Some solutions to motivate employees at the Hanoi branch of the Military Petroleum Chemical Joint Stock Company
Nguyễn Thanh Hải
Học viện Phụ nữ Việt Nam
Email: haint@vwa.edu.vn
(Quanlynhanuoc.vn) – Tạo động lực lao động là một trong những chức năng then chốt của quản trị nguồn nhân lực hiện đại, đóng vai trò quyết định đến năng suất, chất lượng công việc và mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức. Bài viết tập trung phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh Công ty cổ phần Hóa dầu Quân đội (MIPEC) tại Hà Nội – doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ nhà hàng, tiệc cưới và tổ chức sự kiện. Trên cơ sở khảo sát 70 người lao động và kết hợp với dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, nhân sự giai đoạn 2021 – 2025, bài viết chỉ ra những hạn chế, từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi theo mô hình 3P kết hợp KPI, xây dựng chiến lược đào tạo dài hạn, hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, cùng các giải pháp xây dựng môi trường làm việc tích cực và văn hóa doanh nghiệp.
Từ khóa: Tạo động lực lao động; kích thích tài chính; kích thích phi tài chính; mô hình 3P; Chi nhánh MIPEC Hà Nội.
Abstract: Employee motivation is one of the key functions of modern human resource management, playing a decisive role in labor productivity, work quality, and employee commitment to the organization. This article analyzes the current state of employee motivation at the Hanoi Branch of the Military Petroleum Chemical Joint Stock Company (MIPEC), a business primarily operating in restaurant services, wedding banquets, and event organization. Based on a survey of 70 employees combined with secondary data from financial and human resource reports for the 2021–2025 period, the study identifies existing limitations in both financial and non-financial motivation tools. The article then proposes systematic solutions to improve salary, bonus, and welfare policies based on the 3P model combined with KPIs, develop long-term training strategies, refine performance evaluation systems, and build a positive working environment and corporate culture.
Keywords: Employee motivation; financial incentives; non-financial incentives; 3P model; Hanoi Branch of MIPEC.
1. Đặt vấn đề
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày càng hội nhập sâu rộng và cạnh tranh gay gắt, nguồn nhân lực được xem là tài sản chiến lược quan trọng nhất, quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt, đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, như: nhà hàng, tiệc cưới và tổ chức sự kiện do chất lượng phục vụ phụ thuộc trực tiếp vào tinh thần, thái độ và hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên. Điều này khiến công tác tạo động lực lao động trở thành một nhiệm vụ cấp thiết và mang tính chiến lược trong quản trị doanh nghiệp.
Chi nhánh Công ty cổ phần Hóa dầu Quân đội tại Hà Nội (MIPEC Hà Nội) là một trong những trung tâm tổ chức sự kiện, tiệc cưới và hội nghị có uy tín tại địa bàn Thủ đô. Trong quá trình phát triển, Chi nhánh đã đạt được những kết quả đáng ghi nhận về kinh doanh và xây dựng thương hiệu. Tuy nhiên, trước những biến động của thị trường lao động và yêu cầu ngày càng cao về chất lượng dịch vụ, công tác tạo động lực làm việc cho người lao động vẫn tồn tại nhiều hạn chế cần được nhận diện và khắc phục.
Bài viết tập trung phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh, đánh giá những ưu điểm và hạn chế trong hệ thống đãi ngộ tài chính và phi tài chính, từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực, góp phần phát triển nguồn nhân lực bền vững cho Chi nhánh trong giai đoạn tới.
2. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
2.1. Khái niệm và bản chất của tạo động lực cho người lao động
Tạo động lực lao động là quá trình vận dụng tổng hợp các biện pháp tác động lên người lao động nhằm khơi dậy và duy trì những hành vi tích cực, định hướng người lao động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu của cá nhân và tổ chức. Động lực làm việc chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố đan xen, bao gồm cả nhân tố bên trong (nhu cầu, giá trị, kỳ vọng) lẫn nhân tố bên ngoài (chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, cơ hội phát triển).
Theo quan điểm của Maslow (1943), nhu cầu của con người được phân tầng từ thấp đến cao, bao gồm: nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện bản thân. Khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ nảy sinh và trở thành động lực thúc đẩy hành vi. Đây là cơ sở quan trọng để nhà quản trị xác định và đáp ứng đúng nhu cầu của người lao động ở từng giai đoạn phát triển.
Herzberg (1959) phân biệt hai nhóm yếu tố trong tạo động lực: nhóm yếu tố duy trì, bao gồm: lương, phúc lợi, điều kiện làm việc có tác dụng ngăn ngừa sự bất mãn nhưng không trực tiếp tạo ra động lực và nhóm yếu tố thúc đẩy, bao gồm: thành tích, sự công nhận, trách nhiệm và cơ hội phát triển mới là những yếu tố thực sự tạo ra động lực làm việc bền vững. Học thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) bổ sung rằng, động lực làm việc phụ thuộc vào mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng: khi người lao động nhận thấy nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả tốt và kết quả đó sẽ mang lại phần thưởng xứng đáng, họ sẽ có động lực cao hơn để hành động.
2.2. Các công cụ tạo động lực cho người lao động
Hệ thống công cụ tạo động lực lao động được phân thành hai nhóm chủ yếu. Nhóm kích thích tài chính, bao gồm: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và các chế độ phúc lợi. Đây là những yếu tố đáp ứng nhu cầu vật chất trực tiếp, có tác dụng duy trì sự ổn định và thu hút nhân lực. Nhóm kích thích phi tài chính, bao gồm: môi trường làm việc, cơ hội đào tạo và phát triển, công nhận thành tích, trao quyền và văn hóa doanh nghiệp. Các yếu tố này đáp ứng nhu cầu tinh thần, góp phần tạo động lực nội tại và sự gắn bó lâu dài.
Mô hình trả lương 3P (Position – Person – Performance) là một phương pháp tiên tiến trong xây dựng hệ thống đãi ngộ, trong đó thu nhập của người lao động được xác định dựa trên giá trị của vị trí công việc, năng lực cá nhân và kết quả thực hiện nhiệm vụ. Mô hình này bảo đảm tính công bằng, minh bạch và tạo ra sự phân hóa thu nhập hợp lý, từ đó, thúc đẩy người lao động không ngừng nâng cao năng lực và hiệu quả làm việc.
3. Tổng quan về Chi nhánh Công ty Cổ phần Hóa dầu Quân đội tại Hà Nội
Chi nhánh Công ty cổ phần Hóa dầu Quân đội tại Hà Nội là đơn vị trực thuộc Công ty cổ phần Hóa dầu Quân đội (MIPEC). MIPEC được thành lập ngày 22/12/2003 với vốn điều lệ ban đầu 20 tỷ đồng, đến nay, đã trở thành một tập đoàn đa ngành với vốn điều lệ đạt 1.000 tỷ đồng vào năm 2015, được xếp hạng trong top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam.
Tháng 7/2016, MIPEC khai trương Trung tâm tiệc cưới hội nghị Mipec Palace, một cơ sở dịch vụ quy mô lớn với sức chứa tới 4.000 người, hệ thống trang thiết bị hiện đại và vị trí giao thông thuận lợi. Tháng 9/2020, Trung tâm được sáp nhập vào Chi nhánh Công ty cổ phần Hóa dầu Quân đội tại Hà Nội để vận hành theo hình thức khoán, hạch toán độc lập. Đây là bước ngoặt quan trọng trong quá trình phát triển của Chi nhánh, mở ra giai đoạn hoạt động chuyên nghiệp hóa trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ.
Trong giai đoạn 2021 – 2025, Chi nhánh ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu liên tục và ấn tượng. Doanh thu thuần tăng từ 24,4 tỷ đồng năm 2021 lên 86,3 tỷ đồng năm 2025, tương đương mức tăng trưởng gần 253% trong vòng 4 năm. Đặc biệt, lợi nhuận sau thuế năm 2025 đạt 7,25 tỷ đồng, tăng hơn 213% so với năm 2024, phản ánh hiệu quả vận hành được cải thiện rõ rệt nhờ các nỗ lực tái cơ cấu chi phí và nâng cao năng suất lao động (Chi nhánh Công ty cổ phần Hóa dầu Quân đội tại Hà Nội, 2021 – 2025).
Bảng 1. Kết quả kinh doanh của Chi nhánh giai đoạn 2021 – 2025
Đơn vị: nghìn đồng.
| Chỉ tiêu | Năm 2021 | Năm 2022 | Năm 2023 | Năm 2024 | Năm 2025 |
| Doanh thu thuần | 24.444.054 | 43.990.561 | 49.931.959 | 68.801.897 | 86.308.723 |
| Lợi nhuận gộp | 12.008.920 | 5.605.103 | 4.121.999 | 7.918.533 | 14.931.322 |
| Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh | 2.179.652 | 512.445 | 1.864.460 | 2.254.942 | 7.968.132 |
| Lợi nhuận sau thuế | 1.874.491 | 520.612 | 1.928.832 | 2.315.078 | 7.247.812 |
Chi nhánh có cơ cấu tổ chức gồm hai khối chính: Khối Văn phòng (Phòng Hành chính Nhân sự, Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Kinh doanh Marketing) và Khối Dịch vụ (Bộ phận Nhà hàng, Bếp, Kho thu mua, Bộ phận Kỹ thuật, Bảo vệ). Đây là mô hình tổ chức tương đối gọn nhẹ, đủ phân cấp và phù hợp với quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực dịch vụ.
Về cơ cấu lao động năm 2025, Chi nhánh có tổng cộng 70 lao động, trong đó lao động nam chiếm 64% và nữ chiếm 36%. Xét theo độ tuổi, nhóm từ 40 – 49 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất (50%), tiếp theo là nhóm 31 – 39 tuổi (36%), phản ánh đội ngũ lao động giàu kinh nghiệm và có sự ổn định nhất định. Về trình độ học vấn, lao động có bằng đại học chiếm 49% và cao đẳng chiếm 36%, đây là nền tảng nhân lực có chất lượng khá tốt cho một doanh nghiệp dịch vụ (Chi nhánh Công ty cổ phần Hóa dầu Quân đội tại Hà Nội, 2021 – 2025).
4. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh
4.1. Tạo động lực bằng kích thích tài chính
Tiền lương là công cụ tạo động lực quan trọng hàng đầu tại Chi nhánh. Cấu trúc tiền lương bao gồm lương cơ bản, lương kinh doanh và các khoản phụ cấp, trong đó lương cơ bản chiếm tỷ trọng lớn nhất. Mức lương được xây dựng dựa trên ba yếu tố: chức danh công việc, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của người lao động. Chi nhánh áp dụng chính sách tăng lương định kỳ từ 1 – 2 năm/lần, với mức tăng bình quân từ 5 – 10% tùy thuộc vào kết quả đánh giá công việc.
Qua số liệu khảo sát cho thấy, mức lương bình quân tháng dao động từ 7 triệu đồng (bộ phận tạp vụ) đến 25 triệu đồng (bộ phận kinh doanh). Tuy nhiên, kết quả khảo sát 70 người lao động cho thấy, mức độ hài lòng về tiền lương còn thấp: tỷ lệ người đánh giá ở mức “bình thường” chiếm từ 30 – 37% ở hầu hết các tiêu chí; tỷ lệ không hài lòng về tính cạnh tranh của tiền lương so với thị trường lên tới 36%; chỉ có khoảng 40% người lao động cho rằng, tiền lương có tác dụng tạo động lực làm việc.
Bảng 2. Mức lương bình quân theo bộ phận tại Chi nhánh năm 2025
| Bộ phận | Mức lương (triệu đồng/tháng) | Thành phần thu nhập chính |
| Kinh doanh, marketing | 15 – 25 | Lương cứng + hoa hồng doanh số |
| Tài chính kế toán | 12 – 15 | Lương hệ số + thưởng hiệu quả |
| Hành chính nhân sự | 11 – 14 | Lương hệ số + phụ cấp công việc |
| Kỹ thuật | 10 – 13 | Lương cứng +phụ cấp trực ca |
| Bếp | 10 – 15 | Lương tay nghề + phụ cấp đứng bếp |
| Nhà hàng | 8 -11 | Lương cứng + service charge + Tip |
| Kho thu mua | 9 – 11 | Lương cứng + thưởng |
| Bảo vệ | 7 – 9,5 | Lương cứng + phụ cấp độc hại/ca |
| Tạp vụ | 6 – 8,5 | Lương cứng + phụ cấp độc hại/ca |
Cơ chế tính lương hiện tại theo công thức: lương thực nhận = tổng thu nhập danh nghĩa × (công thực tế /công tiêu chuẩn) – các khoản khấu trừ bảo hiểm và thuế thu nhập cá nhân. Hệ thống này về cơ bản bảo đảm tính ổn định, song vẫn mang tính bình quân tương đối cao, chưa phản ánh rõ nét sự khác biệt về hiệu suất làm việc giữa các cá nhân.
Chính sách khen thưởng và phúc lợi. Chi nhánh thực hiện các hình thức khen thưởng gồm thưởng quý (từ 2 – 5 triệu đồng), thưởng cuối năm (tương đương một đến hai tháng lương) và thưởng đột xuất (từ 1 – 3 triệu đồng). Kết quả khảo sát cho thấy, tỷ lệ người lao động không hài lòng và rất không hài lòng về chính sách thưởng chiếm từ 34 – 38%, đặc biệt ở các tiêu chí về tính minh bạch và mối liên hệ giữa thưởng và kết quả công việc. Điều này phản ánh chính sách thưởng hiện tại chưa phát huy đúng vai trò là đòn bẩy thúc đẩy hiệu suất.
Về phúc lợi, Chi nhánh đã xây dựng hệ thống khá đầy đủ với các khoản chi cụ thể cho các sự kiện lễ, Tết, thăm hỏi ốm đau, hiếu hỷ, hỗ trợ ăn ca (30.000 đồng/ngày), du lịch một lần mỗi năm và bảo hiểm theo quy định pháp luật. Các chế độ phúc lợi được quy định rõ ràng và duy trì ổn định qua các năm, thể hiện sự quan tâm của Lãnh đạo Chi nhánh đến đời sống người lao động và góp phần hạn chế sự bất mãn trong nội bộ.
4.2. Tạo động lực bằng kích thích phi tài chính
Công nhận thành tích và khen ngợi. Hoạt động ghi nhận thành tích chủ yếu được thực hiện thông qua các đợt tổng kết quý, tổng kết năm và phong trào thi đua. Chi nhánh tiến hành bình xét danh hiệu lao động tiên tiến và lao động xuất sắc theo định kỳ. Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy, chỉ khoảng 45 – 50% người lao động cho rằng, việc khen ngợi, ghi nhận là kịp thời và có tác dụng khuyến khích, trong khi 30% ý kiến đánh giá hoạt động này mang tính hình thức, chưa phản ánh đúng những nỗ lực thường xuyên trong công việc. Hình thức khen ngợi còn đơn điệu, chủ yếu dừng lại ở khen thưởng tài chính và giấy khen, thiếu các hình thức vinh danh nội bộ hay truyền thông thành tích.
Trao quyền và tin tưởng người lao động. Mức độ trao quyền cho người lao động tại Chi nhánh còn khiêm tốn. Kết quả khảo sát cho thấy, chỉ khoảng 40% người lao động cảm thấy có quyền chủ động nhất định trong công việc, trong khi hơn 50% cho rằng, họ chủ yếu thực hiện theo chỉ đạo từ cấp trên. Môi trường làm việc vẫn mang đặc điểm phân cấp rõ ràng theo chiều dọc; việc chia sẻ ý kiến giữa nhân viên và lãnh đạo chưa thực sự cởi mở. Điều này ảnh hưởng đến sự tự tin, tính sáng tạo và tinh thần trách nhiệm của người lao động.
Môi trường làm việc. Điều kiện làm việc về cơ bản đáp ứng các tiêu chuẩn an toàn: người lao động được cấp phát đầy đủ trang bị bảo hộ, khám sức khỏe định kỳ hằng năm và tuân thủ quy định phòng cháy, chữa cháy. Khoảng 70 – 75% người lao động đánh giá điều kiện làm việc là bảo đảm hoặc tốt. Tuy nhiên, vẫn còn khoảng 25 – 30% người lao động phản ánh cường độ lao động cao tại một số vị trí, đặc biệt trong các giai đoạn cao điểm như mùa cưới và dịp lễ lớn. Mối quan hệ giữa đồng nghiệp nhìn chung tích cực, song sự tương tác giữa cấp quản lý và nhân viên chưa thật sự thường xuyên và sâu sắc.
Cơ hội đào tạo và phát triển. Đây là khía cạnh còn nhiều hạn chế nhất trong hệ thống tạo động lực phi tài chính của Chi nhánh. Các chương trình đào tạo hiện nay mang tính ngắn hạn, chủ yếu tập trung vào nghiệp vụ cơ bản, chưa có kế hoạch đào tạo bài bản theo từng nhóm vị trí công việc. Theo kết quả khảo sát, chỉ khoảng 35 – 40% người lao động cho rằng, họ có cơ hội được đào tạo và phát triển thường xuyên. Ngoài ra, Chi nhánh chưa xây dựng được lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí, khiến nhiều nhân viên, đặc biệt là lao động trẻ chưa nhận thấy cơ hội phát triển lâu dài tại doanh nghiệp.
4.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động
Chi nhánh đã bước đầu thiết lập được hệ thống tạo động lực tương đối đầy đủ, có sự kết hợp giữa các công cụ tài chính và phi tài chính. Cơ cấu tiền lương có sự phân hóa nhất định giữa các bộ phận và vị trí công việc, phần nào phản ánh mức độ trách nhiệm và đặc thù của từng nhóm lao động. Việc ứng dụng bước đầu hệ thống đánh giá theo KPI cho thấy, sự chuyển biến tích cực theo hướng hiện đại hóa quản trị nhân sự. Bên cạnh đó, hệ thống phúc lợi được duy trì ổn định với nhiều chế độ thực chất, góp phần cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, hạn chế bất mãn theo quan điểm của Herzberg (1959) về các yếu tố duy trì. Công tác bảo đảm an toàn lao động, tổ chức khám sức khỏe định kỳ và các hoạt động tập thể đã tạo nền tảng ban đầu cho văn hóa doanh nghiệp tích cực.
Mặc dù đạt được một số kết quả nhất định, công tác tạo động lực lao động tại chi nhánh vẫn tồn tại những hạn chế đáng kể:
Thứ nhất, chính sách tiền lương còn mang tính bình quân tương đối cao, chưa phân hóa đủ rõ để phản ánh sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa các cá nhân.
Thứ hai, tiền thưởng chưa gắn với kết quả thực hiện công việc, mức thưởng còn thấp và thiếu tính cạnh tranh so với thị trường.
Thứ ba, hệ thống phúc lợi tuy đầy đủ về hình thức song chưa linh hoạt và chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa dạng của lực lượng lao động.
Thứ tư, các công cụ tạo động lực phi tài chính chưa được khai thác hiệu quả: hoạt động công nhận còn mang tính hình thức; cơ hội đào tạo và thăng tiến chưa rõ ràng; mức độ trao quyền cho người lao động còn hạn chế.
Thứ năm, tính minh bạch trong các chính sách nhân sự còn thấp, làm suy giảm niềm tin của người lao động vào hệ thống quản trị và ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc theo học thuyết kỳ vọng của Vroom.
Những hạn chế nêu trên xuất phát từ một số nguyên nhân cơ bản. Về mặt hệ thống, Chi nhánh chưa xây dựng được chiến lược tạo động lực tổng thể và tích hợp, các công cụ đãi ngộ vẫn vận hành rời rạc, thiếu sự liên kết logic. Về mặt kỹ thuật quản trị, hệ thống đãi ngộ chưa được thiết kế theo mô hình hiện đại, dẫn đến việc phân phối thu nhập chưa phản ánh đầy đủ giá trị công việc và năng lực cá nhân. Về mặt tư duy quản lý, còn thiên về duy trì ổn định hơn là tạo động lực phát triển, chưa chú trọng đúng mức đến các yếu tố tạo động lực nội tại. Ngoài ra, hạn chế về nguồn lực tài chính và năng lực quản trị nhân sự chuyên nghiệp cũng là những rào cản không nhỏ trong việc triển khai các chính sách đãi ngộ cạnh tranh.
5. Một số giải pháp
Một là, hoàn thiện chính sách tiền lương theo mô hình 3P gắn với KPI.
Để khắc phục tình trạng bình quân trong trả lương, Chi nhánh cần từng bước áp dụng mô hình lương 3P (Position – Person – Performance) kết hợp hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo KPI. Mô hình này giúp thu nhập phản ánh đúng giá trị vị trí việc làm, năng lực cá nhân và kết quả thực hiện nhiệm vụ, qua đó, nâng cao tính công bằng và tạo động lực lao động.
Đối với yếu tố vị trí việc làm (Position), Chi nhánh cần thực hiện phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc và khung năng lực cho từng chức danh để thiết lập thang bảng lương phù hợp với mức độ phức tạp và trách nhiệm của từng vị trí. Đối với yếu tố năng lực cá nhân (Person) cần phân loại nhân sự theo năng lực và kinh nghiệm nhằm tạo cơ chế đãi ngộ khuyến khích người lao động nâng cao trình độ chuyên môn. Đối với yếu tố hiệu suất, năng suất làm việc (Performance), thu nhập cần gắn trực tiếp với kết quả thực hiện KPI, bảo đảm người lao động có thành tích tốt được hưởng mức thu nhập tương xứng.
Hệ thống KPI cần được xây dựng theo nguyên tắc SMART và thiết kế phù hợp với từng bộ phận, như: doanh số đối với kinh doanh, chất lượng báo cáo đối với kế toán hay hiệu quả tuyển dụng đối với nhân sự. Quy trình đánh giá cần công khai, minh bạch và thực hiện định kỳ nhằm giúp người lao động xác định rõ mục tiêu phấn đấu.
Hai là, đa dạng hóa và nâng cao hiệu quả chính sách khen thưởng.
Chính sách khen thưởng cần được đổi mới theo hướng gắn chặt với hiệu quả công việc thay vì phân bổ mang tính bình quân. Mức thưởng cần có sự phân hóa rõ ràng để tạo khác biệt về thu nhập giữa các mức độ hoàn thành nhiệm vụ.
Đối với bộ phận kinh doanh, Chi nhánh cần áp dụng cơ chế thưởng doanh số hoặc hoa hồng nhằm khuyến khích tăng doanh thu. Đồng thời, cần đa dạng hóa hình thức khen thưởng, như: thưởng nóng cho thành tích đột xuất, thưởng sáng kiến cải tiến hoặc thưởng theo nhóm để thúc đẩy tinh thần hợp tác.
Bên cạnh khen thưởng tài chính, cần chú trọng các hình thức động viên tinh thần, như: vinh danh nội bộ, thư khen của lãnh đạo, ưu tiên đào tạo hoặc cơ hội thăng tiến. Toàn bộ quy trình xét thưởng cần bảo đảm công khai, minh bạch nhằm củng cố niềm tin của người lao động vào tính công bằng của tổ chức.
Ba là, hoàn thiện và đa dạng hóa chính sách phúc lợi.
Chi nhánh cần nâng cấp hệ thống phúc lợi theo hướng toàn diện và linh hoạt hơn. Ngoài việc bảo đảm đầy đủ các chế độ bắt buộc theo quy định pháp luật, cần mở rộng các phúc lợi tự nguyện, như: bảo hiểm sức khỏe bổ sung, hỗ trợ ăn trưa, đi lại hoặc nhà ở đối với lao động khó khăn.
Một giải pháp phù hợp là áp dụng mô hình phúc lợi linh hoạt, cho phép người lao động lựa chọn các gói phúc lợi theo nhu cầu cá nhân trong giới hạn ngân sách nhất định. Cách tiếp cận này góp phần nâng cao mức độ hài lòng và tối ưu hóa hiệu quả sử dụng chi phí phúc lợi.
Bên cạnh đó, các hoạt động gắn kết tập thể, như: du lịch, teambuilding, sinh nhật hoặc sự kiện nội bộ cần được duy trì thường xuyên nhằm tăng cường sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức. Chi nhánh cũng cần đẩy mạnh truyền thông nội bộ để người lao động hiểu rõ quyền lợi và chính sách phúc lợi được hưởng.
Bốn là, xây dựng chiến lược đào tạo gắn với phát triển nghề nghiệp.
Đào tạo và phát triển là giải pháp tạo động lực phi tài chính có ý nghĩa lâu dài. Chi nhánh cần xây dựng chiến lược đào tạo phù hợp với từng nhóm lao động. Nhân viên kinh doanh cần được bồi dưỡng kỹ năng tư vấn và chăm sóc khách hàng; nhân viên phục vụ cần nâng cao kỹ năng phối hợp và xử lý tình huống; nhân viên bếp cần cập nhật kỹ thuật chế biến và tiêu chuẩn an toàn thực phẩm; đội ngũ quản lý cần được đào tạo về lãnh đạo và quản trị hiệu suất.
Song song với đào tạo, Chi nhánh cần xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí công việc. Việc xác định cụ thể cơ hội phát triển nghề nghiệp giúp người lao động nhìn thấy triển vọng tương lai, từ đó, gia tăng mức độ gắn bó với tổ chức. Các hình thức đào tạo cần được đa dạng hóa, trong đó ưu tiên đào tạo tại chỗ nhằm tiết kiệm chi phí và nâng cao khả năng ứng dụng thực tiễn.
Năm là, hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và ứng dụng công nghệ.
Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cần được chuẩn hóa theo quy trình thống nhất, bao gồm: xác định KPI ngay từ đầu kỳ, đánh giá định kỳ theo tháng hoặc quý, kết hợp nhiều nguồn đánh giá và công khai kết quả đối với người lao động. Quy trình này giúp người lao động hiểu rõ yêu cầu công việc và nâng cao tính chủ động trong thực hiện nhiệm vụ.
Chi nhánh cần từng bước ứng dụng công nghệ trong quản trị nhân sự thông qua phần mềm HRM nhằm theo dõi KPI, lưu trữ dữ liệu và tổng hợp kết quả đánh giá. Trong giai đoạn đầu, có thể sử dụng các công cụ chi phí thấp, như: Google Forms hoặc Google Sheets để khảo sát phản hồi khách hàng và đánh giá chất lượng phục vụ.
Ngoài ra, việc áp dụng hệ thống chấm công điện tử sẽ giúp quản lý thời gian làm việc chính xác hơn, giảm tranh chấp và tăng tính minh bạch. Khi hệ thống đánh giá bảo đảm công bằng và khách quan, người lao động sẽ có niềm tin lớn hơn vào tổ chức và tích cực nâng cao hiệu quả công việc.
Sáu là, xây dựng môi trường làm việc tích cực và văn hóa doanh nghiệp.
Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ hài lòng và động lực lao động. Chi nhánh cần tiếp tục cải thiện điều kiện làm việc theo hướng hiện đại, an toàn và thuận lợi, đặc biệt đối với các bộ phận có cường độ lao động cao. Đồng thời, cần xây dựng môi trường làm việc thân thiện với văn hóa giao tiếp cởi mở, tôn trọng lẫn nhau và khuyến khích phản hồi hai chiều giữa nhân viên và lãnh đạo. Việc tạo điều kiện để người lao động tham gia đóng góp ý kiến và cải tiến hoạt động sẽ giúp họ nâng cao tinh thần trách nhiệm và cảm giác được ghi nhận.
Đội ngũ lãnh đạo cần phát huy phong cách quản trị dân chủ, minh bạch và hỗ trợ nhân viên, qua đó, hình thành niềm tin và sự gắn kết trong tổ chức. Bên cạnh đó, các hoạt động tập thể như văn nghệ, thể thao, teambuilding và vinh danh nhân viên xuất sắc cần được tổ chức thường xuyên nhằm xây dựng tinh thần đoàn kết và củng cố văn hóa doanh nghiệp.
6. Kết luận
Tạo động lực cho người lao động là yếu tố quan trọng quyết định năng suất, chất lượng dịch vụ và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Nghiên cứu đã phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh MIPEC tại Hà Nội; đồng thời, chỉ ra những kết quả đạt được và các hạn chế trong chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Trên cơ sở đó, bài viết đề xuất sáu nhóm giải pháp gồm: hoàn thiện chính sách tiền lương theo mô hình 3P gắn với KPI; đổi mới chính sách khen thưởng; đa dạng hóa phúc lợi; xây dựng chiến lược đào tạo gắn với lộ trình thăng tiến; chuẩn hóa hệ thống đánh giá kết hợp ứng dụng công nghệ quản trị nhân sự; xây dựng môi trường làm việc tích cực và văn hóa doanh nghiệp lành mạnh. Các giải pháp hướng tới bảo đảm tính công bằng, minh bạch và phù hợp với đặc thù doanh nghiệp dịch vụ. Để đạt hiệu quả, Chi nhánh cần triển khai đồng bộ, phù hợp thực tiễn và thường xuyên đánh giá, điều chỉnh trong quá trình thực hiện.
Tài liệu tham khảo:
Chi nhánh Công ty cổ phần Hóa dầu Quân đội tại Hà Nội (2021 – 2025). Báo cáo tổng quan và báo cáo tài chính của Chi nhánh.
Herzberg, F. (1959). Động lực và sự hài lòng trong công việc. Nxb Lao động Xã hội, (dịch, 2007).
Hồ Bá Thâm (2004). Động lực và tạo động lực phát triển xã hội. Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.
Mai Quốc Chánh & Trần Xuân Cầu (2013). Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (xuất bản lần thứ 4). Nxb Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
Maslow, A.H. (1943). Lý thuyết về động lực của con người. Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội (dịch, 2005).
Nguyễn Hữu Lam (2006). Giáo trình hành vi tổ chức. Nxb Giáo dục.
Trương Minh Đức (2010). Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho người lao động. Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, số 27, tr. 240-247.
Vroom, V.H. (1964). Công việc và động lực (Thuyết kỳ vọng). Nxb Khoa học xã hội, Hà Nội (dịch, 2010).
