Enhancing the loyalty of middle managers in Vietnamese commercial banks
ThS. Trần Thị Thúy Hồng
Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Email: hongttt@ptit.edu.vn
(Quanlynhanuoc.vn) – Bài viết đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao lòng trung thành của quản lý cấp trung tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trong bối cảnh chuyển đổi số, yêu cầu tuân thủ và cạnh tranh nhân lực gia tăng. Phương pháp tổng quan tích hợp và ánh xạ bằng chứng – hành động được sử dụng để tổng hợp 34 công trình cốt lõi cùng các văn bản chính sách ngành Ngân hàng. Kết quả hình thành sáu trụ cột giải pháp: công bằng và đãi ngộ tổng thể; lãnh đạo hỗ trợ và an toàn tâm lý; kiến trúc nghề nghiệp và kế nhiệm; trao quyền, ý nghĩa và tiếng nói; thiết kế công việc bền vững; văn hóa quan hệ và phân tích nhân sự có trách nhiệm.
Từ khóa: Công bằng tổ chức; lòng trung thành; ngân hàng thương mại; quản lý cấp trung; quản trị nhân lực.
Abstract: This study proposes solutions to enhance middle managers’ loyalty in Vietnamese commercial banks amid digital transformation, tighter compliance requirements, and increasing competition for talent. An integrative review and evidence-to-action mapping synthesize 34 core studies and banking policy documents. Six pillars are derived: organizational justice and total rewards; supportive leadership and psychological safety; career architecture and succession; empowerment, meaningful work, and voice; sustainable job design; and relational culture with responsible people analytics.
Keywords: Organizational justice; loyalty; commercial banks; middle managers; human resource management.
1. Đặt vấn đề
Ngân hàng thương mại đang vận hành trong môi trường đòi hỏi tăng trưởng, an toàn hệ thống, tuân thủ, tối ưu chi phí và đổi mới số. Chiến lược phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, định hướng đến năm 2030 và Kế hoạch chuyển đổi số ngành Ngân hàng đều đặt ra yêu cầu đổi mới mô hình hoạt động, năng lực quản trị và chất lượng nguồn nhân lực (Thủ tướng Chính phủ, 2018). Luật Các tổ chức tín dụng năm 2024 (sửa đổi, bổ sung năm 2025) tiếp tục nhấn mạnh quản trị, kiểm soát và trách nhiệm trong hoạt động ngân hàng. Trong bối cảnh đó, quản lý cấp trung là mắt xích biến định hướng chiến lược thành quyết định hằng ngày tại hội sở, khối nghiệp vụ và chi nhánh.
Tuy nhiên, mục tiêu quản trị không nên thu hẹp thành giảm tỷ lệ nghỉ việc. Ở lại là một kết quả quan sát được, còn lòng trung thành là chất lượng của quan hệ lao động. Một quản lý có thể chưa rời ngân hàng vì chi phí chuyển việc cao nhưng đã giảm nỗ lực, né tránh trách nhiệm hoặc im lặng trước rủi ro. Ngược lại, người trung thành có trách nhiệm có thể phản biện một quyết định ngắn hạn để bảo vệ khách hàng và lợi ích lâu dài của ngân hàng. Vì vậy, bài viết hiểu lòng trung thành là sự gắn bó tự nguyện thể hiện qua mong muốn tiếp tục làm việc, đồng nhất với giá trị hợp pháp của tổ chức, đóng góp vượt yêu cầu hợp lý, bảo vệ danh tiếng và lên tiếng xây dựng. Cách hiểu này phù hợp với quan điểm coi lòng trung thành là quan hệ dựa trên giá trị chung và hợp đồng tâm lý, không phải phục tùng một cách tuyệt đối (Coughlan, 2005; Hart & Thompson, 2007).
Bài viết nhằm nhận diện các điểm nghẽn chủ yếu đối với lòng trung thành của quản lý cấp trung, đề xuất danh mục giải pháp tích hợp, có thể triển khai trong ngân hàng thương mại Việt Nam và xây dựng lộ trình cùng thẻ điểm đánh giá.
2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
2.1. Nền tảng xây dựng giải pháp
Lý thuyết trao đổi xã hội cung cấp logic nền cho quản trị lòng trung thành. Quan hệ lao động được hình thành qua trao đổi lặp lại và chuẩn mực có đi có lại: khi người quản lý nhận được sự tôn trọng, nguồn lực và đối xử công bằng, họ có xu hướng đáp lại bằng cam kết và hành vi đóng góp (Blau, 1964; Cropanzano & Mitchell, 2005). Nhận thức hỗ trợ của tổ chức cụ thể hóa đánh giá về mức độ ngân hàng coi trọng đóng góp và quan tâm đến phúc lợi của người quản lý (Eisenberger & cộng sự, 1986; Rhoades & Eisenberger, 2002). Do đó, giải pháp không chỉ nằm ở nội dung chính sách mà còn ở tín hiệu mà cách thực thi gửi tới người nhận.
Mô hình yêu cầu nguồn lực công việc cho rằng, kiệt sức phát sinh khi khối lượng, xung đột vai trò, áp lực thời gian hoặc công nghệ kéo dài mà thiếu nguồn lực tương xứng; ngược lại, tự chủ, hỗ trợ, thông tin, nhân lực và cơ hội học hỏi thúc đẩy động lực (Bakker & Demerouti, 2007). Với quản lý cấp trung ngân hàng, yêu cầu thường đến từ chỉ tiêu kinh doanh, quy định, sự cố vận hành, quản lý con người và kết nối số liên tục. Vì vậy, thiết kế công việc bền vững không đồng nghĩa giảm trách nhiệm mà là làm rõ ưu tiên, loại bỏ công việc ít giá trị, bố trí nguồn lực dự phòng và tạo khoảng phục hồi để quyết định có chất lượng.
2.2. Phương pháp nghiên cứu
Bài viết sử dụng tổng quan tích hợp kết hợp ánh xạ bằng chứng – hành động. Tổng quan tích hợp phù hợp khi bằng chứng trải rộng trên các cấu trúc, như: lòng trung thành, cam kết, sự hài lòng, giữ chân và quản lý cấp trung, với thiết kế nghiên cứu không đồng nhất (Snyder, 2019). Quy trình được tổ chức theo các bước xác định câu hỏi, tìm kiếm, sàng lọc, mã hóa, tổng hợp chủ đề và chuyển hóa hàm ý theo gợi ý của Tranfield & cộng sự (2003). Phạm vi tìm kiếm tập trung vào tài liệu từ năm 2000 đến tháng 6/2026; nghiên cứu kinh điển trước năm 2000 được giữ lại khi cung cấp lý thuyết hoặc thang đo nền.
Sau hai vòng sàng lọc tiêu đề, tóm tắt và nội dung, 34 công trình cốt lõi được mã hóa theo bối cảnh, đối tượng, yếu tố tác động, cơ chế tâm lý, kết quả và khuyến nghị. Mỗi nhóm bằng chứng được chuyển thành điểm nghẽn quản trị, sau đó, ánh xạ sang giải pháp theo 5 tiêu chí: liên quan trực tiếp đến quản lý cấp trung; nhất quán với nhiều dòng bằng chứng; khả thi trong ngân hàng; có chỉ báo đo lường; và có thể kiểm soát rủi ro đạo đức, tuân thủ, dữ liệu. Từ đó, xây dựng quy trình chuyển bằng chứng thành giải pháp và được trình bày trong Bảng 1.
Bảng 1. Quy trình chuyển bằng chứng thành giải pháp
| STT | Bước | Nội dung | Đầu ra |
| 1 | Xác định vấn đề | Đặc thù vai trò và điểm nghẽn lòng trung thành của quản lý cấp trung | Câu hỏi chẩn đoán |
| 2 | Tổng hợp bằng chứng | Mã hóa tiền tố, cơ chế, kết quả và điều kiện bối cảnh | Sáu nhóm vấn đề |
| 3 | Ánh xạ hành động | Nối từng điểm nghẽn với công cụ nhân sự, quản trị và thiết kế công việc | Danh mục can thiệp |
| 4 | Thẩm định | Đánh giá liên quan, nhất quán, khả thi, đo lường và kiểm soát rủi ro | Sáu trụ cột |
| 5 | Thiết kế thực thi | Xác định giai đoạn, chủ thể, chỉ số dẫn dắt, kết quả trễ và hàng rào bảo vệ | Lộ trình và thẻ điểm |
3. Kết quả và thảo luận
3.1. Các điểm nghẽn cần ưu tiên
Kết quả tổng hợp xác định sáu điểm nghẽn có quan hệ hệ thống (Bảng 2), trong đó có 3 điểm nghẽn. (1) Đánh giá và đãi ngộ dễ thiên về kết quả kinh doanh ngắn hạn trong khi quản lý còn chịu trách nhiệm về rủi ro, dịch vụ, con người và phối hợp liên đơn vị. (2) Hỗ trợ của cấp trên không đồng đều; giao trách nhiệm thiếu nguồn lực hoặc phản hồi khiến người quản lý cảm nhận tổ chức không thực hiện đầy đủ phần trao đổi của mình. (3) Đường nghề nghiệp có thể bị thu hẹp khi số vị trí cao hơn ít, tiêu chí kế nhiệm thiếu minh bạch hoặc đào tạo tách rời cơ hội áp dụng. Các điểm nghẽn này lần lượt làm suy yếu công bằng, hỗ trợ cảm nhận và triển vọng nghề nghiệp.
Ba điểm nghẽn còn lại nằm ở thiết kế vai trò và hệ thống quan hệ. (1) Trách nhiệm, thẩm quyền không cân xứng làm giảm tự chủ, còn tiếng nói về rủi ro có thể bị xem là cản trở. (2) Khối lượng, xung đột ưu tiên và kết nối liên tục làm suy giảm khả năng phục hồi. (3) Văn hóa cục bộ cùng dữ liệu nhân sự rời rạc khiến ngân hàng phản ứng muộn. Vì các vấn đề tương tác với nhau, một chính sách đơn lẻ khó tạo thay đổi bền vững.
Bảng 2. Ma trận chẩn đoán điểm nghẽn lòng trung thành
| STT | Điểm nghẽn | Dấu hiệu quan sát | Cơ chế | Rủi ro |
| 1 | Đánh giá/đãi ngộ | Kết quả giống nhau nhưng ghi nhận khác; mục tiêu đổi thiếu giải thích | Cảm nhận bất công | Rút lui, tìm cơ hội khác |
| 2 | Lãnh đạo/hỗ trợ | Trách nhiệm tăng nhưng thiếu dữ liệu, nhân lực, phản hồi hoặc bảo vệ | Hỗ trợ cảm nhận thấp | Giảm tin cậy và cam kết |
| 3 | Nghề nghiệp/kế nhiệm | Trần thăng tiến; tiêu chí và cơ hội luân chuyển không rõ | Triển vọng thấp | Mất nhân sự tiềm năng |
| 4 | Trao quyền/tiếng nói | Quyền hạn mơ hồ; ngại phản biện hoặc báo cáo rủi ro | Thiếu tự chủ, an toàn | Im lặng, quyết định chậm |
| 5 | Thiết kế công việc | Quá tải kéo dài; xung đột chỉ tiêu; kết nối số liên tục | Cạn kiệt nguồn lực | Kiệt sức, sai sót |
| 6 | Văn hóa/dữ liệu | Cục bộ đơn vị; theo dõi nhân sự chậm hoặc xâm lấn riêng tư | Liên kết và niềm tin yếu | Can thiệp muộn, phản tác dụng |
3.2. Sáu trụ cột giải pháp
(1) Bảo đảm công bằng và đổi mới đãi ngộ tổng thể.
Thiết kế lại hệ thống đánh giá theo nguyên tắc cân bằng, có thể dự báo và giải trình. Kết quả kinh doanh cần được xem cùng chất lượng tín dụng, tuân thủ, trải nghiệm khách hàng, phát triển đội ngũ và đóng góp liên đơn vị. Trọng số không nên ấn định giống nhau cho mọi chức năng; đơn vị kinh doanh, công nghệ và kiểm soát cần bản đồ kết quả phù hợp nhưng dùng chung nguyên tắc. Hội đồng hiệu chỉnh giữa các đơn vị giúp giảm khác biệt do cấp trên chấm, còn kênh rà soát cho phép xử lý mục tiêu thay đổi hoặc nguồn lực ngoài quyền kiểm soát. Công bằng thủ tục và tương tác nhờ đó bổ trợ cho công bằng phân phối (Adams, 1965).
(2) Phát triển lãnh đạo hỗ trợ và an toàn tâm lý.
An toàn tâm lý đặc biệt quan trọng với tiếng nói về rủi ro. Kênh phản ánh phải có nhiều cửa tiếp nhận, thời hạn phản hồi, quy tắc chống trả đũa và cơ chế chuyển cấp độc lập. Lòng trung thành không được đo bằng mức độ đồng thuận với cấp trên; phản biện có căn cứ, báo cáo sai lệch và dừng một giao dịch có nguy cơ cần được coi là hành vi bảo vệ tổ chức. Đào tạo lãnh đạo nên dùng tình huống thật về xung đột mục tiêu, sai sót và bất đồng nghề nghiệp thay vì chỉ truyền đạt thông điệp chung. Sự nhất quán giữa lời nói và phản ứng của lãnh đạo sau một sự cố là tín hiệu mạnh về mức hỗ trợ thực tế.
(3) Xây dựng kiến trúc nghề nghiệp và hệ thống kế nhiệm.
Một kiến trúc nghề nghiệp rõ giúp người quản lý nhìn thấy tương lai mà không phụ thuộc duy nhất vào số ghế quản lý cấp cao. Mỗi chức danh cần khung năng lực, tiêu chí bậc, minh chứng thành tích và lựa chọn phát triển theo chiều quản lý hoặc chuyên gia. Danh sách kế nhiệm phải gắn với kế hoạch phát triển cụ thể, được rà soát bởi nhiều cấp để hạn chế thiên vị. Luân chuyển giữa hội sở – chi nhánh, kinh doanh – vận hành hoặc tuyến một – tuyến hai có thể mở rộng hiểu biết hệ thống, nhưng phải xác định mục tiêu học tập và vị trí sau luân chuyển để tránh bị cảm nhận như điều động hành chính.
(4) Trao quyền gắn với trách nhiệm, ý nghĩa và tiếng nói.
Trao quyền hiệu quả đòi hỏi ma trận quyền quyết định rõ: việc nào quản lý tự quyết, việc nào phải tham vấn, phê duyệt hoặc thông báo. Giới hạn thẩm quyền phải gắn với mức rủi ro, chất lượng dữ liệu và năng lực, không chỉ với cấp bậc. Cơ chế ngoại lệ cần đơn giản, có thời hạn và lưu vết để người quản lý không phải lựa chọn giữa chậm trễ và vi phạm. Khi trách nhiệm được giao cùng dữ liệu, nhân lực và quyền xử lý, tự chủ trở thành nguồn lực; nếu chỉ giao chỉ tiêu và rủi ro, “trao quyền” sẽ bị hiểu là chuyển trách nhiệm xuống dưới.
(5) Thiết kế công việc bền vững trong môi trường số.
Thiết kế công việc bền vững bắt đầu bằng đo tải theo quy trình và chu kỳ, không chỉ dựa vào cảm nhận cá nhân. Dữ liệu về giờ cao điểm, hồ sơ tồn, số sự cố, phạm vi quản lý và thời gian họp có thể cho thấy nơi nguồn lực không tương xứng với yêu cầu. Can thiệp, gồm: đơn giản hóa phê duyệt, loại bỏ báo cáo trùng, chuẩn hóa ưu tiên khi chỉ tiêu xung đột, bố trí năng lực dự phòng và điều chỉnh định biên. Trong giai đoạn cao điểm hoặc chuyển đổi hệ thống, cần có kế hoạch tăng cường tạm thời và khoảng phục hồi, tránh biến làm thêm kéo dài thành chuẩn mực trung thành.
(6) Củng cố văn hóa quan hệ và phân tích nhân sự có trách nhiệm.
Phân tích nhân sự nên hỗ trợ quyết định ở cấp nhóm, không biến thành công cụ giám sát cá nhân. Bảng nhiệt có thể kết hợp công bằng, hỗ trợ, tải công việc, luân chuyển, vắng mặt, kế nhiệm và nghỉ việc để xác định đơn vị cần đối thoại. Dữ liệu phải có mục đích rõ, quyền truy cập, thời hạn lưu và ngưỡng nhóm tối thiểu; mô hình dự báo không nên gắn nhãn “người sắp nghỉ” để cấp trên đối xử khác biệt. Trước khi can thiệp, kết quả định lượng cần được kiểm tra bằng thảo luận nhóm hoặc phỏng vấn. Sự minh bạch về cách dữ liệu được dùng là điều kiện để phân tích nhân sự củng cố thay vì làm suy giảm niềm tin.
Bảng 3. Danh mục giải pháp, chủ thể và kết quả kỳ vọng
| STT | Trụ cột | Can thiệp trọng tâm | Chủ thể chính | Kết quả gần |
| 1 | Công bằng/đãi ngộ | Thẻ điểm cân bằng; hiệu chỉnh; dải lương; kênh rà soát; ghi nhận rủi ro và phát triển người | Nhân sự, tài chính, kinh doanh, rủi ro | Công bằng cảm nhận; hài lòng |
| 2 | Lãnh đạo/an toàn | Cam kết lãnh đạo; 1-1; phản hồi lên; rà soát tầm quản lý; chống trả đũa | Lãnh đạo khối, nhân sự, kiểm soát | Hỗ trợ; tin cậy; tiếng nói |
| 3 | Nghề nghiệp/kế nhiệm | Khung năng lực; hai đường nghề nghiệp; luân chuyển; cố vấn; kế hoạch phát triển | Nhân sự, học viện, đơn vị | Rõ nghề nghiệp; độ phủ kế nhiệm |
| 4 | Trao quyền/ý nghĩa | Ma trận quyền quyết định; cơ chế ngoại lệ; diễn đàn cải tiến; phản hồi đề xuất | Điều hành, pháp chế, rủi ro | Tự chủ; ý nghĩa; tốc độ quyết định |
| 5 | Công việc bền vững | Phân tích tải; giản lược quy trình; định biên; quy tắc kết nối; phục hồi | Vận hành, số hóa, nhân sự | Giảm quá tải; chất lượng quyết định |
| 6 | Văn hóa/dữ liệu | Cộng đồng thực hành; dự án liên chức năng; bảng nhiệt nhóm; quản trị dữ liệu | Nhân sự, dữ liệu, tuân thủ | Liên kết; can thiệp sớm; niềm tin |
Hình 1. Khung giải pháp nâng cao lòng trung thành của quản lý cấp trung
Nguồn: Tác giả đề xuất từ kết quả tổng hợp tài liệu, năm 2026.
3.3. Lộ trình triển khai và cơ chế quản trị
Giai đoạn 0 – 3 tháng tập trung chẩn đoán và đồng thiết kế. Ban điều hành cần xác định nhà bảo trợ, thành lập nhóm liên chức năng, gồm: nhân sự, kinh doanh, rủi ro, vận hành, số hóa và đại diện quản lý cấp trung. Nhóm dự án lập bản đồ vị trí then chốt, chuẩn hóa định nghĩa nghỉ việc đáng tiếc, đánh giá dữ liệu sẵn có và thu thập đường cơ sở về sáu điểm nghẽn. Thảo luận nhóm được tổ chức theo đơn vị đủ đa dạng để phân biệt vấn đề toàn hệ thống với vấn đề địa phương. Đầu ra là hai hoặc ba ưu tiên có logic tác động rõ, không phải triển khai đồng thời toàn bộ sáu trụ cột.
Giai đoạn 4 – 9 tháng thí điểm tại các đơn vị khác nhau về chức năng và mức độ số hóa. Mỗi can thiệp phải nêu hành vi cần thay đổi, chỉ báo dẫn dắt, kết quả kỳ vọng và chỉ số bảo vệ. Chẳng hạn, thẻ điểm cân bằng phải theo dõi cả cảm nhận công bằng, nợ xấu, vi phạm và khiếu nại. Khi điều kiện cho phép, ngân hàng so sánh trước, sau với nhóm tương đồng và phỏng vấn để nhận diện tác dụng ngoài dự kiến. Quyết định mở rộng phải dựa trên bằng chứng thay vì mức độ hoàn thành hoạt động.
Bảng 4. Lộ trình triển khai khung giải pháp trong 18 tháng
| STT | Thời gian | Mục tiêu | Hoạt động chính | Đầu ra quyết định |
| 1 | 0 – 3 tháng | Chẩn đoán và thiết kế | Lập nhóm quản trị; bản đồ vị trí; đường cơ sở; thảo luận nhóm; chọn ưu tiên | Hồ sơ vấn đề và thiết kế thí điểm |
| 2 | 4 – 9 tháng | Thí điểm và học hỏi | Huấn luyện lãnh đạo; thử công cụ; đo trước-sau; kiểm tra chỉ số bảo vệ | Báo cáo hiệu quả và tác dụng ngoài dự kiến |
| 3 | 10-18 tháng | Mở rộng và thể chế hóa | Chuẩn hóa quy trình; tích hợp HRIS; phân bổ ngân sách; rà soát hằng quý | Mô hình vận hành và thẻ điểm ổn định |
| 4 | Sau 18 tháng | Đánh giá và cải tiến | Đánh giá độc lập; phân tích theo nhóm; điều chỉnh trụ cột và mục tiêu | Chu kỳ cải tiến hằng năm |
3.4. Thẻ điểm đo lường lòng trung thành
Thẻ điểm cần phân biệt bốn tầng. Chỉ báo dẫn dắt đo điều kiện mà ngân hàng có thể can thiệp, gồm công bằng, hỗ trợ của cấp trên, rõ ràng nghề nghiệp, tự chủ, an toàn khi lên tiếng và khả năng phục hồi. Tầng cơ chế đo sự hài lòng và cam kết tình cảm. Kết quả trễ gồm nghỉ việc đáng tiếc, tỷ lệ lấp vị trí nội bộ, độ phủ kế nhiệm và thời gian trống vị trí then chốt. Cuối cùng, chỉ số bảo vệ theo dõi khiếu nại khách hàng, sự cố vận hành, vi phạm tuân thủ và tín hiệu kiệt sức để bảo đảm chính sách giữ người không khuyến khích hành vi rủi ro.
Đánh giá hiệu quả cần đặt câu hỏi liệu can thiệp có thay đổi cơ chế dự kiến trước khi kỳ vọng giảm nghỉ việc. Một chương trình lãnh đạo trước hết phải nâng hỗ trợ và an toàn tâm lý; giảm nghỉ việc có thể xuất hiện muộn hơn. Khi có đủ mẫu, ngân hàng có thể dùng thiết kế trước – sau, nhóm so sánh hoặc triển khai theo đợt để tăng khả năng suy luận. Mọi phân tích phải tuân thủ nguyên tắc tối thiểu hóa dữ liệu, mục đích rõ và kiểm tra thiên lệch. Người quản lý cần biết dữ liệu nào được thu, ai truy cập và cách kết quả được dùng.
Bảng 5. Thẻ điểm đánh giá lòng trung thành và hiệu quả giải pháp
| STT | Tầng | Chỉ báo gợi ý | Nguồn | Tần suất | Đầu mối |
| 1 | Dẫn dắt | Công bằng; hỗ trợ; rõ nghề nghiệp; tự chủ; an toàn tiếng nói; phục hồi | Khảo sát ngắn theo nhóm | Hằng quý | Nhân sự + đơn vị |
| 2 | Cơ chế | Hài lòng công việc; cam kết tình cảm; ý định ở lại có điều kiện | Khảo sát sâu/phỏng vấn | 6-12 tháng | Nhân sự/đánh giá độc lập |
| 3 | Kết quả trễ | Nghỉ việc đáng tiếc; lấp nội bộ; độ phủ kế nhiệm; ngày trống vị trí | HRIS và hồ sơ kế nhiệm | Hằng quý | Nhân sự |
| 4 | Bảo vệ | Khiếu nại; sự cố; vi phạm; vắng mặt; tín hiệu kiệt sức | Hệ thống rủi ro/vận hành | Tháng/quý | Rủi ro, tuân thủ, vận hành |
4. Thảo luận kết quả
Khung đề xuất đi theo chuỗi chẩn đoán – can thiệp – cơ chế – kết quả – bảo vệ, nhờ đó, có thể giải thích thành công hoặc thất bại. Sáu trụ cột bổ sung nhau: đãi ngộ không bù được lãnh đạo thiếu tin cậy; văn hóa không bù được quá tải; đào tạo không thay thế một lộ trình nghề nghiệp rõ. Khung còn coi tiếng nói có trách nhiệm là biểu hiện của lòng trung thành, đặc biệt phù hợp với ngân hàng nơi sự im lặng có thể tạo rủi ro lớn. Vì vậy, mục tiêu là quan hệ việc làm có chất lượng, không phải giữ mọi người bằng mọi giá.
Điểm khác biệt của khung sáu trụ cột so với các danh mục giải pháp giữ chân thường gặp là không dừng ở việc liệt kê công cụ nhân sự mà chỉ ra đường đi từ điều kiện quản trị đến thái độ và hành vi. Bằng chứng hiện có cho thấy, đãi ngộ, đào tạo, quan hệ công việc và lãnh đạo đều liên hệ với sự hài lòng và lòng trung thành (Abouraia & Othman, 2017; Trinh & cộng sự, 2023), nhưng phần lớn nghiên cứu gộp mọi cấp nhân sự vào cùng một mẫu. Quản lý cấp trung khác nhân viên tác nghiệp ở chỗ họ vừa nhận vừa phân bổ nguồn lực, vừa chịu chỉ tiêu kinh doanh vừa chịu trách nhiệm kiểm soát, và triển vọng thăng tiến của họ phụ thuộc vào số vị trí cao hơn vốn hữu hạn (Balogun, 2003; Wooldridge & cộng sự, 2008). Một chính sách có hiệu lực với nhân viên chưa chắc tạo được mức phản hồi tương tự ở nhóm này.
Thứ tự can thiệp cũng quan trọng không kém nội dung can thiệp. Công bằng và chất lượng lãnh đạo là điều kiện nền, bởi chúng quyết định cách người quản lý diễn giải mọi chính sách còn lại (Adams, 1965; Rhoades & Eisenberger, 2002). Khi cảm nhận công bằng thấp, một khóa đào tạo hay một đợt điều chỉnh lương dễ bị đọc như biện pháp bù đắp tạm thời. Ngược lại, khi nền công bằng và hỗ trợ đã vững, các trụ cột về nghề nghiệp, trao quyền và thiết kế công việc phát huy tác dụng nhanh hơn do được tiếp nhận như cam kết dài hạn của tổ chức (Bloemer & Odekerken-Schröder, 2006; Wickramaratne, 2021). Khi đó, thứ hình thành là cam kết tình cảm chứ không phải cam kết duy trì dựa trên chi phí rời bỏ (Allen & Meyer, 1990).
Mức độ phù hợp của từng trụ cột còn thay đổi theo bối cảnh. Ngân hàng do Nhà nước nắm cổ phần chi phối thường có lợi thế về tính ổn định và thang bậc rõ nhưng chịu ràng buộc về quỹ lương và tốc độ ra quyết định; ngân hàng cổ phần tư nhân linh hoạt hơn về đãi ngộ nhưng dễ gặp trần thăng tiến khi cơ cấu tổ chức phẳng. Quản lý tại hội sở và tại chi nhánh cũng đối diện những đòi hỏi khác nhau về quyền quyết định, chất lượng dữ liệu và khoảng cách với khách hàng. Ở các đơn vị số hóa sâu, tự chủ có thể tăng nhờ dữ liệu tốt hơn nhưng áp lực giám sát liên tục cũng tăng theo (Bakker & Demerouti, 2007). Vì vậy, sáu trụ cột nên được xem là bộ khung chung, còn liều lượng và thứ tự thì hiệu chỉnh theo kết quả chẩn đoán của từng ngân hàng.
5. Hàm ý chính sách
(1) Đối với ngân hàng thương mại.
Hội đồng quản trị và ban điều hành nên đặt năng lực quản lý con người ngang hàng với năng lực quản trị rủi ro và tài chính trong chương trình nghị sự. Cách làm cụ thể là bổ sung vào báo cáo quản trị định kỳ một số chỉ tiêu kiểm chứng được, như: tỷ lệ nghỉ việc đáng tiếc ở vị trí then chốt, độ phủ kế nhiệm, số ngày trống vị trí và điểm cảm nhận công bằng theo khối. Khi những chỉ tiêu này được xem xét cùng chỉ tiêu kinh doanh, giám đốc khối và giám đốc chi nhánh mới có động cơ đầu tư vào chất lượng quan hệ lao động thay vì chỉ theo đuổi kết quả của kỳ báo cáo gần nhất.
Ưu tiên trước mắt của khối nhân sự là làm cho hệ thống đánh giá trở nên giải thích được. Một bản mô tả rõ trọng số giữa kết quả kinh doanh, chất lượng danh mục, tuân thủ, trải nghiệm khách hàng và phát triển đội ngũ sẽ giảm đáng kể cảm nhận tùy tiện. Hội đồng hiệu chỉnh liên đơn vị cần có tiêu chí công khai và biên bản lưu, kèm kênh rà soát cho những trường hợp mục tiêu bị thay đổi giữa kỳ hoặc nguồn lực nằm ngoài quyền kiểm soát của người quản lý. Song song, kiến trúc nghề nghiệp nên được công bố dưới dạng khung năng lực và tiêu chí bậc để người quản lý biết mình đang ở đâu và cần gì để đi tiếp, kể cả khi chọn con đường chuyên gia thay vì con đường quản lý.
Ở cấp đơn vị, nhóm can thiệp có chi phí thấp nhưng hiệu lực cao thường nằm ở thiết kế công việc. Rà soát danh mục báo cáo để bỏ phần trùng lặp, gộp các cuộc họp cùng nội dung, nâng hạn mức phê duyệt cho nghiệp vụ rủi ro thấp và bố trí nhân lực dự phòng cho giai đoạn cao điểm là những việc có thể làm ngay trong một chu kỳ ngân sách. Đi kèm, ngân hàng cần một quy tắc kết nối ngoài giờ đủ rõ để làm thêm kéo dài không trở thành thước đo ngầm của lòng trung thành. Việc khai thác dữ liệu nhân sự nên có quy chế riêng về mục đích sử dụng, quyền truy cập, thời hạn lưu trữ và ngưỡng nhóm tối thiểu, tránh biến phân tích thành công cụ theo dõi từng cá nhân.
(2) Đối với cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội ngành.
Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, cần thúc đẩy năng lực quản lý con người như một phần của năng lực quản trị. Có thể phát triển khung năng lực tham chiếu cho quản lý cấp trung về lãnh đạo số, quản trị rủi ro, dữ liệu, phát triển nhân viên và tiếng nói đạo đức; hỗ trợ các cộng đồng học tập liên ngân hàng và công bố dữ liệu tổng hợp về kỹ năng, đào tạo, kế nhiệm mà không làm lộ thông tin cạnh tranh. Trong quá trình số hóa, hướng dẫn thực hành về quản trị dữ liệu nhân sự, an toàn tâm lý và sức khỏe số sẽ giúp các ngân hàng cân bằng đổi mới với niềm tin.
Định hướng này đã có sẵn cơ sở chính sách. Chiến lược phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, định hướng đến năm 2030 đặt yêu cầu nâng cao năng lực quản trị và chất lượng nguồn nhân lực (Thủ tướng Chính phủ, 2018), trong khi Luật Các tổ chức tín dụng năm 2024 tiếp tục siết chặt trách nhiệm quản trị, kiểm soát nội bộ và minh bạch (Quốc hội, 2024, 2025). Khi ban hành hướng dẫn về rủi ro hoạt động và văn hóa tuân thủ, cơ quan quản lý có thể bổ sung nội dung về kênh báo cáo rủi ro dành cho cán bộ quản lý, thời hạn phản hồi và nguyên tắc chống trả đũa. Đây là điểm giao giữa mục tiêu an toàn hệ thống và mục tiêu giữ người, bởi ở nơi cán bộ quản lý không dám nêu vấn đề thì rủi ro được phát hiện muộn và người có năng lực rời đi sớm.
Các cơ sở đào tạo trong ngành nên thiết kế chương trình bồi dưỡng riêng cho nhóm quản lý cấp trung, tập trung vào tình huống xung đột giữa chỉ tiêu và tuân thủ, cách phản hồi khi cấp dưới báo cáo sai sót và cách ra quyết định khi dữ liệu chưa đầy đủ. Những nội dung này khó truyền đạt qua bài giảng khái quát mà cần dựa trên hồ sơ tình huống có thật đã được xử lý ẩn danh. Cũng cần lưu ý rằng khung năng lực tham chiếu nên giữ tính chất khuyến nghị và có lộ trình áp dụng linh hoạt; nếu chuyển thành điều kiện hành chính bắt buộc, khung này dễ bị đối phó bằng hồ sơ thay vì tạo ra thay đổi thực chất trong cách quản lý con người.
6. Kết luận
Nghiên cứu đã chuyển các dòng bằng chứng về công bằng, hỗ trợ, phát triển nghề nghiệp, tự chủ, quan hệ và yêu cầu công việc thành khung sáu trụ cột dành cho quản lý cấp trung tại ngân hàng thương mại Việt Nam. Khung gồm: công bằng và đãi ngộ tổng thể; lãnh đạo hỗ trợ và an toàn tâm lý; kiến trúc nghề nghiệp và kế nhiệm; trao quyền, ý nghĩa và tiếng nói; thiết kế công việc bền vững; văn hóa quan hệ và phân tích nhân sự có trách nhiệm. Các trụ cột tác động thông qua trải nghiệm việc làm, sự hài lòng và cam kết tình cảm để hình thành lòng trung thành có trách nhiệm, từ đó hỗ trợ ổn định nhân sự, dịch vụ, quản trị rủi ro và thực thi chuyển đổi. Ngân hàng nên ưu tiên chẩn đoán công bằng, chất lượng lãnh đạo và độ phủ kế nhiệm trước khi mở rộng các trụ cột còn lại.
Tài liệu tham khảo:
Abouraia, M.K. & Othman, S.M. (2017). Transformational leadership, job satisfaction, organizational commitment, and turnover intentions: The direct effects among bank representatives. American Journal of Industrial and Business Management, 7, 404-423. https://doi.org/10.4236/ajibm.2017.74029
Adams, J.S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology (Vol. 2, pp. 267-299). Academic Press. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(08)60108-2
Allen, N.J. & Meyer, J.P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1-18. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1990.tb00506.x
Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115
Balogun, J. (2003). From blaming the middle to harnessing its potential: Creating change intermediaries. British Journal of Management, 14(1), 69-84. https://doi.org/10.1111/1467-8551.00266
Blau, P.M. (1964). Exchange and Power in Social Life. Wiley.
Bloemer, J. & Odekerken-Schröder, G. (2006). The role of employee relationship proneness in creating employee loyalty. International Journal of Bank Marketing, 24(4), 252-264. https://doi.org/10.1108/02652320610671342
Coughlan, R. (2005). Employee loyalty as adherence to shared moral values. Journal of Managerial Issues, 17(1), 43-57. https://www.jstor.org/stable/40604474
Cropanzano, R. & Mitchell, M.S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management, 31(6), 874-900. https://doi.org/10.1177/0149206305279602
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S. & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500-507. https://doi.org/10.1037/0021-9010.71.3.500
Hart, D.W. & Thompson, J.A. (2007). Untangling employee loyalty: A psychological contract perspective. Business Ethics Quarterly, 17(2), 297-323.
Rhoades, L. & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87(4), 698-714. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.698
Snyder, H. (2019). Literature review as a research methodology: An overview and guidelines. Journal of Business Research, 104, 333-339. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.07.039
Thủ tướng Chính phủ (2018). Quyết định số 986/QĐ-TTg ngày 08/8/2018 về việc phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, định hướng đến năm 2030.
Tranfield, D., Denyer, D. & Smart, P. (2003). Towards a methodology for developing evidence-informed management knowledge by means of systematic review. British Journal of Management, 14(3), 207-222. https://doi.org/10.1111/1467-8551.00375
Trinh, H.P., Van, D.H. & Nguyen, T.K. (2023). What determines employees’ job satisfaction and loyalty? Evidence from Vietnamese enterprises. International Journal of Advanced and Applied Sciences, 10(2), 67-76. https://doi.org/10.21833/ijaas.2023.02.009
Quốc hội (2024, 2025). Luật Các tổ chức tín dụng năm 2024 (sửa đổi, bổ sung năm 2025).
Wickramaratne, W.P.R. (2021). Role of perceived career development opportunities in predicting employee commitment and subjective career satisfaction of middle managers in commercial banks in Sri Lanka. Sri Lanka Journal of Social Sciences and Humanities, 1(1), 23-32. https://doi.org/10.4038/sljssh.v1i1.27
Wooldridge, B., Schmid, T. & Floyd, S.W. (2008). The middle management perspective on strategy process: Contributions, synthesis, and future research. Journal of Management, 34(6), 1190-1221. https://doi.org/10.1177/0149206308324326
