PGS.TS. Trần Thị Thanh Thủy
Viện Lãnh đạo học và Hành chính công,
Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh
(Quanlynhanuoc.vn) – Sự thay đổi có tính đột phá về tổ chức bộ máy của chính quyền địa phương kéo theo sự chuyển dịch về tính chất trong thực thi công vụ của công chức cấp xã trong bối cảnh “hệ thống động” dẫn tới yêu cầu 5N năng lực tương ứng ở lãnh đạo Ủy ban nhân dân cấp xã gồm: (1) Nhận thức đúng về nghĩa vụ, bổn phận; (2) Năng lực lãnh đạo, quản trị, điều hành; (3) Nhạy bén; (4) Năng nổ, nhiệt tình; (5) Năng lực tinh thần cân bằng, bền bỉ. Để tạo ra những năng lực lãnh đạo, nhưng có tính “tự sinh” đó, cần hệ thống giải pháp có tính hệ thống, có tính chiến lược, như: rà soát, hoàn thiện hệ thống thể chế, pháp luật; hoàn thiện khung năng lực lãnh đạo; tiếp tục hoàn thiện việc tổ chức quá trình cung ứng dịch vụ công; kết hợp tinh giản, chuyển dịch công chức với tổ chức chuyển giao tri thức một cách hiệu quả; thúc đẩy chuyển đổi số nhanh và thực chất; hỗ trợ quá trình ra quyết định; tổ chức tốt hoạt động đào tạo, bồi dưỡng; có giải pháp phù hợp cho những người rời khu vực công,…
Từ khóa: Phát triển năng lực lãnh đạo, chính quyền địa phương, cơ quan hành chính cấp xã, công chức cấp xã.
1. Sự dịch chuyển về tính chất lao động của công chức cấp cơ sở
Việc chuyển đổi từ mô hình hành chính địa phương ba cấp (tỉnh, huyện, xã) sang mô hình hai cấp (tỉnh/thành phố và xã/phường) ở Việt Nam sẽ dẫn đến những thay đổi quan trọng đối với vị trí của cấp chính quyền/hành chính, tính chất công việc và năng lực của đội ngũ cán bộ, công chức.
Trong chính quyền địa phương ba cấp, cấp cơ sở là cấp chính quyền hoặc hành chính thấp nhất, hoạt động dưới sự chỉ đạo, điều hành trực tiếp của cấp huyện; và không có tư cách pháp nhân độc lập. Trong chính quyền địa phương hai cấp, đơn vị hành chính cấp cơ sở chuyển thành cấp hành chính trực tiếp dưới cấp tỉnh, không còn trung gian; trực tiếp thực hiện chức năng quản lý hành chính nhà nước và cung ứng dịch vụ công trên địa bàn.
Kiên định với mục tiêu tối thượng là chủ quyền quốc gia, độc lập dân tộc, chính quyền cần được quản trị để xứng đáng là cơ chế trực tiếp phục vụ quá trình phát triển quốc gia, phục vụ nhu cầu xã hội và tạo nền tảng cho phát triển công dân và xã hội; rõ ràng, cải cách mang tính đột phá về cơ cấu tổ chức trên không thay đổi vai trò của hệ thống chính quyền nói chung và chính quyền/cấp hành chính cơ sở nói riêng, nhưng thay đổi cách thức thực hiện vai trò, thay đổi tính chất công việc của đơn vị hành chính cấp cơ sở. Cụ thể là:
Bảng 1: Sự thay đổi về cách thức thực hiện chức năng của cơ quan hành chính cấp xã
| Chức năng chung của cơ quan hành chính nhà nước | Chức năng của cơ quan hành chính nhà nước cấp xã | |
| Trong mô hình chính quyền địa phương ba cấp | Trong mô hình chính quyền địa phương hai cấp | |
| Xây dựng khuôn khổ pháp luật, chính sách (lập quy và điều hành hành chính) | Không hoạch định chính sách, chỉ đưa ra các giải pháp chính sách để thực thi chính sách từ cấp cao hơn và tham mưu chính sách cho cấp cao hơn. | Hoạch định chính sách ở cấp xã và tham mưu chính sách cho cấp cao hơn. |
| Lập kế hoạch và tổ chức thực thi chính sách của cấp trung ương, các giải pháp chính sách của cấp huyện | – Lập kế hoạch và tổ chức thực thi chính sách của cấp cao hơn – Lập kế hoạch và tổ chức thực thi chính sách do cấp mình bàn hành | |
| Cung ứng dịch vụ công | – Tham gia thiết kế các chuẩn quản trị và kỹ thuật trong cung ứng dịch vụ công. – Cung ứng dịch vụ công đạt chuẩn theo thẩm quyền. – Hợp tác công – tư trong cung ứng dịch vụ công. | – Tham gia thiết kế các chuẩn quản trị và kỹ thuật trong cung ứng dịch vụ công. – Cung ứng dịch vụ công đạt chuẩn theo thẩm quyền. – Hợp tác công – tư trong cung ứng dịch vụ công. – Chủ trì mạng lưới/đầu mối các tổ chức cung ứng dịch vụ công. |
Đối với công chức cấp xã, một số thay đổi cơ bản về tính chất công việc được thể hiện như sau:
Bảng 2: Sự thay đổi về tính chất trong cách thức thực thi của công chức cấp xã
| Tiêu chí so sánh | Trong mô hình chính quyền địa phương | |
| Ba cấp | Hai cấp | |
| 1. Phạm vi hoạt động | Là người thừa hành, báo cáo, phản hồi, phản ánh của cấp huyện. | Là người thừa hành, báo cáo, phản hồi, phản ánh của cấp tỉnh. |
| Chuyển từ: đội ngũ tạo ra hiệu lực chính sách vào cuộc sống thông qua chỉ đạo của cấp trung gian; sang: chịu trách nhiệm trực tiếp về tạo ra tác động chính sách. | ||
| 2. Quyền ra quyết định | Thừa hành và ra quyết định cục bộ: – Là người tác nghiệp; trực tiếp thực hiện các thủ tục hành chính; – Chỉ ra quyết định cục bộ trong phạm vi tuân thủ các thủ tục; cần xin ý kiến cấp huyện nếu công việc vượt quá thẩm quyền: Nhận (yêu cầu). – Lọc (thông tin, phân loại). – Xử lý (giải quyết). – Chuyển (xin ý kiến khi có sự khác biệt giữa quy định và tình huống thực tế). – Chờ cấp huyện chỉ đạo. – Thực thi. | Thừa hành và ra quyết định trong phạm vi thẩm quyền, trong một không gian, phạm vi công việc lớn hơn, phức tạp hơn. Tham gia quản trị các dự án thuộc phạm vi cấp xã, phối hợp với các cơ quan cấp tỉnh. |
| Chuyển từ: Đối mặt với sự phức tạp của thủ tục; sang: Đối mặt với sự phức tạp của chính sách | ||
| 3. Tính chất nhiệm vụ tác nghiệp | Đơn ngành: Nên việc có nền tảng chuyên môn đúng ngành được coi là đủ để thực thi | Đa ngành: Thực thi và ra quyết định giải quyết các vấn đề đa ngành |
| Đơn nhiệm và chuyên môn hóa cao (tương đối): do chủ yếu thực hiện công vụ; Nhiệm vụ văn phòng – thống kê; nhiệm vụ địa chính – xây dựng; văn hóa – xã hội | Đa nhiệm và tích hợp: do bao trùm cả chức năng quan trị; một số loại nhiêm vụ mới, có tính phức hợp hơn, toàn trình hơn, như: xác nhận tình trạng pháp lý đất đai, hỗ trợ chuyển đổi sản xuất; nhiệm vụ hành chính và dữ liệu giải quyết thủ tục hành chính trên có sở dữ liệu đã tích hợp tỉnh và xã, tích hợp nhiều nền tảng. | |
| Thực thi theo cá nhân hoặc theo nhóm phối hợp trên cơ sở vị trí việc làm. | Thực thi theo đơn vị chính thức trong phòng hoặc ban. | |
| Tập trung vào tác nghiệp | Mở rộng, đồng thời tham gia vai trò hoạch định và quản trị, như: điều phối, quản lý mạng lưới, phân tích chính sách. | |
| Các công vụ theo các chức danh của công chức xã | Bổ sung một số loại công việc: – Truyền thông công vụ. – Công tác cộng đồng. – Công tác phát triển địa phương | |
| Chuyển từ: Chủ yếu là công chức thực thi; sang: bao gồm cả các công vụ có tính quản trị, điều hành. | ||
Những thay đổi về tính chất công việc của công chức như trên đặt ra yêu cầu cao hơn về chuẩn hóa và chuyên nghiệp hóa cán bộ cấp xã.
Kinh nghiệm quốc tế cũng quan tâm đến đội ngũ công chức thực hiện tác nghiệp cung ứng dịch vụ hành chính ở “mặt tiền” trong mô hình chính quyền hai cấp. Ví dụ, mô hình “quản trị mạng lưới” (network governance) được phát triển ở Hà Lan và Đan Mạch1 khẳng định khi chính quyền cấp cơ sở làm việc trực tiếp với cấp tỉnh và các cơ quan trung ương, thì các kỹ năng như điều phối, quản lý mạng lưới và hợp tác liên ngành trở nên quan trọng hơn.
2. Một số vấn đề đặt ra đối với lãnh đạo Ủy ban nhân dân cấp xã
Nếu ví von quá trình xây dựng và phát triển quốc gia, địa phương là một quá trình kiến thiết, kiến tạo để tạo ra một hệ sinh thái, một ngôi nhà “dưỡng sinh”, nuôi dưỡng các giá trị tích cực cho cộng đồng và khởi tạo phát triển cho quốc gia, địa phương, thì mỗi người lãnh đạo thực hiện ba vai trò chung, gồm: Người khởi xướng (thúc đẩy, tìm kiếm cái mới), Kiến trúc sư trưởng (tạo ra bản thiết kế tổng thể) và là Đội trưởng thi công (phân định chức năng, phân công nhiệm vụ và tổ chức cơ chế kết nối, phối hợp).
Trong mô hình chính quyền địa phương hai cấp, ở giai đoạn đầu, bên cạnh các yêu cầu tổ chức quy hoạch phát triển tổng thể ở địa phương, các thách thức về nguồn lực tài chính,… lãnh đạo Ủy ban nhân dân cấp xã đứng trước một số vấn đề trong thực hiện ba vai trò trên. Đó là:
Một là, các thách thức tổ chức hoạt động công vụ trong bối cảnh “hệ thống động” trong nguồn thời gian chuẩn bị rất ngắn – khi Ủy ban nhân dân xã cần tạo ra sản phẩm trông đợi trong một bối cảnh các yếu tố được thiết kế một cách “có hệ thống” nhưng trong đó nhiều “biến” hay yếu tố không ngừng thay đổi hoặc thay đổi để đi vào ổn định (như cơ cấu tổ chức mới; nhân sự đến từ nhiều nguồn, vừa thay đổi vị trí lẫn bản chất công việc, vừa cần ổn định để vào việc ngay, vừa là đối tượng được đánh giá để tinh giản theo lộ trình). Nói cách khác, tính “động” “vừa chạy vừa xếp hàng” vừa kích hoạt tối đa năng lực thích ứng và đáp ứng của lãnh đạo Ủy ban nhân dân, vừa đặt ra trước họ rất nhiều nguy cơ.
Hai là, nguy cơ xung đột vai trò khi lãnh đạo cấp cơ sở. Nếu tách vai trò của Hội đồng nhân dân để tập trung quyết nghị, giám sát thực hiện các vấn đề có quyết sách của cấp cơ sở thì Chủ tịch Ủy ban nhân dân cấp xã vừa là người hoạch định chính sách vi mô, chiến lược triển khai của địa phương vừa là người tổ chức thực hiện. Điều này đòi hỏi thực hiện hiệu quả đồng thời nguyên tắc tập trung dân chủ, kết hợp phương thức lãnh đạo tập thể và phương thức lãnh đạo cá nhân của người đứng đầu, và kiến thức về điều hành, phân tích tổ chức để vừa phân tích dự báo vừa xây dựng cơ chế dự phòng để giảm thiểu các hệ lụy của “vừa đá bóng, vừa thổi còi”.
Ba là, nguy cơ thiếu năng lực như trông đợi trong khi đồng thời phải giải quyết các hệ lụy từ dôi dư nhân sự sau chuyển dịch, sáp nhập, giải thể.
Năng lực bắt đầu ngay từ trong đội ngũ lãnh đạo khi ở một số trường hợp cả Chủ tịch và Phó Chủ tịch Ủy ban nhân dân đều mới được điều động đến.
Bên cạnh đó, vừa cần có năng lực chuyên môn, vừa cần có động lực làm việc, yên tâm công tác; tuy nhiên, đội ngũ công chức, đôi khi bao gồm cả lãnh đạo, có thể đối mặt với một số cú sốc, cả về mặt tâm lý, thực tế công việc và quản lý. Đó có thể là sốc vì khối lượng công việc tăng đột ngột; vì sự thay đổi về trách nhiệm và quyền hạn; về sự thay đổi trong cơ cấu quản lý và điều hành; về quy trình phối hợp giữa các cá nhân và đơn vị trong cơ quan và với bên ngoài; về những trông đợi về các nghiệp vụ mới cần tổ chức ở Ủy ban, bao gồm các công vụ có tính tích hợp, đa ngành và mang tính quản trị hơn; về thay đổi trong cách thức cung ứng dịch vụ công; về lộ trình phát triển nghề nghiệp để kịp thích nghi, đáp ứng yêu cầu, hạn chế mắc lỗi trước mắt trong khi không bị đứt đoạn lộ trình phát triển nghề nghiệp một cách lâu dài.
3. Một số giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo cho Ủy ban nhân dân cấp xã
Để lãnh đạo Ủy ban cấp xã có được năng lực lãnh đạo mang tính “tự sinh” và bền vững, giảm thiểu các nguy cơ trên, thực hiện tốt nhiệm vụ, ngoài nỗ lực từ bản thân đội ngũ này, cần thực hiện các giải pháp có tính hệ thống, có tính chiến lược.
(1) Rà soát, hoàn thiện thể chế, chính sách, pháp luật hiện hành.
Rà soát, điều chỉnh các luật và văn bản quy định trực tiếp đến vị trí pháp lý, thẩm quyền, chức năng, nhiệm vụ của chính quyền cấp xã, trong đó có Ủy ban nhân dân cấp xã là giải pháp đầu tiên và lâu dài vì hoạt động của lãnh đạo Ủy ban nhân dân cấp xã không chỉ tham gia vào xây dựng và hoàn thiện thể chế, chính sách toàn diện của quốc gia mà trước nhất cần tuân thủ hệ thống đó. Bên cạnh đó, quản lý nhà nước ở cấp xã là quản lý nhà nước toàn dân, toàn diện trên địa bàn nên việc rà soát, điều chỉnh thể chế, chính sách trên mọi phương diện của đời sống chính trị, kinh tế – xã hội (như quy hoạch, giáo dục, y tế…) cũng là điều kiện khả thi để lãnh đạo Ủy ban thực hiện vai trò một cách hiệu quả.
Cần rà soát hệ thống quy phạm pháp luật về cán bộ, công chức, trong đó, không phân biệt công chức cấp xã; nhanh chóng hoàn thiện khung vị trí việc làm và mô tả nội dung vị trí việc làm cho công chức cấp xã để bao hàm được tính đa nhiệm và tích hợp của mỗi vị trí; quy định tiêu chí đầu ra cụ thể để làm căn cứ đánh giá thực thi. Lượng hóa kết quả thực thi công vụ có thể thuận lợi hơn đối với các công chức làm việc ở Trung tâm hành chính công (một cửa); tuy nhiên cần cân nhắc kỹ khi lượng hóa kết quả đầu ra, nhất là đối với các vị trí tham mưu chính sách, quyết định.
Cần nhận diện các nguy cơ xung đột pháp lýnhư phân quyền và phân cấp trong hệ thống hành chính; xung đột về thẩm quyền, quyền hạn.
(2) Thiết kế, hoàn thiện Khung năng lực lãnh đạo.
Về năng lực lãnh đạo nói chung, có thể khái quát các năng lực đó thành 5N như trong Bảng 3 dưới đây:
Bảng 3: 5N năng lực lãnh đạo
| Tên năng lực | Mô tả |
| N1- Nhận thức đúng về nghĩa vụ, bổn phận | – Bổn phận của một công dân (đối với Tổ quốc): phụng sự đến hơi thở cuối cùng. – Nghĩa vụ chính trị (đối với Đảng): phụng sự mục tiêu, sự nghiệp chính trị của Đảng. – Nghĩa vụ công vụ (đối với dân): đặt hoạt động hành chính công trong tổng thể công vụ nhà nước và khu vực công; thực hiện công vụ với tính minh bạch và công bằng để phục vụ nền công vụ, phục vụ cộng đồng, sự phát triển của địa phương; – Nghĩa vụ đạo đức (đối với xã hội, nhân loại): đạo đức nói chung và đạo đức công vụ – làm việc với tình yêu thương con người. – “Đạo làm quan” (đối với cấp dưới): thực hiện các bổn phận của người chịu trách nhiệm về về sự phát triển cá nhân (trong công vụ nói riêng và trong phát triển xã hội nói chung) và kết quả thực thi của người khác. – Định vị được bản thân (đối với bản thân và gia đình). |
| N2- Năng lực lãnh đạo, quản trị, điều hành | Lãnh đạo là tìm đường và dẫn đường; quản trị là phát huy các bên liên quan (linh hoạt và mạng lưới) vào các quy trình chuẩn mực; điều hành là thực hành nhuần nhuyễn năng lực lãnh đạo và quản trị để vận hành tiến trình công vụ một cách hướng đích, trôi chảy và thỏa mãn được các kỳ vọng ngày càng cao. – Đánh giá bối cảnh, tình thế để thiết lập được tầm nhìn phát triển (của địa phương, của cơ quan, của đội ngũ). – Hoạch định được chiến lược: xác định được các vấn đề/khâu/giải pháp chiến lược: có tính trọng tâm, trọng điểm, ảnh hưởng đến toàn cục và lâu dài. – Xác định được đầu ra trông đợi (của phát triển kinh tế – xã hội địa phương, của phát triển tổ chức, của phát triển cộng đồng; của phát triển đội ngũ; của dịch vụ công được cung ứng hay của quá trình cung ứng …). – Xác định và huy động được các nguồn lực cần thiết để tổ chức hiện thực hóa tầm nhìn, bao gồm cả xác định được vai trò và tiềm lực từ cộng đồng, từ doanh nghiệp tư nhân,… – Lộ trình hóa được tiến trình hoạt động để tạo ra kết quả. – Điều hành thực thi chuyên nghiệp, linh hoạt: biết giải thích và tổ chức vận dụng hiệu quả các quy định pháp luật, chính sách; kết nối được mục tiêu và kết quả, kết nối được các khâu, các bên, các việc,… – Thúc đẩy tinh thần học hỏi và đổi mới: nuôi dưỡng tinh thần và sáng kiến tìm tòi cái mới, dám chấp nhận thay đổi; có khuôn khổ (thời gian và tài chính) cho Tìm (kiếm) – Thử (nghiệm) – Thất (bại) – Thay (đổi và thay thế). – Tạo dựng và phát huy giá trị, niềm tin công vụ: làm các giá trị công vụ “hoàn hảo” hiện diện trong quá trình công vụ, sống động và dẫn dắt các các giá trị cộng đồng; gây dựng niềm tự hào công vụ và “liêm sỉ” công chức thành một giá trị tự thân, tự thúc đẩy trong lãnh đạo và toàn đội ngũ. |
| N3- Nhạy bén | – Chủ động tìm kiếm thông tin để nhận diện vấn đề và xu hướng; dự báo các vấn đề thực tiễn hoặc nhu cầu từ tương lai, thông qua việc không ngừng hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý, bao gồm cả năng lực phát huy công nghệ thông tin, tiếp cận lấy dữ liệu và bằng chứng làm nền tảng cho ra quyết định. – Phản ứng kịp thời để “chớp” thời cơ. |
| N4- Năng nổ,nhiệt huyết | – Có tinh thần tiên phong, không ngại khó, ngại khổ; có bản lĩnh để dám chịu trách nhiệm. – Có cam kết cao, đặc biệt trong các tình huống khó khăn và khối lượng công việc lớn; – Đầy nhiệt huyết và năng lượng (đối lập với cầm chừng, uể oải, đối phó hoặc “được chăng hay chớ”), liên tục nỗ lực và quyết tâm trong công việc đi kèm với sự cẩn trọng và hiệu quả trong hành động. – Có thể nỗ lực “vượt giới hạn trông đợi”: không chỉ hoàn thành nhiệm vụ được giao mà còn chủ động, sáng tạo và tìm kiếm cách thức làm việc hiệu quả hơn. |
| 5- Năng lực tinh thần cân bằng, bền bỉ | – Duy trì được sự cân bằng tinh thần. – Kiểm soát được cảm xúc; giải quyết hiệu quả các cú sốc tinh thần. – Bền bỉ chịu được các áp lực. |
Trong mô hình chính quyền địa phương mới, tổ chức bộ máy trong Ủy ban nhân dân cấp xã mới với một đội ngũ công chức có tính chất thực thi công vụ mới như phân tích ở trên, trên một địa bàn mới, lãnh đạo Ủy ban nhân dân cấp xã quản lý hành chính nhà nước trên lãnh thổ (có tính tổng hợp, toàn dân, toàn diện các mặt đời sống xã hội trong một đơn vị hành chính lãnh thổ) cần có năng lực lãnh đạo và quản lý đa nhiệm trong môi trường đa ngành và phức hợp hơn. Có thể đề xuất nội dung khung năng lực của lãnh đạo ủy ban cấp như Bảng dưới đây:
Bảng 4: Khung năng lực của lãnh đạo Ủy ban nhân dân cấp xã
| Tên năng lực | Mô tả |
| 1- Kiến thức, tư duy, nhận thức | |
| Tư duy chiến lược | – Nhận thức đúng (xem thêm mô tả ở 5N năng lực trên đây). – Tư duy hệ thống “động” về bối cảnh và vấn đề. – Chủ động nhận diện giải quyết vấn đề phức hợp. – Cần hiểu cả quy định pháp luật lẫn cách vận dụng linh hoạt trong điều kiện không có hướng dẫn cụ thể từ cấp trung gian. |
| Xây dựng và chia sẻ tầm nhìn lãnh đạo | Xây dựng và chia sẻ tầm nhìn phát triển địa phương, phát triển đội ngũ phù hợp với tầm nhìn cấp tỉnh và điều kiện của địa bàn. |
| 2- Kỹ năng | |
| Hoạch định chiến lược phát triển | – Tổ chức thực hiện các chiến lược của cấp tỉnh trên địa bàn xã. – Chủ động xây dựng chiến lược phát triển thống nhất với chiến lược của tỉnh và phù hợp với địa bàn xã. |
| Hoạch định chính sách | – Tham mưu và luận chứng chính sách phát triển địa phương để cấp tỉnh. – Tham gia đánh giá tác động chính sách2. |
| Lập quy hoạch, kế hoạch phát triển địa phương | – Trực tiếp xây dựng kế hoạch phát triển xã/phường phù hợp định hướng của tỉnh và nhu cầu, điều kiện của địa phương. – Luận chứng đề xuất quy hoạch phát triển ở cấp xã. |
| Xây dựng và thực hiện chương trình, dự án | – Thực hiện, triển khai các chương trình, dự án được tỉnh phê duyệt, thuộc quy mô, phạm vi cấp cơ sở. – Xây dựng, quản trị chương trình, dự án (bao gồm cả xây dựng), kết hợp nhiều biện pháp trong đó có hợp tác công – tư; quản lý mạng lưới, khả năng kết nối các nguồn lực và đối tác để thực hiện chiến lược, kế hoạch phát triển kinh tế – xã hội. |
| Quản lý và phát triển nguồn nhân lực | – Quản lý và phát triển nguồn nhân lực công vụ cấp xã. – Huy động sức mạnh của nguồn nhân lực xã hội (thông qua các cơ chế như hợp đồng chuyên gia; hợp đồng ra bên ngoài. |
| Điều hành | – Xây dựng chính phủ số: bao gồm năng lực chủ động tạo ra các ứng dụng số; năng lực số toàn diện3; làm việc chủ yếu trên nền tảng số; tổ chức mô hình “xã/phường số” để thúc đẩy sự tham gia của người dân, khuyến khích đổi mới sáng tạo ở địa phương4. – Tổ chức quá trình chuyển đổi số. – Truyền thông chính sách. – Tổ chức tiếp dân và quan hệ công chúng. – Đàm phán. – Tiếp dân và Quan hệ công chúng. |
| Giao tiếp và phối hợp | – Phối hợp với các cơ qua hữu quan, các tổ chức và nhóm trên địa bàn. – Điều phối và hợp tác liên ngành. |
| Quản lý tài chính – ngân sách | – Lập, đề xuất phân bổ ngân sách và trình cấp tỉnh kế hoạch tài chính trung hạn, dài hạn. – Giám sát, đánh giá việc sử dụng ngân sách và các nguồn lực huy động được. – Trách nhiệm giải trình cao hơn. |
| Phát triển địa phương | – Từ quản lý thành quản trị địa phương. – Từ phát huy cộng đồng thành phát triển cộng đồng. |
| Dẫn dắt sự thay đổi | – Thúc đẩy tinh thần đổi mới và đổi mới sáng tạo trong Ủy ban, trong cộng đồng. – Khích lệ thay đổi bằng sự nhất quán về tầm nhìn, quan điểm chung, cam kết và sự liên tục trong điều hành của lãnh đạo, bằng các chương trình, kế hoạch. – Truyền cảm hứng bằng tầm nhìn và các chiến lược phát triển đúng đắn, bằng sự cải thiện sức hấp dẫn và vị thế của địa phương. |
| 3- Thái độ và đạo đức | |
| Sự bền bỉ, dẻo dai | – Từ đối mặt sang chủ động làm chủ, cân bằng cảm xúc thông qua các biện pháp như cân bằng sống – làm việc; tổ chức lao động khoa học. |
| Thực hành các giá trị công vụ cốt lõi | – Thực hành các giá trị công vụ cốt lõi, như: Chuyên nghiệp; không chỉ Liêm chính mà còn có Liêm sỉ; không chỉ Phục vụ mà là Phụng sự. – Làm gương về hành động có đạo đức |
Kinh nghiệm của Singapore trong phát triển một Khung Năng lực công vụ cốt lõi (Core Competency Framework)5 nhằm xác định và phát triển các năng lực cần thiết cho công chức ở mọi cấp để bảo đảm công chức có thể đáp ứng hiệu quả các yêu cầu công việc và thích ứng với những thay đổi trong môi trường hành chính công mới.
Khung này đề xuất 4 nhóm năng lực, (được ẩn dụ thành các bộ phận trên cơ thể người), bao gồm: Năng lực cá nhân (Heart): tập trung vào cam kết phục vụ, đạo đức nghề nghiệp và khả năng đồng cảm với công chúng. Công chức cần thể hiện sự tận tâm và trách nhiệm trong việc phục vụ cộng đồng; Năng lực tư duy (Head): khả năng tư duy chiến lược, đưa ra quyết định dựa trên phân tích và đánh giá chính xác. Điều này bao gồm việc hiểu biết sâu sắc về môi trường hoạt động và khả năng dự đoán các xu hướng tương lai; Năng lực thực thi (Hands): khả năng triển khai chính sách và dịch vụ một cách hiệu quả, làm việc hợp tác với các cơ quan khác và cộng đồng. Công chức cần có kỹ năng quản lý dự án và thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả và Năng lực phát triển (Legs): tinh thần đổi mới và học hỏi liên tục, sẵn sàng thích nghi với những thay đổi và cải tiến trong công việc. Khuyến khích công chức tự nâng cao kỹ năng và kiến thức để đáp ứng nhu cầu công việc ngày càng cao.
(3) Tiếp tục hoàn thiện quá trình cung ứng dịch vụ công.
Hoàn thiện quá trình cung ứng dịch vụ công vừa là điều kiện để lãnh đạo Ủy ban nhân dân xã tổ chức công việc của cơ quan đáp ứng yêu cầu xã hội, vừa là đích đến của quá trình lãnh đạo, điều hành.
Một là, thúc đẩy quy trình hóa, kỹ trị hóa, ISO hóa các quy trình thực hiện công vụ nói chung và cung ứng dịch vụ công (bao gồm cả dịch vụ hành chính công) nói riêng. Điều này không chỉ tạo ra cơ sở cho số hóa, chuyển đổi số mà cũng thúc đẩy quá trình chuyển giao tri thức giữa các nhóm công chức trong bối cảnh đa dạng nhân sự.
Hai là, để giảm thiểu nguy cơ thiếu nguồn lực mà đòi hỏi cấp cơ sở làm tốt hơn hợp tác công – tư (PPP) cần thúc đẩy các tổ chức xã hội, cộng đồng dân cư tham gia một phần vào dịch vụ như môi trường, y tế cộng đồng, giáo dục mầm non …, nhưng không chỉ trên cơ sở tự nguyện mà cần trên cơ chế hợp đồng ra bên ngoài, hoặc thuê khoán ngoài. Việc thành lập các doanh nghiệp sự nghiệp công thuộc cấp xã cũng cần được nghiên cứu để thử nghiệm trên nhiều loại dịch vụ công cho cộng đồng.
Ba là, phát huy tích cực và tỉnh táo công nghệ thông tin vào cung ứng dịch vụ công, liên kết, tích hợp trực tiếp với hệ thống cung ứng của cấp tỉnh. Đây cũng là bí quyết vượt tốc và thành công của Hàn Quốc khi hình thành và vận hành chính quyền số ở mọi cấp, đặc biệt là cấp cơ sở nhất.
(4) Thúc đẩy chuyển đổi số nhanh và thực chất.
Trước nhất, chuyển đổi số không chỉ là có ý nghĩa như một bước đệm để hướng tới một xã hội phát triển trên nền số trong tương lai, bao gồm cả cách thức vận hành của khu vực công và việc làm trong xã hội6. Cần tiếp tục hoàn thiện việc số hóa cho công tác giải quyết thủ tục hành chính, cung cấp dịch vụ công trực tuyến, công tác giám sát tài chính công. Thúc đẩy phát triển hệ thống thông tin địa phương, sử dụng các phần mềm quản lý công việc, điều hành tác nghiệp để lãnh đạo Ủy ban có thể dễ dàng theo dõi công việc, tiến độ, và giải quyết các vấn đề.
Việc mạnh dạn ứng dụng một số nền tảng hay công cụ công nghệ (như: dùng AI làm trợ lý giúp việc một số loại công việc thông tin, tổng hợp) có thể giúp lãnh đạo Ủy ban tiếp cận nhanh chóng với các nguồn tài nguyên thông tin cần thiết cho ra quyết định. Việc phân chia công việc thông qua tự động hóa cũng giúp lãnh đạo nhanh chóng cập nhật thông tin, theo dõi tiến độ công việc, và ra quyết định sáng suốt, kịp thời và trong toàn cục hơn.
Ngoài ra, có thể phát huy nhiều hơn vai trò công cụ hỗ trợ tác nghiệp của công nghệ mà cần xem đây là nền tảng để Ủy ban nhân dân cấp xã trở thành trung tâm kết nối dịch vụ.
(5) Kết hợp tinh giản, chuyển dịch công chức với tổ chức chuyển giao tri thức hiệu quả.
Điều này trước hết phụ thuộc vào chất lượng định biên trong bộ máy chính quyền nói chung và trong Ủy ban nhân dân xã nói riêng.
Tinh giản biên chế. Quá trình này đối mặt với bài toán đặt ra là làm thế nào để chọn được những người tốt nhất cho cấp xã từ trong một số rất đông những người đang làm việc trong hệ thống và đang được đánh giá là hoàn thành, thậm chí hoàn thành tốt nhiệm vụ trong liên tục các năm qua. Một số giải pháp sàng lọc và lựa chọn có thể được sử dụng, bao gồm:
– Sàng lọc thông qua bằng cấp. Biện pháp này tuy có những ưu điểm là có thể áp dụng được ngay, công chức không cần chuẩn bị thêm. Tuy nhiên, nếu lấy tiêu chí bằng cấp (chính quy hay tại chức) để sàng lọc thì có thể dẫn tới sự thiếu công bằng nhất định do bằng cấp là điều kiện đầu vào và các hình thức bằng cấp đều đã được chấp nhận là đạt chuẩn. Bên cạnh đó, riêng đối với lĩnh vực hành chính công, việc học theo hình thức đào tạo tại chức từng có trong quá khứ vẫn có những giá trị nhất định và có thể được xem là một ưu thế khi các nhà hoạt động thực tiễn, đang trong hệ thống, đã có trải nghiệm thì có tri thức thực tế để đối chiếu với lý luận và làm giàu cho lý luận. Do đó, nếu lấy tiêu chí là bằng cấp thì cần dành một thời gian nhất định để chuẩn hóa hoặc làm tiêu chí đầu vào cho các đợt tuyển dụng trong tương lai hơn là dùng tiêu chí này để sàng lọc ngay.
– Sàng lọc thông qua thi sát hạch. Kiến thức được dùng không chỉ bao gồm kiến thức pháp lý, hiểu biết văn hóa vùng miền, đặc thù địa phương mà còn cần năng lực nhận diện vấn đề, đề xuất giải pháp chính sách, đánh giá chính sách, vận động nhân dân,… Tuy nhiên, bộ câu hỏi thi hay bộ đề trắc nhiệm, dù hết sức cố gắng, cũng không dễ phản ảnh hết được tính đa dạng mà công chức cấp cơ sở đang hoặc sẽ đối mặt trong thực tế làm việc.
– Sàng lọc dựa trên năng lực thực tế hay năng lực “thực chiến”. Nói cách khác, dựa trên quá trình và kết quả thực thi. Cách này có điều kiện đính kèm là cần hoàn thiện hệ thống vị trí việc làm và mô tả vị trí việc làm7, với các chuẩn (có tính phân loại cao) kết quả đầu ra cho từng loại vị trí, từng loại việc trong vị trí để không chỉ làm căn cứ cho tinh giản biên chế nói riêng mà còn là trả lương theo kết quả thực thi của công chức nói chung. Bên cạnh đó, nếu tiếp tục thực hiện đầy đủ mô hình quản lý thực thi đối với công chức thì có thể tính tới việc hình thành các “thỏa thuận thực thi”- cụ thể hơn các bản mô tả vị trí việc làm, các cuộc đối thoại cụ thể đầu kỳ giữa lãnh đạo và công chức (bao gồm cả các thỏa thuận về điều kiện thực thi), chú trọng hơn vai trò của lãnh đạo cấp cơ sở (cấp Ban, cấp Phòng); thiết lập hệ thống tiêu chí hoặc chỉ số đầu ra phù hợp (cần chú ý tính “công” và tính “chuỗi” trong quá trình hành chính); và thiết lập cơ chế phối hợp, hợp tác.
Chuyển dịch công chức. Việc phân bổ công chức giữa các cấp chính quyền luôn là một yếu tố quyết định đến hiệu quả quản lý và khả năng cung cấp dịch vụ công.
Tuy nhiên, công chức cấp xã trong mô hình mới nói chung có thể gặp phải: (1) Nguy cơ quá tải công việc: việc tích hợp công việc vốn từng của 2 cấp chính quyền có thể dẫn đến quá tải công việc, dẫn đến sự đứt gãy, giảm chất lượng dịch vụ công. Điều này đòi hỏi lãnh đạo Ủy ban cần sớm hoàn thiện mô tả hệ thống vị trí việc làm, chi tiết hóa các mô tả công việc của công chức, chỉ ra được cơ chế, yêu cầu phối hợp; phân chia nhiệm vụ hợp lý, tránh chồng chéo công việc hoặc lỗ hổng công việc; (2) Nguy cơ thiếu kỹ năng tác nghiệp: với tính chất công vụ đa nhiệm, đa ngành, đa dạng địa bàn như trên đã phân tích, nguy cơ thiếu kỹ năng tác nghiệp tất yếu sẽ xuất hiện. Chính vì vậy, lãnh đạo Ủy ban cần tổ chức hiệu quả quá trình chia sẻ, chuyển giao tri thức. Bên cạnh các chương trình đào tạo liên tục tại chỗ (không nhất thiết có chứng chỉ) cho công chức cấp xã; thiết lập hệ thống hỗ trợ và giám sát tại chỗ và từ cấp tỉnh (nếu cần). Việc chia sẻ, chuyển giao này cũng sẽ gặp những thách thức nhất định khi áp lực cạnh tranh trong tinh giản biên chế luôn hiện hữu rõ ràng. Vì vậy, cần thiết lập được các cơ chế chính thức, bắt buộc (như nhật ký công việc theo nhóm, ISO hóa quá trình tác nghiệp,… bên cạnh các cơ chế không chính thức khác.
Kinh nghiệm của Singapore là quá trình chuyển giao công chức phải đi kèm với việc tái cấu trúc tổ chức và phân định lại các nhiệm vụ giữa các cấp, đặc biệt là sự phân chia công việc giữa cấp thành phố và cấp cơ sở, nếu không, cấp xã có thể phải đối mặt với sự chồng chéo công việc hoặc thiếu thốn nguồn lực. Chính phủ nước này cũng chú trọng đào tạo và hỗ trợ năng lực quản lý, kết hợp với các hệ thống giám sát và hỗ trợ mạnh mẽ để vừa mang lại hiệu quả cao trong chất lượng dịch vụ công cấp cơ sở, vừa giảm tải cho các nhà lãnh đạo, quản lý8.
Đặt mục tiêu giảm bớt các cấp trung gian, cải cách chính phủ ở Anh và Canada cũng chú trọng việc chuyển giao công chức cấp quận về cấp cơ sở. Tuy nhiên, chỉ ra rằng, sự thiếu đồng bộ trong đào tạo và hỗ trợ sẽ dẫn đến sự chưa sẵn sàng của công chức cấp cơ sở trong thực hiện những nhiệm vụ mà trước đây là do cấp quận thực hiện; sự thiếu chuyên môn hóa có thể làm giảm hiệu quả của việc cung cấp dịch vụ công; do đó, cần đầu tư mạnh mẽ vào đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho công chức cấp cơ sở; đồng thời, thiết lập mạng lưới hỗ trợ chuyên gia từ các cơ quan cấp tỉnh để tránh tình trạng thiếu hụt chuyên môn (Bovens, Schillemans & Goodin, 2014)9.
Trong bối cảnh chuyển đổi mô hình chính quyền từ ba cấp sang hai cấp ở nước ta, việc chuyển phần lớn công chức cấp huyện về cấp xã khi đồng thời giữ lại công chức hiện đang ở cấp xã có thể mang lại nhiều lợi ích, như: tận dụng được tri thức hành chính để đồng kiến tạo một hệ thống nghiệp vụ công vụ mới chưa từng có trong lịch sử hành chính hiện đại và không làm đứt đoạn dịch vụ công; không tạo ra cú sốc việc làm cho xã hội khi một số trong số này này chưa kịp chuyển nghề.
(6) Hỗ trợ ra quyết định.
Trong bối cảnh “động” như ở cấp xã, cần có cơ chế hỗ trợ cho lãnh đạo Ủy ban ra quyết định dưới áp lực của một hình thái tổ chức mới được hình thành thông qua một số cơ chế như tư vấn của chuyên gia và cơ quan chức năng. Đây là một dạng quản trị rủi ro giúp giảm áp lực cho người ra quyết định và giảm thiểu nguy cơ quyết định sai lầm, nhất là với các vấn đề khó và chưa có tiền lệ. Việc các lãnh đạo cấp xã có thể tiếp cận ngay lập tức với các chuyên gia giúp họ nhận diện các vấn đề tiềm ẩn và đưa ra các phương án xử lý hợp lý.
Kinh nghiệm của Singapore cho thấy Chính phủ đã xây dựng một hệ thống quản lý công rất mạnh mẽ, trong đó các lãnh đạo cấp cơ sở không chỉ nhận sự chỉ đạo từ cấp tỉnh mà còn được các cố vấn chuyên môn từ các cơ quan nhà nước hoặc các tổ chức nghiên cứu cung cấp phân tích dữ liệu, nghiên cứu tình huống, và các hướng dẫn chính sách giúp các lãnh đạo cấp xã đưa ra các quyết định phù hợp trong bối cảnh có nhiều yếu tố không chắc chắn. Hệ thống này giúp các quyết định của các lãnh đạo cấp cơ sở luôn được đảm bảo tính chuyên môn hóa và kịp thời. Ở hệ thống quản lý công của Hà Lan, lãnh đạo cấp xã được cung cấp các tư vấn chính trị và hỗ trợ kỹ thuật từ các cơ quan chuyên môn. Việc này không chỉ giúp giảm thiểu sai sót mà còn tạo ra một hệ thống giám sát và kiểm tra quyết định để đảm bảo các quyết định được đưa ra là hợp lý và bền vững10.
(7) Đào tạo, bồi dưỡng.
Đối với công chức Ủy ban. Cần có chương trình bồi dưỡng cho sát với hai nhóm đối tượng khác nhau: Nhóm vốn là công chức cấp xã thì cần chú trọng các kỹ năng tư duy tổng thể, chiến lược; thiết kế chương trình, dự án; lập kế hoạch tổng thể,… quản lý tài chính công, chuyển đổi số, quản lý dịch vụ công; dự án phát triển hạ tầng, quản lý ngân sách; hay xử lý các vấn đề trong cộng đồng. Nhóm được điều động từ cấp huyện về cần được bồi dưỡng về các nghiệp vụ thực hiện các quy trình, thủ tục thực thi; thực hành xử lý các tình huống.
Có thể phối hợp nhiều hình thức bồi dưỡng, như: học trực tuyến và đào tạo theo mô-đun/tín chỉ; tăng cường các chương trình đào tạo “học đi đôi với hành”; phân công công việc có tính liên ngành và theo nhóm để gia tăng trải nghiệm thực tiễn; tổ chức tọa đàm, hội thảo, hội nghị định kỳ, thậm chí hàng tuần. Đây không phải là các sự kiện học thuật mà mang tính thực tiễn, truyền nghề, chuyển giao tri thức để công chức được thảo luận trực tiếp với các lãnh đạo cấp tỉnh hoặc nghe tư vấn chuyên gia khi giải quyết vấn đề khó khăn, chưa có tiền lệ.
Đối với lãnh đạo Ủy ban. Để đáp ứng yêu cầu vị trí việc làm, trong bối cảnh thời gian cơ học để đi học tại trường, tại lớp của nhóm này rất hạn chế, có thể cân nhắc: (1) Tạo ra các nhóm giải quyết các vấn đề cụ thể và tổ chức các phiên họp để lãnh đạo có thể giải quyết các tình huống thực tế chứ không chỉ phân công và thực thi theo cách thông thường; (2) Thuê chuyên gia tư vấn ngắn hạn hoặc theo vụ việc theo cơ chế hợp đồng để phát huy trí tuệ chuyên gia (bao gồm cả những công chức đã nghỉ hưu); (3) Thiết lập mạng lưới kết nối giữa lãnh đạo Ủy ban với lãnh đạo cấp tỉnh, với các chuyên gia thông qua các cuộc họp ngắn, trao đổi trực tiếp hoặc trực tuyến.
Đối với cả hai nhóm trên, ngoài các biện pháp đánh giá thực thi, việc lồng ghép với các giải pháp có tính chiến lược quốc gia về học tập suốt đời một cách thực chất sẽ thúc đẩy tinh thần chủ động học tập.
(8) Có giải pháp chính sách phù hợp đối với nhóm rời hệ thống công vụ.
Đối với nhóm sẽ rời khu vực nhà nước (tự nguyện hoặc do tinh giản), ngoài các biện pháp tư tưởng, động viên tinh thần; các biện pháp tài chính; thì thách thức lớn nhất đối với chính quyền các cấp, bao gồm cấp xã, chính là hỗ trợ để nhóm này có năng lực tái hội nhập lực lượng lao động xã hội, phát huy nguồn vốn xã hội vốn có vào xây dựng xã hội, và duy trì sự bền vững của các nguồn mưu sinh. Do đó, cần có một số giải pháp cụ thể như:
– Về tổng thể, rà soát, điều chỉnh quy hoạch, chiến lược nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực khu vực công, khu vực tư nói riêng để xác định trọng tâm, mục tiêu, lựa chọn chiến lược,… trong bối cảnh tổ chức lại chính quyển các cấp, chuyển đổi số; các xu hướng mới trong sản xuất và thương mại toàn cầu; di động xã hội và sự phát triển bùng nổ của trí tuệ nhân tạo (AI).
– Về việc làm và nghề nghiệp, cần có chính sách hỗ trợ (tái) hướng nghiệp, chuyển đổi nghề và dạy nghề theo định hướng năng lực và theo đầu ra cho những người có nhu cầu11.
– Về nguồn kinh phí cho hướng nghiệp và dạy nghề, có thể cân nhắc hỗ trợ tài chính thẳng đến các tổ chức hướng nghiệp, dạy nghề hoặc cung cấp các voucher để người lao động tự quyết định dùng vào thời điểm và tổ chức hướng nghiệp, dạy nghề theo nguyện vọng. Các voucher này nên được quản lý bởi các Sở Nội vụ (mảng lao động, dạy nghề,…), dành cho một số loại ngành nghề nhất định (được thiết kế phù hợp với đối tượng đã có trải nghiệm nghề nghiệp ở khu vực công, đang ở một độ tuổi nhất định). Các voucher này có nhiều ưu thế hơn là việc cung cấp tiền cho người lao động vì người lao động có động lực đi học hơn thay vì sớm tiêu hết số tiền được hỗ trợ.
– Về mạng lưới tổ chức dạy nghề và cung cấp việc làm, Nhà nước cân nhắc có giải pháp chính sách ưu đãi đối với các tổ chức này khi họ chấp nhận người lao động thuộc nhóm sau tinh giản. Có thể khuyến khích các doanh nghiệp tư nhân tham gia bồi dưỡng, hướng nghiệp để kết nối tốt hơn với nhu cầu thị trường với nhu cầu việc làm của người lao động.
4. Kết luận
Việc chuyển đổi cùng lúc nhiều yếu tố như phân tích ở trên dẫn tới những thách thức nhất định để cơ cấu tổ chức mới vận hành trơn tru, bắt tay ngay vào việc. Việc đòi hỏi lãnh đạo cấp xã có ngay những năng lực mới hoặc cấp độ năng lực mới trong một thời gian ngắn trong bối cảnh chuyển đổi mô hình hành chính địa phương là một thách thức lớn, đặc biệt khi phải thực hiện trong thời gian ngắn là không hề dễ dàng. Tuy nhiên, nếu áp dụng một cách đồng bộ nhiều giải pháp và chính sự hỗ trợ và hợp tác từ các cấp trên cũng như tiếng nói đồng thuận từ dư luận xã hội sẽ giúp bảo đảm sự thành công trong quá trình chuyển đổi này.
Chú thích:
1. Sørensen, E., & Torfing, J. (2009). “Making Governance Networks Effective”. Public Administration, 87(2), tr. 234 – 258.
2. Mô hình “empowered local governments” ở Thụy Điển yêu cầu công chức cấp cơ sở cần có kỹ năng đánh giá tác động chính sách và tư duy pháp lý cơ bản.
3. Năng lực số bao gồm 5 khả năng cụ thể là: Thông tuệ số (hoặc nhận thức số) liên quan đến Biết; Kỹ năng số liên quan đến Biết dùng và biết sáng tạo số; Bản lĩnh số liên quan đến sự tỉnh táo để tránh được các cạm bẫy khi sử dụng hoặc phát triển các sản phẩm, nền tảng số; Đạo đức số; liên quan đến việc thể hiện, theo đuổi các giá trị văn hóa, đạo đức khi tham gia quá trình số; và sự Dẻo dai số liên quan đến việc ứng dụng hoặc sáng tạo số một cách bền vững chứ không phải theo phong trào, theo xu hướng.
4. Theo United Nations (2022). E-Government Survey: Country Case: Republic of Korea. Kinh nghiệm của Hàn Quốc trong hiện đại hóa hành chính địa phương cho thấy, công chức cấp cơ sở cần được đào tạo về hệ thống thông tin quản lý, cổng dịch vụ công và phân tích dữ liệu cơ bản.
5. Global Government Forum (2021). A new Breed of Public Servants: Skills and Staffing after the Pandemic, May 10/2021.
6. Tương lai mới của công việc: Cuộc đua triển khai AI và cải thiện kỹ năng ở châu Âu và nhiều nước khác của McKinsey Global Institute (2024). www.mckinsey.com/mgi/our-research/a-new-future-of-work-the-race-to-deploy-ai-and-raise-skills-in-europe-and-beyond (nguyên bản tiếng Anh, truy cập 8/2024) thì khoảng 30% nhiệm vụ công việc hiện tại có thể được tự động hóa vào năm 2030 được thúc đẩy bởi việc triển khai trí tuệ nhân tạo tạo sinh.
7. Thúy Vân, Hồng Ngọc (2015). Quản lý kết quả công việc của cán bộ, công chức- những thách thức và định hướng giải pháp. Tạp chí Quản lý nhà nước, số 229, tr. 42-46.
8. Tan, A. (2013). Public Sector Reform in Singapore: Challenges and Opportunities. Public Administration Review, 73(3), 417-426.
9. Bovens, M., Schillemans, T., & Goodin, R. E. (2014). Public Accountability. Oxford University Press.
10. Klijn, E.H., & Koppenjan, J.F.M (2014). Governance and Governance Networks in Public Administration.
11. Nhiều quốc gia như Nhật Bản, Hàn Quốc, Liên minh châu Âu đã triển khai chiến lược chuyển đổi nghề cho người lao động sau khi nghỉ việc ở khu vực công.
