Dynamic capabilities, business strategy innovation, and enhancing the competitive edge of Vietnamese construction companies
ThS. Lê Mỹ Hà
Trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh
(Quanlynhanuoc.vn) – Bài viết phân tích tác động của năng lực động đến hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng Việt Nam thông qua vai trò trung gian của đổi mới chiến lược và phát triển chiến lược kinh doanh, đồng thời, xem xét vai trò điều tiết của áp lực chuyển đổi số và phát triển bền vững. Dữ liệu được thu thập từ 275 phiếu khảo sát, trong đó 268 phiếu hợp lệ được sử dụng để phân tích bằng PLS-SEM. Kết quả cho thấy, năng lực động tác động tích cực đến đổi mới chiến lược và phát triển chiến lược kinh doanh; đổi mới chiến lược và phát triển chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả cạnh tranh. Hai tác động trung gian được xác nhận, trong khi vai trò điều tiết của áp lực chuyển đổi số và phát triển bền vững chưa được ủng hộ. Nghiên cứu góp phần làm rõ cơ chế chuyển hóa năng lực động thành kết quả cạnh tranh trong doanh nghiệp xây dựng Việt Nam.
Từ khóa: Năng lực động; đổi mới chiến lược; phát triển chiến lược kinh doanh; hiệu quả cạnh tranh; doanh nghiệp xây dựng Việt Nam.
Abstract: This study analyzes the impact of dynamic capabilities on the competitive effectiveness of Vietnamese construction firms through the mediating roles of strategic innovation and business strategy development, while also examining the moderating roles of digital transformation pressure and sustainable development. Data were collected from 275 survey responses, of which 268 were valid and used for analysis via PLS-SEM. The results indicate that dynamic capabilities positively influence strategic innovation and business strategy development; both contribute to enhancing competitive performance. Two mediating effects were confirmed, while the moderating roles of digital transformation pressure and sustainable development were not supported. The study contributes to clarifying the mechanism through which dynamic capabilities are transformed into competitive outcomes in Vietnamese construction firms.
Keywords: Dynamic capabilities; strategic innovation; business strategy development; competitive effectiveness; Vietnamese construction firms.
1. Đặt vấn đề
Trong bối cảnh cạnh tranh biến động và bất định gia tăng, chiến lược kinh doanh không còn được hiểu như một bản kế hoạch tĩnh mà phải được xem là quá trình thích ứng, học hỏi và tái cấu hình liên tục. Theo lý thuyết năng lực động, lợi thế cạnh tranh bền vững không chỉ phụ thuộc vào nguồn lực hiện có mà còn nằm ở khả năng cảm nhận cơ hội, nắm bắt thay đổi và tái cấu trúc nguồn lực để đáp ứng môi trường mới. Vì vậy, năng lực động ngày càng được xem là nền tảng quan trọng của phát triển chiến lược trong doanh nghiệp hiện đại
Đối với doanh nghiệp xây dựng, yêu cầu này càng trở nên cấp thiết do ngành chịu tác động mạnh từ biến động chi phí đầu vào, áp lực tiến độ dự án, cạnh tranh thị trường, chuyển đổi số và phát triển bền vững. Nghiên cứu gần đây cho thấy chuyển đổi số và thực hành bền vững không chỉ làm thay đổi phương thức vận hành mà còn định hình lại logic cạnh tranh và định hướng chiến lược của doanh nghiệp xây dựng1. Bài viết phân tích tác động của năng lực động đến phát triển chiến lược kinh doanh và hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng Việt Nam, đồng thời, xem xét vai trò trung gian của đổi mới chiến lược và phát triển chiến lược kinh doanh, cũng như vai trò điều tiết của áp lực chuyển đổi số và phát triển bền vững.
2. Cơ sở lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu
Trên cơ sở lý thuyết năng lực động, lợi thế cạnh tranh bền vững không chỉ phụ thuộc vào nguồn lực hiện có mà còn nằm ở khả năng doanh nghiệp cảm nhận thay đổi, nắm bắt cơ hội và tái cấu hình nguồn lực nhằm thích ứng với môi trường biến động2. Từ góc nhìn quản trị chiến lược, năng lực động có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với phát triển chiến lược kinh doanh, bởi chiến lược ngày nay không còn được hiểu như một bản kế hoạch tĩnh mà là quá trình điều chỉnh, đổi mới và tái định vị liên tục để duy trì sự phù hợp chiến lược3. Trong bối cảnh đó, đổi mới chiến lược được xem là biểu hiện cụ thể của việc doanh nghiệp thay đổi logic cạnh tranh, cách tạo giá trị và định hướng thị trường nhằm thích ứng với điều kiện mới4. Đồng thời, hiệu quả cạnh tranh phản ánh kết quả đầu ra của quá trình này thông qua khả năng duy trì vị thế, kiểm soát chi phí, gia tăng giá trị và củng cố lợi thế trên thị trường5.
Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sở hữu năng lực động cao sẽ có xu hướng thúc đẩy đổi mới chiến lược và phát triển chiến lược kinh doanh mạnh hơn. Năng lực động giúp doanh nghiệp nhận diện sớm thay đổi của thị trường, từ đó tái cấu hình nguồn lực và điều chỉnh định hướng cạnh tranh phù hợp hơn với bối cảnh mới. Đổi mới chiến lược, đến lượt nó, không chỉ thúc đẩy phát triển chiến lược kinh doanh mà còn có thể cải thiện trực tiếp hiệu quả cạnh tranh thông qua việc tái định vị lợi thế và mở ra các cơ hội giá trị mới. Bên cạnh đó, phát triển chiến lược kinh doanh được kỳ vọng sẽ nâng cao hiệu quả cạnh tranh vì nó giúp doanh nghiệp duy trì sự phù hợp giữa mục tiêu dài hạn, năng lực nội tại và sức ép từ môi trường bên ngoài. Cuối cùng, trong bối cảnh chuyển đổi số và phát triển bền vững ngày càng trở thành áp lực chiến lược nổi bật, tác động của năng lực động đến phát triển chiến lược kinh doanh được kỳ vọng sẽ mạnh hơn, vì doanh nghiệp buộc phải phản ứng nhanh hơn trước các yêu cầu đổi mới công nghệ và trách nhiệm bền vững6.
Từ các lập luận trên, nghiên cứu đề xuất cụm giả thuyết như sau:
– H1, năng lực động tác động tích cực đến đổi mới chiến lược;
– H2, năng lực động tác động tích cực đến phát triển chiến lược kinh doanh;
– H3, đổi mới chiến lược tác động tích cực đến phát triển chiến lược kinh doanh;
– H4, đổi mới chiến lược đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa năng lực động và phát triển chiến lược kinh doanh;
– H5, phát triển chiến lược kinh doanh tác động tích cực đến hiệu quả cạnh tranh;
– H6, phát triển chiến lược kinh doanh đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa đổi mới chiến lược và hiệu quả cạnh tranh;
– H7, đổi mới chiến lược tác động tích cực đến hiệu quả cạnh tranh; và
– H8, áp lực chuyển đổi số và phát triển bền vững điều tiết tích cực mối quan hệ giữa năng lực động và phát triển chiến lược kinh doanh, sao cho tác động này mạnh hơn khi áp lực này ở mức cao (Xem hình 1).
3. Phương pháp nghiên cứu
cứu này sử dụng phương pháp định lượng với thiết kế khảo sát cắt ngang, phù hợp khi mục tiêu là kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết về mối quan hệ giữa các biến tại một thời điểm xác định.
Đối tượng khảo sát là các nhà quản lý, trưởng/phó bộ phận và cán bộ phụ trách kế hoạch, dự án, đầu tư, kỹ thuật hoặc chuyển đổi số tại các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam. Dữ liệu được thu thập trong khoảng thời gian từ 15/01/2026 đến 15/3/2026. Tổng cộng có 275 phiếu khảo sát được thu về; sau quá trình rà soát và loại bỏ các phiếu không đầy đủ hoặc không hợp lệ, còn lại 268 phiếu hợp lệ được sử dụng cho phân tích chính thức.
Các thang đo trong nghiên cứu được kế thừa và điều chỉnh từ các nghiên cứu trước cho phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp xây dựng Việt Nam. Tất cả các biến quan sát được đo lường bằng thang Likert 5 mức, đây là dạng thang đo được sử dụng phổ biến trong nghiên cứu quản trị và khoa học xã hội để phản ánh mức độ đồng ý của người trả lời đối với các phát biểu đo lường.
Về nội dung, năng lực động được đo lường thông qua khả năng cảm nhận, nắm bắt và tái cấu hình nguồn lực, phù hợp với cách tiếp cận của Teece, Pisano và Shuen7. Đổi mới chiến lược phản ánh mức độ doanh nghiệp thay đổi logic cạnh tranh và cách tạo giá trị. Phát triển chiến lược kinh doanh thể hiện khả năng điều chỉnh, cập nhật và nâng cấp định hướng chiến lược trong bối cảnh biến động. Hiệu quả cạnh tranh phản ánh khả năng duy trì vị thế và cải thiện kết quả hoạt động. Trong khi đó, áp lực chuyển đổi số và phát triển bền vững phản ánh mức độ sức ép doanh nghiệp cảm nhận từ yêu cầu số hóa, đổi mới công nghệ và phát triển bền vững.
Dữ liệu được phân tích bằng PLS-SEM, vì phương pháp này phù hợp với mô hình có nhiều biến tiềm ẩn, quan hệ trung gian và điều tiết, đồng thời thích hợp với các nghiên cứu thiên về dự báo và phát triển lý thuyết8. Quá trình phân tích được thực hiện qua hai bước: (1) nghiên cứu đánh giá mô hình đo lường thông qua độ tin cậy và giá trị thang đo; (2) nghiên cứu kiểm định mô hình cấu trúc để xem xét các mối quan hệ trực tiếp, gián tiếp và điều tiết giữa các biến nghiên cứu.
4. Kết quả nghiên cứu
4.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng 268 phiếu khảo sát hợp lệ để phục vụ phân tích chính thức (Xem Bảng 1).
Bảng 1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu
| Tiêu chí | Nhóm | Tần số | Tỷ lệ (%) |
| Giới tính | Nam | 171 | 63,8 |
| Nữ | 97 | 36,2 | |
| Độ tuổi | Dưới 30 | 49 | 18,3 |
| 30 – 39 | 93 | 34,7 | |
| 40 – 49 | 85 | 31,7 | |
| Từ 50 trở lên | 41 | 15,3 | |
| Trình độ học vấn | Đại học | 146 | 54,5 |
| Thạc sĩ | 89 | 33,2 | |
| Tiến sĩ | 16 | 6,0 | |
| Khác | 17 | 6,3 | |
| Vị trí công tác | Lãnh đạo cấp cao | 35 | 13,1 |
| Quản lý cấp trung | 82 | 30,6 | |
| Trưởng/Phó phòng | 88 | 32,8 | |
| Chuyên viên phụ trách | 63 | 23,5 | |
| Thâm niên | Dưới 3 năm | 43 | 16,0 |
| 3 – 5 năm | 65 | 24,3 | |
| 6 – 10 năm | 83 | 31,0 | |
| Trên 10 năm | 77 | 28,7 | |
| Loại hình doanh nghiệp | Xây dựng dân dụng | 87 | 32,5 |
| Xây dựng công nghiệp | 60 | 22,4 | |
| Hạ tầng/Giao thông | 63 | 23,5 | |
| Tổng hợp | 58 | 21,6 | |
| Quy mô doanh nghiệp | Dưới 100 lao động | 62 | 23,1 |
| 100 – 299 lao động | 89 | 33,2 | |
| 300 – 999 lao động | 117 | 43,7 |
4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Độ tin cậy của các thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s alpha. Kết quả cho thấy, tất cả các thang đo đều có giá trị lớn hơn 0,80, vượt ngưỡng tối thiểu 0,70 thường được khuyến nghị trong nghiên cứu PLS-SEM. (Xem Bảng 2).
Bảng 2. Độ tin cậy của thang đo
| Thang đo | Số biến quan sát | Cronbach’s alpha |
| Năng lực động | 6 | 0,877 |
| Đổi mới chiến lược | 4 | 0,837 |
| Phát triển chiến lược kinh doanh | 4 | 0,870 |
| Hiệu quả cạnh tranh | 4 | 0,820 |
| Áp lực chuyển đổi số và phát triển bền vững | 4 | 0,834 |
Như vậy, có thể kết luận rằng các thang đo sử dụng trong nghiên cứu có độ tin cậy nội tại tốt và đủ điều kiện để tiếp tục kiểm định mô hình cấu trúc theo khuyến nghị của Hair et al9.
4.3. Phân tích tương quan giữa các biến nghiên cứu
Ma trận tương quan cho thấy các biến chính trong mô hình đều có tương quan dương ở mức vừa phải. Năng lực động có tương quan dương với đổi mới chiến lược (r = 0,563), với phát triển chiến lược kinh doanh (r = 0,548) và với hiệu quả cạnh tranh (r = 0,505). Đồng thời, đổi mới chiến lược có tương quan dương tương đối mạnh với phát triển chiến lược kinh doanh (r = 0,586) và hiệu quả cạnh tranh (r = 0,542), trong khi phát triển chiến lược kinh doanh cũng có tương quan dương với hiệu quả cạnh tranh (r = 0,545). Các kết quả này bước đầu ủng hộ hướng tác động được đề xuất trong mô hình nghiên cứu (Xem Bảng 3).
Bảng 3. Ma trận tương quan giữa các biến nghiên cứu
| Biến | DC | SI | BSD | CP | DTSP |
| Năng lực động (DC) | 1,000 | 0,563 | 0,548 | 0,505 | -0,022 |
| Đổi mới chiến lược (SI) | 0,563 | 1,000 | 0,586 | 0,542 | 0,091 |
| Phát triển chiến lược kinh doanh (BSD) | 0,548 | 0,586 | 1,000 | 0,545 | 0,050 |
| Hiệu quả cạnh tranh (CP) | 0,505 | 0,542 | 0,545 | 1,000 | 0,076 |
| Áp lực chuyển đổi số và phát triển bền vững (DTSP) | -0,022 | 0,091 | 0,050 | 0,076 | 1,000 |
4.4. Kiểm định mô hình cấu trúc và giả thuyết nghiên cứu
Kết quả phân tích mô hình cấu trúc cho thấy năng lực động có tác động tích cực đến đổi mới chiến lược với hệ số chuẩn hóa β = 0,575 và mối quan hệ này có ý nghĩa thống kê ở mức 1%. Kết quả này ủng hộ H1, hàm ý rằng doanh nghiệp xây dựng có năng lực cảm nhận, nắm bắt và tái cấu hình nguồn lực tốt hơn sẽ có xu hướng thúc đẩy đổi mới chiến lược mạnh hơn.
Đối với phát triển chiến lược kinh doanh, kết quả cho thấy, biến này chịu tác động đồng thời từ năng lực động (β = 0,357; p < 0,001) và đổi mới chiến lược (β = 0,446; p < 0,001). Như vậy, H2 và H3 đều được chấp nhận. Điều này cho thấy trong doanh nghiệp xây dựng Việt Nam, năng lực động không chỉ trực tiếp thúc đẩy quá trình phát triển chiến lược kinh doanh mà còn gián tiếp thông qua việc gia tăng mức độ đổi mới chiến lược.
Đối với hiệu quả cạnh tranh, kết quả cho thấy, cả phát triển chiến lược kinh doanh (β = 0,310; p < 0,001) và đổi mới chiến lược (β = 0,332; p < 0,001) đều có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê. Do đó, H5 và H7 được ủng hộ. Kết quả này hàm ý rằng hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng không chỉ được cải thiện thông qua việc nâng cấp và phát triển chiến lược kinh doanh mà còn thông qua các hoạt động đổi mới chiến lược mang tính trực tiếp.
Tuy nhiên, đối với tác động điều tiết, hệ số tương tác giữa năng lực động và áp lực chuyển đổi số, phát triển bền vững lên phát triển chiến lược kinh doanh mang dấu dương (β = 0,143) nhưng không đạt ý nghĩa thống kê ở ngưỡng thông thường (p = 0,100). Vì vậy, H8 chưa được chấp nhận trong bộ dữ liệu khảo sát này. Kết quả này cho thấy mặc dù áp lực chuyển đổi số và phát triển bền vững có thể làm gia tăng xu hướng điều chỉnh chiến lược, nhưng vai trò điều tiết của biến này chưa đủ mạnh để khẳng định về mặt thống kê (Xem Bảng 4).
Bảng 4. Kết quả kiểm định các mối quan hệ trực tiếp
| Giả thuyết | Mối quan hệ | Hệ số β | p-value | Kết luận |
| H1 | DC → SI | 0,575 | < 0,001 | Chấp nhận |
| H2 | DC → BSD | 0,357 | < 0,001 | Chấp nhận |
| H3 | SI → BSD | 0,446 | < 0,001 | Chấp nhận |
| H5 | BSD → CP | 0,310 | < 0,001 | Chấp nhận |
| H7 | SI → CP | 0,332 | < 0,001 | Chấp nhận |
| H8 | DC × DTSP → BSD | 0,143 | 0,100 | Không chấp nhận |
4.5. Kiểm định tác động trung gian
Kết quả kiểm định cho thấy, đổi mới chiến lược giữ vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa năng lực động và phát triển chiến lược kinh doanh, qua đó ủng hộ H4. Nói cách khác, năng lực động giúp doanh nghiệp phát triển chiến lược kinh doanh không chỉ theo con đường trực tiếp mà còn thông qua việc tạo điều kiện cho đổi mới chiến lược. Bên cạnh đó, phát triển chiến lược kinh doanh cũng đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa đổi mới chiến lược và hiệu quả cạnh tranh, do đó H6 được chấp nhận. Kết quả này hàm ý rằng, tác động của đổi mới chiến lược đến hiệu quả cạnh tranh không chỉ diễn ra trực tiếp mà còn được chuyển hóa thông qua quá trình doanh nghiệp làm mới, điều chỉnh và nâng cấp hệ thống chiến lược kinh doanh của mình (Xem Bảng 5).
Bảng 5. Kết quả kiểm định tác động trung gian
| Giả thuyết | Quan hệ trung gian | Tác động trực tiếp | Tác động gián tiếp | Tổng tác động | p-value tác động gián tiếp | Kết luận |
| H4 | Năng lực động → Đổi mới chiến lược → Phát triển chiến lược kinh doanh | 0,357 | 0,256 | 0,613 | < 0,001 | Chấp nhận |
| H6 | Đổi mới chiến lược → Phát triển chiến lược kinh doanh → Hiệu quả cạnh tranh | 0,332 | 0,138 | 0,470 | < 0,001 | Chấp nhận |
5. Thảo luận
Kết quả nghiên cứu cho thấy, năng lực động giữ vai trò nền tảng trong việc thúc đẩy đổi mới chiến lược và phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng Việt Nam. Kết quả này phù hợp với lập luận của Teece et al (1997)10 và Pisano (2017)11, theo đó doanh nghiệp chỉ có thể thích ứng và duy trì lợi thế cạnh tranh khi có khả năng cảm nhận thay đổi, nắm bắt cơ hội và tái cấu hình nguồn lực một cách linh hoạt. Trong bối cảnh ngành Xây dựng, phát hiện này hàm ý rằng, năng lực động không chỉ hỗ trợ doanh nghiệp phản ứng với biến động thị trường mà còn tạo tiền đề cho việc làm mới định hướng chiến lược.
Bên cạnh đó, đổi mới chiến lược được xác nhận là một cơ chế chuyển hóa quan trọng giữa năng lực động và phát triển chiến lược kinh doanh, đồng thời có tác động trực tiếp đến hiệu quả cạnh tranh. Kết quả này cho thấy, doanh nghiệp xây dựng không thể chỉ dựa vào nguồn lực hay kinh nghiệm tích lũy, mà cần chuyển các năng lực đó thành những thay đổi cụ thể trong logic cạnh tranh, cách tạo giá trị và định hướng thị trường. Nói cách khác, đổi mới chiến lược chính là cầu nối giữa năng lực tổ chức và kết quả chiến lược.
Ngoài ra, nghiên cứu cũng cho thấy, phát triển chiến lược kinh doanh có tác động tích cực đến hiệu quả cạnh tranh, đồng thời giữ vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa đổi mới chiến lược và hiệu quả cạnh tranh. Điều này hàm ý rằng, hiệu quả cạnh tranh không chỉ đến từ các sáng kiến đổi mới đơn lẻ mà còn phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp thể chế hóa đổi mới đó thành một quá trình phát triển chiến lược có hệ thống và liên tục.
Tuy nhiên, giả thuyết về vai trò điều tiết của áp lực chuyển đổi số và phát triển bền vững chưa được ủng hộ. Kết quả này có thể cho thấy rằng mặc dù các áp lực này hiện diện rõ trong môi trường kinh doanh nhưng mức độ chuyển hóa chúng thành động lực phát triển chiến lược còn khác biệt giữa các doanh nghiệp. Điều đó gợi ý rằng, để áp lực số hóa và bền vững thực sự phát huy vai trò chiến lược, doanh nghiệp cần có cơ chế triển khai, nhận thức quản trị và nguồn lực phù hợp hơn.
6. Hàm ý quản trị
Kết quả nghiên cứu cho thấy, năng lực động là nền tảng quan trọng giúp doanh nghiệp xây dựng nâng cao đổi mới chiến lược, phát triển chiến lược kinh doanh và cuối cùng là hiệu quả cạnh tranh. Vì vậy:
Thứ nhất, các doanh nghiệp cần chú trọng đầu tư vào khả năng nhận diện tín hiệu thị trường, nắm bắt cơ hội và tái cấu hình nguồn lực. Điều này đòi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ theo dõi biến động về chi phí, công nghệ, chính sách và nhu cầu thị trường, mà còn phải xây dựng cơ chế phản ứng nhanh ở cấp chiến lược.
Thứ hai, doanh nghiệp cần xem đổi mới chiến lược như một nội dung quản trị thường xuyên thay vì chỉ là phản ứng tình thế. Việc đổi mới không nên giới hạn ở sản phẩm hay công nghệ, mà cần mở rộng sang cách thức cạnh tranh, mô hình tạo giá trị, lựa chọn thị trường mục tiêu và phương thức tổ chức triển khai dự án. Nói cách khác, doanh nghiệp xây dựng cần chuyển từ tư duy duy trì chiến lược sang tư duy liên tục làm mới chiến lược.
Thứ ba, kết quả cũng cho thấy, phát triển chiến lược kinh doanh là cơ chế quan trọng để chuyển hóa đổi mới chiến lược thành hiệu quả cạnh tranh. Do đó, các doanh nghiệp cần thiết lập quy trình rà soát, cập nhật và điều chỉnh chiến lược theo chu kỳ, gắn kết chặt chẽ giữa hoạch định chiến lược với thực thi và đánh giá kết quả. Việc phát triển chiến lược nên được coi là một quá trình có hệ thống, có dữ liệu hỗ trợ và có sự tham gia của các bộ phận chủ chốt.
Cuối cùng, mặc dù vai trò điều tiết của áp lực chuyển đổi số và phát triển bền vững chưa được khẳng định rõ trong mô hình, doanh nghiệp vẫn cần xem đây là hai định hướng dài hạn có ý nghĩa chiến lược. Việc chủ động chuẩn bị về công nghệ, dữ liệu, năng lực quản trị số và định hướng bền vững sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng thích ứng và củng cố vị thế cạnh tranh trong tương lai.
7. Kết luận
Nghiên cứu được thực hiện nhằm phân tích tác động của năng lực động đến phát triển chiến lược kinh doanh và hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng Việt Nam, đồng thời xem xét vai trò trung gian của đổi mới chiến lược và phát triển chiến lược kinh doanh, cũng như vai trò điều tiết của áp lực chuyển đổi số và phát triển bền vững. Kết quả cho thấy, năng lực động có tác động tích cực đến đổi mới chiến lược và phát triển chiến lược kinh doanh; đổi mới chiến lược và phát triển chiến lược kinh doanh đều góp phần nâng cao hiệu quả cạnh tranh. Như vậy, nghiên cứu đã làm rõ hơn cơ chế chuyển hóa từ năng lực tổ chức sang kết quả cạnh tranh trong bối cảnh doanh nghiệp xây dựng Việt Nam.
Chú thích:
1. Kinnunen, J., Saunila, M., Ukko, J., & Rantanen, H. (2022). Strategic sustainability in the construction industry: Impacts on sustainability performance and brand. Journal of Cleaner Production, 368, 133063.
2, 11. Pisano, G. P. (2017). Toward a prescriptive theory of dynamic capabilities: Connecting strategic choice, learning, and competition. Industrial and Corporate Change, 26(5), 747 – 762.
3. Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning: Reconceiving roles for planning, plans, planners. Free Press.
4. Markides, C. (1997). Strategic innovation. Sloan Management Review, 38(3), 9 – 24.
5. Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99 -120.
6. Elkington, J. (1997). Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business. Capstone.
7, 10. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.
8, 9. Hair, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2022). A primer on partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM) (3rd ed.). Sage.
Tài liệu tham khảo:
1. Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal, 21(10 -11), 1105 -1121.
2. Lima, M. G. T. (2025). Digital transformation in the construction industry: Lessons and challenges from the journey of Brazilian construction companies. Sustainability, 18 (1), 407.
3. Ng, T. W. (2026). Digital construction as a strategic business transformation. Digital Engineering.
4. Tác động của hiệu quả kế toán chi phí đến phát triển bền vững tại các doanh nghiệp ở tỉnh Đồng Nai. https://www.quanlynhanuoc.vn/2026/04/21/tac-dong-cua-hieu-qua-ke-toan-chi-phi-den-phat-trien-ben-vung-tai-cac-doanh-nghiep-o-tinh-dong-nai/
