Building corporate culture for workers in technology enterprises in Vietnam today
Đinh Thị Thảo
Công ty Cổ phần FPT
Email: dinhthithaocth@gmail.com
(Quanlynhanuoc.vn) – Sự phát triển nhanh của kinh tế số, trí tuệ nhân tạo và công nghệ mới đang đặt ra những yêu cầu mới đối với cách thức tổ chức, quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp công nghệ. Trong bối cảnh đó, văn hóa doanh nghiệp ngày càng gắn chặt với việc phát huy năng lực, tạo động lực và nâng cao trải nghiệm của người lao động. Từ thực tiễn tại một số doanh nghiệp công nghệ tiêu biểu ở Việt Nam, bài viết phân tích những đặc trưng chủ yếu trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng tới người lao động, qua đó, đề xuất một số giải pháp phù hợp với yêu cầu đổi mới, thích ứng và phát triển bền vững trong bối cảnh chuyển đổi số và trí tuệ nhân tạo.
Từ khóa: Việt Nam; văn hóa doanh nghiệp; người lao động; doanh nghiệp công nghệ.
Abstract: The rapid growth of the digital economy, artificial intelligence, and emerging technologies is placing new demands on organizational, managerial, and human resource development practices within technology enterprises. In this context, corporate culture has become increasingly intertwined with developing employees’ capabilities, fostering motivation, and enhancing the employee experience. Drawing on practical evidence from leading technology companies in Vietnam, this article analyzes the key characteristics of building employee-centric corporate culture and proposes tailored solutions to meet the requirements of innovation, adaptability, and sustainable development in the era of digital transformation and artificial intelligence.
Keywords: Vietnam; corporate culture; employees; technology enterprises.
1. Đặt vấn đề
Trong doanh nghiệp công nghệ, tri thức, kỹ năng số, khả năng sáng tạo và năng lực thích ứng của người lao động có ý nghĩa đặc biệt đối với quá trình tạo ra giá trị và duy trì năng lực cạnh tranh. Đặc điểm này khiến quan hệ giữa người lao động và tổ chức không chỉ được xác lập thông qua tiền lương, phúc lợi hay các quy định quản lý mà còn chịu tác động sâu sắc từ môi trường làm việc, phương thức lãnh đạo, cơ hội học tập, mức độ trao quyền và khả năng tham gia vào quá trình đổi mới.
Sự thay đổi nhanh của công nghệ càng làm cho yêu cầu này trở nên rõ nét. Khi trí tuệ nhân tạo và các công nghệ mới đang từng bước thay đổi nội dung công việc, cách thức phối hợp và yêu cầu về năng lực, văn hóa doanh nghiệp cần tạo được sự thống nhất về giá trị nhưng đồng thời khuyến khích tính chủ động, học tập liên tục, thử nghiệm và thích ứng. Do đó, xây dựng văn hóa hướng tới người lao động không chỉ nhằm tạo môi trường làm việc tích cực mà còn phải góp phần chuyển hóa các giá trị của tổ chức thành hành vi, năng lực và kết quả đổi mới. Bài viết phân tích thực tiễn xây dựng văn hóa doanh nghiệp công nghệ tiêu biểu, qua đó nhận diện những phương thức xây dựng văn hóa hướng tới người lao động và đề xuất một số giải pháp phù hợp với doanh nghiệp công nghệ Việt Nam hiện nay.
2. Đặc trưng trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp công nghệ hướng tới người lao động
Thứ nhất, lấy con người làm trung tâm và coi người lao động là nguồn lực của đổi mới sáng tạo. Một đặc trưng nổi bật của các doanh nghiệp công nghệ là chuyển từ quan niệm người lao động là đối tượng thực hiện nhiệm vụ sang chủ thể tạo ra giá trị, đổi mới và phát triển tổ chức. Vì vậy, văn hóa doanh nghiệp được xây dựng không chỉ để tạo sự tuân thủ mà còn nhằm phát huy năng lực, tính chủ động và sự gắn kết của người lao động. Chẳng hạn: FPT xác định con người là tài sản cốt lõi và trung tâm của chiến lược phát triển; doanh nghiệp nhấn mạnh môi trường dân chủ, bình đẳng, khuyến khích sáng tạo, trao quyền và tạo cơ hội để mỗi cá nhân học hỏi, phát huy năng lực. Đến cuối năm 2025, FPT có 54.110 nhân sự tại hơn 30 quốc gia, trong đó có 4.124 lao động nước ngoài thuộc 82 quốc tịch, cho thấy mức độ đa dạng ngày càng cao của lực lượng lao động (FPT, 2025).
Tương tự, VNG đặt “con người là nền tảng” trong chiến lược phát triển bền vững, với mục tiêu xây dựng môi trường để người lao động được làm việc, học tập và phát triển. Doanh nghiệp nhấn mạnh trao quyền, phân cấp ra quyết định, giao tiếp cởi mở và an toàn tâm lý (VNG, 2025).
MobiFone cũng xác định con người là nền tảng của thành công và xây dựng chính sách nhân sự gắn với đào tạo, phúc lợi, hoạt động thể chất và tinh thần. Năm 2024, doanh nghiệp được vinh danh trong nhóm “Doanh nghiệp tiêu biểu vì người lao động”; đến năm 2025, MobiFone tiếp tục đạt danh hiệu này lần thứ tư (Mobifone, 2024b).
Như vậy, điểm chung của các doanh nghiệp là coi văn hóa doanh nghiệp trước hết là môi trường để con người phát triển, qua đó tạo ra năng lực phát triển cho tổ chức.
Thứ hai, chuyển các giá trị cốt lõi thành chuẩn mực hành vi và phương thức làm việc. Một đặc trưng quan trọng khác là văn hóa trong doanh nghiệp công nghệ không chỉ được xác lập bằng khẩu hiệu mà ngày càng được cụ thể hóa thành các nguyên tắc và hành vi trong công việc, trong đó Viettel là trường hợp tiêu biểu. Tập đoàn Viettel đã phát triển hệ thống giá trị cốt lõi và sau đó xây dựng văn hóa số ICADO với năm thành tố: đổi mới; hướng tới khách hàng; linh hoạt; quyết định dựa trên dữ liệu và ưu tiên số; văn hóa mở và hợp tác. Các giá trị này được định hướng để trở thành tư duy và cách thức hành động trong môi trường số (Viettel Family, 28/8/2023).
CMC cũng xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên hệ giá trị 4C: Creativity – C.Speed – Commitment – Customer Centricity, tương ứng với sáng tạo, tốc độ, cam kết và hướng khách hàng. Báo cáo thường niên năm 2024 cho biết, CMC sử dụng hệ giá trị này nhằm tạo sự thống nhất về tư tưởng và hành động trong toàn Tập đoàn, đồng thời nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên (Công ty Cổ phần Tập đoàn công nghệ CMC, 2024)
MobiFone xác định bốn giá trị văn hóa “Đổi mới – Thần tốc – Chuyên nghiệp – Hiệu quả” và coi đây là định hướng hành động của lãnh đạo, cán bộ, nhân viên. (MobiFone, 2024a).
Điểm đáng chú ý của ba trường hợp nêu trên cho thấy, một xu hướng chung: giá trị văn hóa ngày càng được gắn với cách thức ra quyết định, giải quyết công việc, phục vụ khách hàng và phối hợp trong tổ chức. Đây là cơ sở để phân biệt văn hóa doanh nghiệp thực chất với hệ thống khẩu hiệu mang tính biểu tượng.
Thứ ba, hình thành văn hóa đổi mới sáng tạo và chấp nhận thử nghiệm. Đây có thể xem là đặc trưng có tính chất riêng của doanh nghiệp công nghệ. Do tốc độ thay đổi công nghệ nhanh, văn hóa doanh nghiệp phải tạo điều kiện để người lao động đề xuất ý tưởng, thử nghiệm giải pháp mới, chấp nhận thất bại có kiểm soát và liên tục cải tiến. FPT là ví dụ rõ nét. Đổi mới sáng tạo được xác định là một trong sáu giá trị cốt lõi. Tập đoàn duy trì chương trình “iKhiến từ năm 2017” nhằm khuyến khích cán bộ, nhân viên đề xuất sáng kiến về sản phẩm, giải pháp, dịch vụ, quy trình và phương thức làm việc. Báo cáo năm 2025 mô tả iKhiến không chỉ là một cuộc thi mà đã trở thành “dòng chảy sáng tạo” trong nội bộ FPT (FPT, 2025).
Viettel cũng đưa đổi mới vào trung tâm của văn hóa số ICADO (Hoàng Phương, 01/6/2026), trong đó đổi mới được đặt cùng với khả năng linh hoạt, sử dụng dữ liệu và hợp tác. Bên cạnh đó, Tại MobiFone, văn hóa đổi mới được cụ thể hóa bằng phong trào “Mỗi cán bộ công nhân viên một sáng kiến” và “Người MobiFone quản trị hiệu quả”. Trong 6 tháng đầu năm 2025, MobiFone ghi nhận 621 sáng kiến cấp Tổng công ty (Mobibeat,16/8/2025).
Từ các trường hợp này có thể thấy, văn hóa đổi mới trong doanh nghiệp công nghệ không chỉ được tạo ra bằng việc tuyên truyền tinh thần sáng tạo mà cần có cơ chế để người lao động đưa sáng kiến vào hệ thống quản trị, được ghi nhận và có cơ hội triển khai.
Thứ tư, xây dựng văn hóa học tập liên tục để thích ứng với sự thay đổi công nghệ. Công nghệ thay đổi nhanh làm cho kiến thức và kỹ năng của người lao động có nguy cơ nhanh chóng lạc hậu. Vì vậy, học tập liên tục đang trở thành một bộ phận cấu thành văn hóa doanh nghiệp công nghệ, thay vì chỉ là hoạt động đào tạo nhân sự. FPT cung cấp một minh chứng rất rõ. Năm 2025, hệ thống MOOCs của Tập đoàn ghi nhận hơn 3 triệu giờ học, tỷ lệ hoàn thành 99,7%; hơn 63.000 tài khoản học tập được cung cấp trên các nền tảng như Udemy, LinkedIn, Harvard, DataCamp và Coursera. Mô hình Mentor – Mentee có 1.581 Mentor và 10.606 Mentee, với hơn 209.000 giờ sinh hoạt. Đặc biệt, chương trình “Bình dân AI” đã trang bị kiến thức AI nền tảng cho 98% cán bộ, nhân viên, tương đương hơn 1,1 triệu giờ học. (FPT, 2025)
VNG cũng xác định học tập là “kỳ vọng của tổ chức, không phải lợi ích cá nhân”, xây dựng hệ sinh thái học tập cho nhiều nhóm nhân sự, từ nhân viên mới, nhân sự chuyên môn đến lãnh đạo. Doanh nghiệp đồng thời triển khai đào tạo về dữ liệu, AI, tuân thủ và an ninh mạng. Từ năm 2024, VNG bắt đầu cung cấp công cụ AI có kiểm soát, kết hợp với chính sách bảo mật và đào tạo AI cơ bản (VNG, 2025a).
Intel Việt Nam cũng xác định continuous learning- học tập liên tục là một trong những đặc trưng của văn hóa tại Việt Nam, gắn với đổi mới, hợp tác, đa dạng và khả năng thích ứng (Inltel, 01/3/2025).
Nhìn chung, văn hóa học tập trong doanh nghiệp công nghệ đang chuyển từ “đào tạo để đáp ứng công việc hiện tại” sang “học tập để thích ứng với công việc tương lai”.
Thứ năm, xây dựng môi trường làm việc bao trùm, an toàn, gắn kết và tôn trọng sự khác biệt. Cùng với đổi mới và học tập, các doanh nghiệp công nghệ ngày càng chú trọng xây dựng môi trường mà người lao động có thể được tôn trọng, có tiếng nói, cảm thấy thuộc về tổ chức và có điều kiện hợp tác với những người khác biệt về tuổi tác, quốc tịch, giới tính và chuyên môn. Chẳng hạn:
FPT có lực lượng lao động tại hơn 30 quốc gia, với 82 quốc tịch trong đội ngũ nhân sự nước ngoài. Doanh nghiệp nhấn mạnh sự đa dạng về văn hóa, quốc tịch, độ tuổi và trình độ như một yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh (FPT, 2025); VNG tiếp cận vấn đề này thông qua trao quyền, giao tiếp cởi mở và an toàn tâm lý, đồng thời xây dựng môi trường phù hợp với lực lượng lao động đa thế hệ và đa quốc gia (VNG, 2025b).
Intel đưa “inclusion – hòa nhập” thành một giá trị cốt lõi của văn hóa. Tập đoàn cho rằng, khi mọi nhân viên có tiếng nói và cảm giác thuộc về, tổ chức có điều kiện đổi mới và thích ứng tốt hơn. Intel duy trì hơn 250 nhóm nhân viên, bao gồm các nhóm nguồn lực nhân viên, cộng đồng thực hành và câu lạc bộ xã hội, tạo không gian để chia sẻ kinh nghiệm, xây dựng mạng lưới và hợp tác (Intel Corporation, 2026a). Đáng chú ý, Intel Việt Nam còn kết hợp văn hóa toàn cầu của tập đoàn với văn hóa địa phương, trong đó coi trọng các giá trị gia đình và hoạt động văn hóa truyền thống như Tết (Inltel Corporation, 01/3/2025).
Như vậy, văn hóa doanh nghiệp công nghệ có xu hướng chuyển từ “đồng nhất hóa người lao động” sang “thống nhất về giá trị nhưng tôn trọng sự đa dạng”.
Thứ sáu, gắn văn hóa doanh nghiệp với sức khỏe, phúc lợi và trải nghiệm toàn diện của người lao động. Một đặc trưng ngày càng rõ là văn hóa doanh nghiệp không chỉ liên quan đến thái độ và hành vi trong công việc mà bao gồm toàn bộ trải nghiệm của người lao động tại tổ chức: sức khỏe thể chất, sức khỏe tinh thần, phúc lợi, quan hệ đồng nghiệp, gia đình và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
FPT xây dựng môi trường làm việc theo hướng “đẳng cấp, hạnh phúc”, kết hợp đào tạo, cơ hội phát triển, hoạt động văn hóa, thể thao và chăm sóc sức khỏe. Doanh nghiệp còn mở rộng phạm vi văn hóa tới gia đình người lao động thông qua các hoạt động dành cho cha mẹ và con em cán bộ, nhân viên (FPT, 2025).
MobiFone được chương trình “Doanh nghiệp tiêu biểu vì Người lao động” ghi nhận “tạo ra môi trường làm việc tốt, đảm bảo vệ sinh an toàn lao động, chăm lo phúc lợi tốt cho người lao động và quan tâm đóng góp trách nhiệm xã hội với cộng đồng”. Năm 2024, doanh nghiệp có hơn 4.000 lao động, thu nhập bình quân khoảng 480 triệu đồng/người/năm; doanh nghiệp đồng thời duy trì các chương trình đào tạo và hoạt động thể chất, tinh thần (MobiFone, 26/6/2024).
Intel cũng đặt mục tiêu xây dựng môi trường làm việc an toàn và lành mạnh, chú trọng sức khỏe thể chất, tinh thần và xã hội của nhân viên. Tại Intel Việt Nam, hơn 60% nhân viên tham gia các chương trình tình nguyện, với hơn 200.000 giờ phục vụ cộng đồng được ghi nhận; doanh nghiệp đồng thời nhấn mạnh cân bằng công việc – cuộc sống và sự tôn trọng văn hóa địa phương (Intel Corporation, 2026b). Điều này cho thấy, phúc lợi không còn chỉ là chính sách giữ chân nhân viên mà ngày càng trở thành một bộ phận của văn hóa doanh nghiệp và trải nghiệm nhân viên.
Từ sáu đặc trưng trên có thể thấy, văn hóa doanh nghiệp công nghệ đang chuyển từ cách tiếp cận thiên về các hoạt động văn hóa nội bộ sang một hệ thống quản trị con người toàn diện, trong đó văn hóa được tích hợp với đổi mới sáng tạo, học tập liên tục, trao quyền, tính bao trùm và trải nghiệm của người lao động. Theo đó, các giá trị cốt lõi không chỉ được xác lập ở cấp độ định hướng mà còn được cụ thể hóa thành chuẩn mực hành vi, môi trường làm việc và cơ chế phát triển năng lực, qua đó tạo điều kiện thúc đẩy đổi mới sáng tạo, tăng cường sự gắn kết và góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Có thể khái quát mối liên hệ này theo chuỗi: Giá trị cốt lõi → chuẩn mực hành vi → môi trường làm việc → phát triển năng lực → đổi mới sáng tạo → gắn kết người lao động → năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Thực tiễn tại một số doanh nghiệp cho thấy mỗi đơn vị có cách thức nhấn mạnh khác nhau trong việc hình thành và vận hành văn hóa. FPT thể hiện tương đối toàn diện mối liên hệ giữa văn hóa, học tập, đổi mới sáng tạo và trải nghiệm người lao động; Viettel nổi bật với quá trình chuyển hóa các giá trị cốt lõi thành văn hóa số và phương thức làm việc phù hợp với môi trường công nghệ; VNG chú trọng trao quyền, xây dựng môi trường an toàn về tâm lý và thúc đẩy học tập; CMC thể chế hóa văn hóa doanh nghiệp thông qua hệ giá trị 4C; MobiFone nhấn mạnh văn hóa lấy người lao động làm trung tâm, gắn với chính sách phúc lợi và khuyến khích sáng kiến; trong khi đó, Intel nổi bật ở văn hóa đa dạng, bao trùm, học tập và sự kết hợp giữa các giá trị toàn cầu với đặc điểm văn hóa địa phương. Những trường hợp này cho thấy, văn hóa doanh nghiệp công nghệ không tồn tại như một yếu tố độc lập mà ngày càng trở thành một cấu phần của năng lực tổ chức, tác động trực tiếp đến khả năng thích ứng, đổi mới và duy trì lợi thế cạnh tranh.
3. Một số kiến nghị
Một là, thúc đẩy văn hóa đổi mới sáng tạo và học tập liên tục. Trong bối cảnh công nghệ thay đổi nhanh chóng, đổi mới sáng tạo và học tập liên tục cần trở thành đặc trưng cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp. Để hình thành môi trường sáng tạo thực chất, doanh nghiệp cần xây dựng cơ chế tiếp nhận, đánh giá và ghi nhận sáng kiến minh bạch; đồng thời, tạo điều kiện cho người lao động thử nghiệm trong giới hạn rủi ro cho phép, chấp nhận thất bại hợp lý và tuyệt đối không quy kết trách nhiệm máy móc khi thử nghiệm không đạt kỳ vọng. Trên nền tảng đó, người lao động phải chủ động cập nhật kiến thức chuyên môn, nâng cao kỹ năng số, đón đầu công nghệ mới và linh hoạt thích ứng với các thay đổi trong quy trình làm việc.
Hai là, đề cao đạo đức nghề nghiệp và trách nhiệm trong sử dụng công nghệ. Các vấn đề, như: bảo vệ dữ liệu cá nhân, bảo đảm an toàn thông tin, tôn trọng quyền sở hữu trí tuệ, phòng ngừa xung đột lợi ích và sử dụng trí tuệ nhân tạo có trách nhiệm cần được xem là bộ phận quan trọng của văn hóa doanh nghiệp. Mỗi người lao động cần tuân thủ quy định bảo mật, sử dụng dữ liệu đúng mục đích, kiểm chứng thông tin và kết quả do các công cụ trí tuệ nhân tạo tạo ra; đồng thời, chủ động báo cáo các nguy cơ về an ninh mạng hoặc vi phạm đạo đức nghề nghiệp. Doanh nghiệp cần tổ chức đào tạo định kỳ, xây dựng bộ quy tắc ứng xử số và thiết lập cơ chế phản ánh an toàn để người lao động có thể nêu lên những vấn đề phát sinh mà không lo ngại bị gây bất lợi.
Ba là, doanh nghiệp cần phổ biến rõ nội dung, ý nghĩa và yêu cầu thực hiện các giá trị văn hóa thông qua hoạt động định hướng nhân viên mới, sinh hoạt chuyên môn, truyền thông nội bộ và các tình huống thực tiễn trong công việc. Nội dung này cần gắn với những hoạt động cụ thể, như: chủ động phối hợp, tôn trọng đồng nghiệp, có trách nhiệm với nhiệm vụ được giao, tuân thủ quy trình và sẵn sàng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm. Đồng thời, cần xây dựng cơ chế ghi nhận, biểu dương những cá nhân thực hiện tốt các giá trị văn hóa, gắn việc thực hiện văn hóa với đánh giá kết quả công việc và cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Về phía người lao động, mỗi cá nhân cần chủ động tìm hiểu, thực hành và góp phần lan tỏa các giá trị chung, không ngừng điều chỉnh hành vi phù hợp với chuẩn mực của tổ chức. Đặc biệt, đội ngũ cán bộ quản lý và người đứng đầu cần nêu gương trong ứng xử, giao tiếp và giải quyết công việc, bảo đảm sự thống nhất giữa những giá trị được tuyên bố với cách thức quản lý trên thực tế. Qua đó, văn hóa doanh nghiệp từng bước trở thành nền tảng định hướng hành vi, củng cố niềm tin và nâng cao hiệu quả phối hợp trong tổ chức.
Bốn là, xây dựng môi trường làm việc an toàn, bao trùm và tôn trọng sự đa dạng. Doanh nghiệp cần tạo điều kiện để người lao động chủ động trao đổi, phản biện và đề xuất sáng kiến mà không e ngại bị đánh giá tiêu cực, thông qua việc duy trì thường xuyên cơ chế phản hồi hai chiều giữa lãnh đạo và nhân viên. Bên cạnh đó, đối với các doanh nghiệp có lực lượng lao động thuộc nhiều thế hệ, đa quốc gia hoặc hoạt động xuyên biên giới, cần kết hợp hài hòa giữa giá trị văn hóa chung của doanh nghiệp với đặc điểm văn hóa của từng nhóm người lao động và từng địa bàn hoạt động.
Tài liệu tham khảo:
Công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghệ CMC (2024). Báo cáo thường niên 2024. https://cdn.cmc.com.vn/img/posts/files/20250718%20-%20CMG%20-%20Bao%20cao%20thuong%20nien%202024%20-%20signed.pdf?utm
FPT (2025). A world-class and happy workplace. https://bctn2025.fpt.com/esg-report/a-world-class-and-happy-workplace/?utm
Hoàng Phương (01/6/2026). Văn hóa số – Kế thừa từ giá trị Viettel. https://magazine.viettel.vn/vi/tap-chi-viettel-family-tet-quy-mao-thang-1-22023/van-hoa-so-ke-thua-tu-gia-tri-viettel/
Intel Corporation (01/3/2025). We are Intel/Get to know Intel sites: Vietnam. https://community.intel.com/t5/Blogs/Intel/We-Are-Intel/Get-to-Know-Intel-Sites-Vietnam/post/1654126?profile.language
Intel Corporation (2026a). Sự hòa nhập tại Intel. https://www.intel.vn/content/www/vn/vi/inclusion/inclusion-at-intel.html?utm
Intel Corporation (2026b). Trách nhiệm của doanh nghiệp. https://www.intel.vn/content/www/vn/vi/corporate-responsibility/corporate-responsibility.html?utm
MobiFone (2024a). MobiFone được vinh danh là một trong những nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2024. https://www.mobifone.vn/tin-tuc/chi-tiet/mobifone-duoc-vinh-danh-la-mot-trong-nhung-noi-lam-viec-tot-nhat-viet-nam-nam-2024-13741?utm
MobiFone (2024b). MobiFone vinh dự nhận bằng khen tại lễ vinh danh “Doanh nghiệp tiêu biểu vì Người lao động” năm 2024. https://www.mobifone.vn/tin-tuc/chi-tiet/mobifone-vinh-du-nhan-bang-khen-tai-le-vinh-danh-doanh-nghiep-tieu-bieu-vi-nguoi-lao-dong-nam-2024-10861?utm
Mobibeat (16/8/2025). MobiFone được vinh danh Doanh nghiệp tiêu biểu vì Người lao động năm 2025. https://mobibeat.mobifone.vn/category/5/post/5656?utm
Viettel Family (28/8/2023). 20 năm hành trình đưa công nghệ khởi nguồn từ trái tim. https://v3.viettelfamily.com/news/doi-song/20-nam-hanh-trinh-dua-cong-nghe-khoi-nguon-tu-trai-tim?utm
VNG (2025a). Con người là nền tảng. https://ar2025.vng.com.vn/vi/sustainability-report/?utm
VNG (2025b). People as foundation. https://ir.vng.com.vn/en/sustainability-report/people-as-foundation
