Nguyễn Văn Tình
Trần Nguyễn Khánh Hải
Trường Đại học Tài chính – Marketing
(Quanlynhanuoc.vn) – Nghiên cứu xem xét vai trò của lãnh đạo chuyển đổi số đối với năng lực số của nhân viên ngành vận tải và logistics tại Việt Nam. Thông qua khảo sát 240 nhân viên, kết quả cho thấy các đặc điểm của lãnh đạo chuyển đổi số như tính linh hoạt trong tổ chức, vai trò kiến trúc sư số, khả năng kiến tạo môi trường làm việc số, lấy khách hàng làm trọng tâm, ủng hộ dữ liệu, tối ưu hóa quy trình, tư duy chiến lược và định hướng văn hóa số đều có tác động tích cực đến năng lực số của nhân viên. Kết quả này gợi ý một số hàm ý để phát triển năng lực số của nhân viên như xây dựng tổ chức linh hoạt, trao quyền cho nhân viên, thiết lập nền tảng công nghệ tích hợp, xây dựng môi trường làm việc số, lấy khách hàng làm trung tâm, phát triển văn hóa dữ liệu, tối ưu quy trình, truyền đạt rõ tầm nhìn số, đào tạo và tạo động lực cho nhân viên phát triển năng lực công nghệ.
Từ khóa: Chuyển đổi số; lãnh đạo chuyển đổi số; Cách mạng công nghiệp 4.0; năng lực số.
1. Đặt vấn đề
Cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 với sự phát triển nhanh chóng của các công nghệ tiên tiến như trí tuệ nhân tạo, dữ liệu lớn, Internet vạn vật, điện toán đám mây đang tác động mạnh mẽ đến mọi mặt của nền kinh tế, xã hội. Bối cảnh số này đặt ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức khi phải đẩy mạnh chuyển đổi số để duy trì năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong thời đại mới.
Trong quá trình chuyển đổi số, yếu tố con người vẫn luôn giữ vai trò quyết định. Lãnh đạo doanh nghiệp, với vị thế là nhân tố then chốt đưa ra các quyết định chiến lược, định hướng tầm nhìn, thúc đẩy thay đổi, có tác động lớn đến sự thành công của chuyển đổi số (Porfírio và cộng sự, 2021; Weber và cộng sự, 2022). Bên cạnh đó, năng lực số của nhân viên, thể hiện qua kiến thức, kỹ năng, khả năng ứng dụng và sáng tạo công nghệ, là yếu tố đảm bảo hiệu quả hoạt động trên nền tảng số của tổ chức (Levano-Francia và cộng sự, 2019). Vì vậy, phát triển năng lực số cho nhân lực là nhiệm vụ vô cùng quan trọng, cần sự chỉ đạo quyết liệt, thống nhất từ lãnh đạo doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam vẫn chưa thực sự sẵn sàng và đầu tư đúng mức vào chuyển đổi số và phát triển năng lực số của lực lượng lao động (Nguyễn Thành Chung, 2023). Hạn chế này một phần xuất phát từ thiếu hụt những nhà lãnh đạo có nhận thức, tầm nhìn, kỹ năng và quyết tâm để định hướng nền tảng công nghệ số cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, sự thiếu cụ thể trong việc xác định năng lực số cần thiết đối với nhân viên ở từng vị trí, từng ngành nghề và chưa có những cơ chế, chính sách thúc đẩy, đo lường năng lực số một cách toàn diện cũng là nguyên nhân dẫn đến sự chậm trễ trong quá trình chuyển đổi. Những khoảng trống về lãnh đạo số và năng lực số của nhân viên đang trở thành rào cản lớn đối với doanh nghiệp Việt Nam trong cuộc đua chuyển đổi. Do đó, việc nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi số và năng lực số của nhân viên, đặc biệt trong ngành vận tải và logistics với những đặc thù riêng, là hết sức cần thiết. Bài viết này sẽ góp phần làm rõ những đặc điểm cốt lõi của một nhà lãnh đạo chuyển đổi số, đồng thời chỉ ra tác động của phong cách lãnh đạo này đến sự phát triển năng lực số của nhân viên trong ngành vận tải và logictics. Trên cơ sở đó, bài viết đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm thúc đẩy năng lực lãnh đạo chuyển đổi số và năng lực số của nhân viên.
2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Lãnh đạo chuyển đổi số (Digital Transformation Leadership) là một phong cách lãnh đạo mới nổi lên trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng của công nghệ và quá trình số hóa các tổ chức. Khái niệm này đề cập đến vai trò then chốt của nhà lãnh đạo trong việc thúc đẩy quá trình chuyển đổi số, hướng đến việc tạo ra giá trị mới, mô hình kinh doanh mới và gia tăng năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp (Banks và cộng sự, 2022). Lãnh đạo chuyển đổi số đòi hỏi sự kết hợp các năng lực về công nghệ, kinh doanh và quản lý thay đổi một cách hiệu quả để định hướng toàn bộ tổ chức tiến tới thành công trong kỷ nguyên số (Müller và cộng sự, 2024). McCarthy và cộng sự (2021) đã chỉ ra 8 đặc điểm cốt lõi của một nhà lãnh đạo chuyển đổi số thành công (Hình 1), bao gồm:
Nhà chiến lược số: xây dựng tầm nhìn và chiến lược rõ ràng, ưu tiên hàng đầu cho quá trình số hóa.
Người định hướng văn hóa số: tạo động lực và truyền cảm hứng xây dựng một văn hóa số mạnh mẽ.
Kiến trúc sư số: thiết kế nền tảng và kiến trúc số phù hợp, tận dụng các công nghệ mới.
Lấy khách hàng làm trung tâm: thấu hiểu nhu cầu, mang lại trải nghiệm số vượt trội cho khách hàng.
Linh hoạt trong tổ chức: xây dựng cơ cấu linh hoạt, khuyến khích đổi mới và học hỏi liên tục.
Ủng hộ dữ liệu: nhận thức về giá trị và đầu tư vào năng lực khai thác, phân tích dữ liệu.
Tối ưu hóa quy trình: tái thiết kế và tối ưu hóa các quy trình hoạt động bằng tư duy tinh gọn và ứng dụng công nghệ.
Kiến tạo môi trường làm việc số: xây dựng môi trường kết nối, cộng tác, hỗ trợ nhân viên thích nghi trong bối cảnh làm việc mới.
Năng lực số được định nghĩa là sự kết hợp của kiến thức, kỹ năng, khả năng và các đặc điểm cần thiết (KSAO) để sử dụng hiệu quả công nghệ số trong việc hoàn thành nhiệm vụ công việc (Guzmán-Simón & cộng sự, 2017; Oberländer và cộng sự, 2020). Trong đó, kiến thức đề cập đến những thông tin cần có để thực hiện công việc; kỹ năng là khả năng thực hiện một nhiệm vụ cụ thể, có thể rèn luyện được; khả năng là năng lực nền tảng để tiếp thu kiến thức, phát triển kỹ năng và hoàn thành đa dạng nhiệm vụ; các đặc điểm khác bao gồm tính cách, động lực, sở thích, kinh nghiệm hay bằng cấp cần thiết cho hiệu suất làm việc tốt.
Lãnh đạo chuyển đổi số với 8 đặc điểm cốt lõi, như: nhà chiến lược số, người định hướng văn hóa số, kiến trúc sư số, lấy khách hàng làm trung tâm, linh hoạt trong tổ chức, ủng hộ dữ liệu, tối ưu hóa quy trình và kiến tạo môi trường làm việc số (McCarthy và cộng sự, 2021), có thể thúc đẩy sự phát triển năng lực số của nhân viên. Với tư duy chiến lược và tầm nhìn số, lãnh đạo chuyển đổi số định hướng rõ ràng cho các nỗ lực chuyển đổi và đầu tư vào việc nâng cao năng lực cho nhân viên. Họ ưu tiên các sáng kiến số và tạo điều kiện về nguồn lực để phát triển kiến thức, kỹ năng công nghệ của nhân viên thông qua đào tạo, tập huấn chuyên sâu.
Lãnh đạo chuyển đổi số cũng tạo dựng một văn hóa số cởi mở, đổi mới, khuyến khích việc học hỏi và thử nghiệm công nghệ mới. Họ truyền cảm hứng và tạo động lực để nhân viên mạnh dạn tiếp cận, làm chủ các kỹ năng số. Một môi trường làm việc số hiện đại, năng động cũng thúc đẩy nhân viên phát triển năng lực để thích nghi tốt hơn. Bên cạnh đó, lãnh đạo với tư duy kiến trúc sư số thiết kế nền tảng, quy trình và mô hình làm việc số hiệu quả, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy và nâng cao năng lực. Việc tối ưu hóa quy trình, xây dựng ngôn ngữ chung về dữ liệu và tận dụng nền tảng công nghệ từ ban đầu giúp nhân viên dễ dàng tiếp thu, vận dụng và phát triển các kỹ năng số cần thiết.
Lãnh đạo chuyển đổi số thúc đẩy năng lực số gắn liền với bối cảnh thực tế công việc và nhu cầu khách hàng. Khi lấy khách hàng làm trọng tâm, nhân viên được khuyến khích học hỏi và ứng dụng công nghệ để phục vụ khách hàng tốt hơn. Qua đó, năng lực số của nhân viên được rèn luyện, nâng cao và phát triển bài bản, sát với yêu cầu thực tiễn. Ngoài ra, lãnh đạo chuyển đổi số xây dựng hệ thống quản trị, đo lường để khuyến khích sự phát triển năng lực số. Họ thiết lập các tiêu chí đánh giá năng lực rõ ràng, gắn liền với hiệu quả công việc, ghi nhận và khen thưởng kịp thời những tiến bộ của nhân viên. Điều này tạo động lực để nhân viên chủ động nâng cao năng lực số trong dài hạn.
Như vậy, các đặc điểm của lãnh đạo chuyển đổi số sẽ khuyến khích và tạo điều kiện để thúc đẩy năng lực số của nhân viên. Do đó, tác giả đề xuất các giả thuyết như sau:
H1: Lãnh đạo với tư duy chiến lược số tác động tích cực đến năng lực số của nhân viên
H2: Lãnh đạo với vai trò định hướng văn hóa số tác động tích cực đến năng lực số của nhân viên
H3: Lãnh đạo với kỹ năng kiến trúc sư số tác động tích cực đến năng lực số nhân viên
H4: Lãnh đạo lấy khách hàng làm trung tâm tác động tích cực đến năng lực số nhân viên
H5: Lãnh đạo linh hoạt trong tổ chức tác động tích cực đến năng lực số nhân viên
H6: Lãnh đạo ủng hộ dữ liệu tác động tích cực đến năng lực số nhân viên
H7: Lãnh đạo tối ưu hóa quy trình tác động tích cực đến năng lực số nhân viên
H8: Lãnh đạo kiến tạo môi trường làm việc tác động tích cực đến năng lực số nhân viên.
3. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu áp dụng phương pháp tiếp cận định lượng với dữ liệu được thu thập thông qua hình thức khảo sát. Đối tượng khảo sát là nhân viên làm việc trong ngành vận tải và logistics tại Việt Nam. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện được sử dụng, với bảng hỏi được thiết kế trực tuyến trên nền tảng Google Forms và phân phối đến người tham gia khảo sát thông qua các kênh trực tuyến.
Lãnh đạo chuyển đổi số và năng lực số của nhân viên được đo lường bằng thang đo đơn biến, với 5 mức độ (1-Rất không đồng ý đến 5-Rất đồng ý). Các mục hỏi được trình bày ở Bảng 1. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 22.0 với kỹ thuật phân tích hồi quy để đánh giá tác động của các đặc điểm lãnh đạo chuyển đổi số đến năng lực số của nhân viên.
Bảng 1. Thang đo nghiên cứu
| Khái niệm | Ký hiệu | Mục hỏi |
| Nhà chiến lược số | DTL1 | Lãnh đạo xây dựng tầm nhìn và chiến lược rõ ràng cho chuyển đổi số |
| Nhà định hướng văn hóa số | DTL2 | Lãnh đạo xây dựng và thúc đẩy các giá trị văn hóa số trong tổ chức |
| Kiến trúc sư số | DTL3 | Lãnh đạo tích hợp công nghệ số vào quy trình và mô hình hoạt động một cách hiệu quả |
| Lấy khách hàng làm trung tâm | DTL4 | Lãnh đạo ứng dụng công nghệ số để cải thiện trải nghiệm và sự hài lòng của khách hàng |
| Linh hoạt trong tổ chức | DTL5 | Lãnh đạo xây dựng cơ cấu tổ chức linh hoạt, phản ứng nhanh với thay đổi |
| Ủng hộ dữ liệu | DTL6 | Lãnh đạo coi dữ liệu là tài sản quan trọng và tạo văn hóa ra quyết định dựa trên dữ liệu |
| Tối ưu hóa quy trình | DTL7 | Lãnh đạo ứng dụng công nghệ số để tự động hóa và tối ưu hóa các quy trình nghiệp vụ |
| Kiến tạo môi trường làm việc số | DTL8 | Lãnh đạo cung cấp các công cụ và nền tảng số để nâng cao năng suất làm việc của nhân viên |
| Năng lực số | DC | Bạn có thể sử dụng hiệu quả công nghệ số để hoàn thành nhiệm vụ công việc |
4. Kết quả nghiên cứu
Đặc điểm mẫu nghiên cứu được trình bày ở Bảng 2, trong đó nam giới chiếm đa số (59,2%). Về độ tuổi, nhóm 26-43 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất (60,1%), tiếp theo là nhóm 44-60 tuổi (32,1%), và nhóm 18-25 tuổi (7,9%). Về thu nhập, phần lớn người tham gia có thu nhập từ 7-12 triệu/tháng (52,9%), tiếp theo là nhóm có thu nhập 12-18 triệu/tháng (28,8%). Về trình độ chuyên môn, đa số có trình độ đại học (86,7%), trong khi chỉ có 10,4% có trình độ trung cấp, cao đẳng và 2,9% có trình độ sau đại học.
Bảng 2. Đặc điểm mẫu nghiên cứu
| Đặc điểm | Số lượng | Tỷ lệ (%) |
| Giới tính | ||
| Nam | 142 | 59,2 |
| Nữ | 98 | 40,8 |
| Độ tuổi | ||
| 18-25 tuổi | 19 | 7,9 |
| 26-43 tuổi | 144 | 60,0 |
| 44-60 tuổi | 77 | 32,1 |
| Thu nhập | ||
| Dưới 7 triệu/tháng | 11 | 4,6 |
| 7-12 triệu/tháng | 127 | 52,9 |
| 12-18 triệu/tháng | 69 | 28,8 |
| Trên 18 triệu/tháng | 33 | 13,8 |
| Trình độ chuyên môn | ||
| Trung cấp, cao đẳng | 25 | 10,4 |
| Đại học | 208 | 86,7 |
| Sau đại học | 7 | 2,9 |
Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội cho thấy 8 đặc điểm của lãnh đạo chuyển đổi số đều tác động lên năng lực số của nhân viên (Bảng 3). Tất cả các giả thuyết nghiên cứu đều được chấp nhận, cụ thể:
Linh hoạt trong tổ chức (DTL5) có tác động mạnh nhất đến năng lực số của nhân viên (β = 0,297; sig. = 0,000). Điều này cho thấy một cơ cấu tổ chức linh hoạt, phản ứng nhanh với thay đổi và thúc đẩy ra quyết định nhanh, linh hoạt ở các cấp sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát triển và ứng dụng các kỹ năng số một cách hiệu quả.
Vai trò kiến trúc sư số của lãnh đạo (DTL3) đứng thứ 2 về mức độ tác động (β = 0,206; sig.= 0,000). Khi lãnh đạo tích hợp công nghệ số vào quy trình hoạt động hiệu quả, thiết kế nền tảng, hạ tầng công nghệ phù hợp, điều này sẽ tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên làm quen và phát triển các kỹ năng công nghệ mới.
Kiến tạo môi trường làm việc số (DTL8) đóng vai trò quan trọng thứ 3 (β = 0,153; sig. = 0,000). Việc lãnh đạo triển khai các nền tảng cộng tác, cung cấp công cụ và ứng dụng số tiên tiến giúp nâng cao năng suất của nhân viên đồng thời khuyến khích họ tự tin hơn trong việc áp dụng kỹ năng số.
Lấy khách hàng làm trung tâm (DTL4), ủng hộ dữ liệu (DTL6), tối ưu hóa quy trình (DTL7), nhà chiến lược số (DTL1) và nhà định hướng văn hóa số (DLT2) có hệ số hồi quy chuẩn hóa lần lượt là 0,082; 0;081; 0;094; 0,088; 0,056. Như vậy, khi lãnh đạo ứng dụng công nghệ để cải thiện trải nghiệm khách hàng, đạo tạo dựng văn hóa ra quyết định dựa trên dữ liệu, nỗ lực cải tiến quy trình, truyền đạt rõ ràng tầm nhìn, chiến lược và thúc đẩy văn hóa số, sẽ thúc đẩy năng lực số của nhân viên.
Bảng 3. Kết quả phân tích hồi quy
| Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa | Hệ số hồi quy chuẩn hóa | t | Sig. | |
| Hệ số chặn | -0,128 | -2,155 | 0,032 | |
| DTL1 | 0,084 | 0,088 | 2,342 | 0,020 |
| DTL2 | 0,051 | 0,056 | 2,755 | 0,006 |
| DTL3 | 0,193 | 0,206 | 5,118 | 0,000 |
| DTL4 | 0,084 | 0,082 | 4,619 | 0,000 |
| DTL5 | 0,286 | 0,297 | 6,728 | 0,000 |
| DTL6 | 0,081 | 0,081 | 3,142 | 0,002 |
| DTL7 | 0,085 | 0,094 | 2,570 | 0,011 |
| DTL8 | 0,160 | 0,153 | 4,121 | 0,000 |
5. Kết luận
Kết quả nghiên cứu cho thấy, các đặc điểm của lãnh đạo chuyển đổi số đều có tác động tích cực đến năng lực số của nhân viên ngành vận tải và logistics tại Việt Nam. Trong đó, sự linh hoạt trong tổ chức, vai trò kiến trúc sư số và khả năng kiến tạo môi trường làm việc số của người lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất. Tiếp theo là yếu tố lấy khách hàng làm trung tâm, ủng hộ dữ liệu, tối ưu hóa quy trình, tư duy chiến lược và định hướng văn hóa số. Kết quả này khẳng định vai trò quan trọng của lãnh đạo trong việc thúc đẩy sự phát triển năng lực số của nguồn nhân lực tổ chức. Khi lãnh đạo thể hiện đầy đủ các phẩm chất của nhà lãnh đạo chuyển đổi số, họ sẽ tạo ra môi trường thuận lợi, cung cấp nguồn lực và động lực để nhân viên chủ động học hỏi, làm chủ công nghệ, sáng tạo và nâng cao năng lực số.
Từ kết quả nghiên cứu, có thể rút ra một số hàm ý quản trị nhằm phát triển năng lực số của nhân viên trong bối cảnh chuyển đổi số. Trước hết, lãnh đạo cần xây dựng một tổ chức linh hoạt, sẵn sàng thích ứng với thay đổi, trao quyền và khuyến khích tinh thần chủ động của nhân viên. Điều này đòi hỏi sự thay đổi trong tư duy quản trị, từ mô hình tập trung sang phân tán, ủy quyền mạnh mẽ. Bên cạnh đó, với vai trò kiến trúc sư số, lãnh đạo cần định hướng và tạo lập nền tảng công nghệ, quy trình hiện đại, tích hợp trên nền tảng số. Đồng thời, việc xây dựng một môi trường làm việc số với các công cụ, nền tảng hợp tác thuận tiện là rất cần thiết để thúc đẩy sự phát triển năng lực số. Lãnh đạo cũng cần thay đổi tư duy, lấy khách hàng làm trọng tâm, ứng dụng công nghệ để thấu hiểu hành vi, nhu cầu khách hàng và mang lại trải nghiệm tối ưu. Việc xây dựng văn hóa dữ liệu và tối ưu hóa quy trình thông qua tự động hóa, ứng dụng AI cũng là những yếu tố không thể thiếu.
Ngoài ra, lãnh đạo cần truyền đạt rõ ràng tầm nhìn, chiến lược chuyển đổi số, kiến tạo văn hóa đổi mới, sáng tạo, khuyến khích sự học hỏi và thử nghiệm không ngừng. Cùng với việc phát triển năng lực số cho bản thân, lãnh đạo cần chủ động xây dựng lộ trình đào tạo toàn diện cho nhân viên, đề cao học tập nâng cao chuyên môn công nghệ. Việc gắn kết chặt chẽ giữa phát triển năng lực số với các chỉ số đo lường hiệu quả công việc và lộ trình thăng tiến cũng giúp tạo động lực cho nhân viên không ngừng học hỏi, sáng tạo và làm chủ công nghệ.
Tài liệu tham khảo:
1. Vai trò của nguồn nhân lực số trong bối cảnh chuyển đổi số quốc gia ở Việt Nam hiện nay. https://chuyendoiso.laichau.gov.vn/tin-tong-hop/vai-tro-cua-nguon-nhan-luc-so-trong-boi-canh-chuyen-doi-so-quoc-gia-o-viet-nam-hien-nay-226.html.
2. Banks, G. C., Dionne, S. D., Mast, M. S., & Sayama, H. (2022). Leadership in the digital era: A review of who, what, when, where, and why. The Leadership Quarterly, 33(5), 101634.
3. Guzmán-Simón, F., García-Jiménez, E., & López-Cobo, I. (2017). Undergraduate students’ perspectives on digital competence and academic literacy in a Spanish University. Computers in Human Behavior, 74, 196-204.
4. Levano-Francia, L., Sanchez Diaz, S., Guillén-Aparicio, P., Tello-Cabello, S., Herrera-Paico, N., & Collantes-Inga, Z. (2019). Digital Competences and Education. Journal of Educational Psychology-Propositos y Representaciones, 7(2), 579-588.
5. McCarthy, P., Sammon, D., & Alhassan, I. (2022). Digital transformation leadership characteristics: A literature analysis. Journal of Decision Systems, 32(1), 79-109.
6. Müller, S. D., Konzag, H., Nielsen, J. A., & Sandholt, H. B. (2024). Digital transformation leadership competencies: A contingency approach. International Journal of Information Management, 75, 102734.
7. Porfírio, J. A., Carrilho, T., Felício, J. A., & Jardim, J. (2021). Leadership characteristics and digital transformation. Journal of Business Research, 124, 610-619.
8. Weber, E., Krehl, E. H., & Büttgen, M. (2022). The digital transformation leadership framework: Conceptual and empirical insights into leadership roles in technology‐driven business environments. Journal of Leadership Studies, 16(1), 6-22.
