Managing organizational behavior change in the adoption of artificial intelligence in Vietnamese enterprises
Võ Văn Lượm
Trung tâm Điều độ hệ thống điện Miền Nam
Email: guh764444@gmail.com
(Quanlynhanuoc.vn) – Trí tuệ nhân tạo (AI) đang làm thay đổi phương thức quản trị và ra quyết định trong doanh nghiệp. Hiệu quả ứng dụng AI không chỉ phụ thuộc vào công nghệ mà còn gắn với năng lực lãnh đạo, văn hóa tổ chức, năng lực số của người lao động và cơ chế quản trị. Bài viết làm rõ cơ sở lý luận về quản trị sự thay đổi hành vi tổ chức; đề xuất khung phân tích gồm lãnh đạo số, văn hóa tổ chức thích ứng, năng lực số, quản trị AI và dữ liệu, học tập tổ chức và đổi mới liên tục; đồng thời đánh giá thực trạng tại doanh nghiệp Việt Nam. Trên cơ sở đó, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao khả năng thích ứng, hiệu quả quản trị và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong nền kinh tế số.
Từ khóa: Trí tuệ nhân tạo; quản trị sự thay đổi; hành vi tổ chức; chuyển đổi số; doanh nghiệp Việt Nam.
Abstract: Artificial intelligence (AI) is transforming corporate governance and decision-making. Effective AI adoption depends not only on technology but also on leadership capacity, organizational culture, employees’ digital competencies, and governance mechanisms. This article clarifies the theoretical foundations of managing organizational behavior change and proposes an analytical framework comprising digital leadership, adaptive organizational culture, digital competencies, AI and data governance, organizational learning, and continuous innovation. It also examines the current situation in Vietnamese enterprises. Based on the analysis, the article proposes solutions to enhance organizational adaptability, governance effectiveness, and the competitiveness of Vietnamese enterprises in the digital economy.
Keywords: Artificial intelligence; change management; organizational behavior; digital transformation; Vietnamese enterprises.
1. Đặt vấn đề
Trí tuệ nhân tạo (AI) đang làm thay đổi phương thức quản trị, tổ chức công việc và ra quyết định trong doanh nghiệp. Hiệu quả ứng dụng AI không chỉ phụ thuộc vào công nghệ và dữ liệu mà còn gắn với năng lực lãnh đạo, văn hóa tổ chức, kỹ năng của người lao động và khả năng điều chỉnh quy trình làm việc. Tại Việt Nam, việc triển khai Chiến lược quốc gia về nghiên cứu, phát triển và ứng dụng AI đến năm 2030 đã tạo động lực để doanh nghiệp đẩy mạnh ứng dụng công nghệ này trong sản xuất, kinh doanh và quản trị. Tuy nhiên, quá trình chuyển đổi cũng đặt ra những vấn đề mới về tâm lý người lao động, niềm tin đối với AI, năng lực số và trách nhiệm trong các quyết định có sự hỗ trợ của thuật toán. Từ thực tiễn đó, bài viết phân tích cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị sự thay đổi hành vi tổ chức trong quá trình ứng dụng AI tại doanh nghiệp Việt Nam.
2. Cơ sở lý luận và khung phân tích quản trị sự thay đổi hành vi tổ chức trong quá trình ứng dụng trí tuệ nhân tạo
2.1. Cơ sở lý luận
Quản trị sự thay đổi là quá trình định hướng và tổ chức các hoạt động nhằm đưa tổ chức từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mong muốn, đồng thời hạn chế sự kháng cự và nâng cao khả năng thích ứng của các thành viên. Theo Lewin (1947), quá trình thay đổi gồm ba giai đoạn: phá vỡ trạng thái hiện tại, thực hiện chuyển đổi và củng cố trạng thái mới. Kotter (1996) tiếp tục nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo trong việc tạo động lực thay đổi, xây dựng tầm nhìn, truyền thông, trao quyền và duy trì các kết quả đã đạt được.
Hành vi tổ chức phản ánh cách thức cá nhân và nhóm nhận thức, tương tác và hành động trong môi trường làm việc. Các yếu tố như động lực, phong cách lãnh đạo, văn hóa, truyền thông và cấu trúc tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Robbins & Judge, 2023). Vì vậy, quản trị sự thay đổi hành vi tổ chức không chỉ hướng đến việc người lao động chấp nhận một công nghệ mới mà còn bao gồm sự điều chỉnh về nhận thức, thái độ, kỹ năng, phương thức phối hợp và trách nhiệm trong công việc.
Trong bối cảnh AI, nội dung này có tính chất phức tạp hơn các chương trình thay đổi công nghệ truyền thống. AI có thể tham gia vào những hoạt động mang tính nhận thức như tổng hợp thông tin, phân tích dữ liệu, tạo nội dung và hỗ trợ ra quyết định. Theo Davenport và Ronanki (2018), giá trị của AI trong doanh nghiệp chủ yếu được tạo ra thông qua tự động hóa quy trình, hỗ trợ nhận thức và nâng cao chất lượng tương tác. Tuy nhiên, giá trị đó chỉ được hiện thực hóa khi doanh nghiệp đồng thời tổ chức lại công việc và chuẩn bị nguồn nhân lực có khả năng phối hợp với công nghệ.
Như vậy, quản trị sự thay đổi trong quá trình ứng dụng AI cần được tiếp cận như quá trình quản trị sự thích ứng của con người và tổ chức trước những biến đổi do công nghệ tạo ra. Trọng tâm không chỉ là triển khai hệ thống AI mà còn là xây dựng niềm tin, phát triển năng lực số, điều chỉnh cơ chế ra quyết định và hình thành văn hóa học tập liên tục.
AI tác động đến hành vi tổ chức trên cả ba cấp độ cá nhân, nhóm và tổ chức. Ở cấp độ cá nhân, AI làm thay đổi nội dung công việc và yêu cầu năng lực nghề nghiệp. Các nhiệm vụ lặp lại có thể được tự động hóa, trong khi vai trò của con người chuyển dần sang kiểm chứng thông tin, giải quyết vấn đề, sáng tạo và giám sát kết quả do AI tạo ra. Quá trình này vừa mở ra cơ hội nâng cao năng suất, vừa có thể làm xuất hiện tâm lý bất an về việc làm và sự lỗi thời của kỹ năng.
Ở cấp độ nhóm, AI làm thay đổi cơ chế phối hợp giữa các bộ phận và giữa con người với công nghệ. Quyết định quản trị ngày càng dựa trên dữ liệu và kết quả phân tích của thuật toán, đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ hơn giữa đội ngũ quản lý, chuyên gia nghiệp vụ và nhân sự công nghệ. Sự thiếu minh bạch hoặc khó giải thích của một số hệ thống AI có thể làm giảm niềm tin và hạn chế mức độ chấp nhận của người sử dụng.
Ở cấp độ tổ chức, AI thúc đẩy doanh nghiệp tái thiết kế quy trình, phân bổ lại quyền hạn và chuyển đổi sang mô hình quản trị dựa trên dữ liệu. Điều này làm thay đổi vai trò của lãnh đạo từ kiểm soát trực tiếp sang định hướng, kiến tạo môi trường đổi mới và bảo đảm trách nhiệm giải trình. Vì vậy, khả năng khai thác AI phụ thuộc đáng kể vào mức độ sẵn sàng của văn hóa tổ chức, năng lực học tập và cơ chế quản trị dữ liệu.
2.2. Khung phân tích quản trị sự thay đổi hành vi tổ chức trong quá trình ứng dụng trí tuệ nhân tạo
Trên cơ sở kế thừa lý thuyết quản trị sự thay đổi, hành vi tổ chức và các nghiên cứu về chuyển đổi số, bài viết đề xuất khung phân tích gồm những thành tố có mối quan hệ chặt chẽ.
Lãnh đạo số thể hiện khả năng xây dựng tầm nhìn, phân bổ nguồn lực, truyền thông và dẫn dắt quá trình ứng dụng AI. Văn hóa tổ chức thích ứng phản ánh mức độ khuyến khích học tập, chia sẻ tri thức, thử nghiệm và chấp nhận đổi mới. Năng lực số của người lao động bao gồm kỹ năng sử dụng AI, tư duy dữ liệu, khả năng kiểm chứng thông tin và thích ứng với nội dung công việc mới. Quản trị AI và dữ liệu hướng đến bảo đảm chất lượng dữ liệu, tính minh bạch, an toàn, trách nhiệm giải trình và sự giám sát của con người. Học tập tổ chức và đổi mới liên tục giúp doanh nghiệp thường xuyên đánh giá, điều chỉnh và nâng cao hiệu quả ứng dụng AI.
Các thành tố này không tồn tại độc lập. Lãnh đạo tạo định hướng và động lực; văn hóa tổ chức hình thành môi trường thuận lợi; năng lực người lao động quyết định khả năng vận hành; quản trị AI và dữ liệu bảo đảm tính an toàn, minh bạch; còn học tập tổ chức giúp duy trì kết quả thay đổi.
3. Thực trạng quản trị sự thay đổi hành vi tổ chức trong quá trình ứng dụng trí tuệ nhân tạo tại doanh nghiệp Việt Nam
Dựa trên khung phân tích, có thể nhận thấy quá trình quản trị sự thay đổi hành vi tổ chức trong ứng dụng AI tại doanh nghiệp Việt Nam đã có nhiều chuyển biến tích cực. Việc triển khai Chiến lược quốc gia về nghiên cứu, phát triển và ứng dụng trí tuệ nhân tạo đến năm 2030 cùng với xu hướng chuyển đổi số đã tạo động lực để nhiều doanh nghiệp đầu tư vào AI, từng bước hình thành mô hình quản trị dựa trên dữ liệu. Tuy nhiên, mức độ phát triển giữa các doanh nghiệp còn khác nhau, thể hiện qua những thành tố của khung phân tích.
3.1. Lãnh đạo số từng bước khẳng định vai trò dẫn dắt chuyển đổi
Trong những năm gần đây, nhận thức của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp về vai trò của AI đã có sự thay đổi rõ rệt. Nếu trước đây AI chủ yếu được xem là công cụ hỗ trợ tự động hóa thì hiện nay nhiều doanh nghiệp đã đưa AI vào chiến lược chuyển đổi số và đổi mới mô hình kinh doanh. Một số tập đoàn lớn trong lĩnh vực tài chính, viễn thông, bán lẻ và sản xuất đã thành lập bộ phận chuyển đổi số, xây dựng chiến lược dữ liệu và triển khai các dự án AI gắn với mục tiêu nâng cao hiệu quả quản trị. Tuy nhiên, tại nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa, vai trò dẫn dắt của lãnh đạo số vẫn chưa được phát huy đầy đủ. Việc ứng dụng AI còn mang tính thử nghiệm hoặc giải quyết các nhu cầu trước mắt, trong khi chưa gắn kết với chiến lược phát triển dài hạn của doanh nghiệp. Điều này cho thấy năng lực lãnh đạo số cần tiếp tục được nâng cao nhằm tạo sự thống nhất trong quá trình quản trị sự thay đổi.
3.2. Văn hóa tổ chức và năng lực người lao động có nhiều chuyển biến tích cực
Quá trình chuyển đổi số đã góp phần hình thành môi trường làm việc cởi mở hơn đối với đổi mới công nghệ. Nhiều doanh nghiệp đã khuyến khích người lao động sử dụng các công cụ AI trong xử lý công việc, tăng cường chia sẻ dữ liệu giữa các bộ phận và đầu tư cho các chương trình đào tạo kỹ năng số. Đây là nền tảng quan trọng giúp người lao động từng bước thích ứng với phương thức làm việc mới và nâng cao hiệu quả phối hợp giữa con người với công nghệ. Bên cạnh những kết quả đạt được, khả năng thích ứng vẫn chưa đồng đều giữa các nhóm lao động và giữa các loại hình doanh nghiệp. Một bộ phận người lao động còn thiếu kỹ năng khai thác AI hoặc chưa thực sự tin tưởng vào các kết quả do AI hỗ trợ. Điều này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần tiếp tục xây dựng văn hóa học tập liên tục, tạo điều kiện để người lao động được đào tạo, trải nghiệm và tham gia trực tiếp vào quá trình chuyển đổi.
3.3. Quản trị AI và dữ liệu đang từng bước được hoàn thiện
Cùng với việc mở rộng ứng dụng AI, nhiều doanh nghiệp đã quan tâm hơn đến việc chuẩn hóa dữ liệu, tăng cường bảo mật thông tin và xây dựng quy định nội bộ về sử dụng AI. Đây là những bước tiến quan trọng nhằm nâng cao tính minh bạch và giảm thiểu rủi ro trong quá trình ứng dụng công nghệ. Tuy nhiên, chất lượng dữ liệu giữa các doanh nghiệp vẫn chưa đồng đều; cơ chế quản trị dữ liệu, trách nhiệm giải trình và kiểm soát rủi ro AI ở nhiều doanh nghiệp còn trong quá trình hoàn thiện. Trong bối cảnh AI ngày càng tham gia sâu vào hoạt động quản trị, việc tiếp tục hoàn thiện hệ thống quản trị AI và dữ liệu sẽ là điều kiện quan trọng để bảo đảm hiệu quả và tính bền vững của quá trình chuyển đổi.
3.4. Học tập tổ chức trở thành động lực của đổi mới
Một xu hướng nổi bật trong các doanh nghiệp ứng dụng AI thành công là chú trọng xây dựng tổ chức học tập. Thông qua các chương trình đào tạo nội bộ, hợp tác với cơ sở đào tạo và doanh nghiệp công nghệ, nhiều doanh nghiệp đã từng bước hình thành cơ chế cập nhật kiến thức, chia sẻ kinh nghiệm và cải tiến quy trình làm việc trên cơ sở dữ liệu và AI. Điều này góp phần nâng cao khả năng thích ứng của tổ chức trước sự phát triển nhanh của công nghệ. Tuy vậy, hoạt động học tập và đổi mới vẫn chủ yếu tập trung ở các doanh nghiệp có quy mô lớn, trong khi nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa có điều kiện đầu tư bài bản cho phát triển nguồn nhân lực. Vì vậy, việc mở rộng các chương trình đào tạo, tăng cường liên kết với các trường đại học và doanh nghiệp công nghệ sẽ có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng lực thích ứng của cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam.
Nhìn chung, đối chiếu với khung phân tích của bài viết cho thấy doanh nghiệp Việt Nam đã đạt được nhiều kết quả tích cực trong quá trình quản trị sự thay đổi khi ứng dụng AI, đặc biệt về nhận thức của lãnh đạo, mức độ đầu tư công nghệ và hình thành văn hóa đổi mới. Tuy nhiên, để AI thực sự trở thành động lực nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần tiếp tục hoàn thiện đồng bộ các thành tố của khung quản trị, nhất là năng lực lãnh đạo số, chất lượng nguồn nhân lực, quản trị AI và cơ chế học tập tổ chức
4. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị sự thay đổi hành vi tổ chức trong quá trình ứng dụng trí tuệ nhân tạo tại doanh nghiệp Việt Nam
Thứ nhất, nâng cao năng lực lãnh đạo số và đổi mới tư duy quản trị.
Lãnh đạo cần được xem là chủ thể khởi xướng và dẫn dắt toàn bộ quá trình thay đổi. Thay vì chỉ quyết định đầu tư công nghệ, đội ngũ lãnh đạo phải xây dựng tầm nhìn dài hạn về ứng dụng AI gắn với chiến lược phát triển của doanh nghiệp, đồng thời xác định rõ những thay đổi cần thực hiện về cơ cấu tổ chức, quy trình quản trị và phát triển nguồn nhân lực. Việc ứng dụng AI chỉ tạo ra giá trị khi được đặt trong tổng thể chiến lược đổi mới doanh nghiệp chứ không phải như một dự án công nghệ độc lập. Bên cạnh đó, cần tăng cường năng lực lãnh đạo số thông qua đào tạo về quản trị dữ liệu, quản trị AI, quản trị rủi ro và quản trị sự thay đổi. Lãnh đạo cũng cần chuyển từ mô hình quản lý dựa trên kinh nghiệm sang mô hình quản trị dựa trên dữ liệu, khuyến khích văn hóa ra quyết định dựa trên bằng chứng và thúc đẩy sự phối hợp giữa các bộ phận chuyên môn với bộ phận công nghệ. Quan trọng hơn, lãnh đạo phải đóng vai trò truyền cảm hứng, tạo niềm tin và đồng hành cùng người lao động trong suốt quá trình chuyển đổi nhằm giảm thiểu tâm lý e ngại trước những thay đổi do AI mang lại.
Thứ hai, xây dựng văn hóa tổ chức thích ứng và phát triển nguồn nhân lực số.
Trong bối cảnh AI liên tục phát triển, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp không còn phụ thuộc chủ yếu vào công nghệ mà ngày càng phụ thuộc vào khả năng học hỏi và thích ứng của con người. Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa tổ chức theo hướng khuyến khích đổi mới sáng tạo, chia sẻ tri thức và học tập liên tục. Mỗi chương trình ứng dụng AI cần đi kèm với kế hoạch truyền thông nội bộ, giúp người lao động hiểu rõ mục tiêu, lợi ích và vai trò của AI trong công việc, từ đó hình thành thái độ tích cực đối với quá trình chuyển đổi. Song song với việc xây dựng văn hóa tổ chức, doanh nghiệp cần coi phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ trọng tâm. Nội dung đào tạo không chỉ dừng ở kỹ năng sử dụng các công cụ AI mà cần hướng đến phát triển tư duy dữ liệu, tư duy phản biện, khả năng giải quyết vấn đề, làm việc liên ngành và đạo đức trong sử dụng AI. Đồng thời, cần triển khai các chương trình đào tạo lại và nâng cao kỹ năng theo từng nhóm vị trí việc làm để người lao động có thể thích ứng với sự thay đổi của công nghệ và yêu cầu mới của thị trường lao động.
Thứ ba, hoàn thiện cơ chế quản trị AI và quản trị dữ liệu trong doanh nghiệp.
Sự phát triển của AI đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống quản trị phù hợp nhằm bảo đảm hiệu quả, tính minh bạch và khả năng kiểm soát rủi ro. Trước hết, cần chuẩn hóa dữ liệu, xây dựng cơ chế chia sẻ dữ liệu giữa các bộ phận và nâng cao chất lượng dữ liệu đầu vào cho các hệ thống AI. Đây là điều kiện tiên quyết để các mô hình AI hoạt động chính xác và tạo ra giá trị thực tiễn. Đồng thời, doanh nghiệp cần ban hành quy chế quản trị AI với các nguyên tắc rõ ràng về trách nhiệm giải trình, bảo vệ dữ liệu cá nhân, kiểm soát quyền truy cập, đánh giá rủi ro và giám sát quá trình vận hành của hệ thống AI. Đối với những quyết định có ảnh hưởng lớn đến người lao động hoặc khách hàng, cần duy trì cơ chế kết hợp giữa AI và sự kiểm soát của con người nhằm bảo đảm tính công bằng, minh bạch và hạn chế các sai lệch do thuật toán gây ra. Đây không chỉ là yêu cầu về kỹ thuật mà còn là yêu cầu của quản trị hiện đại trong bối cảnh AI ngày càng tham gia sâu vào hoạt động điều hành doanh nghiệp.
Thứ tư, hoàn thiện môi trường chính sách và tăng cường liên kết trong hệ sinh thái đổi mới sáng tạo.
Để AI được ứng dụng hiệu quả và bền vững, bên cạnh nỗ lực của doanh nghiệp, cần có sự hỗ trợ từ môi trường thể chế và hệ sinh thái đổi mới sáng tạo. Nhà nước cần tiếp tục hoàn thiện khung pháp lý liên quan đến quản trị dữ liệu, quyền riêng tư, đạo đức AI và trách nhiệm pháp lý trong quá trình ứng dụng AI; đồng thời ban hành các hướng dẫn giúp doanh nghiệp triển khai AI một cách an toàn và phù hợp với quy định pháp luật. Bên cạnh đó, cần thúc đẩy liên kết giữa doanh nghiệp với các trường đại học, viện nghiên cứu và doanh nghiệp công nghệ nhằm hình thành mạng lưới chia sẻ tri thức, chuyển giao công nghệ và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa, cần có các chương trình hỗ trợ về đào tạo, tư vấn chuyển đổi số và tiếp cận các nền tảng AI với chi phí phù hợp. Sự phối hợp chặt chẽ giữa Nhà nước, doanh nghiệp và các cơ sở đào tạo sẽ góp phần hình thành hệ sinh thái đổi mới sáng tạo, tạo điều kiện để AI được ứng dụng rộng rãi và phát huy hiệu quả trong phát triển doanh nghiệp cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế.
Nhìn chung, bốn nhóm giải pháp trên có mối quan hệ bổ trợ lẫn nhau và cần được triển khai đồng bộ. Trong đó, đổi mới tư duy lãnh đạo giữ vai trò định hướng; văn hóa tổ chức và nguồn nhân lực là nền tảng của sự thay đổi; quản trị AI và dữ liệu bảo đảm hiệu quả và an toàn trong quá trình ứng dụng; còn môi trường thể chế và hệ sinh thái đổi mới sáng tạo tạo điều kiện để doanh nghiệp phát triển bền vững. Chỉ khi kết hợp hài hòa các yếu tố này, quản trị sự thay đổi hành vi tổ chức mới thực sự trở thành động lực giúp doanh nghiệp Việt Nam khai thác hiệu quả tiềm năng của trí tuệ nhân tạo trong giai đoạn phát triển mới.
5. Kết luận
Ứng dụng AI không chỉ là quá trình đổi mới công nghệ mà còn là quá trình thay đổi nhận thức, kỹ năng, hành vi và phương thức phối hợp trong doanh nghiệp. Vì vậy, năng lực quản trị sự thay đổi hành vi tổ chức có ý nghĩa quyết định đối với hiệu quả và tính bền vững của quá trình ứng dụng AI. Để khai thác hiệu quả công nghệ này, doanh nghiệp Việt Nam cần đồng thời nâng cao năng lực lãnh đạo số, xây dựng văn hóa thích ứng, phát triển nguồn nhân lực và hoàn thiện cơ chế quản trị AI, dữ liệu. Cùng với đó, Nhà nước cần tiếp tục hoàn thiện môi trường chính sách và thúc đẩy liên kết giữa doanh nghiệp, cơ sở đào tạo và tổ chức công nghệ. Việc triển khai đồng bộ các giải pháp trên sẽ góp phần đưa AI trở thành động lực đổi mới quản trị và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam.
Tài liệu tham khảo:
Brynjolfsson, E., Li, D., & Raymond, L. R. (2023). Generative AI at Work. National Bureau of Economic Research (NBER Working Paper No. 31161).
Davenport, T. H., & Ronanki, R. (2018). Artificial Intelligence for the Real World. Harvard Business Review, 96(1), pp. 108–116.
Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business School Press.
Lewin, K. (1947). Frontiers in Group Dynamics. Human Relations, 1(1), pp. 5–41.
McKinsey & Company. (2025). The State of AI: How Organizations Are Rewiring to Capture Value.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2023). Organizational Behavior (19th ed.). Pearson.
Thủ tướng Chính phủ. (2021). Quyết định số 127/QĐ-TTg ngày 26/01/2021 phê duyệt Chiến lược quốc gia về nghiên cứu, phát triển và ứng dụng trí tuệ nhân tạo đến năm 2030.
Vial, G. (2019). Understanding Digital Transformation: A Review and a Research Agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), pp. 118–144.
