The role of internal communication in fostering psychological safety among commune-level civil servants
ThS. Nguyễn Thị Quyên
Học viện Hành chính và Quản trị công
(Quanlynhanuoc.vn) – Truyền thông nội bộ là hệ thống các kênh, quy trình và thông điệp được tổ chức sử dụng để chia sẻ thông tin, định hướng hành vi và xây dựng văn hóa trong nội bộ; được xem là một trong những công cụ quan trọng nhất để tạo dựng môi trường an toàn tâm lý. Tuy nhiên, tại các cơ quan hành chính cấp xã ở Việt Nam, vấn đề này còn chưa được nghiên cứu và quan tâm đúng mức, đặc biệt trong bối cảnh chính quyền hai cấp còn mới. Bài viết nghiên cứu về vai trò của truyền thông nội bộ nhằm tạo dựng an toàn tâm lý cho công chức cấp xã trong bối cảnh chính quyền hai cấp hiện nay.
Từ khóa: Vai trò của truyền thông nội bộ; an toàn tâm lý; công chức cấp xã; chính quyền hai cấp.
Abstract: Internal communication is a system of channels, processes, and messages used by organizations to share information, guide behavior, and build culture within the organization; it is considered one of the most important tools for creating a psychologically safe environment. However, at commune-level administrative agencies in Vietnam, this issue has not yet been adequately researched or given proper attention, particularly in the context of the relatively new two-tier government system. This article examines the role of internal communication in fostering psychological safety for commune-level civil servants within the current two-tier government framework.
Keywords: Role of internal communication, psychological safety, commune-level civil servants, two-tier government.
1. Đặt vấn đề
Trong bối cảnh Việt Nam triển khai mô hình chính quyền địa phương hai cấp, chính quyền cấp xã đang đứng trước những thay đổi căn bản và chưa có tiền lệ. Theo Bộ Nội vụ, sau khi sắp xếp, cả nước giảm 6.714 đơn vị hành chính cấp xã tương đương mức giảm 66,91% từ 10.035 đơn vị xuống còn 3.321 đơn vị hành chính cấp xã (Bộ Nội vụ, 2025). Mỗi xã còn lại sẽ “gần như là một huyện nhỏ” cho thấy quy mô, nhiệm vụ và áp lực công việc đặt lên vai đội ngũ công chức cấp xã đã tăng lên đột biến. Quá trình sắp xếp, sáp nhập không chỉ làm thay đổi địa giới hành chính mà còn tạo ra những biến động lớn trong môi trường làm việc. Biên chế cấp huyện được chuyển về để bố trí cho đơn vị cấp xã mới, trong đó đội ngũ cán bộ lãnh đạo cấp huyện được nghiên cứu bố trí làm nòng cốt tại các đơn vị cấp xã mới, đồng thời tăng cường thêm cán bộ từ cấp tỉnh về cấp xã. Sự xáo trộn về nhân sự, văn hóa tổ chức và cơ cấu quyền lực tại cấp xã mới tạo ra những áp lực tâm lý không nhỏ đối với từng cá nhân công chức.
Những biến động lớn trong tổ chức bộ máy sau sắp xếp đã tác động trực tiếp đến hoạch định chính sách và phân bổ nguồn lực, tổ chức bộ máy chính quyền địa phương và những công tác này chỉ có thể thực hiện hiệu quả nếu công chức có đủ môi trường an toàn để phản ánh, đề xuất hay thừa nhận vướng mắc.
2. Mối quan hệ giữa an toàn tâm lý và truyền thông nội bộ
Khái niệm an toàn tâm lý có nguồn gốc từ tâm lý học lâm sàng, được nhà tâm lý học Carl Rogers đề xuất lần đầu vào thập niên 50 thế kỷ XX trong bối cảnh nghiên cứu về điều kiện nuôi dưỡng sự sáng tạo cá nhân. Theo Rogers, an toàn tâm lý gắn liền với ba quá trình: chấp nhận cá nhân với giá trị vô điều kiện; tạo ra môi trường không có đánh giá từ bên ngoài và thấu hiểu bằng sự đồng cảm. Tuy nhiên, phải đến năm 1999, khái niệm này mới được đưa vào bối cảnh tổ chức một cách có hệ thống qua công trình của Amy Edmondson. Edmondson mô tả an toàn tâm lý là môi trường mà ở đó người lao động cảm thấy thoải mái khi chia sẻ lo ngại và sai lầm mà không sợ bị xấu hổ hay trả thù; họ tự tin rằng có thể lên tiếng mà không bị sỉ nhục, phớt lờ hay đổ lỗi; họ biết có thể đặt câu hỏi khi không chắc về điều gì đó; và họ có xu hướng tin tưởng, tôn trọng đồng nghiệp (Edmondson, A. C. 1999).
Từ góc nhìn nhóm làm việc, an toàn tâm lý là niềm tin chung rằng đó là môi trường an toàn để lên tiếng và chấp nhận rủi ro mà không sợ bị đổ lỗi hay chỉ trích. Một nghiên cứu tổng hợp thư mục của Rebecca Kechen Dong và cộng sự (2024) đã tổng hợp kết quả từ các bài báo nghiên cứu được công bố trong giai đoạn 2000 – 2023 nhằm lập bản đồ hệ thống tri thức về an toàn tâm lý và khí hậu an toàn tâm lý xã hội, bao gồm các nền tảng lý thuyết và cơ chế tác động của chúng. An toàn tâm lý là một cấu trúc liên cá nhân, mang tính then chốt đối với học hỏi tổ chức và làm việc nhóm; các môi trường làm việc có tính an toàn tâm lý cao đề cao và hỗ trợ các hành vi “lên tiếng” điều cần thiết cho học hỏi và đổi mới tại nơi làm việc.
Tác động của an toàn tâm lý vượt ra ngoài yếu tố cảm xúc đơn thuần, đóng góp đáng kể vào hiệu quả làm việc nhóm, học hỏi tổ chức, giữ chân nhân sự và quan trọng nhất là ra quyết định tốt hơn và hiệu suất làm việc cao hơn. Nghiên cứu khảo sát cho thấy, 89% người lao động nói rằng an toàn tâm lý tại nơi làm việc là điều thiết yếu (McKinsey & Company, 2021).
Như vậy có thể hiểu, an toàn tâm lý là trạng thái tâm lý mà ở đó công chức cảm thấy an toàn khi bày tỏ ý kiến, phản ánh vướng mắc, thừa nhận sai lầm và đề xuất sáng kiến trong môi trường công vụ mà không lo ngại bị phán xét tiêu cực, trả thù hay gây bất lợi cho vị trí công tác của mình. Đây là trạng thái tâm lý mang tính tập thể, được hình thành từ các tương tác thường ngày trong cơ quan, đặc biệt chịu ảnh hưởng lớn từ phong cách lãnh đạo và chất lượng truyền thông nội bộ.
Truyền thông bao gồm truyền thông cho đối tượng bên ngoài (hướng đến khách hàng, đối tác, nhà đầu tư hay các kênh truyền thông đại chúng) và truyền thông nội bộ (hướng đến nhân viên, quản lý bên trong tổ chức). Truyền thông nội bộ là hệ thống các kênh, quy trình và thông điệp mà tổ chức sử dụng để chia sẻ thông tin, định hướng hành vi và xây dựng văn hóa trong nội bộ. Nếu chỉ chú trọng đến các hoạt động truyền thông bên ngoài mà bỏ qua truyền thông nội bộ thì mới thực hiện được một nửa công tác truyền thông.
Quan điểm quản trị mới cho rằng, nhân viên chính là đối tác nội bộ quan trọng mà mỗi tổ chức cần làm hài lòng để họ tích cực tham gia đóng góp cho tổ chức, gắn bó lâu dài và nỗ lực phục vụ khách hàng tốt nhất. Trong bối cảnh thế giới VUCA (biến động, không chắc chắn, phức tạp, mơ hồ) như hiện nay, sự hợp sức, đồng lòng của tất cả các thành viên trong một tổ chức là rất quan trọng. Truyền thông nội bộ hướng tới thiết lập các mối quan hệ tích cực bên trong tổ chức, tăng cường hiểu biết giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa các bộ phận, phòng ban, giữa nhân viên với nhân viên. Truyền thông nội bộ tốt tương đương với việc nhân viên được cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời, giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu, kế hoạch làm việc để thực hiện hiệu quả hơn và từ đó có thể tự ra quyết định dựa trên bằng chứng nhiều hơn trong công việc. Truyền thông nội bộ tốt cũng sẽ giúp các phòng ban phối hợp nhịp nhàng hơn, giảm bớt tình trạng chồng chéo công việc, giảm mâu thuẫn nội bộ, giải quyết khủng hoảng nhanh hơn, tiết kiệm nguồn lực, tăng hiệu quả công việc (Vũ Thị Thanh Xuân, 2013).
Truyền thông nội bộ tốt cũng giúp lãnh đạo quan tâm tới đời sống và công việc của nhân viên; biết được điểm mạnh, điểm yếu của họ; nhận được phản hồi của nhân viên về những quyết sách của mình, nhất là những đãi ngộ cho nhân viên, từ đó làm cơ sở cho lãnh đạo đưa ra được những chính sách phù hợp cho sự phát triển bền vững của tổ chức. Truyền thông nội bộ tốt là cơ sở để xây dựng sự cảm thông và lòng tin giữa con người trong tổ chức.
Trong điều kiện chính quyền hai cấp còn mới, truyền thông nội bộ không chỉ mang chức năng thông tin mà còn mang chức năng tâm lý, giúp công chức hiểu rõ vị trí của mình, cảm thấy được lắng nghe và có động lực thực thi công vụ. Về mặt nhận thức, thiếu truyền thông nội bộ hoặc truyền thông kém có thể dẫn đến căng thẳng, lo lắng và mất tin tưởng gia tăng; nhân viên có thể vội vàng kết luận hoặc tưởng tượng ra các kết quả tiêu cực có thể xảy ra hoặc không xảy ra trong thực tế. Về mặt cảm xúc và hành vi tổ chức, nhận thức của nhân viên về sự không chắc chắn liên quan đến công việc có mối liên hệ chặt chẽ với lo lắng và thất vọng liên quan đến công việc; sự thất vọng liên quan đến công việc, đến lượt nó, ảnh hưởng mạnh đến sự rút lui khỏi công việc (Ruppel, C., Stranzl, J., & Einwiller, S, 2022). Đây là chuỗi phản ứng tâm lý cần quan tâm đặc biệt trong bối cảnh công chức cấp xã đang phải thích nghi với môi trường làm việc mới sau sắp xếp, sáp nhập. Về mặt văn hóa tổ chức, truyền thông kém hiệu quả làm giảm khả năng tối ưu hóa hiệu suất của tổ chức. Đặc biệt, truyền thông nội bộ không hiệu quả cản trở việc xây dựng lòng tin và thậm chí có thể góp phần vào văn hóa mất tin tưởng; khi lãnh đạo không truyền đạt mục tiêu và các sự kiện quan trọng cho nhân viên, nhân viên tự nhiên bắt đầu nghĩ rằng thông tin quan trọng đang bị che giấu; tâm lý “chúng ta” và “họ” thường xuất hiện.
Cuối cùng, nhân viên thường kháng cự sự thay đổi do sự không chắc chắn, lo sợ những điều chưa biết hoặc các mối đe dọa được nhận thức đối với vai trò của họ; sự kháng cự này thường bị làm trầm trọng thêm bởi sự thiếu thông tin kịp thời và có liên quan, thông điệp không rõ ràng hoặc sự hỗ trợ không đầy đủ từ lãnh đạo (Mabasa, T. D., & Flotman, A.‑P, 2022). Đây chính là rủi ro tâm lý lớn nhất mà chính quyền cấp xã cần chủ động phòng ngừa thông qua việc xây dựng hệ thống truyền thông nội bộ hiệu quả, minh bạch và có tính đối xứng, tức là không chỉ truyền thông từ trên xuống mà còn tạo điều kiện để công chức lên tiếng, phản hồi và tham gia vào quá trình ra quyết định.
Tóm lại, mối quan hệ giữa truyền thông nội bộ và an toàn tâm lý là mối quan hệ nhân quả rõ ràng và hai chiều: truyền thông nội bộ tốt tạo ra môi trường tin tưởng, giảm lo lắng, tăng gắn kết và thúc đẩy hành vi lên tiếng; ngược lại, thiếu truyền thông nội bộ hoặc truyền thông kém chất lượng tạo ra sự mơ hồ, mất tin tưởng, kiệt sức và rút lui khỏi tổ chức. Trong bối cảnh chính quyền cấp xã đang chuyển đổi sâu sắc, đây là mối quan hệ cần được nhận diện và quản trị một cách có chủ đích.
3. Thực trạng các kênh truyền thông nội bộ tại chính quyền cấp xã và ảnh hưởng tới sự an toàn tâm lý của công chức
Chính quyền địa phương hai cấp chính thức vận hành từ ngày 01/7/2025, cả nước có 34 đơn vị hành chính cấp tỉnh và 3.321 đơn vị hành chính cấp xã. Đây là bối cảnh tổ chức hoàn toàn mới, đặt ra những thách thức chưa từng có đối với đội ngũ công chức cấp xã. Về quy mô và khối lượng công việc, trước ngày 01/7/2025, mỗi xã có bộ phận một cửa phụ trách công việc hành chính của một lượng dân cư nhất định; khi sáp nhập 3-4 xã thành một, quy mô dân số tăng lên, thực tế thường chỉ có một Trung tâm phục vụ hành chính công giải quyết thủ tục hành chính nên áp lực giao dịch khá căng thẳng. Việc cũ nhiều hơn, việc mới chưa quen sẽ tạo thành gánh nặng tâm lý, tạo thành sức ép không nhỏ đến công chức cấp xã. Về cơ cấu tổ chức, mô hình tổ chức hiện nay với 3 phòng chuyên môn ở cấp xã (Chính phủ, 2025), đang bộc lộ áp lực lớn khi một phòng phải chịu sự quản lý, hướng dẫn chuyên môn của 5-6 sở, dẫn đến quá tải. Đồng thời, nhiều địa phương đang thiếu cán bộ, công chức cấp xã cả về số lượng và nhân lực chuyên môn sâu trong các lĩnh vực như xây dựng, giao thông, công nghệ thông tin, trong khi khối lượng công việc tăng lớn sau sắp xếp.
Về tâm lý nhân sự, sự thay đổi đột ngột trong công việc, di chuyển xa tới trụ sở làm việc, sự thiếu ổn định và lo ngại về tinh giản biên chế có thể tạo ra áp lực tâm lý lớn đối với cán bộ, công chức; khi phải đối mặt với nguy cơ mất việc hoặc sự thay đổi công việc không theo mong muốn, cán bộ, công chức có thể mất đi động lực làm việc. Đặc biệt đáng lo ngại là hiện tượng một số cán bộ, công chức, viên chức chưa chủ động xác định rõ trách nhiệm trước yêu cầu của cuộc cách mạng tinh gọn tổ chức bộ máy, còn có tâm lý ngại khó, ngại thay đổi, dẫn đến chần chừ, chờ đợi, sợ trách nhiệm.
Về hạ tầng truyền thông, 96% số xã, phường trên cả nước đã có đài truyền thanh hoạt động, trong đó gần 40% đài ứng dụng công nghệ thông tin – viễn thông, tăng 17,5% so với năm 2023. Đồng thời, số lượng trang thông tin điện tử của xã, phường đạt 8.471 trang, chiếm gần 80%, và 4.024 trang OA Zalo đã được thiết lập, góp phần đẩy mạnh sự tương tác trực tiếp giữa chính quyền và người dân (Cục Thông tin cơ sở, Bộ Thông tin và Truyền thông, 2024).
Tuy nhiên, cần phân biệt rõ giữa truyền thông từ chính quyền đến người dân và truyền thông nội bộ trong tổ chức. Hệ thống đài truyền thanh, trang thông tin điện tử nêu trên chủ yếu phục vụ chức năng tuyên truyền chính sách đối ngoại, tức là từ chính quyền ra xã hội chứ chưa phải là hệ thống truyền thông nội bộ theo nghĩa tạo dựng giao tiếp hai chiều, gắn kết và an toàn tâm lý trong nội bộ tổ chức. Trong tương lai, hệ thống thông tin cơ sở còn là kênh tiếp nhận phản ánh của người dân và chuyển các giải đáp của cơ quan nhà nước đến người dân, thực hiện chức năng thông tin hai chiều; và điều này cho thấy ngay cả chức năng hai chiều đối ngoại cũng đang ở giai đoạn xây dựng.
Về thực trạng truyền thông nội bộ, tại các cơ quan hành chính cấp xã hiện nay, các kênh truyền thông nội bộ chính thức chủ yếu bao gồm: giao ban định kỳ; văn bản chỉ đạo và thông báo nội bộ; sinh hoạt Đảng, đoàn thể định kỳ. Các kênh phản hồi phi chính thức như trao đổi trực tiếp, nhắn tin qua Zalo nhóm tuy phổ biến trong thực tế nhưng không có cơ chế được công nhận và bảo vệ chính thức. Điều này tạo ra khoảng trống lớn: công chức có thể trao đổi thông tin kỹ thuật nhưng thiếu kênh an toàn để phản ánh vướng mắc, đề xuất sáng kiến hay bày tỏ lo lắng liên quan đến tổ chức.
Sự thiếu hụt kênh truyền thông nội bộ tại chính quyền cơ sở này có thể dẫn tới những bất cập như sau:
Thứ nhất, thiếu cơ chế truyền thông minh bạch về sắp xếp nhân sự. Các chính sách về chuyển ngạch, xếp lương, nghỉ hưu trước tuổi, thôi việc tự nguyện được yêu cầu triển khai kịp thời, bảo đảm hài hòa, ổn định tâm lý cán bộ, tạo sự đồng thuận trong đội ngũ. Tuy nhiên trên thực tế, tình trạng dư thừa cán bộ, công chức có thể gây ra tâm lý bất an, lo lắng cho những người bị ảnh hưởng nếu không có các giải pháp hợp lý sẽ dẫn đến sự bất mãn trong đội ngũ cán bộ, công chức.
Thứ hai, thiếu truyền thông nội bộ về vai trò và nhiệm vụ mới. Sau sắp xếp, nhiều công chức cấp xã phải đảm nhận công việc hoàn toàn mới so với vị trí cũ (công chức từ xã nhỏ nay phải xử lý khối lượng hồ sơ, thủ tục hành chính lớn hơn nhiều lần, hoặc phải phối hợp với các bộ phận mà trước đây thuộc đơn vị khác). Nếu không có hệ thống truyền thông nội bộ rõ ràng về phân công nhiệm vụ, quy trình làm việc mới và kỳ vọng của lãnh đạo, công chức sẽ rơi vào trạng thái mơ hồ về vai trò, một trong những tác nhân gây căng thẳng tâm lý mạnh nhất trong tổ chức. Nghiên cứu của Ruppel, Stranzl và Einwiller (2022) cho thấy sự không chắc chắn của nhân viên liên quan chặt chẽ đến cảm xúc tiêu cực và xu hướng rút lui khỏi công việc, trong khi minh bạch tổ chức và hỗ trợ tổ chức có thể làm giảm các tác động này (Ruppel, C., Stranzl, J., & Einwiller, S, 2022).
Thứ ba, văn hóa tổ chức thiếu khuyến khích lên tiếng. Trong các tổ chức hành chính có tính thứ bậc cao, như: chính quyền cấp xã, công chức thường có xu hướng im lặng trước các vấn đề tổ chức vì lo ngại ảnh hưởng đến quan hệ với lãnh đạo hoặc vị trí công tác. Hiện tượng ngại khó, ngại thay đổi, dẫn đến chần chừ, chờ đợi, sợ trách nhiệm đã được ghi nhận trong thực tế triển khai mô hình chính quyền hai cấp. Đây chính là biểu hiện điển hình của môi trường thiếu an toàn tâm lý, nơi công chức chọn im lặng thay vì lên tiếng, dù họ nhận ra vấn đề cần giải quyết.
Thứ tư, hạ tầng số chưa đồng đều giữa các địa bàn. Mặc dù tỷ lệ xã có đài truyền thanh đạt 96% và gần 80% xã có trang thông tin điện tử, song mức độ ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý nội bộ còn rất hạn chế. Nhiều xã mới sau sáp nhập phải ghép nhiều hệ thống dữ liệu khác nhau, tạo ra sự không đồng bộ trong truyền thông và xử lý công việc nội bộ. Điều này làm giảm tính kịp thời và minh bạch của thông tin nội bộ, hai yếu tố cốt lõi để xây dựng an toàn tâm lý.
4. Một số giải pháp
Một là, cần chuẩn hóa cơ chế truyền thông nội bộ theo hướng hai chiều và có đầu mối chịu trách nhiệm rõ ràng. UBND cấp xã cần ban hành một quy chế truyền thông nội bộ thống nhất, trong đó xác định rõ: ai là người cung cấp thông tin, ai là người tiếp nhận phản hồi, thời hạn phản hồi là bao lâu và thông tin nào phải được công khai cho toàn thể công chức. Hiện nay, nhiều nơi thông tin chỉ đi theo chiều từ lãnh đạo xuống nên công chức không biết hỏi ai khi có vướng mắc. Vì vậy, mỗi xã nên phân công một công chức hoặc một lãnh đạo phụ trách truyền thông nội bộ, chịu trách nhiệm tổng hợp thông tin, cập nhật thông báo và tiếp nhận phản ánh hằng ngày. Bên cạnh đó, cần sử dụng ít nhất hai kênh chính thức: một kênh thông báo chung và một kênh phản hồi riêng. Kênh thông báo chung dùng để đăng kế hoạch tuần, nhiệm vụ mới, thay đổi nhân sự, tiến độ xử lý công việc và các quyết định liên quan đến tổ chức. Kênh phản hồi dùng để công chức gửi câu hỏi, góp ý, phản ánh khó khăn hoặc đề xuất cải tiến. Cách làm này giúp bảo đảm thông tin không bị đứt đoạn, đồng thời tạo cho công chức cảm giác rằng ý kiến của họ được tiếp nhận một cách nghiêm túc.
Hai là, cần công khai kịp thời các thông tin liên quan đến phân công công việc, thay đổi vị trí và điều chỉnh nhiệm vụ. Một nguyên nhân lớn gây lo lắng là công chức không biết rõ sau sắp xếp mình sẽ làm gì, phụ trách mảng nào, có bị chuyển đổi nhiệm vụ hay không. Để khắc phục, lãnh đạo cấp xã cần công khai bảng phân công công việc theo từng vị trí, từng nhóm chức năng và từng đầu mối liên hệ. Bảng này nên được phổ biến ngay khi có thay đổi tổ chức, không chờ đến khi công chức tự dò hỏi lẫn nhau. Ngoài bảng phân công, cần có một bản mô tả ngắn cho từng vị trí: nhiệm vụ chính, phạm vi trách nhiệm, người phối hợp, và các chỉ tiêu cần đạt. Nếu có thay đổi nhân sự hoặc điều chuyển công tác, lãnh đạo phải thông báo trực tiếp cho người liên quan trước, giải thích lý do rõ ràng, sau đó mới công bố rộng rãi theo đúng quy trình. Làm như vậy sẽ giảm cảm giác bị động, giảm tin đồn và hạn chế suy diễn tiêu cực trong nội bộ.
Ba là, tăng cường các hình thức đối thoại nội bộ có tính thực chất. Các cuộc giao ban, họp chuyên môn hay sinh hoạt nội bộ không nên chỉ dừng ở việc phổ biến chỉ đạo hành chính, mà cần dành thời gian thích đáng cho trao đổi, phản biện và làm rõ những vấn đề phát sinh trong quá trình thực thi công vụ. Đối thoại nội bộ nếu được tổ chức thường xuyên sẽ tạo điều kiện để công chức bày tỏ quan điểm, phản ánh vướng mắc và đóng góp sáng kiến mà không lo bị đánh giá tiêu cực. Ngoài giao ban định kỳ, có thể tổ chức một buổi “trao đổi mở” mỗi tháng, nơi công chức được nói về những việc đang vướng, những quy trình chưa hợp lý, những áp lực trong thực thi công vụ. Cuộc họp này cần có nguyên tắc rõ ràng: không quy kết cá nhân, không phê bình công khai người nêu vấn đề, không dùng thông tin chia sẻ trong cuộc họp để đánh giá thi đua bất lợi. Khi công chức thấy mình được lắng nghe thật sự, họ sẽ bớt im lặng và chủ động hơn trong công việc. Đây là một điều kiện quan trọng để xây dựng an toàn tâm lý trong tổ chức.
Bốn là, cần quan tâm là nâng cao năng lực truyền thông và điều hành của đội ngũ lãnh đạo cấp xã. Truyền thông nội bộ chỉ thực sự phát huy tác dụng khi lãnh đạo biết lắng nghe, phản hồi phù hợp và xử lý thông tin một cách minh bạch, nhất quán. Do vậy, cần bồi dưỡng cho lãnh đạo các kỹ năng cơ bản như giao tiếp hai chiều, tiếp nhận phản hồi, xử lý xung đột và truyền đạt thay đổi. Ở cấp cơ sở, phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận an toàn tâm lý của công chức; vì thế, năng lực truyền thông của lãnh đạo cần được coi là một tiêu chí quan trọng trong quản trị nhân sự. Cần bồi dưỡng cho chủ tịch, phó chủ tịch, trưởng bộ phận và những người phụ trách chuyên môn về kỹ năng giao tiếp nội bộ.
Năm là, cần chuẩn hóa thông tin nội bộ bằng các công cụ hỗ trợ như quy trình, tài liệu hướng dẫn và bộ câu hỏi thường gặp (FAQ). Khi tổ chức thay đổi, công chức thường gặp khó khăn trong việc nắm bắt các quy trình mới hoặc xác định đúng đầu mối xử lý công việc. Việc xây dựng các tài liệu nội bộ ngắn gọn, dễ tra cứu sẽ góp phần giảm sai sót, tiết kiệm thời gian trao đổi và hạn chế hiểu nhầm trong thực thi công vụ. Đây cũng là cách nâng cao tính minh bạch của hệ thống truyền thông nội bộ mà không đòi hỏi quá nhiều nguồn lực. Cụ thể, trước khi áp dụng bất kỳ thay đổi nào về nhân sự, nhiệm vụ hoặc quy trình, xã cần thực hiện ba bước: thông báo trước, giải thích lý do và hướng dẫn thực hiện. Nếu thiếu một trong ba bước này, công chức rất dễ cảm thấy bị đặt vào tình thế đã rồi. Ngoài ra, nên có một “bộ câu hỏi thường gặp” về các vấn đề như: ai quản lý việc gì, thủ tục nào thay đổi, khi có khó khăn thì liên hệ ai, quy trình duyệt văn bản ra sao, cách phối hợp giữa các bộ phận thế nào. Bộ câu hỏi này phải được cập nhật thường xuyên, không để lỗi thời. Đây là cách rất hiệu quả để giảm nhầm lẫn và tiết kiệm thời gian giải thích lặp đi lặp lại.
5. Kết luận
Tạo dựng an toàn tâm lý cho công chức cấp xã, truyền thông nội bộ cần được nhìn nhận như một cấu phần của quản trị tổ chức, chứ không chỉ là hoạt động thông tin đơn thuần, làm theo kiểu hình thức, một chiều hoặc chỉ để thông báo mệnh lệnh. Truyền thông nội bộ phải trở thành một cơ chế quản trị thực sự, trong đó thông tin được chia sẻ kịp thời, phản hồi được tiếp nhận nghiêm túc, công chức cảm thấy mình được tôn trọng, được lắng nghe và được bảo vệ khi lên tiếng; lãnh đạo thể hiện vai trò dẫn dắt tích cực, môi trường làm việc sẽ trở nên tin cậy hơn, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả thực thi công vụ trong bối cảnh chính quyền hai cấp.
Tài liệu tham khảo:
Bộ Nội vụ (2025). Tờ trình số 2174/TTr-BNV ngày 08/5/2025 về việc sắp xếp đơn vị hành chính cấp xã năm 2025.
Chính phủ (2025). Nghị định số 370/2025/NĐ-CP ngày 31/12/2025 sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 150/2025/NĐ-CP quy định tổ chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương và UBND xã, phường, đặc khu thuộc tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương.
Cục Thông tin cơ sở (Bộ Thông tin và Truyền thông 2024). Báo cáo công tác năm 2024 tại Hội nghị tổng kết ngày 27/12/2024.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383, https://doi.org/10.2307/2666999
Rebecca Kechen Dong (2024). Psychological safety and psychosocial safety climate in workplace: A bibliometric analysis and systematic review towards a research agenda. https://doi.org/10.1016/j.jsr.2024.08.001
McKinsey & Company. (2021). Psychological safety and the critical role of leadership development. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/psychological-safety-and-the-critical-role-of-leadership-development.
Mabasa, T. D., & Flotman, A.‑P. (2022). Employees’ experiences of change management in the implementation of a performance management system. https://sajip.co.za/index.php/sajip/article/view/1980/3591.
Vũ Thị Thanh Xuân (2013), Ảnh hưởng của truyền thông nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên. Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Ruppel, C., Stranzl, J., & Einwiller, S. (2022). Employee-centric perspective on organizational crisis: How organizational transparency and support help to mitigate employees’ uncertainty, negative emotions and job disengagement. Corporate Communications: An International Journal, 27(5), 1–22. https://doi.org/10.1108/CCIJ-04-2022-0045.
