From management by objectives to competency-based management
ThS. Đỗ Thị Mai Quyên
Trường Đại học Thương mại
(Quanlynhanuoc.vn) – Trong bối cảnh môi trường kinh doanh đầy biến động, các phương thức quản trị truyền thống đang đứng trước yêu cầu phải thay đổi để thích ứng. Bài viết phân tích sự chuyển dịch lý luận từ quản trị theo mục tiêu (MBO) vốn chú trọng vào kết quả định lượng sang quản trị dựa trên năng lực (CBM) – tập trung vào các hành vi và tiềm năng kiến tạo giá trị, khẳng định tầm quan trọng cốt yếu của việc thiết lập một mô hình quản trị hiệu suất tích hợp. Mô hình này là sự hợp nhất giữa mục tiêu kết quả và quản trị dựa trên năng lực, giúp doanh nghiệp không chỉ đạt được các chỉ số tài chính ngắn hạn mà còn xây dựng được nền tảng năng lực vững chắc cho sự phát triển bền vững.
Từ khóa: Quản trị theo mục tiêu; quản trị dựa trên năng lực; hiệu suất; mô hình tích hợp; khung năng lực.
Abstract: In the context of a rapidly changing business environment, traditional management approaches are facing the need to adapt. This article analyzes the theoretical shift from Management by Objectives (MBO), which emphasizes quantitative results, to Competency-Based Management (CBM), which focuses on behaviors and value-creating potential, highlighting the critical importance of establishing an integrated performance management model. This model integrates goal-oriented management with competency-based management, enabling businesses not only to achieve short-term financial metrics but also to build a solid competency foundation for sustainable development.
Keywords: Management by objectives; competency-based management; performance; integrated model; competency framework.
1. Đặt vấn đề
Nhìn vào bức tranh kinh tế toàn cầu hiện nay, thấy rõ những biến động không ngừng đang khiến các phương thức quản trị truyền thống cần được xem xét lại. Trong đó, quản trị theo mục tiêu, một hệ thống vốn lấy các chỉ số định lượng làm trọng tâm từ thời Peter Drucker (1954)1, bắt đầu bộc lộ những lỗ hổng lớn khi đối mặt với các kịch bản kinh doanh đầy bất ổn và phi truyền thống.
Rủi ro lớn nhất của việc quá tập trung vào các chỉ số kết quả chính là hiện tượng “tư duy đường hầm” (tunnel vision) mà Pulakos và các cộng sự (2015) từng cảnh báo2. Khi nhân viên bị cuốn vào những mục tiêu ngắn hạn bằng mọi giá, họ vô tình bỏ qua những hành vi nền tảng cốt lõi cho sự phát triển dài hạn của tổ chức. Đối diện với bài toán này, quản trị dựa trên năng lực là một trong những giải pháp phù hợp. Thay vì chỉ nhìn vào con số, CBM đào sâu vào việc định hình các đặc điểm nội tại, đó là năng lực của người thực hiện công việc bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ (McClelland, 1973; Boyatzis, 1982)3, những yếu tố giúp một cá nhân duy trì phong độ làm việc ổn định, thực chất và lâu dài.
Trong nền kinh tế số ngày nay, năng lực thích ứng và tư duy tự học đôi khi còn quan trọng hơn cả những bảng biểu tài chính. Tuy nhiên, cần phải khẳng định, việc chuyển dịch từ MBO sang CBM không chỉ là thay thế một vài biểu mẫu hay bộ công cụ. Đây thực chất là một cuộc cải cách về mặt tư duy quản trị: chuyển từ việc “chạy theo kết quả cuối cùng” sang “quản trị năng lực để kiến tạo kết quả”. Chính vì vậy, việc đi sâu nghiên cứu cơ sở lý luận và các mô hình chuyển đổi từ MBO sang CBM là một chủ đề có tính thực tế và phù hợp với bối cảnh. Điều này không chỉ giúp tổ chức tồn tại mà còn xây dựng được một hệ thống nhân sự đủ linh hoạt và thực lực để bứt phá trong bối cảnh mới.
2. Cơ sở lý luận
2.1. Quản trị theo mục tiêu
Năm 1954, Peter Drucker đã giới thiệu thuật ngữ MBO qua nghiên cứu “The Practice of Management”. Điểm khác biệt lớn nhất của MBO so với các phương thức truyền thống trước đó nằm ở tính “tương tác”4. Thay vì áp đặt mệnh lệnh từ trên xuống, phương pháp quản trị này tạo không gian để cấp quản lý và nhân viên cùng ngồi lại, thảo luận và thống nhất về những mục tiêu cụ thể. Triết lý của Drucker rất rõ ràng: một khi cá nhân cảm thấy mình là “chủ thể” trong việc thiết lập mục tiêu, họ sẽ có trách nhiệm và động lực tự thân mạnh mẽ hơn, bởi họ hiểu rõ mình đóng góp gì vào bức tranh tổng thể của tổ chức.
Xương sống của MBO chính là sự dịch chuyển tư duy: từ chỗ kiểm soát chặt chẽ quy trình sang việc tập trung hoàn toàn vào kết quả đầu ra (Outputs). Drucker (1954) lập luận rằng: “Quản trị hiệu suất không nên tập trung vào các hoạt động đơn thuần mà phải hướng tới các mục tiêu cụ thể đóng góp vào kết quả chung của tổ chức”5. Để những mục tiêu này không dừng lại ở mức khẩu hiệu, mô hình này thường được cụ thể hóa bằng bộ tiêu chí SMART (cụ thể, đo lường được, khả thi, liên quan và có thời hạn) – một khái niệm được Doran (1981)6 chuẩn hóa để chuyển đổi những khát vọng quản trị thành các nhiệm vụ có thể thực thi. Theo MBO, sự thành công được định nghĩa qua việc các con số, mục tiêu định lượng được cam kết có được hoàn thành hay không.
Về mặt tích cực, MBO mang lại sự minh bạch về kỳ vọng và mục tiêu trong công việc. Mọi nguồn lực của tổ chức được hội tụ vào những mục tiêu ưu tiên, giúp việc đánh giá hiệu suất trở nên công bằng và khách quan hơn dựa trên dữ liệu thực tế thay vì cảm tính. Theo Odiorne (1965)7, MBO cho phép nhân viên “biết chính xác những gì họ phải làm và tiêu chuẩn nào họ sẽ bị đánh giá”, từ đó tạo ra một môi trường làm việc dựa trên trách nhiệm giải trình cao. Tuy nhiên, nhược điểm của quản trị theo mục tiêu là dễ cuốn con người vào cái nhìn ngắn hạn. Áp lực từ những “con số cuối kỳ” đôi khi khiến nhân viên quá tập trung vào mục tiêu trước mắt mà quên đi những giá trị cốt lõi nhưng khó định lượng như tư duy sáng tạo, sự gắn kết đội ngũ hay thậm chí là đạo đức nghề nghiệp. Đây chính là điểm khởi đầu cho hiện tượng “tư duy đường hầm” (tunnel vision) – một trạng thái mà Ordóñez và cộng sự (2009)8 đã cảnh báo trong nghiên cứu “Goals Gone Wild”: việc thiết lập mục tiêu quá mức có thể dẫn đến “sự xói mòn các tiêu chuẩn đạo đức và suy giảm hiệu quả của các hành vi bổ trợ cho tổ chức”. Khi đó, các hành vi chuẩn mực dần bị lu mờ và bị xem nhẹ dưới sức ép nặng nề của kết quả.
2.2. Quản trị dựa trên năng lực
Khái niệm năng lực thực sự trở thành tâm điểm của các cuộc thảo luận quản trị sau bài viết: “Testing for Competence rather than for Intelligence” của David McClelland vào năm 19739. Ông cho rằng, bằng cấp hay những chỉ số IQ thuần túy vốn không đủ để dự đoán ai sẽ làm việc hiệu quả trong thực tế. Vì vậy, các tổ chức nên xoáy sâu vào các nhóm năng lực cụ thể, bởi vì đó là những điều trực tiếp chi phối cách một cá nhân hành động và xử lý tình huống trong công việc. Để cụ thể hóa khái niệm này, lý thuyết CBM thường soi chiếu năng lực qua hai mô hình bổ trợ cho nhau:
(1) Mô hình ASK là cách phân loại phổ biến dựa trên ba trụ cột: thái độ (Attitude – động cơ, tố chất), kỹ năng (Skill – khả năng thực hiện công việc) và kiến thức (Knowledge – hiểu biết chuyên môn). Bloom (1956)10 trong hệ thống phân loại mục tiêu giáo dục đã đặt nền móng cho cách tiếp cận này, nhấn mạnh sự phát triển toàn diện của cá nhân phải bao gồm cả ba miền: nhận thức, tâm vận động và tình cảm.
(2) Mô hình tảng băng (Iceberg Model): cách tiếp cận này mang tính chiều sâu hơn khi chia năng lực thành hai phần rõ rệt. Spencer và Spencer (1993)11 đã cụ thể hóa hình ảnh này. “Phần nổi” là kiến thức và kỹ năng – những thứ dễ quan sát, đo lường và có thể đào tạo được trong ngắn hạn. Tuy nhiên, giá trị cốt lõi lại nằm ở “phần chìm” bên dưới, bao gồm: hình ảnh bản thân, tố chất và động cơ. Dù khó nhận diện và thay đổi hơn, nhưng chính những yếu tố ẩn này mới là “chìa khóa quyết định ai sẽ là người tạo ra hiệu suất vượt trội” (Spencer & Spencer, 1993)12, giúp phân biệt những người làm việc hiệu quả thực sự với những người chỉ đạt mức trung bình.
Sahu (2009)13 cũng cho rằng, kiến thức, kỹ năng, thái độ bao gồm động cơ, đặc điểm cá nhân, quan điểm sẽ được biểu hiện thành hành vi có thể quan sát được. Vì vậy, trong quá trình thực hiện công việc, những năng lực này sẽ được thể hiện thông qua các hành vi có thể quan sát được. Những hành vi này cần đem lại hiệu suất cao hơn, hiệu quả hơn trong công việc.
2.3. So sánh đối chiếu MBO và CBM
Sự khác biệt giữa hai phương thức quản trị này có thể được tổng hợp qua bảng dưới đây:
| Tiêu chí so sánh | Quản trị theo mục tiêu (MBO) | Quản trị dựa trên năng lực (CBM) |
| Triết lý chủ đạo | Quản trị bằng kết quả | Quản trị bằng con người |
| Trọng tâm đánh giá | “Cái gì” đạt được (Outputs/KPIs) | “Cách nào” để đạt được (Hành vi nào? Kỹ năng nào? Kiến thức, thái độ nào?) |
| Công cụ đo lường | Các chỉ số SMART, con số định lượng | Khung năng lực, Từ điển năng lực |
| Thời hạn | Ngắn hạn (Tháng/Quý/Năm) | Dài hạn (Phát triển bền vững, Tiềm năng) |
| Hệ quả đối với tổ chức | Thúc đẩy năng suất nhanh nhưng dễ gây áp lực và thiếu bền vững. | Xây dựng đội ngũ có chiều sâu, linh hoạt và thích ứng tốt với thay đổi. |
| Mối quan hệ | Là đích cần đến | Là phương tiện và nền tảng để đi đến đích |
Qua sự đối chiếu trên, có thể thấy MBO và CBM không loại trừ lẫn nhau mà mang tính bổ trợ sâu sắc. Một tổ chức chỉ chú trọng MBO sẽ trở nên khô cứng và ngắn hạn; ngược lại, nếu chỉ tập trung vào CBM mà thiếu mục tiêu kết quả, sẽ dễ dẫn đến sự mơ hồ về hiệu suất. Sự tích hợp giữa hai mô hình này chính là chìa khóa cho các mô hình chuyển đổi hiệu suất hiện đại.
Nếu MBO chỉ đi tìm câu trả lời cho câu hỏi “Cái gì?” (kết quả cuối cùng) thì CBM lại tập trung vào khía cạnh “Như thế nào” (cách thức thực hiện). Ở đây, CBM đóng vai trò như một chiếc kim chỉ nam, nắn chỉnh hành vi của nhân viên theo đúng các chuẩn mực và giá trị mà tổ chức kỳ vọng. Dubois (1993)14 lập luận rằng, quản trị dựa trên năng lực cho phép tổ chức “vận hành các giá trị chiến lược thành những hành vi cụ thể có thể quan sát và đánh giá được”.
Bằng việc đưa các khung năng lực trong quản trị hiệu suất, doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở việc quản lý những con số vô hồn mà còn quản lý được cả tiềm năng và phương thức kiến tạo kết quả. Lucia và Lepsinger (1999)15 khẳng định, việc tích hợp năng lực vào hệ thống quản trị giúp bảo đảm mọi thành tích đạt được không phải do may mắn nhất thời hay các tác động ngoại cảnh mà dựa trên thực lực và một nền tảng phát triển bền vững. Điều này tạo ra một sợi dây liên kết chặt chẽ giữa khả năng của cá nhân và mục tiêu chiến lược của tổ chức.
3. Cơ chế và mô hình chuyển đổi hiệu suất
3.1. Sự dịch chuyển trọng tâm trong quản trị hiệu suất
(1) Từ “kết quả” đến “nguyên nhân”.
Về mặt lý luận, nếu MBO tập trung vào mục tiêu (Kết quả đầu ra) thì CBM lại tập trung vào “nguyên nhân” (Các yếu tố kiến tạo). Thực tế, kết quả công việc không tự nhiên sinh ra, chúng là sản phẩm của một quá trình vận động năng lực cụ thể. Theo Campbell và cộng sự (1993)15, hiệu suất không phải là bản thân kết quả mà là những hành vi có thể quan sát được và có liên quan đến mục tiêu của tổ chức. Như vậy, việc quản trị hiệu suất hiệu quả bắt buộc phải đi từ gốc rễ là năng lực.
(2) Mối quan hệ nhân quả: năng lực hành vi hiệu suất.
Mối quan hệ này cấu thành nên một chuỗi giá trị tuyến tính. Năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ) đóng vai trò là tiềm năng ẩn chứa bên trong cá nhân. Khi tiềm năng này được kích hoạt thông qua các hành vi cụ thể trong bối cảnh công việc, nó sẽ chuyển hóa thành hiệu suất. Nghiên cứu của Boyatzis (2008)16 khẳng định, năng lực là yếu tố thúc đẩy hành vi và hành vi chính là sợi dây liên kết trực tiếp dẫn đến kết quả công việc. Nếu thiếu đi mắt xích “hành vi”, mọi khung năng lực đều chỉ dừng lại ở mức lý thuyết suông và không thể tạo ra giá trị kinh tế và năng lực là yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất.
3.2. Các mô hình chuyển đổi hiệu suất điển hình
(1) Mô hình tích hợp (The Integrated Performance Model).
Đây là xu hướng quản trị hiện đại nhất, nơi tổ chức không còn phải lựa chọn giữa KPI (MBO) và năng lực (CBM). Thay vào đó, một mô hình tích hợp, trong đó, hiệu suất của một cá nhân được đánh giá dựa trên hai trục: “Cái gì đạt được” (KPIs) và “Đạt được như thế nào” (Competencies). Theo Armstrong (2020)17, việc tích hợp này giúp cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và sự phát triển năng lực dài hạn, tránh tình trạng nhân viên đạt kết quả bằng những hành vi lệch lạc với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Một hệ thống quản trị hiệu suất lý tưởng phải đo lường cả kết quả đạt được và những năng lực cần thiết, bởi kết quả cho chúng ta biết quá khứ, còn năng lực dự báo khả năng thành công trong tương lai.
Trong nghiên cứu về quản trị chiến lược, hiệu suất thực sự là sự hội tụ của cả kết quả đầu ra và những hành vi mang tính năng lực tạo ra kết quả đó. Việc tách rời hai yếu tố này sẽ tạo ra một hệ thống đánh giá phiến diện. Khi tổ chức thiết lập hai trục đánh giá song song là họ đang áp dụng triết lý của Kaplan và Norton (1996)18 thông qua thẻ điểm cân bằng, nơi các mục tiêu tài chính (thường là KPI) phải được hỗ trợ bởi các mục tiêu học hỏi và phát triển (thường là năng lực).
(2) Mô hình thang đo đánh giá dựa trên hành vi (Behaviorally Anchored Rating Scales – BARS).
Để định lượng hóa những khía cạnh định tính vốn có của năng lực, mô hình BARS thường được các nhà nghiên cứu và thực hành nhân sự sử dụng như một “cầu nối” kỹ thuật tối ưu. Về mặt lý luận, BARS là sự kết hợp giữa phương pháp sự kiện hành vi và các chỉ số định lượng. Thay vì để người quản lý đánh giá một năng lực trừu tượng, như: “Kỹ năng giao tiếp” trên thang điểm 1-5 một cách cảm tính – vốn dễ dẫn đến các sai số như lỗi thiên kiến hay xu hướng trung bình – BARS gắn mỗi mức điểm với các mô tả hành vi cụ thể, có thể quan sát được (Smith & Kendall, 1963)19.
Theo Bernardin và Smith (1981)20, giá trị cốt lõi của BARS nằm ở việc thiết lập các “điểm neo hành vi”, giúp chuẩn hóa quy trình đánh giá và giảm thiểu sự mơ hồ về mặt nhận thức. Phương pháp này không chỉ làm tăng độ tin cậy của phép đo mà còn đóng vai trò như một công cụ phản hồi hiệu quả. Nó cho phép nhà quản lý và nhân viên cùng chia sẻ một “ngôn ngữ chung” về hiệu suất; ở đó, nhân viên hiểu rõ họ cần thể hiện những hành vi cụ thể nào để đạt được mức điểm cao hơn, thay vì chỉ nhận được những con số. Nói cách khác, BARS chuyển đổi các khái niệm năng lực trừu tượng thành các tiêu chuẩn thực thi mang tính trực quan và có tính ứng dụng cao trong quản trị hiệu suất hiện đại.
4. Kết luận
Nghiên cứu đã hệ thống hóa quá trình chuyển dịch tất yếu từ MBO sang CBM. Qua những phân tích trên, có thể khẳng định rằng, cần kết hợp hai phương thức quản trị trong quản trị hiệu suất. Sự kết hợp giữa MBO và CBM chính là chìa khóa để tạo nên một hệ thống quản trị hiệu suất toàn diện và bền vững. Sự hợp nhất này mang lại giá trị kép cho tổ chức thông qua hai cơ chế cốt lõi.
Thứ nhất, tính tích hợp về mục tiêu. Nếu MBO đóng vai trò là “la bàn” chỉ định hướng kết quả (What) mà tổ chức cần đạt được để tồn tại thì CBM lại đóng vai trò là “động cơ” xác định năng lực và cách thức (How) để vận hành con tàu tổ chức đi đúng lộ trình. Việc kết hợp này giúp khắc phục triệt để nhược điểm của MBO về “tư duy đường hầm” và cái nhìn ngắn hạn. Như Armstrong (2020)21 đã nhấn mạnh, một mô hình quản trị hiệu suất tích hợp giúp doanh nghiệp kiểm soát được sự cân bằng giữa các chỉ số tài chính tức thời và sự phát triển nội lực dài hạn, bảo đảm mọi thành công đạt được không phải trả giá bằng việc vi phạm các giá trị cốt lõi hay đạo đức nghề nghiệp.
Thứ hai, tính chuẩn hóa về hành vi. Sự hiện diện của khung năng lực trong hệ thống quản trị hiệu suất giúp cụ thể hóa các tiêu chuẩn hành vi vốn mang tính trừu tượng thành những chuẩn mực có thể đo lường được thông qua các mô hình như BARS. Điều này không chỉ giúp việc đánh giá trở nên công bằng, khách quan hơn dựa trên minh chứng thực tế mà còn tạo ra một “ngôn ngữ chung” trong tổ chức. Khi nhân viên hiểu rõ cả mục tiêu kết quả và kỳ vọng hành vi, họ không chỉ nỗ lực để “chạm đích” mà còn không ngừng tự nâng cao thực lực bản thân.
Chú thích:
1, 4, 5. Drucker, P. F. (1954). The Practice of Management. New York, NY: Harper & Row.
2. Pulakos, E. D., Mueller-Hanson, R. A., Arad, S., & Ittiyreh, N. (2015). Performance Management Can Be Fixed: An On-the-Job Selection and Expertise Development Approach. Industrial and Organizational Psychology, 8 (1), 69–76.
3, 9. McClelland, D. C. (1973). Testing for competence rather than for “intelligence“. American Psychologist, 28 (1), 1-14.
6. Doran, G. T. (1981). There is a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review, 70(11), 35–36.
7, 8. Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16.
10. Bloom, B. S. (1956). Taxonomy of Educational Objectives: The Classification of Educational Goals. New York, NY: Longmans, Green.
11, 12. Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for Superior Performance. New York, NY: John Wiley & Sons.
13. Sahu, R. K. (2009). Performance Management System. New Delhi: Excel Books India.
14. Dubois, D. D. (1993). Competency-Based Performance Improvement: A Strategy for Organizational Change. Amherst, MA: HRD Press.
15. Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., & Sager, C. E. (1993). A theory of performance. In N. Wigdor & A. K. Wigdor (Eds.), Personnel Selection in Organizations (pp. 35-70). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
16. Boyatzis, R. E. (1982). The Competent Manager: A Model for Effective Performance. New York, NY: John Wiley & Sons.
17, 21. Armstrong, M. (2020). Armstrong’s Handbook of Performance Management: An Evidence-Based Guide to Delivering High Performance (7th ed.). Kogan Page Publishers.
18. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston, MA: Harvard Business Review Press.
19. Smith, P. C., & Kendall, L. M. (1963). Retranslation of expectations: An approach to the construction of unambiguous anchors for rating scales. Journal of Applied Psychology, 47 (2), 149-155.
20. Bernardin, H. J., & Smith, P. C. (1981). A clarification of some issues regarding the development and use of behaviorally anchored rating scales (BARS). Journal of Applied Psychology, 66 (4), 458 – 463.
