết định đăng ký của học viên. Trên cơ sở đó, đề xuất các nhóm giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả tuyển sinh, tập trung vào việc định vị chương trình đào tạo và hiện đại hóa quy trình tuyển sinh.
Từ khóa: Tuyển sinh, thạc sĩ, Quản trị nhân lực, chiến lược tuyển sinh, Học viện Hành chính và Quản trị công.
1. Tính cấp thiết của việc nâng cao hiệu quả tuyển sinh
Trong bối cảnh nguồn nhân lực chất lượng cao được xác định là yếu tố then chốt quyết định năng lực cạnh tranh quốc gia, việc đào tạo thạc sĩ ngành Quản trị nhân lực có ý nghĩa chiến lược. Đối với Học viện, việc triển khai hiệu quả công tác tuyển sinh cho ngành học này là một yêu cầu cấp thiết, xuất phát từ các lý do sau:
Thứ nhất, hoạt động tuyển sinh gắn liền và củng cố sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của Học viện. Với vị thế là cơ sở giáo dục đại học trọng điểm thuộc Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh, Học viện có vai trò then chốt trong đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho hệ thống chính trị và xã hội. Việc mở ngành thạc sĩ Quản trị nhân lực là bước đi chiến lược. Do đó, tuyển sinh hiệu quả không chỉ bảo đảm quy mô đào tạo mà còn là bước đi chiến lược khẳng định vị thế và chất lượng của Học viện trong trụ cột then chốt của nền công vụ và xã hội – nguồn nhân lực, tương xứng với giá trị cốt lõi “Trí tuệ – Chất lượng – Hiện đại”.
Thứ hai, bối cảnh cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ trong lĩnh vực đào tạo sau đại học ngành Quản trị nhân lực. Học viện đang đối mặt với sự cạnh tranh trực tiếp từ các cơ sở đào tạo truyền thống và đã đào tạo đa dạng trình độ từ cử nhân đến tiến sĩ Quản trị nhân lực (như Đại học Kinh tế Quốc dân, Trường Đại học Thương mại, Trường Đại học Lao động – Xã hội…). Các cơ sở này có lợi thế về mạng lưới cựu sinh viên và thương hiệu ngành. Vì vậy, nếu không có các giải pháp tuyển sinh sáng tạo và chiến lược định vị khác biệt, Học viện sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút học viên chất lượng cao.
Thứ ba, yêu cầu thích ứng với bối cảnh chuyển đổi số và sự thay đổi của thị trường lao động trong bối cảnh phát triển mới. Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư và quá trình chuyển đổi số đòi hỏi năng lực quản trị nhân lực phải thay đổi, không chỉ về nghiệp vụ mà còn về tư duy chiến lược, khả năng phân tích dữ liệu và ứng dụng công nghệ. Do đó, công tác tuyển sinh phải được thiết kế để lựa chọn được nhóm đầu vào phù hợp, có tiềm năng đáp ứng các yêu cầu mới này của thị trường lao động.
2. Thực trạng công tác tuyển sinh thạc sĩ ngành Quản trị nhân lực
Trên cơ sở phân tích dữ liệu báo cáo và kết quả khảo sát (bao gồm 641 sinh viên – nguồn thí sinh tiềm năng; 52 chuyên gia và giảng viên; ;23 học viên vừa trúng tuyển khóa 2025), thực trạng công tác tuyển sinh tại Học viện bộc lộ những lợi thế và các thách thức chiến lược cần giải quyết.
2.1. Lợi thế nền tảng và các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến quyết định tuyển sinh
Kết quả khảo sát 52 chuyên gia, giảng viên và 23 học viên vừa trúng tuyển cao học ngành Quản trị nhân lực và phân tích SWOT (Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức) về công tác tuyển sinh cho thấy, các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến quyết định đăng ký theo học.
Bảng 1: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định đăng ký tuyển sinh thạc sĩ Quản trị nhân lực
| TT | Yếu tố ảnh hưởng (theo đánh giá của 52 chuyên gia) | Điểm trung bình (trên 5) | Đánh giá của 23 học viên trúng tuyển |
| 1 | Uy tín và thương hiệu của cơ sở đào tạo | 4,63 | 4,61 |
| 2 | Chương trình đào tạo phù hợp với công việc/mục tiêu nghề nghiệp | 4,47 | 4,43 |
| 3 | Cơ hội việc làm hoặc thăng tiến sau khi tốt nghiệp | 4,43 | 4,74 |
| 4 | Chất lượng đội ngũ giảng viên | 4,41 | 4,7 |
| 5 | Thời gian học tập linh hoạt, phù hợp với người đi làm | 4,37 | 4,61 |
Dựa trên dữ liệu Bảng 1, kết quả khảo sát đối sánh giữa 52 chuyên gia, giảng viên và 23 học viên trúng tuyển đã phác họa rõ nét bức tranh nhu cầu và động lực của người học đối với chương trình thạc sĩ Quản trị nhân lực. Số liệu không chỉ khẳng định thế mạnh hiện tại mà còn bộc lộ những kỳ vọng tiềm ẩn mang tính quyết định của người học.
Mức độ hội tụ cao về ảnh hưởng của “Uy tín và thương hiệu” (yếu tố nền tảng) có sự đồng thuận gần như tuyệt đối giữa chuyên gia (4,63) và học viên (4,61). Điều đó khẳng định thương hiệu Học viện đóng vai trò là “mỏ neo niềm tin”. Trong bối cảnh giáo dục cạnh tranh, người học tìm đến Học viện không chỉ vì một tấm bằng, mà vì giá trị bảo chứng của một cơ sở đào tạo công lập uy tín. Đây là tài sản vô hình lớn nhất và là đòn bẩy chiến lược cho công tác tuyển sinh.
Bên cạnh đó, điểm đáng chú ý nhất của dữ liệu nằm ở sự chênh lệch điểm số giữa nhóm chuyên gia, giảng viên và nhóm học viên (bên sử dụng dịch vụ) tại các yếu tố 3, 4 và 5. Học viên luôn đánh giá các yếu tố này cao hơn chuyên gia, cho thấy kỳ vọng thực tế của họ rất khắt khe và mang tính thực dụng cao. Theo đó, Học viên đánh giá ảnh hưởng của “Cơ hội việc làm hoặc thăng tiến” ở mức rất cao (4,74), vượt trội so với đánh giá của chuyên gia (4,43). Điều này phản ánh tâm lý của người đi làm, họ coi việc học thạc sĩ là một khoản đầu tư và kỳ vọng vào tỷ suất sinh lời (ROI – Return on Investment) cụ thể là sự thăng tiến hoặc bổ nhiệm. Chuyên gia, giảng viên có thể nhìn nhận chương trình dưới góc độ kiến thức, nhưng học viên nhìn nhận chương trình dưới góc độ cơ hội nghề nghiệp.
Kỳ vọng về “Chất lượng đội ngũ giảng viên” cũng có sự chênh lệnh đáng kể, điểm đánh giá của học viên về ảnh hưởng của yếu tố này là (4,70) cao hơn hẳn chuyên gia (4,41). Theo đó, có thể thấy, học viên cao học đòi hỏi giảng viên không chỉ là người truyền đạt lý thuyết mà phải là những chuyên gia thực chiến, có khả năng tư vấn và giải quyết các bài toán thực tế. Khoảng cách điểm số này cảnh báo rằng, nếu chất lượng đội ngũ giảng viên không đáp ứng được kỳ vọng cực đại này (4,70/5), sự hài lòng của người học sẽ sụt giảm nhanh chóng sau khi nhập học.
Ngoài ra, kỳ vọng về sự “thuận tiện” thông qua yếu tố “Thời gian học tập linh hoạt, phù hợp với người đi làm” cũng có sự khác biệt lớn với điểm số 4,61 của học viên (so với 4,37 của chuyên gia). Điều này cho thấy, yếu tố “thời gian linh hoạt” không còn là yếu tố phụ mà đã trở thành điều kiện tiên quyết. Đối với học viên là công chức, viên chức hay người đi làm, rào cản lớn nhất không phải là học phí mà là thời gian. Sự linh hoạt chính là yếu tố kỹ thuật quan trọng nhất để quyết định đăng ký tuyển sinh, nhập học.
Như vậy, dữ liệu từ Bảng 1 cho thấy một sự đồng thuận rất lớn giữa chuyên gia, giảng viên và học viên về các yếu tố “Uy tín và thương hiệu của cơ sở đào tạo” và “Chương trình đào tạo phù hợp với công việc/mục tiêu nghề nghiệp” đối với quyết định đăng ký và nhập học của học viên cao học ngành Quản trị nhân lực. Tuy nhiên, việc học viên đặt kỳ vọng quá cao vào “Chất lượng đội ngũ giảng viên” (4,70) và “Cơ hội việc làm hoặc thăng tiến sau khi tốt nghiệp” tạo ra áp lực lớn cho công tác đảm bảo chất lượng và tính ứng dụng của chương trình. Nếu thực tế đào tạo không “chạm” được tới mức kỳ vọng này, uy tín thương hiệu (vốn đang là điểm mạnh nhất) sẽ bị bào mòn trong dài hạn.
2.2. Các mâu thuẫn chiến lược trong định vị tuyển sinh
Bên cạnh những lợi thế, phân tích nhu cầu thị trường chỉ ra hai mâu thuẫn lớn mà chiến lược tuyển sinh của Học viện phải giải quyết:
Một là, mâu thuẫn giữa định vị truyền thống (khu vực công) và nhu cầu thực tế của thị trường (khu vực tư).
Thế mạnh truyền thống và nền tảng cốt lõi của Học viện là đào tạo nguồn nhân lực cho khu vực công. Tuy nhiên, dữ liệu khảo sát 641 sinh viên tiềm năng (đang theo học cử nhân Quản trị nhân lực tại Học viện) cho thấy một bức tranh hoàn toàn khác về định hướng nghề nghiệp của họ.
Bảng 2: Mâu thuẫn trong định hướng thị trường tuyển sinh
| Tiêu chí khảo sát (N=641 sinh viên) | Kết quả | Phân tích |
| Định hướng khu vực làm việc | ||
| Khu vực tư | 73,3% | Phản ánh nhu cầu thực tế (đầu ra) |
| Khu vực công | 12,1% | |
| Khác | 14,6% | |
| Mong muốn về định vị chương trình | ||
| Cân bằng giữa khu vực công và tư | 55,5% | Kỳ vọng của người học (đầu vào) |
| Chỉ tập trung khu vực tư | 36,2% | |
| Chỉ tập trung khu vực công | 8,3% |
Phân tích Bảng 2 cho thấy, nếu Học viện chỉ tập trung chiến lược tuyển sinh vào thế mạnh truyền thống (khu vực công), Học viện có nguy cơ bỏ lỡ tới 73,3% thị trường tiềm năng (những người muốn làm cho khu vực tư). Mặt khác, định vị chương trình chỉ tập trung vào khu vực công cũng là lựa chọn ít được mong đợi nhất (chỉ 8,3% sinh viên muốn). Theo đó, mong muốn của người học là chương trình đào tạo có sự cân bằng giữa khu vực công và khu vực tư với 55,5% sinh viên ủng hộ, là xây dựng một chương trình “cân bằng giữa khu vực công và tư”. Đây chính là cơ hội để Học viện tạo ra giá trị khác biệt cốt lõi.
Hai là, mâu thuẫn về lòng trung thành thương hiệu giữa cựu sinh viên và sinh viên hiện tại.
Một phát hiện quan trọng từ dữ liệu khảo sát là sự khác biệt về mức độ trung thành với thương hiệu Học viện giữa hai nhóm: Những người đã tốt nghiệp và có kinh nghiệm làm việc thực tế, thể hiện sự tin tưởng và gắn bó cao. Kết quả khảo sát 84 cựu sinh viên về định hướng chọn cơ sở đào tạo nếu tiếp tục học thạc sĩ, có đến 67,9% cựu sinh viên lựa chọn sẽ tiếp tục học thạc sĩ ngành Quản trị nhân lực tại chính Học viện nếu có nhu cầu. Ngược lại, nhóm sinh viên đang theo học lại có xu hướng “dịch chuyển” ra bên ngoài mạnh mẽ hơn, với 55,6% sinh viên xác định nếu có nhu cầu học thạc sĩ sẽ lựa chọn học tại Học viện, 17,4% chọn học đúng ngành nhưng ở cơ sở khác và 18,2% chọn học ngành khác tại cơ sở khác.
Phân tích này chỉ ra rằng, trong khi uy tín của Học viện là một “thỏi nam châm” hiệu quả với những người đã trải nghiệm (cựu sinh viên), thì chiến lược tuyển sinh đang đối mặt với thách thức trong việc giữ chân chính nguồn sinh viên nội bộ. Tuy nhiên, điều này tạo ra một cơ hội lớn nếu Học viện có thể khai thác chính mạng lưới cựu sinh viên làm “đại sứ thương hiệu” để tác động ngược lại nhóm sinh viên tiềm năng đang do dự.
Ba là, mâu thuẫn giữa mô hình đào tạo truyền thống và nhu cầu học tập linh hoạt.
Đối tượng tuyển sinh thạc sĩ chủ yếu là những người đã đi làm. Khảo sát 52 chuyên gia, giảng viên chỉ rõ “thời gian học tập linh hoạt” (4,61/5) là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến quyết định theo học (Bảng 1). Nếu Học viện tổ chức tuyển sinh và đào tạo theo chương trình định hướng nghiên cứu, hình thức chính quy và tập trung trong giờ hành chính, sẽ tạo ra rào cản rất lớn về chi phí cơ hội, dẫn đến thất bại trong việc thu hút nhóm đối tượng học viên tiềm năng nhất.
3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển sinh
Từ những phân tích thực trạng và các mâu thuẫn chiến lược đã nhận diện, để nâng cao hiệu quả tuyển sinh thạc sĩ ngành Quản trị nhân lực tại Học viện cần thực hiện bước chuyển dịch căn bản từ tư duy “quản lý tuyển sinh hành chính”, sang mô hình “Quản trị tuyển sinh chiến lược”. Các giải pháp cần được triển khai đồng bộ, tập trung giải quyết triệt để bài toán cân bằng giữa bản sắc khu vực công và nhu cầu thị trường, đồng thời, hiện đại hóa phương thức tiếp cận người học.
Thứ nhất, tái định vị thương hiệu và kiến tạo “giá trị cốt lõi kép” cho chương trình đào tạo.
Đây là nhóm giải pháp trọng tâm nhằm giải quyết mâu thuẫn giữa định vị truyền thống và nhu cầu thực tế của 73,3% đối tượng tiềm năng hướng tới khu vực tư (như Bảng 2 đã chỉ ra).
Học viện cần chính thức hóa định vị chiến lược trong đào tạo thạc sĩ ngành Quản trị nhân lực theo định hướng cân bằng giữa khu vực công và khu vực tư. Thay vì cạnh tranh trực diện với các trường đại học đào tạo cùng ngành thuộc khối kinh tế bằng các chương trình thuần túy khu vực tư, Học viện cần khai thác “khoảng trống” mà 55,5% người học đang kỳ vọng: một chương trình thạc sĩ có khả năng kiến tạo năng lực quản trị nhân lực toàn diện. Học viện cần tái cấu trúc thông điệp thương hiệu, khẳng định đây là chương trình duy nhất tại Việt Nam trang bị “năng lực kép”: vừa thành thạo các công cụ quản trị nhân lực hiện đại của khu vực tư, vừa am hiểu sâu sắc bối cảnh thể chế, pháp luật và văn hóa công vụ. Đây chính là “lợi thế bán hàng độc nhất” (USP), biến thế mạnh truyền thống thành công cụ cạnh tranh sắc bén.
Cam kết rõ ràng về giá trị đầu ra gắn với thăng tiến nghề nghiệp. Dữ liệu khảo sát cho thấy “Cơ hội thăng tiến” là kỳ vọng lớn nhất của người học (4,74/5 điểm). Do đó, công tác tuyển sinh không chỉ dừng lại ở việc giới thiệu nội dung học phần, mà phải minh chứng được lộ trình phát triển sự nghiệp. Học viện cần công bố các cam kết cụ thể về việc kết nối người học với mạng lưới chuyên gia, các chương trình cố vấn từ các nhà lãnh đạo khu vực công và các giám đốc nhân sự hàng đầu ở khu vực tư, qua đó bảo chứng cho khả năng hiện thực hóa mục tiêu thăng tiến của học viên.
Thứ hai, linh hoạt hóa cấu trúc đào tạo và đổi mới phương thức xét tuyển.
Nhóm giải pháp này nhằm gỡ bỏ các rào cản kỹ thuật, đáp ứng nhu cầu cấp thiết về “thời gian linh hoạt” mà cả chuyên gia và người học đều đánh giá rất cao (Bảng 1). Chuyển đổi sang mô hình xét tuyển đánh giá năng lực toàn diện. Học viện cần mạnh dạn áp dụng cơ chế xét tuyển kết hợp giữa đánh giá hồ sơ và phỏng vấn chuyên sâu hoặc bài luận xử lý tình huống. Cách tiếp cận này vừa giảm áp lực thi cử hàn lâm mà còn giúp lọc được những ứng viên có tư duy quản trị thực tiễn tốt, phù hợp với triết lý đào tạo ứng dụng.
Thiết kế kế hoạch và phương pháp tổ chức đào tạo linh hoạt. Để cạnh tranh, Học viện cần công bố rõ ràng và truyền thông rộng rãi trong đề án tuyển sinh các lựa chọn về thời gian học tập tối ưu cho người đi làm (lớp cuối tuần, lớp ngoài giờ). Đặc biệt, cần áp dụng mô hình đào tạo kết hợp trực tiếp và trực tiếp ở mức cao nhất, cùng với việc xây dựng các công cụ đảm bảo chất lượng trong đào tạo trực tuyến. Nói cách khác, sự linh hoạt trong đào tạo không phải là sự “nhượng bộ” về chất lượng, mà là sự thấu hiểu khách hàng, giúp học viên giải quyết bài toán cân bằng giữa công việc, sự nghiệp, đời sống cá nhân và việc học tập.
Thứ ba, chuyên nghiệp hóa hệ sinh thái truyền thông và quản trị quan hệ người học.
Giải pháp này tập trung khai thác tài sản vô hình là uy tín thương hiệu và giải quyết vấn đề “chảy máu” nguồn tuyển sinh nội bộ.
Chiến lược “Đại sứ thương hiệu” từ mạng lưới cựu sinh viên. Kết quả phân tích cho thấy, 67,9% cựu sinh viên có lòng trung thành cao, trong khi sinh viên hiện tại lại có xu hướng tìm kiếm cơ hội học tập từ bên ngoài. Học viện cần xem mạng lưới cựu sinh viên thành đạt không chỉ là đối tượng thụ hưởng mà là đối tác chiến lược trong tuyển sinh. Cần thiết lập cơ chế để các cựu học viên tham gia trực tiếp vào tư vấn, chia sẻ nghề nghiệp. Tiếng nói của người trong cuộc chính là kênh tham chiếu tin cậy nhất để củng cố niềm tin cho các ứng viên tiềm năng.
Chuyển đổi số toàn trình quy trình tuyển sinh. Học viện cần khẩn trương triển khai “Cổng tuyển sinh số một cửa”, cho phép số hóa toàn bộ hành trình của thí sinh từ lúc tìm hiểu thông tin, nộp hồ sơ đến khi nhập học. Song song đó, việc ứng dụng hệ thống quản trị quan hệ người học tích hợp với Chatbot AI tư vấn 24/7 là bước đi bắt buộc để duy trì tương tác liên tục, cá nhân hóa thông tin chăm sóc cho từng nhóm đối tượng mục tiêu, đảm bảo không bỏ lọt bất kỳ sự quan tâm nào từ thị trường.
4. Kết luận
Như vậy, kết quả nghiên cứu đã cho thấy thực trạng tuyển sinh thạc sĩ ngành Quản trị nhân lực tại Học viện đang sở hữu một nền tảng thương hiệu mạnh, song vẫn phải đối mặt với những “khoảng trống chiến lược” trong việc đáp ứng kỳ vọng thực tiễn của thị trường lao động hiện đại. Những mâu thuẫn giữa định hướng truyền thống thiên về khu vực công với nhu cầu cấp thiết về kỹ năng quản trị khu vực tư, sự linh hoạt và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp được xác định là các rào cản cốt lõi cần tháo gỡ. Do đó, yêu cầu nâng cao hiệu quả tuyển sinh trong bối cảnh mới không thể chỉ dừng lại ở các biện pháp kỹ thuật ngắn hạn, mà đòi hỏi sự chuyển dịch mạnh mẽ sang tư duy “quản trị tuyển sinh chiến lược”; trong đó, việc tái định vị chương trình theo hướng kiến tạo “giá trị kép” (cân bằng năng lực công – tư), đổi mới phương thức xét tuyển và ứng dụng công nghệ số được xem là con đường tất yếu để không chỉ giải quyết bài toán quy mô đầu vào mà còn tái khẳng định vị thế tiên phong của Học viện trong sứ mệnh đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, thích ứng linh hoạt với biến động của nền công vụ và nền kinh tế số.
Tài liệu tham khảo:
1. Bộ Giáo dục và Đào tạo (2021). Thông tư số 23/2021/TT-BGDĐT ngày 30/8/2021 ban hành Quy chế tuyển sinh và đào tạo trình độ thạc sĩ.
2. Học viện Hành chính Quốc gia (2023). Quyết định số 1766/QĐ-HCQG ngày 29/5/2023 ban hành Quy chế tuyển sinh và đào tạo trình độ thạc sĩ của Học viện Hành chính Quốc gia.
3. Học viện Hành chính Quốc gia (2023). Quyết định số 3686 /QĐ-HCQG ngày 14/8/2023 Quy định về so chuẩn, đối sánh chất lượng giáo dục của Học viện Hành chính Quốc gia.
4. Học viện Hành chính Quốc gia (2023). Quyết định số 3846/QĐ-HCQG ngày 24/8/2023 ban hành Quy chế tổ chức thi kết thúc học phần đào tạo trình độ thạc sĩ của Học viện Hành chính Quốc gia.
5. Học viện Hành chính và Quản trị công (2025). Quyết định số 2032-QĐ/HVHC&QTC ngày 28/7/2025 ban hành Chương trình đào tạo thạc sĩ ngành Quản trị nhân lực.
