Enhancing solutions to motivate civil servants and employees at provincial and municipal political schools: a case study of Pham Hung Political school, Vinh Long province
Lê Thị Thảo Ngọc
Trường Chính trị Phạm Hùng, tỉnh Vĩnh Long
Email: lethngoc95@gmail.com
(Quanlynhanuoc.vn) – Trong bối cảnh tiếp tục sắp xếp, tinh gọn tổ chức bộ máy, yêu cầu nâng cao hiệu năng, hiệu lực, hiệu quả hoạt động của các cơ quan, đơn vị đồng thời đặt ra yêu cầu duy trì sự ổn định, trách nhiệm và động lực làm việc của đội ngũ viên chức, người lao động. Đối với trường chính trị tỉnh, thành phố, đội ngũ viên chức, người lao động giữ vai trò quan trọng trong thực hiện nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng cán bộ và xây dựng môi trường làm việc ổn định, đoàn kết, chuyên nghiệp. Bài viết phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại Trường Chính trị Phạm Hùng, tỉnh Vĩnh Long trong bối cảnh tổ chức bộ máy có những thay đổi, từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực, góp phần phát huy năng lực, trách nhiệm và sự gắn bó của đội ngũ, đáp ứng yêu cầu phát triển của nhà trường trong thời gian tới.
Từ khóa: Động lực làm việc; Trường Chính trị Phạm Hùng; tỉnh Vĩnh Long; viên chức; người lao động.
Abstract: Currently, the ongoing restructuring and streamlining of organizational structures not only create opportunities to reform and improve the operational capacity, effectiveness, and efficiency of public agencies, but also pose numerous requirements and challenges in maintaining the stability of the mindset, attitudes, sense of responsibility, and work motivation of personnel. For provincial and municipal political schools, building and sustaining work motivation among civil servants and employees not only contributes to improving the quality of training and professional development for cadres and officials but also provides an important foundation for establishing a stable, cohesive, and sustainably developing working environment.
This article focuses on analyzing the current situation of motivating civil servants and employees at Pham Hung Political School, Vinh Long Province, thereby proposing several solutions to further improve the effectiveness of this work in the coming period.
Keywords: Work motivation; Pham Hung Political School, Vinh Long Province; civil servants; employees.
1. Đặt vấn đề
Động lực làm việc của đội ngũ viên chức, người lao động là một trong những yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả hoạt động của mỗi cơ quan, tổ chức. Động lực không chỉ thúc đẩy cá nhân chủ động, tích cực và trách nhiệm trong thực hiện nhiệm vụ mà còn góp phần phát huy năng lực, sự sáng tạo, mức độ gắn bó và khả năng đóng góp của mỗi thành viên đối với tổ chức. Đối với các trường chính trị tỉnh, thành phố, vấn đề tạo động lực làm việc càng có ý nghĩa trong bối cảnh yêu cầu đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, nghiên cứu khoa học, tổng kết thực tiễn và tư vấn chính sách ngày càng được nâng cao.
Thực hiện chủ trương đổi mới, sắp xếp tổ chức bộ máy và nâng cao chất lượng đội ngũ, các trường chính trị tỉnh, thành phố đang đứng trước những yêu cầu mới về tổ chức, quản trị và thực hiện chức năng, nhiệm vụ. Đội ngũ viên chức, người lao động trong các trường ngày càng phải đáp ứng yêu cầu cao hơn về chuyên môn, phương pháp giảng dạy, nghiên cứu khoa học, tổng kết thực tiễn, ứng dụng công nghệ và thích ứng với những thay đổi trong tổ chức hoạt động. Trong điều kiện đó, việc tạo dựng môi trường làm việc phù hợp, bảo đảm chế độ, chính sách, sử dụng đúng năng lực, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, ghi nhận đóng góp và khuyến khích sáng tạo có vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát huy động lực làm việc của đội ngũ.
Đối với Trường Chính trị Phạm Hùng, tỉnh Vĩnh Long, yêu cầu này càng được đặt ra rõ nét trong bối cảnh tổ chức nhà trường có những thay đổi sau quá trình hợp nhất. Đội ngũ viên chức, người lao động có sự đa dạng về vị trí việc làm, chức danh, tính chất và điều kiện thực hiện nhiệm vụ. Bên cạnh những kết quả bước đầu trong ổn định tổ chức, phân công nhiệm vụ, thực hiện chính sách đãi ngộ, đào tạo, bồi dưỡng và xây dựng môi trường làm việc, thực tiễn cũng cho thấy một số vấn đề cần tiếp tục quan tâm như mối liên hệ giữa thu nhập với mức độ đóng góp, sự khác biệt trong ghi nhận và khen thưởng, cơ hội phát triển nghề nghiệp, điều kiện phối hợp giữa các cơ sở và yêu cầu khuyến khích đổi mới, sáng tạo.
Kết quả khảo sát tại Trường cho thấy, đội ngũ viên chức, người lao động có mức độ gắn bó và tinh thần trách nhiệm khá cao: 100% người được khảo sát cho biết mong muốn gắn bó lâu dài với nhà trường và 100% sẵn sàng thích ứng với yêu cầu mới của nghề nghiệp. Tuy nhiên, mức độ gắn bó và trách nhiệm chưa đồng nghĩa với việc các chính sách hiện hành đã tạo được động lực đầy đủ cho đổi mới, sáng tạo và gia tăng mức độ đóng góp. Thực trạng này đặt ra yêu cầu tiếp tục hoàn thiện các cơ chế tạo động lực theo hướng gắn với vị trí việc làm, kết quả thực hiện nhiệm vụ, cơ hội phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc và vai trò của người đứng đầu. Xuất phát từ những vấn đề trên, bài viết tập trung phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại Trường Chính trị Phạm Hùng, tỉnh Vĩnh Long; nhận diện những kết quả đạt được, hạn chế và các vấn đề đặt ra trong quá trình thực hiện; trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp nhằm tiếp tục hoàn thiện cơ chế, chính sách và môi trường tạo động lực, góp phần phát huy năng lực, tinh thần trách nhiệm và sự gắn bó của đội ngũ, đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng hoạt động của nhà trường trong giai đoạn mới.
2. Tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại trường chính trị tỉnh, thành phố
Động lực làm việc là thuật ngữ được sử dụng phổ biến trong đời sống xã hội, do sự khác biệt về bối cảnh nghiên cứu, lĩnh vực chuyên môn và cách tiếp cận lý thuyết, đến nay, đã có nhiều khái niệm và cách lý giải khác nhau về động lực làm việc. Kleinginna và cộng sự cho rằng, có ít nhất 140 định nghĩa khác nhau về động lực làm việc (Kleinginna và cộng sự, 1981). Theo Mitchell, động lực làm việc là quá trình cho thấy sự bền bỉ, sức mạnh, sự kiên định trong nỗ lực cá nhân nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức (Mitchell, 1997). Ngoài ra, Pinder cũng cho rằng “động lực làm việc là một tập hợp các sức mạnh mạnh mẽ xuất phát từ cả bên trong lẫn bên ngoài một cá nhân để bắt đầu hành vi liên quan đến công việc và để xác định hình thái, phương hướng, cường độ và thời gian của công việc đó” (Pinder, 2008).
Tùy vào từng góc độ tiếp cận khác nhau sẽ có nhiều cách hiểu về tạo động lực làm việc, theo đó, “tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng đối với các cá nhân trong tổ chức nhằm tạo ra động lực làm việc cho họ” (Học viện Hành chính Quốc gia, 2025).
Trên cơ sở kế thừa các quan điểm nghiên cứu về tạo động lực làm việc của người lao động nói chung và những đặc trưng riêng, xuất phát từ vị trí, chức năng của trường chính trị trong hệ thống chính trị có thể khái quát rằng: tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động trong các trường chính trị tỉnh, thành phố được hiểu là quá trình sử dụng tổng thể các chính sách, biện pháp và công cụ quản lý để tác động đến viên chức, người lao động nhằm khơi dậy, duy trì và phát huy sự sẵn sàng, tinh thần trách nhiệm và nỗ lực làm việc, qua đó giúp họ phát huy tối đa năng lực, hoàn thành công việc hiệu quả và góp phần nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động và thực hiện mục tiêu phát triển của nhà trường.
Trong bối cảnh mới, việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức, người lao động tại các trường chính trị tỉnh, thành phố có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, không chỉ giúp mỗi cá nhân phát huy năng lực, tinh thần trách nhiệm và sự sáng tạo trong thực hiện nhiệm vụ mà còn góp phần nâng cao chất lượng hoạt động của nhà trường. Vai trò của tạo động lực làm việc được thể hiện trên những phương diện chủ yếu sau:
Thứ nhất, tạo động lực làm việc góp phần tăng cường sự nỗ lực của viên chức, người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.Khi có động lực làm việc, viên chức, người lao động sẽ chủ động, tích cực và tận tâm hơn trong thực hiện chức trách, nhiệm vụ được giao; sẵn sàng đầu tư thời gian, công sức và trí tuệ để nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc, nhờ đó, mọi hoạt động của nhà trường được triển khai đồng bộ, hiệu quả, góp phần thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ được giao.
Thứ hai, tạo động lực làm việc góp phần gia tăng sự hài lòng, sự gắn bó và cam kết của viên chức, người lao động đối với nhà trường. Điều này góp phần nâng cao mức độ hài lòng của viên chức, người lao động đối với công việc, môi trường làm việc và nhà trường. Khi được phân công công việc phù hợp với năng lực, có cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp, được ghi nhận đối với kết quả thực hiện nhiệm vụ và được bảo đảm các chế độ, chính sách công bằng, viên chức, người lao động sẽ có tâm lý tích cực và cảm nhận rõ hơn về giá trị của bản thân trong tổ chức. Đây là cơ sở để củng cố niềm tin, tăng cường tinh thần trách nhiệm, đoàn kết và hợp tác trong thực hiện nhiệm vụ. Đồng thời, sự hài lòng trong công việc góp phần hình thành và duy trì sự gắn bó, cam kết của viên chức, người lao động đối với nhà trường, thể hiện qua sự chủ động trong công việc, tinh thần sẵn sàng đóng góp và mong muốn đồng hành cùng tổ chức, tạo nền tảng xây dựng đội ngũ tận tâm, trách nhiệm và đồng hành với sự phát triển lâu dài của nhà trường.
Thứ ba, tạo động lực làm việc có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của trường chính trị tỉnh, thành phố. Hiệu quả hoạt động của nhà trường được hình thành từ sự phối hợp giữa các nguồn lực về con người, cơ sở vật chất, tài chính và cơ chế quản lý, trong đó đội ngũ viên chức, người lao động giữ vai trò trung tâm. Khi có động lực làm việc, mỗi cá nhân sẽ phát huy tốt năng lực chuyên môn, chủ động đề xuất sáng kiến, cải tiến phương pháp làm việc và sử dụng hiệu quả các nguồn lực được giao, nhờ vậy không chỉ góp phần nâng cao chất lượng quản lý, giảng dạy, nghiên cứu khoa học và phục vụ mà còn tăng cường khả năng đổi mới, thích ứng của nhà trường trước yêu cầu chuyển đổi số, đổi mới phương pháp đào tạo, đẩy mạnh nghiên cứu khoa học và tổng kết thực tiễn. Đặc biệt, trong bối cảnh mới hiện nay với yêu cầu về chức năng, nhiệm vụ ngày càng cao và mở rộng, việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức, người lao động càng có ý nghĩa then chốt. Đây là những điều kiện quan trọng để nhà trường hoàn thành, nâng cao chất lượng hoạt động trên tất cả các mặt công tác, khẳng định uy tín, vị thế của nhà trường trong hệ thống các trường chính trị và đáp ứng yêu cầu đào tạo, bồi dưỡng trong giai đoạn mới.
Thứ tư, tạo động lực làm việc góp phần nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng và kết quả học tập của học viên. Chất lượng đào tạo của trường chính trị tỉnh, thành phố không chỉ phụ thuộc vào chương trình, nội dung đào tạo mà còn chịu ảnh hưởng trực tiếp từ tinh thần, trách nhiệm và hiệu quả làm việc của đội ngũ viên chức, người lao động, đặc biệt là đội ngũ giảng viên. Khi giảng viên có động lực làm việc, họ sẽ tích cực đổi mới phương pháp giảng dạy, gắn lý luận với thực tiễn, nâng cao chất lượng bài giảng và tăng cường hướng dẫn, hỗ trợ học viên trong quá trình học tập. Đồng thời, viên chức ở các phòng chuyên môn và người lao động hỗ trợ, phục vụ sẽ thực hiện tốt chức năng tham mưu, quản lý và bảo đảm các điều kiện phục vụ nhiệm vụ. Sự phối hợp hiệu quả của đội ngũ viên chức, người lao động sẽ tạo nên môi trường học tập thuận lợi, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng, giúp học viên phát triển toàn diện về kiến thức, kỹ năng và năng lực vận dụng vào thực tiễn công tác, đáp ứng yêu cầu xây dựng đội ngũ cán bộ trong tình hình mới.
3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động Trường Chính trị Phạm Hùng, tỉnh Vĩnh Long trong thời gian qua
Trường Chính trị Phạm Hùng, tỉnh Vĩnh Long là đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc Tỉnh ủy Vĩnh Long và có chức năng đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán, bộ, công chức, viên chức trong hệ thống chính trị tại địa phương theo Quy định số 393-QĐ/TW ngày 05/01/2026 của Ban Bí thư về chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy của trường chính trị tỉnh, thành phố. Trước yêu cầu ngày càng cao của bối cảnh mới, Trường không chỉ thay đổi về mô hình tổ chức mà còn thay đổi đáng kể môi trường và điều kiện thực hiện công việc của đội ngũ viên chức, người lao động, hướng đến nâng cao chất lượng toàn diện và xây dựng nhà trường đạt các tiêu chí trường chính trị chuẩn trong đổi mới phương pháp giảng dạy, phát huy tính chủ động, tương tác và chia sẻ tri thức của người học, tăng cường liên kết giữa giảng dạy với nghiên cứu, tổng kết thực tiễn và giải quyết những vấn đề đặt ra từ thực tiễn. Đồng thời, Ban Bí thư đang xem xét sửa đổi quy định về chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy của trường chính trị tỉnh, thành phố theo hướng tiếp tục làm rõ, mở rộng vai trò của trường chính trị trong hệ thống đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức ở địa phương. Theo định hướng này, chức năng, nhiệm vụ của trung tâm chính trị cấp xã sẽ được chuyển giao về trường chính trị; đồng thời, Trường được bổ sung, tăng cường chức năng tư vấn chính sách.
Bên cạnh đó, đội ngũ viên chức, người lao động của nhà trường có sự đa dạng về vị trí việc làm và tính chất nhiệm vụ, bao gồm: nhóm viên chức lãnh đạo, quản lý; nhóm viên chức chuyên môn, nghiệp vụ như giảng viên, viên chức tại các phòng chuyên môn, cùng người lao động ký kết hợp đồng thực hiện công việc hỗ trợ, phục vụ theo Nghị định số 111/2022/NĐ-CP ngày 30/12/2022 của Chính phủ. Sự khác biệt này dẫn đến những yêu cầu, điều kiện và trải nghiệm công việc không hoàn toàn giống nhau, từ đó có thể tạo ra sự khác biệt về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của từng nhóm đối tượng. Vì vậy, nhà trường cần quan tâm đúng mức đến động lực làm việc của đội ngũ viên chức, người lao động, đồng thời việc nghiên cứu động lực làm việc cần được xem xét trên tổng thể đội ngũ, có sự phân biệt phù hợp giữa các nhóm đối tượng để nhận diện đầy đủ thực trạng và đề xuất giải pháp gắn với đặc điểm của từng nhóm cũng như điều kiện chung của Nhà trường.
Qua thực tiễn cho thấy, sau khoảng hơn một năm đi vào hoạt động ổn định, Trường Chính trị Phạm Hùng, tỉnh Vĩnh Long đã có những bước chuyển tích cực, từng bước hình thành nền nếp chung và phát huy được sức mạnh tổng hợp của toàn thể đơn vị, công tác tạo động lực làm việc tại Trường đã đạt được một số ưu điểm nổi bật như sau:
Thứ nhất, góp phần quan trọng vào việc ổn định và duy trì tinh thần trách nhiệm của viên chức, người lao động.
Thực trạng cho thấy, viên chức, người lao động cơ bản có thái độ tích cực đối với công việc, có ý thức hoàn thành nhiệm vụ và sẵn sàng thích ứng với yêu cầu mới. Kết quả khảo sát về mức độ tin tưởng, gắn bó với công việc của viên chức, người lao động tại Trường Chính trị Phạm Hùng, tỉnh Vĩnh Long đã thể hiện khá cao, có 94,84% quan tâm đến định hướng phát triển nghề nghiệp, đặc biệt, 100% người được hỏi mong muốn gắn bó lâu dài với nhà trường, trong đó 41,24% đồng ý và 58,76% hoàn toàn đồng ý; 100% sẵn sàng thích ứng với yêu cầu mới của nghề nghiệp, với 51,55% đồng ý và 48,45% hoàn toàn đồng ý. Từ kết quả nghiên cứu cho thấy, động lực làm việc của đội ngũ viên chức, người lao động còn được nâng đỡ bởi yếu tố nội tại, nhất là tình yêu nghề, niềm tự hào và ý thức trách nhiệm đối với công việc. Đối với một trường chính trị, đây là nguồn động lực có ý nghĩa đặc thù, sự gắn bó của viên chức, người lao động không chỉ được hình thành từ các lợi ích vật chất hay điều kiện làm việc mà còn từ nhận thức về vị trí, vai trò và ý nghĩa chính trị – xã hội của công việc, là nền tảng quan trọng để Trường tiếp tục xây dựng đội ngũ ổn định, có trách nhiệm và đồng hành với quá trình phát triển sau này.
Thứ hai, việc từng bước hoàn thiện tổ chức, phân công nhiệm vụ và quy chế làm việc đã tạo ra nền tảng tổ chức cần thiết cho động lực làm việc.
Nhà trường đã chú trọng xây dựng quy chế quản lý, điều hành thống nhất, làm rõ chức năng, nhiệm vụ và quan hệ phối hợp giữa các khoa, phòng. Việc phân công nhiệm vụ tương đối phù hợp với chuyên môn, năng lực và khối lượng công việc giúp viên chức, người lao động có điều kiện phát huy kinh nghiệm, sở trường và chủ động hơn trong thực hiện nhiệm vụ. Việc tổ chức công việc tại Trường Chính trị Phạm Hùng đã tạo được sự phù hợp tương đối rõ giữa người và việc. Qua kết quả khảo sát cho thấy, có 90,72% số người được hỏi đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý rằng nhà trường phân công nhiệm vụ phù hợp với trình độ chuyên môn, năng lực, trong đó 49,48% đồng ý và 41,24% hoàn toàn đồng ý. Mặt khác, việc chuẩn hóa các quy chế và quy trình làm việc không chỉ nhằm bảo đảm hoạt động quản lý thông suốt mà còn góp phần giảm sự không rõ ràng trong công việc. Kết quả khảo sát đã đánh giá, có 94,85% số người được hỏi cho biết nắm rõ quy trình thực hiện công việc, trong đó 74,23% đồng ý và 20,62% hoàn toàn đồng ý. Tỷ lệ này cho thấy, các quy định, quy trình và sự phân công công việc đã bước đầu phát huy tác dụng trong việc giúp đội ngũ xác định cách thức thực hiện nhiệm vụ, tạo cơ sở để nâng cao tính chủ động, trách nhiệm cá nhân và hiệu quả phối hợp giữa các đơn vị. Trong một tổ chức mới hình thành từ nhiều đơn vị, đây là điều kiện quan trọng để hạn chế tâm lý so sánh giữa các cơ sở cũ, tạo sự thống nhất trong thực hiện nhiệm vụ và từng bước hình thành phương thức làm việc chung.
Thứ ba, chính sách thu nhập, phúc lợi, khen thưởng và ghi nhận đã hình thành tương đối đầy đủ các công cụ tạo động lực vật chất và tinh thần.
Nhà trường đã chủ động vận dụng các quy định hiện hành để thực hiện tiền lương, thu nhập tăng thêm, khen thưởng và chế độ phúc lợi; đồng thời, xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ làm cơ sở thực hiện thống nhất, công khai. Đặc biệt, thu nhập tăng thêm được gắn với kết quả đánh giá, xếp loại công việc cho thấy, tư duy quản lý đã có sự chuyển dịch theo hướng coi kết quả thực hiện nhiệm vụ là một căn cứ để phân phối lợi ích. Cùng với đó, công tác khen thưởng đã được thực hiện theo nhiều hình thức tạo ra khả năng ghi nhận không chỉ kết quả cuối cùng mà cả những đóng góp nổi bật trong quá trình thực hiện công việc.
Thứ tư, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nghề nghiệp được quan tâm, tạo động lực cho đội ngũ tự hoàn thiện và nâng cao năng lực.
Công tác đào tạo, bồi dưỡng nhận được sự quan tâm của Đảng ủy, Ban Giám hiệu nhà trường, đồng thời, từng bước gắn việc chuẩn hóa đội ngũ với quy hoạch, bổ nhiệm, sử dụng và phát triển chức danh nghề nghiệp. Việc triển khai các nội dung liên quan đến thăng hạng chức danh nghề nghiệp cũng mở thêm không gian phấn đấu cho viên chức. Đội ngũ viên chức luôn chủ động cập nhật kiến thức, tham gia đào tạo, bồi dưỡng và quan tâm đến phát triển nghề nghiệp cho thấy, động lực học tập và tự hoàn thiện đã được hình thành tương đối rõ, là cơ sở thuận lợi để trường chuyển từ việc tạo động lực nhằm hoàn thành nhiệm vụ hiện tại sang tạo động lực cho quá trình phát triển năng lực và đóng góp lâu dài cho tổ chức.
Thứ năm, môi trường làm việc và quan hệ đồng nghiệp sau hợp nhất cơ bản tạo được sự đồng thuận, đoàn kết và hỗ trợ.
Môi trường làm việc của Nhà trường từng bước được quan tâm nâng cao, đặc biệt về cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ giảng dạy, nghiên cứu khoa học và công tác hành chính. Các điều kiện bảo đảm cho hoạt động chuyên môn cơ bản đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ, góp phần tạo sự ổn định tâm lý và thuận lợi cho viên chức, người lao động trong quá trình thực thi công vụ. Hiện nay, sau quá trình hợp nhất, việc tiếp tục khai thác, sử dụng các trụ sở của hai trường trước hợp nhất làm cơ sở 2 và cơ sở 3 đã góp phần tận dụng hiệu quả nguồn lực hiện có, bảo đảm không gian làm việc và học tập cho viên chức, người lao động và học viên, đồng thời hạn chế lãng phí tài sản công. Cùng với điều kiện vật chất, môi trường làm việc dân chủ, công khai cũng từng bước được củng cố. Các chủ trương, quy chế và chính sách nội bộ được phổ biến tương đối đầy đủ; sinh hoạt chuyên môn, họp giao ban, trao đổi nghiệp vụ được duy trì nền nếp, qua đó tăng cường sự phối hợp và chia sẻ thông tin giữa các đơn vị. Bên cạnh đó, Nhà trường đã phát động các phong trào thi đua gắn chặt với nhiệm vụ chính trị và mục tiêu phát triển của đơn vị. Các hoạt động tập thể được tổ chức phù hợp với điều kiện thực tế, qua đó, tạo được khí thế thi đua sôi nổi và góp phần động viên tinh thần phấn đấu trong đội ngũ viên chức, người lao động, từng bước khơi dậy và củng cố ý thức trách nhiệm, tinh thần cống hiến và sự chủ động tham gia thực hiện nhiệm vụ của họ.
Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác tạo động lực làm việc sau hợp nhất vẫn còn một số hạn chế cần được nhìn nhận thẳng thắn.
Một là, động lực làm việc hiện nay vẫn thiên về sự ổn định, trách nhiệm và hoàn thành nhiệm vụ hơn là đổi mới, sáng tạo và tạo ra giá trị vượt yêu cầu.
Đây là hạn chế có tính bản chất cần được nhìn nhận từ toàn bộ thực trạng. Đội ngũ viên chức, người lao động có mức độ gắn bó cao, có trách nhiệm và sẵn sàng thích ứng; tuy nhiên, sự gắn bó đó không đồng nghĩa hoàn toàn với việc mỗi cá nhân đều nhìn thấy rõ không gian phát triển, cơ hội khẳng định năng lực và động lực để tạo ra những kết quả vượt trội. Trong bối cảnh yêu cầu đối với trường chính trị ngày càng cao, đặc biệt về đổi mới nội dung, phương pháp đào tạo, nghiên cứu khoa học, tổng kết thực tiễn và chuyển đổi số, nếu chỉ dừng ở việc bảo đảm đội ngũ hoàn thành nhiệm vụ thì chưa đủ để tạo ra bước phát triển về chất.
Hai là, chính sách tiền lương và thu nhập chưa tạo được lực kích thích đủ mạnh đối với sự gia tăng nỗ lực và mức độ cống hiến.
Tiền lương vẫn là nguồn thu nhập cơ bản nhưng khả năng tạo động lực còn hạn chế do phụ thuộc nhiều vào cơ chế chung và chưa phản ánh đầy đủ sự khác biệt về khối lượng, tính chất, mức độ phức tạp và hiệu quả công việc. Cơ chế nâng lương chủ yếu dựa vào thời gian công tác và điều kiện theo quy định nên mối liên hệ giữa mức tăng thu nhập với kết quả, chất lượng và mức độ đóng góp của cá nhân chưa thật sự rõ. Trong điều kiện sau hợp nhất, một số viên chức, người lao động còn phải di chuyển giữa các địa bàn, làm gia tăng chi phí đi lại và sinh hoạt, khiến mức tăng thu nhập chưa tạo ra sự cải thiện tương xứng về khả năng chi tiêu. Đối với thu nhập tăng thêm, mặc dù đã có sự gắn kết với kết quả đánh giá, nhưng nguồn lực thực hiện còn giới hạn. Vì vậy, chính sách này có tác dụng hỗ trợ và khuyến khích nhưng chưa đủ mạnh để tạo ra sự phân hóa rõ rệt theo chất lượng, khối lượng và mức độ đóng góp thực tế của từng cá nhân.
Ba là, cơ chế đánh giá, ghi nhận và khen thưởng đang có chuyển biến nhưng chưa tạo được sự khác biệt thật rõ giữa các mức độ đóng góp.
Công tác đánh giá đã từng bước chuyển từ cách tiếp cận chủ yếu theo định kỳ sang chú trọng hơn đến kết quả thực hiện nhiệm vụ, tuy nhiên, đây mới là quá trình bước đầu. Để đánh giá thực sự trở thành công cụ tạo động lực, cần làm rõ hơn sản phẩm đầu ra, chất lượng, hiệu quả, mức độ đóng góp và giá trị gia tăng của từng vị trí việc làm. Nếu kết quả đánh giá chủ yếu vẫn tập trung vào việc cá nhân có hoàn thành nhiệm vụ hay không mà chưa phản ánh đầy đủ mức độ vượt yêu cầu, sáng kiến, cải tiến hoặc đóng góp đặc biệt, thì khả năng khuyến khích những người có năng lực và tinh thần đổi mới sẽ bị hạn chế, khi đó, khen thưởng dễ thiên về chức năng ghi nhận thành tích hơn là tạo ra sự thôi thúc để cá nhân phấn đấu đạt thành tích cao hơn.
Bốn là, cơ hội phát triển nghề nghiệp chưa tạo được cảm nhận đồng đều trong đội ngũ.
Nhà trường đã quan tâm đến công tác đào tạo, bồi dưỡng và xây dựng đội ngũ; tuy nhiên, giữa việc được đào tạo, nâng cao trình độ với việc nhìn thấy một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng vẫn còn khoảng cách. Thực trạng khảo sát cho thấy, trong khi nhu cầu học tập, bồi dưỡng rất tích cực thì mức độ nhận diện cơ hội phát triển nghề nghiệp thấp hơn đã cho thấy, chính sách phát triển đội ngũ cần được nhìn nhận không chỉ ở khía cạnh tạo điều kiện học tập mà còn phải giúp mỗi cá nhân thấy rõ học để làm gì, phát triển theo hướng nào, tiêu chuẩn nào cần đạt và kết quả đó được ghi nhận như thế nào trong quá trình công tác.
Năm là, điều kiện làm việc và sự phối hợp trong mô hình tổ chức sau sáp nhập vẫn còn những yếu tố cần tiếp tục hoàn thiện.
Mặc dù môi trường quan hệ đồng nghiệp cơ bản tích cực, cơ sở vật chất nhìn chung đáp ứng yêu cầu nhưng sự khác biệt về điều kiện và khoảng cách địa lý giữa các cơ sở vẫn đặt ra những khó khăn nhất định đối với việc di chuyển, phối hợp và bảo đảm điều kiện làm việc đồng đều. Bên cạnh đó, hệ thống thông tin nội bộ cần tiếp tục được hoàn thiện để bảo đảm thông tin thống nhất, kịp thời, minh bạch giữa các đơn vị, nhất là trong điều kiện phạm vi tổ chức sau hợp nhất rộng hơn. Đây không chỉ là vấn đề quản trị hành chính mà còn tác động trực tiếp đến cảm nhận về sự công bằng, mức độ được tham gia và khả năng chủ động của viên chức, người lao động.
4. Một số giải pháp cơ bản
Thứ nhất, hoàn thiện chính sách và chế độ đãi ngộ.
Chính sách và chế độ đãi ngộ cần được thực hiện theo hướng bảo đảm đầy đủ, đúng quy định, công khai, minh bạch và phù hợp với mức độ đóng góp của viên chức, người lao động. Đối với những chế độ áp dụng chung, Nhà trường cần bảo đảm sự thống nhất về nguyên tắc thực hiện, không để xảy ra tình trạng cùng điều kiện nhưng quyền lợi được giải quyết khác nhau. Đối với những chế độ chịu sự điều chỉnh khác nhau cần thực hiện đúng cơ sở pháp lý của từng nhóm, không áp dụng máy móc mọi chính sách đối với viên chức cho người lao động hoặc ngược lại. Trong phạm vi Nhà trường có thể chủ động, các khoản phúc lợi, hỗ trợ, thu nhập tăng thêm và lợi ích vật chất khác cần được phân phối hợp lý, gắn với kết quả và mức độ đóng góp, hạn chế bình quân, cào bằng. Đồng thời, Nhà trường cần thường xuyên rà soát việc thực hiện chế độ, nhất là trong quá trình ổn định tổ chức sau hợp nhất; kịp thời giải quyết các quyền lợi chính đáng của từng nhóm đối tượng, đồng thời phổ biến rõ các chính sách để viên chức, người lao động hiểu được quyền lợi và trách nhiệm của mình, bởi sự đầy đủ, công bằng và kịp thời trong thực hiện chính sách sẽ góp phần tạo sự yên tâm và duy trì động lực làm việc.
Thứ hai, hoàn thiện việc bố trí, sử dụng và tổ chức công việc.
Bố trí và sử dụng nhân lực cần bảo đảm sự phù hợp giữa yêu cầu công việc với năng lực, trình độ, kinh nghiệm và sở trường của từng cá nhân; đồng thời, gắn với yêu cầu của vị trí việc làm và nhiệm vụ của nhà trường. Đối với viên chức, việc bố trí, sử dụng cần gắn với vị trí việc làm, chức danh nghề nghiệp, tiêu chuẩn chuyên môn và nhiệm vụ được giao. Đối với người lao động, việc phân công cần căn cứ vào nội dung hợp đồng lao động, vị trí công việc và yêu cầu thực tế của nhà trường. Cùng với bố trí đúng người, đúng việc, cần xác định rõ mục tiêu, yêu cầu, phạm vi trách nhiệm và kết quả cần đạt đối với từng nhiệm vụ, hạn chế chồng chéo, bỏ sót hoặc đùn đẩy trách nhiệm. Trong phạm vi chức trách và thẩm quyền, cần trao quyền tự chủ phù hợp để mỗi cá nhân chủ động lựa chọn phương pháp và tổ chức thực hiện công việc, gắn quyền hạn với trách nhiệm về kết quả. Nhà trường cần duy trì cơ chế trao đổi và phản hồi thường xuyên giữa lãnh đạo với viên chức, người lao động, phản hồi cần cụ thể, kịp thời và có tính xây dựng, giúp cá nhân nhận biết kết quả thực hiện, điều chỉnh phương pháp làm việc và nâng cao chất lượng nhiệm vụ.
Thứ ba, đẩy mạnh đào tạo, bồi dưỡng và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Đào tạo, bồi dưỡng cần gắn với nhu cầu phát triển của cá nhân, yêu cầu của vị trí việc làm và định hướng phát triển của nhà trường. Đối với viên chức, cần chú trọng đào tạo, bồi dưỡng đáp ứng tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp, vị trí việc làm và yêu cầu nâng cao chất lượng đội ngũ. Đặc biệt, đối với giảng viên, cần tăng cường gắn đào tạo, bồi dưỡng gắn với công tác giảng dạy, nghiên cứu khoa học, tổng kết thực tiễn; đối với viên chức tại các bộ phận chức năng chú trọng nâng cao năng lực tham mưu, quản lý, nghiệp vụ và phục vụ đào tạo, riêng đối với người lao động, cần tập trung bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng và năng lực thực hiện công việc theo vị trí và nhiệm vụ được giao. Bên cạnh đào tạo, bồi dưỡng, trường cần tạo cơ hội để viên chức, người lao động được tham gia những nhiệm vụ phù hợp với năng lực, đảm nhận công việc có yêu cầu cao hơn và phát huy chuyên môn, bởi cơ hội phát triển không chỉ được hiểu là thăng tiến về chức vụ mà còn bao gồm khả năng nâng cao chuyên môn, mở rộng vai trò và khẳng định giá trị nghề nghiệp trong tổ chức.
Thứ tư, xây dựng môi trường làm việc dân chủ, đoàn kết và phù hợp với văn hóa trường Đảng.
Để góp phần nâng cao động lực làm việc cho viên chức, người lao động, nhà trường cần quan tâm xây dựng môi trường làm việc dân chủ, kỷ cương, đoàn kết, trách nhiệm và nhân văn, bảo đảm sự hài hòa giữa yêu cầu nghiêm túc, kỷ luật của trường Đảng với sự cởi mở, tôn trọng và hợp tác trong quan hệ công tác. Các nguyên tắc về môi trường làm việc cần được thực hiện thống nhất đối với cả viên chức và người lao động, tạo cảm giác được tôn trọng, được hỗ trợ và được thuộc về tập thể. Văn hóa tổ chức cần đề cao tinh thần trách nhiệm, kỷ luật, nêu gương, đoàn kết, chia sẻ và phục vụ nhiệm vụ chính trị; đồng thời khuyến khích trao đổi, hợp tác và hỗ trợ trong công việc. Nhà trường cũng cần bảo đảm hệ thống thông tin nội bộ thông suốt, chính xác và kịp thời; công khai những nội dung liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ, quyền lợi và hoạt động của nhà trường trong phạm vi phù hợp để viên chức, người lao động có cơ hội trao đổi, phản ánh và đề xuất những vấn đề liên quan đến công việc. Đồng thời, tiếp tục quan tâm bảo đảm cơ sở vật chất, trang thiết bị và các điều kiện cần thiết phục vụ giảng dạy, nghiên cứu khoa học, quản lý và phục vụ đào tạo.
Thứ năm, đổi mới đánh giá, ghi nhận, tôn vinh và khuyến khích sáng tạo.
Đánh giá là cơ sở quan trọng để ghi nhận đúng mức độ đóng góp và tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động, vì vậy, công tác đánh giá cần bảo đảm khách quan, công bằng, thực chất, đồng thời phù hợp với đặc điểm của từng nhóm đối tượng. Việc đánh giá cần xem xét tổng thể cả về chất lượng, hiệu quả, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, tính chất, mức độ khó của công việc, tinh thần trách nhiệm, tính chủ động và những đóng góp thực tế của mỗi cá nhân. Trên cơ sở kết quả đánh giá, nhà trường nên chú trọng kết hợp với ghi nhận, biểu dương và khen thưởng kịp thời đối với những cá nhân có thành tích, có đóng góp nổi bật hoặc có sáng kiến mang lại hiệu quả. Cùng với đó, Nhà trường cần xây dựng môi trường khuyến khích viên chức, người lao động chủ động đề xuất sáng kiến, cải tiến phương pháp làm việc và tham gia giải quyết những vấn đề mới phát sinh trong thực tiễn. Những sáng kiến có giá trị cần được xem xét, thử nghiệm, áp dụng và ghi nhận phù hợp; đồng thời, người đề xuất cần được tạo điều kiện để tiếp tục phát huy ý tưởng và năng lực của mình. Qua đó, viên chức, người lao động có thêm động lực phát huy năng lực, chủ động đổi mới phương pháp làm việc và đóng góp nhiều hơn cho việc thực hiện nhiệm vụ chung của nhà trường.
Thứ sáu, phát huy vai trò của người đứng đầu trong tạo động lực làm việc.
Người đứng đầu giữ vai trò quan trọng trong tổ chức công việc, sử dụng nguồn nhân lực và xây dựng môi trường làm việc, qua đó, tác động trực tiếp đến động lực làm việc của viên chức, người lao động. Vì vậy, trong quản lý, điều hành, người lãnh đạo cần kết hợp yêu cầu về thống nhất, kỷ luật, kỷ cương với phát huy dân chủ, trao quyền và khuyến khích tính chủ động, trách nhiệm của đội ngũ. Việc phân công, sử dụng, đánh giá, ghi nhận và thực hiện các chế độ, chính sách cần được thực hiện phù hợp với đặc điểm và quy định áp dụng đối với từng nhóm đối tượng, bảo đảm công bằng, minh bạch, tránh áp dụng máy móc một cơ chế cho những đối tượng có địa vị pháp lý và chế độ khác nhau.
Bên cạnh đó, người đứng đầu cần tăng cường lắng nghe, trao đổi, hỗ trợ và phản hồi kịp thời đối với những đề xuất, khó khăn của viên chức, người lao động, sự quan tâm và cách thức ứng xử phù hợp của người đứng đầu sẽ góp phần tạo dựng niềm tin, sự đồng thuận và tinh thần hợp tác trong đội ngũ. Đồng thời, người lãnh đạo cần nêu gương về trách nhiệm, kỷ luật, công bằng và tinh thần phục vụ; truyền đạt rõ mục tiêu, ý nghĩa của các nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng, nghiên cứu khoa học, tổng kết thực tiễn và tư vấn chính sách, giúp viên chức, người lao động nhận thức rõ giá trị công việc, vai trò đóng góp của bản thân đối với nhà trường và việc thực hiện nhiệm vụ chính trị của địa phương.
5. Kết luận
Tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động có ý nghĩa quan trọng đối với việc nâng cao chất lượng thực hiện nhiệm vụ và sự phát triển bền vững của các trường chính trị tỉnh, thành phố. Trong bối cảnh các trường tiếp tục kiện toàn tổ chức, ổn định hoạt động và xây dựng đội ngũ đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong giai đoạn mới, việc phát huy tinh thần trách nhiệm, tính chủ động và sự gắn bó của đội ngũ càng trở nên cần thiết. Với đặc thù công việc hiện nay, đội ngũ viên chức, người lao động là lực lượng trực tiếp tạo nên chất lượng và hiệu quả hoạt động của nhà trường. Do đó, tạo động lực làm việc không chỉ là yêu cầu trước mắt mà cần được xác định là nhiệm vụ thường xuyên, lâu dài, gắn với xây dựng đội ngũ, củng cố văn hóa trường Đảng và nâng cao năng lực thực hiện nhiệm vụ chính trị của các trường trong giai đoạn mới.
Tài liệu tham khảo:
Ban Bí thư (2026). Quy định số 393-QĐ/TW ngày 05/01/2026 về chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy của trường chính trị tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương.
Ban Bí thư (2026). Quy định số 396-QĐ/TW ngày 06/01/2026 về trường chính trị chuẩn.
Ban Tổ chức Tỉnh ủy Vĩnh Long (2025). Thông báo số 39-TB/BTCTU ngày 27/8/2025 về phân bổ biên chế viên chức và hợp đồng lao động hỗ trợ, phục vụ theo Nghị định số 111/2022/NĐ-CP năm 2025 của Trường Chính trị Phạm Hùng.
Ban Tổ chức Trung ương (2025). Quyết định số 4253-QĐ/BTCTW ngày 31/12/2025 ban hành Danh mục vị trí việc làm cán bộ, viên chức của Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh, trường chính trị tỉnh, thành phố, trung tâm chính trị ở xã, phường, đặc khu.
Học viện Hành chính Quốc gia (2025). Giáo trình Động lực làm việc trong tổ chức hành chính nhà nước. Nxb Bách Khoa Hà Nội.
Kleinginna và cộng sự (1981). A Categorized list of motivation definitions with a suggestion for a consensual definition. Motivation and Emotion, Vol 5, No. 3, pp 263-291.
Mitchell, Terence. R. (1997). Matching motivational strategies with organizational contexts. In: L. L. Cummings & B. M. Staw (Eds.). Research in Organizational Behavior (Vol. 19, pp. 57 -149). Greenwich, CT: JAI Press Inc.
Pinder, C. C. (2008). Work Motivation in Organisational Behavior (2nd edition). Psychology Press. New York.
Tỉnh ủy Vĩnh Long (2025). Quyết định số 04-QĐ/TU ngày 01/7/2025 về thành lập Trường Chính trị Phạm Hùng, tỉnh Vĩnh Long.
