Integrated risk management framework for planning and implementing international business strategies of enterprises
PGS.TS. Từ Quang Phương
Email: Tuquangphuong06@gmail.com
TS. Hà Thị Thu Phương
Email: Haphuongtc96@gmail.com
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội
(Quanlynhanuoc.vn) – Toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh quốc tế luôn thay đổi. Doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải đối mặt với nhiều loại rủi ro, có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạch định và thực thi chiến lược. Các nghiên cứu gần đây chủ yếu xem quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM) và quản trị chiến lược là hai quá trình tương đối độc lập hoặc chỉ tích hợp ở một số giai đoạn, thiếu một khung quản trị thống nhất, kết nối xuyên suốt toàn bộ chu trình chiến lược. Trên cơ sở tổng hợp và phân tích các lý thuyết về quản trị chiến lược, ERM và kinh doanh quốc tế, bài viết đề xuất khung tích hợp ERM trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế. Khung tích hợp bao gồm các giai đoạn: hoạch định chiến lược, nhận diện và đánh giá rủi ro chiến lược, lựa chọn và thực thi chiến lược, giám sát, điều chỉnh chiến lược thông qua cơ chế phản hồi liên tục, đồng thời nhấn mạnh vai trò xuyên suốt của cơ chế quản trị doanh nghiệp, khẩu vị rủi ro và hệ thống thông tin, truyền thông về rủi ro.
Từ khóa: Quản trị rủi ro; quản trị chiến lược; kinh doanh quốc tế; khung tích hợp; hoạch định chiến lược; thực thi chiến lược.
Abstract: Globalization and the international business environment are evolving rapidly. International business enterprises face a wide range of risks that directly affect the effectiveness of strategic planning and execution. Recent studies have largely treated Enterprise Risk Management (ERM) and strategic management as two relatively independent processes or have integrated them only at certain stages, resulting in the absence of a unified governance framework that connects the entire strategic management cycle. Based on a synthesis and analysis of theories on strategic management, ERM, and international business, this paper proposes an Integrated ERM Framework for International Business Strategy Formulation and Implementation that embeds ERM throughout the strategic lifecycle. The proposed framework comprises the following stages: strategy formulation; strategic risk identification and assessment; strategy selection and implementation; and strategy monitoring and adjustment through a continuous feedback mechanism. In addition, it emphasizes the cross-cutting role of corporate governance, risk appetite, and risk information and communication systems.
Keywords: Risk management; strategic management; international business; integrated framework; strategic planning; strategy implementation.
1. Tích hợp và sự cần thiết xây dựng khung tích hợp quản trị rủi ro trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế
1.1. Quản trị rủi ro doanh nghiệp trong kinh doanh quốc tế
Theo COSO (2017), ERM là quá trình được thực hiện bởi toàn bộ tổ chức nhằm tích hợp quản trị rủi ro với quá trình xây dựng chiến lược và quản trị hiệu quả hoạt động để tạo lập, bảo toàn và gia tăng giá trị doanh nghiệp. ISO 31000:2018 nhấn mạnh, ERM là việc áp dụng các chính sách, quy trình và thông lệ quản trị nhằm nhận diện, phân tích, đánh giá và kiểm soát rủi ro trong quá trình ra quyết định. Mặc dù, tiếp cận khác nhau, cả hai khái niệm đều thống nhất, ERM phải được tích hợp vào hoạt động quản trị doanh nghiệp và quá trình ra quyết định chiến lược.
ERM trong kinh doanh quốc tế là quá trình doanh nghiệp nhận diện, đánh giá, ứng phó và giám sát các rủi ro phát sinh trong toàn bộ hoạt động kinh doanh xuyên biên giới, nhằm bảo đảm đạt được các mục tiêu chiến lược, duy trì khả năng cạnh tranh và tạo lập giá trị bền vững cho doanh nghiệp. Khác với quản trị rủi ro trong nước, ERM trong kinh doanh quốc tế đối mặt với sự đa dạng của môi trường thể chế, chính trị, pháp luật, kinh tế, văn hóa, công nghệ và các yếu tố địa chính trị, làm cho tính chất rủi ro trở nên phức tạp, khó dự báo và có khả năng lan truyền giữa các thị trường. ERM trong kinh doanh quốc tế không chỉ nhằm giảm thiểu tổn thất mà còn hỗ trợ doanh nghiệp chủ động nhận diện cơ hội, lựa chọn chiến lược phù hợp với mức độ rủi ro có thể chấp nhận. Quản trị rủi ro trở thành một bộ phận không thể tách rời của quản trị chiến lược
Như vậy, ERM trong kinh doanh quốc tế là quá trình tích hợp các hoạt động nhận diện, đánh giá, ứng phó và giám sát rủi ro vào toàn bộ quá trình hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm bảo đảm doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược trong giới hạn khẩu vị rủi ro và nâng cao khả năng thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh toàn cầu.
1.2. Hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh quốc tế là hệ thống các mục tiêu, định hướng và quyết định dài hạn nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế thông qua việc khai thác hiệu quả các nguồn lực và thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh toàn cầu.
Hoạch định chiến lược kinh doanh quốc tế là quá trình xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn thị trường, phương thức thâm nhập và phân bổ nguồn lực nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh quốc tế, bắt đầu bằng việc phân tích môi trường kinh doanh quốc tế, xác định mục tiêu chiến lược, lựa chọn quốc gia hoặc khu vực mục tiêu, phương thức gia nhập thị trường và mô hình tổ chức phù hợp. Quá trình này luôn chịu tác động của nhiều loại rủi ro khác nhau như rủi ro thị trường, rủi ro chính trị, rủi ro tài chính, rủi ro chuỗi cung ứng, rủi ro pháp lý và rủi ro công nghệ.
Thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế là quá trình triển khai các mục tiêu và định hướng chiến lược thành các hoạt động quản trị cụ thể trên thị trường quốc tế thông qua việc huy động và phối hợp nguồn lực, đồng thời tích hợp quản trị rủi ro trong suốt quá trình thực hiện, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế là một quá trình động, liên tục và chịu ảnh hưởng trực tiếp của các yếu tố rủi ro. ERM cần được tích hợp xuyên suốt từ quá trình hoạch định, lựa chọn, thực thi đến giám sát và điều chỉnh chiến lược và phải là một bộ phận cấu thành của toàn bộ chu trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp
1.3. Mối quan hệ giữa quản trị rủi ro và chiến lược kinh doanh quốc tế
ERM và chiến lược kinh doanh quốc tế có mối quan hệ tương tác hai chiều và là hai thành phần không thể tách rời trong quản trị doanh nghiệp hiện đại. Rủi ro ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế. Trong kinh doanh quốc tế, doanh nghiệp thường xuyên đối mặt với nhiều rủi ro quốc tế về chính trị, pháp luật, thương mại, tài chính, công nghệ, chuỗi cung ứng và địa chính trị ở nước đến kinh doanh. Những rủi ro này ảnh hưởng đến việc lựa chọn thị trường, phương thức thâm nhập, phân bổ nguồn lực và khả năng đạt mục tiêu chiến lược. Nếu rủi ro không được nhận diện và đánh giá đầy đủ ngay từ giai đoạn hoạch định, chiến lược sẽ trở nên thiếu khả thi, đặc biệt khi rủi ro môi trường kinh doanh thay đổi.
Chiến lược kinh doanh quốc tế lại là nguồn phát sinh rủi ro mới. Mỗi quyết định chiến lược như mở rộng thị trường, đầu tư trực tiếp ra nước ngoài, tái cấu trúc chuỗi cung ứng, chuyển đổi số…đều làm thay đổi mức độ và cơ cấu rủi ro quốc tế của doanh nghiệp. Điều này cho thấy, rủi ro không chỉ là yếu tố bên ngoài tác động đến chiến lược mà còn được hình thành ngay trong quá trình lựa chọn và triển khai chiến lược.
ERM và quản trị chiến lược có quan hệ tương tác liên tục trong chu trình chiến lược. Đánh giá rủi ro là cơ sở để doanh nghiệp lựa chọn phương án chiến lược phù hợp. Thực thi chiến lược giúp nhận diện rủi ro mới, mức độ rủi ro. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp điều chỉnh mục tiêu, nguồn lực và giải pháp chiến lược. Quá trình cứ tiếp diễn liên tục. Như vậy, ERM cần lồng ghép vào tất cả các giai đoạn của chu trình chiến lược. Mối quan hệ giữa ERM và chiến lược đã được đề cập trong nhiều nghiên cứu. Phần lớn nghiên cứu xem hai hoạt động tương đối độc lập hoặc chỉ tích hợp ở một số giai đoạn. Tích hợp ERM vào quá trình hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế là yêu cầu tất yếu, nhằm nâng cao chất lượng quyết định chiến lược, gia tăng khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh quốc tế. Đây là cơ sở lý luận đề xuất Khung tích hợp quản trị rủi ro trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp ở các phần tiếp theo.
1.4. Các cách tiếp cận tích hợp ERM với chiến lược kinh doanh quốc tế
Tích hợp ERM với chiến lược kinh doanh quốc tế là quá trình lồng ghép các nguyên tắc, quy trình và công cụ quản trị rủi ro vào toàn bộ quá trình hoạch định, thực thi, giám sát và điều chỉnh chiến lược kinh doanh quốc tế, thông qua cơ chế quản trị doanh nghiệp, khẩu vị rủi ro, thông tin – truyền thông và cơ chế phản hồi liên tục, nhằm đạt mục tiêu chiến lược trong giới hạn rủi ro chấp nhận được.
Các nghiên cứu tích hợp chủ yếu theo 3 góc độ dưới đây.
Thứ nhất, tích hợp theo quy trình hoạch định và thực thi chiến lược. ERM được lồng ghép vào các giai đoạn của chu trình quản trị chiến lược, từ phân tích môi trường, xây dựng chiến lược, thực thi, giám sát đến điều chỉnh chiến lược. Các khuôn khổ như ISO 31000:2018 và COSO ERM (2017) đều nhấn mạnh cần đưa quản trị rủi ro vào quá trình ra quyết định, bảo đảm các yếu tố bất định được xem xét trong chu trình quản trị. Đối với doanh nghiệp kinh doanh quốc tế, việc tích hợp theo quy trình giúp doanh nghiệp chủ động nhận diện và kiểm soát các rủi ro phát sinh trong từng giai đoạn chiến lược. Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu vẫn chủ yếu mô tả việc tích hợp theo từng bước của quy trình, chưa làm rõ cơ chế vận hành thống nhất giữa ERM và chu trình hoạch định, thực thi và điều chỉnh chiến lược.
Thứ hai, tích hợp theo chức năng quản trị. Cách tiếp cận này xem ERM là một chức năng quản trị, được triển khai phối hợp với các chức năng khác như lập kế hoạch, tài chính, kiểm soát nội bộ…Đối với doanh nghiệp kinh doanh quốc tế, sự phối hợp giữa các chức năng quản trị góp phần nâng cao khả năng kiểm soát các rủi ro phát sinh trong hoạt động đầu tư, xuất khẩu, logistics quốc tế…Cách tiếp cận này chủ yếu nhấn mạnh sự phối hợp giữa các chức năng quản trị, mà chưa làm nổi bật vai trò của ERM như một cơ chế xuyên suốt kết nối toàn bộ chu trình chiến lược.
Thứ ba, tích hợp theo mục tiêu chiến lược. Theo cách tiếp cận này, ERM được triển khai trên cơ sở các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Mọi hoạt động nhận diện, đánh giá và xử lý rủi ro đều hướng tới bảo đảm việc đạt được mục tiêu chiến lược trong giới hạn khẩu vị rủi ro đã xác định. Đối với doanh nghiệp kinh doanh quốc tế, cách tiếp cận này giúp cân đối giữa mục tiêu tăng trưởng, mở rộng thị trường và khả năng chấp nhận rủi ro trong từng quyết định chiến lược. Tuy nhiên, các nghiên cứu chưa xây dựng được một khung tích hợp, thể hiện rõ nét mối liên kết giữa hoạch định, thực thi, giám sát và điều chỉnh chiến lược thông qua cơ chế quản trị rủi ro liên tục.
Các cách tiếp cận trên đều khẳng định vai trò ngày càng quan trọng của ERM trong quản trị chiến lược kinh doanh quốc tế. Tuy nhiên, các nghiên cứu hiện tại chủ yếu tích hợp theo từng khía cạnh riêng lẻ, như tích hợp theo quy trình, theo chức năng hoặc theo mục tiêu chiến lược. Các nghiên cứu chưa xây dựng được một khung tích hợp thống nhất kết nối ERM với toàn bộ chu trình hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế. Đây chính là cơ sở để đề xuất Khung tích hợp quản trị rủi ro trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp ở các phần tiếp theo.
1.5. Sự cần thiết xây dựng khung tích hợp quản trị rủi ro trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế
Xuất phát từ thực tiễn, doanh nghiệp kinh doanh quốc tế ngày càng phải đối mặt với môi trường kinh doanh quốc tế có mức độ bất định cao do tác động của biến động kinh tế, địa chính trị, chính sách thương mại, công nghệ, biến đổi khí hậu…Những yếu tố này làm gia tăng rủi ro trong hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạch định và thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Do đó, việc quản trị rủi ro không thể thực hiện như một chức năng độc lập mà cần được tích hợp ngay từ quá trình xây dựng và triển khai chiến lược.
Xuất phát từ nhu cầu học thuật, nhiều nghiên cứu khẳng định vai trò của quản trị rủi ro trong việc hỗ trợ ra quyết định chiến lược, nhưng đa phần các cách tiếp cận hiện nay chủ yếu chỉ tích hợp theo từng khía cạnh như quy trình, chức năng hoặc mục tiêu chiến lược. Phần lớn mô hình hiện có mô tả các bước quản trị rủi ro hoặc các giai đoạn quản trị chiến lược, nhưng chưa làm rõ cơ chế kết nối giữa hai hệ thống này; chưa xây dựng được một khung tích hợp phản ánh đầy đủ mối liên hệ giữa quản trị rủi ro và toàn bộ quá trình hoạch định, thực thi và điều chỉnh chiến lược. Đặc biệt, vai trò của phản hồi chiến lược chưa được xem xét một cách hệ thống.
Xuất phát từ những yêu cầu trên, bài viết đề xuất khung tích hợp quản trị rủi ro trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp theo hướng quản trị rủi ro xuyên suốt vòng đời chiến lược, kết nối các hoạt động nhận diện, đánh giá, ứng phó và giám sát rủi ro với quá trình hoạch định và thực thi chiến lược.
Như vậy, khung tích hợp ERM trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế là một hệ thống quản trị tổng thể, trong đó các hoạt động nhận diện, đánh giá, kiểm soát và giám sát rủi ro được tích hợp xuyên suốt toàn bộ quá trình hoạch định, lựa chọn, thực thi, giám sát và điều chỉnh chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp. Khung này bảo đảm sự liên kết giữa mục tiêu chiến lược, khẩu vị rủi ro, quản trị doanh nghiệp, hệ thống thông tin rủi ro và cơ chế phản hồi liên tục nhằm hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao chất lượng ra quyết định, tăng cường khả năng chống chịu và thích ứng trước những biến động của môi trường kinh doanh quốc tế.
2. Khung tích hợp quản trị rủi ro trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế
2.1. Nguyên tắc xây dựng khung tích hợp quản trị rủi ro trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế
Trên cơ sở kế thừa các nguyên tắc của ISO 31000:2018, COSO ERM (2017), lý thuyết quản trị chiến lược và kinh doanh quốc tế, bài viết đề xuất khung tích hợp hợp quản trị rủi ro trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế dựa trên năm nguyên tắc cơ bản.
Một là, tích hợp xuyên suốt chu trình chiến lược. ERM phải được tích hợp trong toàn chu trình hoạch định, lựa chọn, thực thi, giám sát và điều chỉnh chiến lược. ERM cần được gắn kết chặt chẽ với quản trị chiến lược nhằm bảo đảm tính nhất quán giữa mục tiêu phát triển và khả năng kiểm soát rủi ro của doanh nghiệp.
Hai là, đồng bộ giữa mục tiêu chiến lược và khẩu vị rủi ro. Khẩu vị rủi ro phản ánh mức độ rủi ro mà doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận để đạt được mục tiêu chiến lược. Việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế phải được thực hiện trong giới hạn khẩu vị rủi ro đã xác định để các quyết định chiến lược không vượt quá năng lực kiểm soát rủi ro của doanh nghiệp
Ba là, quản trị dựa trên thông tin và phản hồi liên tục. Môi trường kinh doanh quốc tế thay đổi nhanh và khó dự báo. Khung tích hợp cần có cơ chế phản hồi, trong đó thông tin thu được từ quá trình thực thi và giám sát chiến lược được sử dụng để cập nhật đánh giá rủi ro, điều chỉnh mục tiêu và hoàn thiện các quyết định quản trị.
Bốn là, ERM gắn với cơ chế quản trị doanh nghiệp. Hiệu quả quản trị rủi ro phụ thuộc đáng kể vào cơ chế quản trị doanh nghiệp, vai trò của Hội đồng quản trị, Ban Điều hành và hệ thống kiểm soát nội bộ. Khung tích hợp cần bảo đảm sự phối hợp giữa các cấp quản trị, xác định rõ trách nhiệm của từng chủ thể trong quá trình nhận diện, đánh giá, xử lý và giám sát rủi ro. Các yếu tố văn hóa rủi ro, truyền thông nội bộ và minh bạch thông tin phải là những thành phần quan trọng của hệ thống ERM.
Năm là, tạo lập giá trị và nâng cao khả năng chống chịu của doanh nghiệp. Khung tích hợp được xây dựng nhằm hỗ trợ doanh nghiệp chủ động nhận diện cơ hội, khai thác lợi thế cạnh tranh và tăng cường khả năng thích ứng trước những biến động của môi trường kinh doanh quốc tế.
2.2. Các cấu phần của Khung tích hợp quản trị rủi ro trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế
Thành phần thứ nhất: Nhận diện rủi ro trong quá trình hoạch định chiến lược.
Khung tích hợp quản trị rủi ro trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế yêu cầu công tác nhận diện rủi ro phải được thực hiện ngay từ giai đoạn hoạch định chiến lược.
Nhận diện rủi ro được tiến hành đồng thời với quá trình phân tích môi trường kinh doanh quốc tế. Doanh nghiệp cần nhận diện đầy đủ các yếu tố rui ro bên ngoài như biến động kinh tế vĩ mô, thay đổi chính sách thương mại, rào cản pháp lý, biến động tỷ giá, cạnh tranh quốc tế, rủi ro địa chính trị, chuỗi cung ứng… Đồng thời, nhận diện các yếu tố rủi ro nội tại, như: năng lực tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ, hệ thống quản trị và khả năng kiểm soát nội bộ. Doanh nghiệp cần nhận diện đúng các nhóm rủi ro phát sinh trong chuỗi giá trị quốc tế, từ nghiên cứu thị trường, lựa chọn đối tác, đầu tư, sản xuất, logistics, tài chính đến phân phối sản phẩm, đồng thời, cần đánh giá mối liên hệ giữa các loại rủi ro, khả năng lan truyền và tác động dây chuyền giữa các thị trường, qua đó hình thành bức tranh tổng thể về rủi ro chiến lược.Nhận diện rủi ro cần được thực hiện trên cơ sở phối hợp giữa các cấp quản trị và các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp.
Kết quả của quá trình nhận diện rủi ro là danh mục rủi ro chiến lược, phản ánh toàn bộ các rủi ro có khả năng ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Danh mục này là cơ sở để doanh nghiệp tiếp tục đánh giá mức độ ảnh hưởng, khả năng xảy ra và lựa chọn biện pháp ứng phó phù hợp trong các cấu phần tiếp theo của Khung tích hợp.
Thành phần thứ 2: Đánh giá rủi ro.
Trong Khung tích hợp, đánh giá rủi ro nhằm xác định mức độ nghiêm trọng của từng loại rủi ro và là cơ sở để lựa chọn phương án chiến lược phù hợp với mục tiêu phát triển và khẩu vị rủi ro của doanh nghiệp. Đánh giá rủi ro được thực hiện trên cơ sở phân tích, đồng thời khả năng xảy ra và mức độ tác động của rủi ro đối với mục tiêu chiến lược.
Trong kinh doanh quốc tế, doanh nghiệp xem xét tác động của từng loại rủi ro đến các mục tiêu về tăng trưởng, thị phần, hiệu quả tài chính và phát triển bền vững. Đồng thời, đánh giá mối quan hệ giữa các loại rủi ro để nhận diện rủi ro có khả năng lan truyền hoặc cộng hưởng, xác định các rủi ro trọng yếu cần ưu tiên kiểm soát.
Kết quả đánh giá rủi ro là cơ sở để doanh nghiệp xác định các phương án ứng phó thích hợp như tránh rủi ro, giảm thiểu rủi ro, chuyển giao rủi ro hoặc chấp nhận rủi ro trong phạm vi khẩu vị rủi ro đã xác định.
Trên cơ sở kết quả đánh giá rủi ro, doanh nghiệp so sánh các phương án chiến lược theo hiệu quả kỳ vọng, mức độ rủi ro, nguồn lực thực hiện và khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh quốc tế. Như vậy, trong Khung tích hợp, đánh giá rủi ro là việc xác định mức độ rủi ro và là cầu nối giữa nhận diện rủi ro và lựa chọn chiến lược
Thành phần thứ 3: Tích hợp quản trị rủi ro trong lựa chọn và thực thi chiến lược
Khung tích hợp ERM trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế cho thấy: ERM được lồng ghép vào từng quyết định quản trị, chương trình hành động và từng hoạt động triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế.
Tích hợp quản trị rủi ro, trước hết, thông qua việc xây dựng, lựa chọn các mục tiêu chiến lược. Với mỗi mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp cần xác định các rủi ro trọng yếu, mức độ chấp nhận rủi ro và các biện pháp kiểm soát tương ứng.
Trong quá trình thực thi chiến lược, doanh nghiệp cần phân bổ nguồn lực phù hợp với mức độ ưu tiên của từng loại rủi ro. Những hoạt động có mức độ rủi ro cao cần được bố trí nguồn lực kiểm soát tương ứng. Doanh nghiệp có phương án dự phòng đối với những rủi ro có khả năng ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện mục tiêu chiến lược. Việc tích hợp ERM đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ, chia sẻ thông tin và phối hợp trong quá trình triển khai chiến lược giữa các bộ phận chức năng, như: hoạch định chiến lược, tài chính, quản trị rủi ro, kiểm soát nội bộ và các đơn vị kinh doanh cần thường xuyên. Cần xây dựng hệ thống chỉ tiêu theo dõi và đánh giá việc thực hiện chiến lược, gắn với các chỉ tiêu quản trị rủi ro. Các chỉ tiêu này không chỉ phản ánh mức độ hoàn thành mục tiêu chiến lược mà còn phản ánh khả năng kiểm soát rủi ro và hiệu quả của các biện pháp ứng phó đã được triển khai.
Tích hợp quản trị rủi ro vào lựa chọn và thực thi chiến lược giúp ERM chuyển từ phản ứng bị động sang chủ động, đồng thời thực hiện đồng thời quyết định chiến lược và quyết định quản trị rủi ro, nhằm nâng cao khả năng thích ứng và năng lực chống chịu.
Thành phần thứ 4: Giám sát thực thi chiến lược
Trong Khung tích hợp quản trị rủi ro trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế, giám sát thực thi chiến lược nhằm bảo đảm quá trình triển khai chiến lược luôn được theo dõi, đánh giá và điều chỉnh kịp thời.
Doanh nghiệp thường xuyên cập nhật các thay đổi của môi trường kinh doanh quốc tế như xuất hiện loại rủi ro mới hoặc thay đổi mức độ tác động của rủi ro. Hệ thống giám sát phải bảo đảm khả năng cập nhật thông tin nhanh chóng và hỗ trợ quá trình ra quyết định của nhà quản trị. Giám sát cần được thực hiện thường xuyên thông qua chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện chiến lược và chỉ tiêu giám sát rủi ro. Doanh nghiệp cần xây dựng cơ chế theo dõi các chỉ số tài chính, thị trường, môi trường pháp lý… nhằm phát hiện sớm các dấu hiệu bất thường có thể ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược.
Giám sát được thực hiện trên cơ sở phối hợp giữa các cấp quản lý và các bộ phận chức năng nhằm bảo đảm thông tin về rủi ro được cập nhật đầy đủ, chính xác và kịp thời. Việc chia sẻ thông tin giữa các đơn vị kinh doanh, bộ phận quản trị rủi ro và kiểm soát nội bộ giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng phát hiện sớm các rủi ro mới và chủ động đưa ra các giải pháp ứng phó phù hợp.
Giám sát thực thi chiến lược là hoạt động đánh giá kết quả thực hiện và là cơ chế kết nối giữa quản trị chiến lược và quản trị rủi ro. Các thông tin thu được từ quá trình giám sát là đầu vào quan trọng cho cơ chế phản hồi, là cơ sở để điều chỉnh chiến lược, cập nhật rủi ro và nâng cao khả năng thích ứng
Thành phần thứ 5: Cơ chế phản hồi và điều chỉnh chiến lược.
Trong Khung tích hợp quản trị rủi ro trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế, cơ chế phản hồi bảo đảm sự liên tục giữa quá trình thực thi chiến lược, giám sát rủi ro và điều chỉnh chiến lược.
Cơ chế phản hồi được hình thành trên cơ sở thông tin thu được từ hoạt động giám sát trong quá trình thực thi chiến lược. Thông tin về kết quả thực hiện chiến lược, quản trị rủi ro, các biến động của môi trường kinh doanh quốc tế và những thay đổi khẩu vị rủi ro của doanh nghiệp được tổng hợp, phân tích và báo cáo định kỳ cho Ban điều hành và Hội đồng quản trị. Doanh nghiệp đánh giá mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại, hiệu quả của các biện pháp kiểm soát rủi ro đang được áp dụng. Nếu kết quả giám sát cho thấy mức độ rủi ro vượt quá khẩu vị rủi ro hoặc các điều kiện kinh doanh thay đổi đáng kể, doanh nghiệp cần đánh giá lại các giả định chiến lược ban đầu, điều chỉnh mục tiêu chiến lược, thay đổi phương án triển khai, phân bổ lại nguồn lực hoặc bổ sung các biện pháp kiểm soát rủi ro phù hợp hơn với bối cảnh mới. Cơ chế phản hồi hỗ trợ giúp doanh nghiệp liên tục cập nhật danh mục rủi ro chiến lược, bổ sung rủi ro mới, đánh giá lại mức độ tác động của rủi ro.
Chu trình quản trị rủi ro không kết thúc, sau giai đoạn thực thi mà tiếp tục quay trở lại giai đoạn hoạch định chiến lược, hình thành một vòng quản trị xoay ốc. Cơ chế phản hồi tạo ra mối liên kết hai chiều giữa quản trị chiến lược và quản trị rủi ro. Chiến lược định hướng việc nhận diện và kiểm soát rủi ro. Kết quả quản trị rủi ro lại cung cấp thông tin để điều chỉnh chiến lược.
Theo quan điểm mới, “Cơ chế phản hồi” được bổ sung vào Khung tích hợp như một cấu phần độc lập. Cơ chế này bảo đảm thông tin rủi ro luôn được cập nhật và phản hồi trở lại quá trình hoạch định chiến lược, qua đó hình thành một chu trình quản trị chiến lược – quản trị rủi ro liên tục, thống nhất và có khả năng tự điều chỉnh.
Thành phần thứ 6: Cơ chế quản trị doanh nghiệp
Cơ chế quản trị doanh nghiệp (Risk Governance) trong Khung tích hợp bảo đảm sự vận hành thống nhất của toàn bộ khung, là cơ chế định hướng, điều phối và giám sát việc thực hiện các hoạt động trong khung, nhằm bảo đảm mọi quyết định chiến lược đều phù hợp với mục tiêu phát triển và khẩu vị rủi ro của doanh nghiệp.
Hội đồng quản trị định hướng chiến lược và xác lập nguyên tắc ERM, phê duyệt khẩu vị rủi ro, ban hành các chính sách ERM, giám sát việc tích hợp quản trị rủi ro vào quá trình hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế. Hội đồng quản trị thường xuyên đánh giá mức độ phù hợp của chiến lược với bối cảnh kinh doanh quốc tế và yêu cầu Ban điều hành điều chỉnh, khi xuất hiện các biến động vượt quá mức rủi ro chấp nhận được của doanh nghiệp.
Ban điều hành tổ chức triển khai Khung tích hợp trong toàn doanh nghiệp. Ban điều hành xây dựng kế hoạch, phân công trách nhiệm ERM cho các bộ phận chức năng và bảo đảm ERM được thực hiện đồng bộ trong suốt chu trình chiến lược. Ban điều hành duy trì hệ thống thông tin, tổ chức giám sát định kỳ và báo cáo kịp thời cho Hội đồng quản trị về tình hình thực hiện chiến lược và các rủi ro phát sinh. Các bộ phận chức năng và các đơn vị kinh doanh có trách nhiệm phối hợp nhận diện, đánh giá và giám sát rủi ro. Bảo đảm thông tin rủi ro được chia sẻ đầy đủ giữa các cấp quản lý
Trong Khung tích hợp, cơ chế quản trị doanh nghiệp là cấu phần trung tâm liên kết toàn bộ các hoạt động nhận diện, đánh giá, lựa chọn, thực thi, giám sát và điều chỉnh chiến lược. Nó bảo đảm Khung tích hợp được vận hành thống nhất, nâng cao chất lượng ra quyết định chiến lược và tăng cường khả năng chống chịu của doanh nghiệp
2.3. Đề xuất mô hình Khung tích hợp quản trị rủi ro trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế
Trên cơ sở các nguyên tắc xây dựng khung và các cấu phần đã phân tích ở mục 2.2, khung tích hợp quản trị rủi ro trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp được đề xuất như hình dưới.
Hình 1. Mô hình Khung tích hợp quản trị rủi ro trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế
Một số chú ý từ mô hình:
Mô hình Khung tích hợp quản trị rủi ro trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế xây dựng theo lý thuyết ERM và chu trình chiến lược của doanh nghiệp. Chu trình vận hành của khung như sau:
(1). Phân tích môi trường kinh doanh quốc tế. Khung bắt đầu từ việc phân tích môi trường kinh doanh quốc tế. Đây là nguồn thông tin đầu vào giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và thách thức trước khi xây dựng chiến lược.
(2) Hoạch định chiến lược. Doanh nghiệp xác định mục tiêu và lựa chọn định hướng chiến lược phù hợp với năng lực, điều kiện kinh doanh quốc tế và khả năng chấp nhân rủi ro.
(3) Nhận diện rủi ro chiến lược. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp nhân diện các rủi ro, có thể ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược như rủi ro thị trường, tài chính, hoạt động, pháp lý…
(4) Đánh giá rủi ro chiến lược. Các rủi ro được phân tích và lượng hóa thông qua các chỉ số tổng hợp rủi ro doanh nghiệp (ERCI), chỉ số năng lực chống chịu rủi ro (RRI) và chỉ số tổng hợp rủi ro doanh nghiệp còn lại ERCI* để xác định mức độ nghiêm trọng và mức độ ưu tiên xử lý.
(5) Lựa chọn chiến lược. Kết quả đánh giá rủi ro trở thành cơ sở để doanh nghiệp lựa chọn phương án chiến lược có hiệu quả cao nhưng vẫn nằm trong mức rủi ro có thể chấp nhận.
(6) Thực thi chiến lược. Chiến lược được triển khai đồng thời với các biện pháp quản trị rủi ro đã xác định.
(7) Giám sát và đánh giá thực thi. Doanh nghiệp theo dõi, đánh giá thực thi thông qua các chỉ số hiệu quả từng nhân tố (tài chính, hoạt động, tuân thủ…) và chỉ số tổng hợp rủi ro- hiệu quả (RPI) nhằm đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu chiến lược, hiệu quả ERM.
(8) Điều chỉnh chiến lược. Nếu giám sát cho thấy mục tiêu không đạt hoặc môi trường kinh doanh thay đổi, doanh nghiệp sẽ điều chỉnh chiến lược, cập nhật các biện pháp quản trị rủi ro và tiếp tục chu trình mới.
(9) Cơ chế phản hồi. Đây là điểm mới của khung. Cơ chế phản hồi cho phép thông tin thu được trong quá trình giám sát toàn diện, được sử dụng cho giai đoạn hoạch định chiến lược chu kỳ tiếp theo. Chu trình lặp lai theo các bước, từ việc hoạch định chiến lược và được cập nhật liên tục.
Ba yếu tố hỗ trợ xuyên suốt Khung tích hợp. Ba yếu tố nền tảng của khung, gồm: (1) Cơ chế quản trị doanh nghiệp. Khung bảo đảm sự chỉ đạo thống nhất của Hội đồng quản trị, Ban điều hành và hệ thống kiểm soát nội bộ đối với toàn bộ quá trình tích hợp quản trị rủi ro với chiến lược. Cơ chế quản trị doanh nghiệp xác định rõ trách nhiệm của từng cấp quản lý, thiết lập cơ chế giám sát và tạo lập văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. (2) Khẩu vị rủi ro. Khẩu vị rủi ro phản ánh mức độ rủi ro mà doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận để đạt được mục tiêu chiến lược. Mọi quyết định về lựa chọn, triển khai và điều chỉnh chiến lược đều phải nằm trong giới hạn khẩu vị rủi ro đã được xác định. (3) Thông tin và truyền thông rủi ro. Thông tin rủi ro là cơ sở để kết nối các cấp quản trị và các giai đoạn của chu trình chiến lược. Hệ thống thông tin rủi ro phải bảo đảm tính kịp thời, đầy đủ và chính xác nhằm hỗ trợ quá trình nhận diện, đánh giá, giám sát và ra quyết định chiến lược.
Khung tích hợp vận hành trên cơ sở hai chiều tác động. (1) Chiều thứ nhất: Chu trình quản trị chiến lược, trục chính của khung. Chu trình bắt đầu từ việc phân tích môi trường kinh doanh quốc tế, đến hoạch định chiến lược, nhận diện và đánh giá các rủi ro chiến lược, trên cơ sở đó, để lựa chọn phương án chiến lược phù hợp với năng lực và khẩu vị rủi ro của doanh nghiệp. Tiếp theo là triển khai thực thi, huy động nguồn lực, tổ chức bộ máy và triển khai các chương trình hành động. Trong cả quá trình, doanh nghiệp triển khai giám sát thực hiện chiến lược, đánh giá sự thay đổi của môi trường kinh doanh và cập nhật các rủi ro mới phát sinh. Kết quả giám sát là cơ sở để điều chỉnh chiến lược nhằm bảo đảm mục tiêu chiến lược luôn phù hợp với bối cảnh kinh doanh quốc tế. (2) Chiều thứ hai: Quản trị rủi ro xuyên suốt. Khác với cách tiếp cận truyền thống, khung tích hợp xem quản trị rủi ro là hoạt động đồng hành với toàn bộ quá trình hoạch định, lựa chọn, thực thi, giám sát và điều chỉnh chiến lược, nhằm bảo đảm các quyết định chiến lược luôn gắn với mức độ rủi ro chấp nhận được.
Cơ chế phản hồi. Điểm mới của khung tích hợp là việc bổ sung cơ chế phản hồi. Khác với cách tiếp cận tuyến tính, khung tích hợp đề xuất cơ chế phản hồi liên tục giữa giám sát và chu trình chiến lược. Thông tin giám sát thu được từ quá trình thực thi được sử dụng để cập nhật việc nhận diện, đánh giá, rà soát khẩu vị rủi ro, điều chỉnh mục tiêu chiến lược và hoàn thiện các quyết định quản trị. ERM giúp giảm thiểu tổn thất mà còn nâng cao khả năng thích ứng và năng lực chống chịu của doanh nghiệp trước các biến động của môi trường kinh doanh quốc tế.
Ý nghĩa của khung tích hợp. Mô hình Khung tích hợp tạo lập sự kết nối giữa ERM và toàn bộ chu trình hoạch định, thực thi và điều chỉnh chiến lược. Khung giúp doanh nghiệp quản trị rủi ro chủ động thông qua việc kết hợp giữa cơ chế quản trị doanh nghiệp, khẩu vị rủi ro, hệ thống thông tin và cơ chế phản hồi liên tục. Khung góp phần nâng cao khả năng chống chịu và năng lực thích ứng chiến lược của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh quốc tế bất định.
2.4. Điều kiện triển khai khung tích hợp quản trị rủi ro trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế
Hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro và chiến lược. Điều kiện đầu tiên để triển khai hiệu quả khung tích hợp là doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống quản trị doanh nghiệp đồng bộ, trong đó ERM trở thành một bộ phận của quản trị chiến lược. Xác định rõ vai trò của quản trị rủi ro trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược, thiết lập cơ chế phối hợp giữa các bộ phận chiến lược, tài chính, vận hành và kiểm soát nội bộ. Doanh nghiệp cần xác định rõ khẩu vị rủi ro, phân cấp trách nhiệm quản trị rủi ro giữa các cấp quản lý và thiết lập cơ chế giám sát độc lập nhằm bảo đảm mọi quyết định chiến lược đều được xem xét dưới góc độ rủi ro.
Tăng cường vai trò của lãnh đạo. Khung tích hợp chỉ có thể vận hành hiệu quả khi có sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo cấp cao. Hội đồng quản trị và Ban điều hành có trách nhiệm phê duyệt chiến lược, trực tiếp định hướng hoạt động ERM, xác định mức độ chấp nhận rủi ro, phân bổ nguồn lực và giám sát việc thực hiện các quyết định ERM. Lãnh đạo doanh nghiệp cần thay đổi tư duy quản lý rủi ro, từ để “hạn chế tổn thất” sang “hỗ trợ ra quyết định chiến lược”, duy trì cơ chế đánh giá định kỳ nhằm bảo đảm chiến lược luôn phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh quốc tế. Xây dựng văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. Một trong những điều kiện quan trọng của khung tích hợp là hình thành văn hóa quản trị rủi ro trong toàn tổ chức. Văn hóa rủi ro phản ánh nhận thức, thái độ và hành vi của người lao động đối với các hoạt động nhận diện, đánh giá và xử lý rủi ro. Khi văn hóa quản trị rủi ro được hình thành, mọi cấp quản lý và nhân viên đều có trách nhiệm tham gia vào quá trình phát hiện, báo cáo và kiểm soát rủi ro thay vì chỉ phụ thuộc vào bộ phận chuyên trách.
Doanh nghiệp thường xuyên tổ chức đào tạo, truyền thông nội bộ và phổ biến các quy trình quản trị rủi ro nhằm nâng cao nhận thức của người lao động về mối quan hệ giữa rủi ro và mục tiêu chiến lược. Đồng thời, cần xây dựng cơ chế khuyến khích chia sẻ thông tin rủi ro và tăng cường phối hợp giữa các phòng ban nhằm tạo lập môi trường quản trị rủi ro mang tính chủ động và liên tục. Hoàn thiện hệ thống thông tin và minh bạch hóa thông tin rủi ro. Để khung tích hợp hoạt động hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống thông tin ERM đầy đủ, kịp thời và chính xác. Các thông tin liên quan đến rủi ro cần được thu thập, xử lý và truyền đạt liên tục giữa các cấp quản lý nhằm hỗ trợ quá trình hoạch định, thực thi và điều chỉnh chiến lược.
Doanh nghiệp cần nâng cao tính minh bạch trong công bố thông tin rủi ro đối với các bên liên quan như cổ đông, nhà đầu tư, đối tác và cơ quan quản lý. Việc minh bạch hóa thông tin không chỉ góp phần nâng cao chất lượng quản trị doanh nghiệp mà còn tăng cường niềm tin của các bên liên quan và hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận các nguồn lực tài chính cũng như mở rộng hợp tác quốc tế.
3. Khuyến nghi quản trị đối với doanh nghiệp Việt Nam
Thứ nhất, doanh nghiệp cần tích hợp quản trị rủi ro vào chiến lược. Trong nhiều doanh nghiệp Việt, quản trị rủi ro vẫn được thực hiện như một chức năng độc lập sau khi xây dựng chiến lược. Cách tiếp cận này làm giảm khả năng nhận diện sớm các yếu tố bất định và hạn chế vai trò hỗ trợ ra quyết định của ERM. Doanh nghiệp cần thay đổi tư duy quản lý rủi ro, xem các hoạt động nhận diện, đánh giá và xử lý rủi ro phải được tích hợp ngay từ giai đoạn hoạch định chiến lược và duy trì trong suốt quá trình thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế.
Thứ hai, thiết lập cơ chế quản trị rủi ro xuyên suốt chu trình chiến lược. Doanh nghiệp cần xây dựng quy trình quản trị rủi ro thống nhất, bảo đảm mọi quyết định chiến lược đều được xem xét dưới góc độ rủi ro. Việc nhận diện, đánh giá, lựa chọn phương án ứng phó, giám sát và điều chỉnh rủi ro phải được thực hiện đồng thời với các hoạt động hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược. Điều này giúp doanh nghiệp chủ động thích ứng trước các biến động của môi trường kinh doanh quốc tế, đồng thời hạn chế tình trạng quản trị rủi ro chỉ mang tính phản ứng sau khi rủi ro đã xảy ra.
Thứ ba, tăng cường vai trò của Hội đồng quản trị và Ban điều hành trong quản trị rủi ro chiến lược. Khung tích hợp chỉ có thể phát huy hiệu quả khi có sự cam kết của lãnh đạo cấp cao. Hội đồng quản trị cần xác định rõ khẩu vị rủi ro, phê duyệt chính sách quản trị rủi ro và giám sát việc thực hiện chiến lược trong giới hạn rủi ro chấp nhận được. Ban điều hành tổ chức triển khai khung tích hợp, bảo đảm sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng, đồng thời thường xuyên rà soát và cập nhật các yếu tố rủi ro phát sinh trong quá trình thực thi chiến lược.
Thứ tư, phát triển văn hóa quản trị rủi ro và hệ thống thông tin quản trị. Quản trị rủi ro thực sự hiệu quả khi trở thành một bộ phận của văn hóa doanh nghiệp. Mọi cấp quản lý và người lao động cần được nâng cao nhận thức về vai trò của quản trị rủi ro trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược. Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống thông tin quản trị rủi ro có khả năng thu thập, xử lý và chia sẻ thông tin kịp thời giữa các cấp quản lý nhằm hỗ trợ quá trình ra quyết định và nâng cao hiệu quả kiểm soát rủi ro.
Thứ năm, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ số trong quản trị rủi ro. Việc ứng dụng các công nghệ như dữ liệu lớn, trí tuệ nhân tạo (AI)… giúp doanh nghiệp theo dõi các chỉ số rủi ro theo thời gian thực, nâng cao chất lượng dự báo và hỗ trợ điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt. Đây cũng là điều kiện quan trọng để tăng cường khả năng chống chịu và thích ứng của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh quốc tế.
Tài liệu tham khảo:
Nguyễn Đình Thọ (2022). Quản trị chiến lược trong bối cảnh hội nhập quốc tế. Nxb Lao động.
Trần Thị Bích Ngọc (2024). Quản trị rủi ro doanh nghiệp theo chuẩn COSO ERM và khả năng vận dụng tại Việt Nam. Tạp chí Công Thương, 8, 75–82.
Bùi Xuân Phong (2023). Tích hợp quản trị rủi ro vào quản trị chiến lược của doanh nghiệp trong bối cảnh chuyển đổi số. Tạp chí Kinh tế và Phát triển, 311, 32–42.
Nguyễn Văn Tiến (2021). Quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. Nxb Thống kê.
Nguyễn Hoàng Việt (2023). Quản trị rủi ro chiến lược trong doanh nghiệp Việt Nam dưới tác động của hội nhập kinh tế quốc tế. Tạp chí Khoa học Thương mại, 178, 15–27.
Rahmaniati, N. P. G., & Pangeran, P. (2025). Integrating enterprise risk management and ESG risks into Balanced Scorecard for sustainable performance. Binus Business Review, 16(3), 307–322.
International Organization for Standardization (2018). ISO 31000:2018 Risk management—Guidelines. ISO. https://www.iso.org/standard/65694.html
COSO (2017). Enterprise Risk Management Integrating with Strategy and Performance. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission.
