Lưu Đức Anh
Học viên MBA Trường Đại học Hùng Vương TP. Hồ Chí Minh
ThS. Phan Văn Thọ
TS. Cao Tuấn Phong
Trường Đại học Hùng Vương TP. Hồ Chí Minh
(Quanlynhanuoc.vn) – Mục tiêu của nghiên cứu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank) – Khu vực TP. Hồ Chí Minh, đồng thời đo lường mức độ tác động của các yếu tố này. Nghiên cứu được thực hiện với 248 nhân viên tham gia khảo sát. Kết quả phân tích cho thấy, bảy yếu tố, gồm: thu nhập và phúc lợi, cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, sự ghi nhận, điều kiện và môi trường làm việc, đặc điểm và tính chất công việc, lãnh đạo và văn hóa tổ chức đều có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê đến động lực làm việc của nhân viên, trong đó “Điều kiện và môi trường làm việc” có tác động mạnh nhất. Nghiên cứu đã đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực tại SeABank, đồng thời thừa nhận một số hạn chế về phạm vi khảo sát và cách tiếp cận phương pháp. Từ đó, nghiên cứu gợi mở các hướng đi tiếp theo với phạm vi rộng hơn và phương pháp phân tích chuyên sâu nhằm mang lại kết quả toàn diện hơn.
Từ khóa: Động lực làm việc, nhân viên, Ngân hàng thương mại, SeABank, TP. Hồ Chí Minh.
1. Đặt vấn đề
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về nhân lực chất lượng cao, đặc biệt trong ngành ngân hàng, việc duy trì động lực và giữ chân nhân viên trở thành yêu cầu thiết yếu. Các ngân hàng trong nước không chỉ cạnh tranh lẫn nhau mà còn đối mặt với áp lực từ các tập đoàn quốc tế với chính sách thu hút nhân tài. Điều này cho thấy động lực làm việc là yếu tố then chốt bảo đảm sự ổn định và phát triển bền vững trong quản trị nhân sự.
Tại Việt Nam, ngành ngân hàng hấp dẫn lực lượng lao động trẻ, song tỷ lệ nghỉ việc vẫn cao, phản ánh thách thức trong việc duy trì nguồn nhân lực. Nhiều nghiên cứu khẳng định các yếu tố như môi trường làm việc, thu nhập, cơ hội phát triển và sự ghi nhận có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực. Gần đây, hiện tượng “nghỉ việc thầm lặng” và “nghỉ việc trả thù” cũng phản ánh sự thay đổi trong hành vi lao động, chịu tác động từ Covid-19, biến động kinh tế và công nghệ (Vũ Thủy, 2024; Chi Chi, 2024).
Tại SeABank, mặc dù đã triển khai nhiều chính sách nhân sự, tỷ lệ nghỉ việc tại TP. Hồ Chí Minh năm 2024 vẫn vượt 40%. Do đó, việc phân tích sâu hơn các yếu tố ảnh hưởng đến động lực, bao gồm văn hóa tổ chức, lãnh đạo và sự ghi nhận, là cần thiết. Trên cơ sở đó, nghiên cứu này được thực hiện nhằm xác định và đánh giá các yếu tố tác động đến động lực nhân viên, cung cấp cơ sở khoa học cho SeABank xây dựng chính sách nhân sự phù hợp và phát triển đội ngũ gắn bó, cạnh tranh.
2. Cơ sở lý thuyết
Động lực làm việc được hiểu là sự thôi thúc nội tại định hướng hành vi của người lao động nhằm đạt mục tiêu cá nhân và tổ chức (Beck, 2003). Đây là yếu tố cốt lõi giúp nâng cao năng suất, tinh thần trách nhiệm và sự gắn bó với tổ chức (Lê Thanh Hà, 2011; Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2012). Ở góc nhìn tổng quát, động lực là sự kết hợp giữa nhu cầu, khát vọng nghề nghiệp và cam kết với công việc.
Nhiều học thuyết nền tảng đã lý giải động lực làm việc. Maslow (1943) cho rằng động lực bắt nguồn từ sự thỏa mãn nhu cầu theo thứ bậc. Vroom (2005) nhấn mạnh vai trò của kỳ vọng khi nỗ lực được tin rằng sẽ mang lại kết quả và phần thưởng có giá trị. Herzberg (1968) phân biệt giữa yếu tố duy trì (ngăn ngừa bất mãn) và yếu tố thúc đẩy (tạo hài lòng và động lực cao). Adams (1965) lại đề cao tính công bằng trong so sánh giữa đóng góp và lợi ích nhận được, coi đây là nhân tố quyết định thái độ và mức độ nỗ lực.
Trên cơ sở bốn lý thuyết nền tảng cùng với kết quả tổng hợp từ các công trình nghiên cứu trước đây, mô hình nghiên cứu sơ bộ được hình thành nhằm làm rõ những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng SeABank – Khu vực TP. Hồ Chí Minh.
Thu nhập và phúc lợi là yếu tố cơ bản ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc, vừa bảo đảm nhu cầu tài chính, vừa tác động đến thái độ và hành vi của nhân viên. Theo Herzberg (2015), lương và phúc lợi đóng vai trò như “yếu tố duy trì”, giúp ngăn ngừa sự bất mãn và duy trì mức hài lòng tối thiểu. Nghiên cứu tại Sri Lanka cho thấy nhân viên hài lòng hơn khi thu nhập phản ánh đúng giá trị công việc, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc (Kumari và cộng sự, 2020). Tại Việt Nam, theo nghiên cứu của Trần Văn Hưng và Trần Xuân Hoàng Hải (2024), cho thấy thu nhập tác động mạnh nhất đến sự hài lòng của nhân viên. Các công trình của Trần Ái Cầm và Nguyễn Thị Ngọc Thùy (2024), Vũ Trực Phức và Phạm Lê Minh Nhựt (2021) cũng khẳng định chính sách lương, thưởng và phúc lợi có tác động tích cực đến động lực nhân viên, dù mức độ ảnh hưởng khác nhau theo từng bối cảnh.
H1: Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp là yếu tố then chốt trong việc duy trì và nâng cao động lực làm việc của nhân viên. Khi tổ chức tạo môi trường khuyến khích học hỏi và phát triển kỹ năng, người lao động cảm nhận rõ hơn giá trị bản thân, từ đó gia tăng sự gắn kết và nỗ lực trong công việc (Kumari et al., 2020; Paais & Pattiruhu, 2020). Tại Việt Nam, Vũ Trực Phức và Phạm Lê Minh Nhựt (2021) cũng chỉ ra rằng chương trình đào tạo thường xuyên và cơ hội thăng tiến không chỉ nâng cao sự hài lòng nghề nghiệp mà còn góp phần duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao. Theo Tran V H và cộng sự (2023), thăng tiến là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc để tạo động lực làm việc.
H2: Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Sự ghi nhận là một trong những yếu tố quan trọng thúc đẩy động lực làm việc. Lencho (2020) nhấn mạnh rằng sự công nhận từ cấp trên giúp duy trì lòng trung thành và gắn kết của nhân sự. Đồng thời, nghiên cứu của Kumari và cộng sự (2020) cho thấy người lao động có xu hướng nỗ lực nhiều hơn khi được đánh giá và công nhận phù hợp. Các hình thức ghi nhận như lời khen, phần thưởng hay chương trình vinh danh định kỳ đều góp phần nâng cao sự hài lòng và hiệu quả công việc.
H3: Sự ghi nhận có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm không gian, trang thiết bị và các yếu tố an toàn, có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc cũng như trạng thái tinh thần của người lao động. Lencho (2020), Trần Văn Hưng, Lê Nguyễn Bình Minh (2022) cho rằng môi trường làm việc an toàn, tiện nghi và chuyên nghiệp giúp nhân viên tập trung hơn và giảm áp lực tâm lý. Bên cạnh đó, Virgiawan và cộng sự (2021), khẳng định cơ sở vật chất hiện đại không chỉ hỗ trợ về thể chất mà còn nâng cao tinh thần, từ đó cải thiện kết quả công việc.
H4: Điều kiện và môi trường làm việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Đặc điểm, tính chất của công việc là yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc. Kovach (1995) cho rằng nhân viên thường coi trọng sự thử thách, ý nghĩa và mức độ phù hợp của công việc với năng lực cá nhân hơn là các yếu tố vật chất như tiền lương. Khi được giao nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn và sở thích, người lao động có xu hướng làm việc tích cực hơn, đồng thời gia tăng sự hài lòng và gắn bó với tổ chức (Vũ Trực Phức & Phạm Lê Minh Nhựt, 2021).
H5: Đặc điểm, tính chất công việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Lãnh đạo giữ vai trò then chốt trong việc hình thành động lực và trạng thái tâm lý của nhân viên. Paais và Pattiruhu (2020) cho rằng phong cách lãnh đạo phù hợp có thể tạo sự đồng thuận và nâng cao hiệu quả công việc. Trong bối cảnh áp lực cao như ngành ngân hàng, Le và cộng sự (2021) nhấn mạnh sự hỗ trợ và truyền cảm hứng từ lãnh đạo giúp khơi gợi động lực, đồng thời xây dựng môi trường tin cậy để nhân viên phát triển và cống hiến.
H6: Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Văn hóa tổ chức phản ánh hệ giá trị, niềm tin và cách thức tương tác trong doanh nghiệp. Virgiawan và cộng sự (2021) cho rằng môi trường đề cao dân chủ, minh bạch và gắn kết sẽ khuyến khích nhân viên chủ động, sáng tạo hơn trong công việc. Tô Hồng Thiên và Đồng Quang Chung (2023) cũng chỉ ra rằng văn hóa tích cực giúp nhân viên cảm nhận được sự tôn trọng, từ đó gia tăng hài lòng và động lực làm việc. Trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam chuyển đổi theo mô hình quản trị hiện đại, văn hóa tổ chức trở thành nền tảng quan trọng cho phát triển nguồn nhân lực bền vững.
H7: Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
3. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng chính thức. Nghiên cứu định tính với hình thức thảo luận nhóm có định hướng với sự tham gia của tám cá nhân gồm ba cán bộ quản lý và năm nhân viên thuộc bộ phận nhân sự tại SeABank với mục tiêu hiệu chỉnh phiếu khảo sát nháp nhằm điều chỉnh ngữ nghĩa và rà soát thang đo. Nghiên cứu định lượng được thực hiện với phương pháp khảo sát bằng phiếu khảo sát có cấu trúc với 41 biến từ phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Số lượng mẫu thu thập được là 248 đảm bảo về kích thước mẫu khi tiến hành phân tích EFA và phân tích hồi quy đa biến.
Bảng 1. Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng SeABank, Khu vực TP. Hồ Chí Minh
| 1 | Thu nhập và phúc lợi (TN) |
| TN1 | Thu nhập của Anh/Chị hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của Anh/Chị. |
| TN2 | Thu nhập hiện tại của Anh/Chị đáp ứng được mức sống cơ bản và phù hợp so với mặt bằng chung trên thị trường. |
| TN3 | Tiền lương được trả công bằng giữa các nhân viên. |
| TN4 | Tiền thưởng tương xứng với kết quả công việc. |
| TN5 | Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai. |
| 2 | Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp (PT) |
| PT1 | Ngân hàng có chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. |
| PT2 | Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc. |
| PT3 | Nhân viên có cơ hội học tập và thăng tiến một cách công bằng. |
| PT4 | Chương trình đào tạo giúp Anh/Chị có điều kiện phát triển nghề nghiệp chuyên môn và chủ động sáng tạo trong công việc của mình. |
| PT5 | Ngân hàng có chính sách thăng tiến rõ ràng và công bằng. |
| 3 | Sự ghi nhận (GN) |
| GN1 | Thành tích của Anh/Chị được đánh giá chính xác, kịp thời và đầy đủ. |
| GN2 | Đánh giá thành tích công bằng giữa các nhân viên. |
| GN3 | Các tiêu chí đánh giá hợp lý, rõ ràng. |
| GN4 | Những đóng góp của Anh/Chị được áp dụng rộng rãi. |
| GN5 | Được khen thưởng về thành tích nổi bật trong công việc |
| 4 | Điều kiện và môi trường làm việc (DK) |
| DK1 | Nơi làm việc đảm bảo an toàn |
| DK2 | Môi trường làm việc của Anh/Chị được cung cấp các trang thiết bị phù hợp phục vụ cho công việc một cách tốt nhất |
| DK3 | Môi trường làm việc chuyên nghiệp |
| DK4 | Tinh thần làm việc dựa trên sự công bằng |
| DK5 | Ngân hàng tổ chức nhiều hoạt động tập thể giúp gắn kết mọi người |
| 5 | Đặc điểm, tính chất của công việc (CV) |
| CV1 | Công việc của Anh/Chị rất thú vị. |
| CV2 | Công việc được giao có tính thách thức, khuyến khích Anh/Chị phát huy tính sáng tạo và phát triển được chuyên môn. |
| CV3 | Công việc phù hợp với tính cách và năng lực của Anh/Chị. |
| CV4 | Công việc Anh/Chị đang làm đóng góp vào sự thành công của ngân hàng. |
| CV5 | Anh/Chị có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm về kết quả công việc. |
| CV6 | Công việc của Anh/Chị có thời gian làm việc linh động. |
| 6 | Lãnh đạo (LD) |
| LD1 | Lãnh đạo trực tiếp tôn trọng và tin cậy nhân viên trong công việc. |
| LD2 | Anh/Chị thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn của lãnh đạo trực tiếp khi cần thiết. |
| LD3 | Lãnh đạo thường quan tâm đến ý kiến cấp dưới trước khi ra quyết định. |
| LD4 | Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã, dễ tiếp cận. |
| LD5 | Anh/Chị được cấp trên đối xử công bằng, không phân biệt. |
| 7 | Văn hóa tổ chức (VH) |
| VH1 | Anh/Chị tự hào và yêu thích Văn hóa tổ chức/ngân hàng. |
| VH2 | Văn hóa tổ chức/ngân hàng là phù hợp. |
| VH3 | Môi trường đa văn hóa của tổ chức/ngân hàng không làm ảnh hưởng tới giao tiếp và quá trình thực hiện công việc. |
| VH4 | Văn hóa tổ chức/ngân hàng phù hợp và không mâu thuẫn với văn hóa truyền thống dân tộc. |
| 8 | Động lực làm việc (DL) |
| DL1 | Anh/chị cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại. |
| DL2 | Anh/ Chị có thể duy trì nỗ lực thực hiện công việc trong thời gian dài. |
| DL3 | Anh/Chị cảm thấy có động lực khi làm việc. |
| DL4 | Các chính sách của ngân hàng tạo nhiều động lực để Anh/Chị làm việc và cống hiến. |
| DL5 | Tâm trạng làm việc của Anh/Chị luôn đạt ở mức độ tốt, vui vẻ, lạc quan. |
| DL6 | Anh/Chị đánh giá cao các chính sách động viên khuyến khích của ngân hàng |
4. Kết quả nghiên cứu
4.1. Thống kê mô tả mẫu
Trong số 248 nhân viên tham gia khảo sát, nữ giới chiếm tỷ lệ cao hơn nam (59,7% so với 40,3%). Về độ tuổi, lực lượng lao động chủ yếu thuộc nhóm 25–35 tuổi (52,4%), kế đến là nhóm dưới 25 tuổi (25,8%), trong khi tỷ lệ trên 45 tuổi chỉ chiếm 5,2%, phản ánh cơ cấu nhân sự trẻ tại ngân hàng.
Xét về thu nhập, phần lớn nhân viên nhận mức 10–15 triệu đồng/tháng (47,2%), tiếp theo là nhóm dưới 10 triệu đồng (39,1%), trong khi nhóm trên 20 triệu đồng chỉ chiếm 2,0%, cho thấy mức thu nhập phổ biến tập trung ở phân khúc trung bình.
Về thâm niên công tác, đa số nhân viên có thời gian làm việc từ 1–3 năm (65,7%), cho thấy đội ngũ đang trong giai đoạn tích lũy kinh nghiệm. Về trình độ học vấn, 91,5% có bằng đại học, trong khi cao đẳng chiếm 6,0% và sau đại học 2,4%, phản ánh xu hướng tuyển dụng nhân sự có trình độ chuyên môn cao.
Bảng 2. Thống kê mô tả mẫu
| Phân loại | Tần số | Tần suất | |
| Giới tính | Nam | 100 | 40.3 |
| Nữ | 148 | 59.7 | |
| Độ tuổi | Dưới 25 tuổi | 64 | 25.8 |
| Từ 25 – 35 tuổi | 130 | 52.4 | |
| Từ 36 – 45 tuổi | 41 | 16.5 | |
| Trên 45 tuổi | 13 | 5.2 | |
| Thu nhập | Dưới 10 triệu đồng | 97 | 39.1 |
| Từ 10 – 15 triệu đồng | 117 | 47.2 | |
| Từ 16 – 20 triệu đồng | 29 | 11.7 | |
| Trên 20 triệu đồng | 5 | 2.0 | |
| Thâm niên | Dưới 1 năm | 43 | 17.3 |
| Từ 1 đến 3 năm | 163 | 65.7 | |
| Từ 3 đến 5 năm | 33 | 13.3 | |
| Trên 5 năm | 9 | 3.6 | |
| Học vấn | Cao đẳng | 15 | 6.0 |
| Đại học | 227 | 91.5 | |
| Sau đại học | 6 | 2.4 | |
4.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
Cronbach’s Alpha của các thang đo đều trên 0.7; các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.3 và loại bỏ biến quan sát VH3 để làm cho Cronbach’s Alpha của thang đo này lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha biến tổng, các biến quan sát còn lại của thang đo được đưa vào phân tích nhân tố khám phá
Bảng 3. Tổng hợp kết quả phân tích thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
| STT | Nhóm biến | Số biến | Hệ số Cronbach’s Alpha |
| 1 | Thu nhập và phúc lợi | 5 | 0.825 |
| 2 | Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp | 5 | 0.831 |
| 3 | Sự ghi nhận | 5 | 0.860 |
| 4 | Điều kiện và môi trường làm việc | 5 | 0.815 |
| 5 | Đặc điểm, tính chất của công việc | 6 | 0.808 |
| 6 | Lãnh đạo | 5 | 0.831 |
| 7 | Văn hóa tổ chức | 3 | 0.837 |
4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và loại bỏ các biến không đạt yêu cầu, áp dụng tiêu chuẩn Barlett và hệ số KMO để đánh giá sự thích hợp của EFA. Trong bảng 4, hệ số KMO = 0.887 thỏa điều kiện 0.5 < KMO < 1 cho thấy phương pháp phân tích nhân tố khám phá phù hợp với dữ liệu thực tế. Sig. = 0.000 < 0.05 thể hiện sự tồn tại mối tương quan có ý nghĩa thống kê giữa các biến quan sát.
Bảng 4. Hệ số KMO và kiểm định Bartlett (Biến độc lập)
| Hệ số KMO | 0.887 | |
| Kiểm định Bartlett | Approx. Chi-Square | 3588.454 |
| df | 561 | |
| Sig. | 0.000 |
Bảng 5. Ma trận xoay nhân tố
| Nhân tố | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
| GN1 | 0.748 | ||||||
| GN2 | 0.715 | ||||||
| GN3 | 0.778 | ||||||
| GN4 | 0.764 | ||||||
| GN5 | 0.825 | ||||||
| CV1 | 0.622 | ||||||
| CV2 | 0.753 | ||||||
| CV3 | 0.679 | ||||||
| CV4 | 0.716 | ||||||
| CV5 | 0.666 | ||||||
| CV6 | 0.657 | ||||||
| PT1 | 0.675 | ||||||
| PT2 | 0.786 | ||||||
| PT3 | 0.735 | ||||||
| PT4 | 0.728 | ||||||
| PT5 | 0.752 | ||||||
| LD1 | 0.710 | ||||||
| LD2 | 0.711 | ||||||
| LD3 | 0.719 | ||||||
| LD4 | 0.707 | ||||||
| LD5 | 0.741 | ||||||
| DK1 | 0.712 | ||||||
| DK2 | 0.686 | ||||||
| DK3 | 0.665 | ||||||
| DK4 | 0.719 | ||||||
| DK5 | 0.728 | ||||||
| TN1 | 0.713 | ||||||
| TN2 | 0.726 | ||||||
| TN3 | 0.687 | ||||||
| TN4 | 0.678 | ||||||
| TN5 | 0.689 | ||||||
| VH1 | 0.786 | ||||||
| VH2 | 0.740 | ||||||
| VH4 | 0.826 | ||||||
Kết quả tại bảng 5 cho thấy, Hệ số tải của mỗi biến quan sát trong từng yếu tố đều lớn hơn 0.6 – đạt yêu cầu. Các yếu tố được trích ra cụ thể như sau:
Yếu tố thứ 1: bao gồm các biến quan sát là GN1, GN2, GN3, GN4, GN5 – đại diện cho yếu tố Sự ghi nhận (GN)
Yếu tố thứ 2: bao gồm các biến quan sát là CV1, CV2, CV3, CV4, CV5, CV6 – đại diện cho yếu tố Đặc điểm, tính chất của công việc (CV).
Yếu tố thứ 3: bao gồm các biến quan sát là PT1, PT2, PT3, PT4, PT5 – đại diện cho yếu tố Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp (PT).
Yếu tố thứ 4: bao gồm các biến quan sát là LD1, LD2, LD3, LD4, LD5 – đại diện cho yếu tố Lãnh đạo (LD).
Yếu tố thứ 5: bao gồm các biến quan sát là DK1, DK2, DK3, DK4, DK5 – đại diện cho yếu tố Điều kiện và môi trường làm việc (DK).
Yếu tố thứ 6: bao gồm các biến quan sát là TN1, TN2, TN3, TN4, TN5 – đại diện cho yếu tố Thu nhập và phúc lợi (TN).
Yếu tố thứ 7: bao gồm các biến quan sát là VH1, VH2, VH4 – đại diện cho yếu tố Văn hóa tổ chức (VH).
Các yếu tố đại diện được tạo ra bằng cách lấy giá trị trung bình của các biến quan sát thành phần.
Kết quả kiểm định KMO biến phụ thuộc (DL) = 0.885 (> 0.5 và < 1) với Sig. = 0.000 tại bảng 6 cho thấy phương pháp phân tích nhân tố khám phá là phù hợp với dữ liệu thực tế.
Bảng 6. Hệ số KMO và kiểm định Bartlett (Biến phụ thuộc)
| Hệ số KMO | 0.885 | |
| Kiểm định Bartlett | Approx. Chi-Square | 547.657 |
| df | 15 | |
| Sig. | 0.000 | |
4.4. Phân tích hồi quy
Các hệ số VIF của các biến độc lập dao động trong khoảng từ 1.289 đến 1.561 (< 2): mức độ tương quan tuyến tính giữa các biến độc lập thấp và không có biến nào gây ra hiện tượng đa cộng tuyến.
Bảng 7. Kết quả hồi quy của mô hình
Bảng 8. Mức độ giải thích của mô hình
| R | R2 | R2 hiệu chỉnh | Sai số chuẩn của ước lượng | Durbin-Watson |
| 0.812a | 0.659 | 0.649 | 0.479615690445196 | 1.797 |
Chỉ số R2 hiệu chỉnhđạt giá trị 0.649:các biến độc lập trong mô hình đã giải thích được 64,9% sự biến động của biến phụ thuộc – động lực làm việc của nhân viên. Phần còn lại (35,1%) có thể được giải thích bởi các yếu tố khác nằm ngoài mô hình nghiên cứu, bao gồm cả các yếu tố cá nhân hoặc các yếu tố môi trường khác chưa được đưa vào phân tích.
Hệ số R = 0.812 thể hiện mức độ tương quan tuyến tính cao giữa tập hợp các biến độc lập và biến phụ thuộc.
Sai số chuẩn của ước lượng 0.480: Mô hình có độ tin cậy nhất định.
Chỉ số Durbin – Watson = 1.797 nằm trong khoảng an toàn (gần bằng 2): không có dấu hiệu tự tương quan trong phần dư.
Bảng 9. Phân tích phương sai ANOVA
| Mô hình | Tổng bình phương | Bậc tự do | Trung bình bình phương | F | Mức ý nghĩa | |
| 1 | Hồi quy | 106.722 | 7 | 15.246 | 66.278 | 0.000b |
| Phần dư | 55.207 | 240 | 0.230 | |||
| Tổng | 161.930 | 247 | ||||
Giá trị F = 66.278 với mức ý nghĩa Sig. = 0.000 (< 0.05): mô hình hồi quy tuyến tính bội có ý nghĩa thống kê và có khả năng giải thích sự biến thiên của biến phụ thuộc.
Giá trị trung bình bình phương phần dư 0.230 tương đối nhỏ: củng cố thêm độ tin cậy của mô hình.
Phương trình hồi quy chưa chuẩn hóa:
DL = −0.464 + 0.140*TN + 0.206*PT + 0.211*GN + 0.250*DK + 0.123*CV + 0.103*LD + 0.110*VH
Kết quả phân tích cho thấy, cả bảy yếu tố đều có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên SeABank tại khu vực TP. Hồ Chí Minh. Trong đó, Điều kiện và môi trường làm việc (β = 0.265) là yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất, khẳng định vai trò của không gian và cơ sở vật chất hiện đại trong việc nâng cao hiệu quả công việc và sự gắn bó của nhân viên. Tiếp theo, Sự ghi nhận (β = 0.226) và Cơ hội đào tạo, phát triển nghề nghiệp (β = 0.221) cũng cho thấy tác động đáng kể, phản ánh nhu cầu được đánh giá công bằng và có cơ hội thăng tiến trong môi trường ngân hàng nhiều thay đổi.
Bên cạnh đó, Thu nhập và phúc lợi (β = 0.145) và Văn hóa tổ chức (β = 0.133) vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự hài lòng và củng cố gắn kết nội bộ. Các yếu tố Đặc điểm công việc (β = 0.117) và Lãnh đạo (β = 0.110) tuy có mức ảnh hưởng thấp hơn, nhưng vẫn góp phần tạo động lực thông qua sự phù hợp công việc và phong cách quản lý hỗ trợ.
Như vậy, nghiên cứu khẳng định động lực làm việc tại SeABank là kết quả tổng hợp của nhiều yếu tố, trong đó điều kiện làm việc, sự ghi nhận và cơ hội phát triển là những yếu tố có tác động mạnh nhất.
5. Kết luận và hàm ý quản trị
Nghiên cứu đã xác định bảy yếu tố ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên SeABank – Khu vực TP.HCM, trong đó Điều kiện và môi trường làm việc có tác động mạnh nhất, tiếp theo là Sự ghi nhận và Cơ hội đào tạo, phát triển nghề nghiệp. Các yếu tố Thu nhập và phúc lợi, Văn hóa tổ chức, Đặc điểm công việc và Lãnh đạo cũng có ảnh hưởng nhưng ở mức độ thấp hơn. Kết quả nghiên cứu này cũng phù hợp với các kết quả trước của (Anh Viet Tran et al, 2025; Tran V H và cộng sự, 2023). Cụ thể:
Yếu tố Điều kiện và môi trường làm việc (DK) có hệ số hồi quy chuẩn hóa cao nhất (β = 0.265), tương đương đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Với môi trường làm việc thuận lợi, cơ sở vật chất phù hợp nhằm hỗ trợ quá trình thực hiện nhiệm vụ không chỉ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn, mà còn tạo tâm lý thoải mái, gắn bó với tổ chức. Điều này phản ánh đúng xu hướng tại nhiều ngân hàng hiện nay tại Việt Nam khi chú trọng đầu tư không gian làm việc hiện đại, chuyên nghiệp với mục đích nâng cao hiệu suất và sự hài lòng của người lao động.
Yếu tố có mức sức ảnh hưởng mạnh thứ hai là Sự ghi nhận (GN) với β = 0.226. Yếu tố này thể hiện tầm quan trọng của việc đánh giá và ghi nhận kịp thời những nỗ lực, đóng góp của nhân viên. Khi được tổ chức ghi nhận cố gắng một cách công bằng và minh bạch, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với các nổ lực của bản thân. Từ đó, nhân viên mới có thể gia tăng động lực phấn đấu cũng như lòng trung thành với tổ chức. Hình thức ghi nhận không chỉ bằng phần thưởng tài chính, mà còn có thể thông qua các lời động viên, khích lệ từ cấp quản lý.
Tiếp theo là Cơ hội đào tạo và phát triển (PT) với β = 0.221. Trong quá trình công tác, khi được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng thông qua các chương trình đào tạo phù hợp, nhân viên sẽ cảm thấy bản thân có giá trị và có tương lai phát triển. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh ngành ngân hàng đang không ngừng đổi mới và áp dụng công nghệ hiện đại, đòi hỏi nhân viên phải liên tục cập nhật kiến thức chuyên môn.
Thu nhập và phúc lợi (TN) cũng là một yếu tố có ảnh hưởng rõ rệt (β = 0.145). Mặc dù không có mức ảnh hưởng lớn nhất, nhưng đây vẫn là yếu tố căn bản nhằm đảm bảo sự ổn định và an tâm trong công việc. Hệ thống lương thưởng hợp lý cùng chính sách phúc lợi phù hợp sẽ góp phần tăng cường mức độ hài lòng và gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.
Với hệ số hồi quy β = 0.133, Văn hóa tổ chức (VH) cho thấy, vai trò của văn hóa nội bộ cũng là một yếu tố có sức ảnh hưởng đến động làm việc của nhân viên trong tổ chức. Một văn hóa doanh nghiệp tích cực, đề cao sự hợp tác, minh bạch, cởi mở và chia sẻ sẽ giúp xây dựng niềm tin giữa các thành viên. Điều này sẽ kiến tạo ra môi trường làm việc hòa thuận, hiệu quả và nhân viên sẽ cảm thấy bản thân là một phần của tập thể, có sự gắn kết cũng như trách nhiệm cao hơn trong công việc.
Đặc điểm và tính chất công việc (CV)cũng có ảnh hưởng, tuy mức độ không cao (β = 0.117). Những công việc có tính ổn định, phù hợp với năng lực chuyên môn và mang lại cảm giác thử thách vừa phải sẽ thu hút sự quan tâm của người lao động. Nhân viên có xu hướng gắn bó lâu dài hơn khi được thực hiện công việc đúng chuyên môn, có ý nghĩa và được tạo điều kiện để thể hiện năng lực cá nhân.
Yếu tố Lãnh đạo (LD) với β = 0.110 có mức ảnh hưởng thấp nhất nhưng vẫn đóng vai trò nhất định trong việc tạo động lực. Phong cách quản lý cởi mở, biết lắng nghe và đồng hành sẽ tạo ra sự tin tưởng cho nhân viên. Từ đó, nhân viên cảm thấy được công bằng trong công việc và được dẫn dắt trong quá trình phát triển nghề nghiệp, góp phần củng cố niềm tin vào tổ chức.
Kết quả cho thấy, việc đầu tư vào môi trường làm việc hiện đại, cơ chế ghi nhận minh bạch và chương trình phát triển nghề nghiệp sẽ là nền tảng quan trọng để nâng cao động lực và sự gắn bó của nhân viên. Đồng thời, kết quả từ nghiên cứu cũng có một số khác biệt so với các nghiên cứu trước đây, thể hiện tính đặc thù của động lực làm việc trong môi trường ngân hàng tại TP. Hồ Chí Minh, nơi có mật độ cạnh tranh cao về nhân sự lẫn cách vận hành.
Từ kết quả nghiên cứu, có thể rút ra một số hàm ý quản trị quan trọng nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại SeABank – Khu vực TP. Hồ Chí Minh.
Một là, ngân hàng cần tiếp tục chú trọng cải thiện điều kiện và môi trường làm việc thông qua đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại và hạ tầng công nghệ đồng bộ. Một môi trường an toàn, chuyên nghiệp và tích cực sẽ giúp giảm áp lực, hạn chế tình trạng “nghỉ việc thầm lặng” và tăng cường sự gắn bó của nhân viên.
Hai là, việc xây dựng cơ chế ghi nhận và khen thưởng công bằng, minh bạch và kịp thời là yếu tố then chốt để khuyến khích nhân viên phát huy tối đa năng lực. Hình thức ghi nhận đa dạng, kết hợp giữa tài chính và phi tài chính như tuyên dương, hay cơ hội tham gia dự án quan trọng sẽ giúp hạn chế tâm lý bất mãn, vốn có thể dẫn đến “nghỉ việc trả thù”.
Ba là, SeABank cần thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp và đào tạo rõ ràng, gắn liền với các chương trình nâng cao kỹ năng và cơ hội thăng tiến minh bạch. Khi nhìn thấy tiềm năng phát triển trong tổ chức, nhân viên sẽ có thêm động lực, củng cố sự cam kết, gắn bó lâu dài.
Bốn là, việc duy trì hệ thống thu nhập và phúc lợi cạnh tranh, hợp lý và gắn liền với hiệu quả công việc cũng đóng vai trò quan trọng. Chính sách đãi ngộ toàn diện, bao gồm lương, thưởng và phúc lợi bổ sung, không chỉ tạo sự an tâm mà còn góp phần nâng cao mức độ hài lòng và lòng trung thành của nhân viên.
Năm là, việc xây dựng văn hóa tổ chức tích cực, đề cao sự minh bạch, hợp tác và tinh thần chia sẻ sẽ củng cố niềm tin, đồng thời khơi dậy động lực nội tại để nhân viên chủ động đóng góp vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.
Tài liệu tham khảo:
1. Chi Chi (2025). Sau “nghỉ việc thầm lặng”, một xu hướng bỏ việc khác dự báo lên ngôi trong năm 2025 nhưng còn độc hại hơn nhiều. https://tuoitre.vn/xu-huong-nghi-viec-tham-lang-de-doa-doanh-nghiep-20240411190358366.htm.
2. Lê Thanh Hà (2011). Giáo trình Quản trị nhân lực tập II. H. NXB Lao động – Xã hội.
3. Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2023). Giáo trình quản trị nhân lực. H. NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân.
4. Tô Hồng Thiên & Đồng Quang Chung (2023). Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên hành chính tại các Trường đại học công lập ở Thành phố Hồ Chí Minh. Tạp chí Khoa học Đại học Công Thương 25 (1) (2025) 39-50. DOI: https://doi.org/10.62985/j.huit_ojs.vol25.no1.151.
5. Trần Ái Cầm và Nguyễn Thị Ngọc Thùy (2024). Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại các trường đại học tư thục tại Thành phố Hồ Chí Minh. VNU Journal of Science: Education Research, 40(1). doi:10.25073/2588-1159/vnuer.4813.
6. Trần Văn Hưng và Trần Xuân Hoàng Hải (2024). Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên ngành ngân hàng tư nhân tại Thành phố Hồ Chí Minh. https://www.researchgate.net/publication/395581676_Nghien_cuu_cac_yeu_to_anh_huong_den_su_hai_long_cua_nhan_vien_nganh_ngan_hang_tu_nhan_tai_Thanh_pho_Ho_Chi_Minh.
7. Trần Văn Hưng, Lê Nguyễn Bình Minh (2022). Các yếu tố động đến bất mãn trong công việc và ý định nghỉ việc của người lao động: nghiên cứu trong lĩnhvực ngân hang thương mại tại TP. Hồ Chí Minh. https://www.researchgate.net/publication/377499085_Cac_yeu_to_dong_den_bat_man_trong_cong_viec_va_y_dinh_nghi_viec_cua_nguoi_lao_dong_nghien_cuu_trong_linhvuc_ngan_hang_thuong_mai_tai_TP_Ho_Chi_minh.
8. Vũ Thủy (2024). Xu hướng ‘nghỉ việc thầm lặng’ đe dọa doanh nghiệp. https://tuoitre.vn/xu-huong-nghi-viec-tham-lang-de-doa-doanh-nghiep-20240411190358366.htm.
9. Vũ Trực Phức và Phạm Lê Minh Nhựt. (2021). Động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại các ngân hàng TMCP nhà nước trên địa bàn tỉnh Ninh Thuận. Tạp chí Công thương, 25(11/2021), 360 – 366.
10. Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. Advances in experimental social psychology, 2, 267-299
11. Beck, R. C. (2003). Motivation: Theories and principles, 4/e. Pearson Education India
12. Herzberg, F. (1968). How Do You Motivate Your Employees?. Harvard Business Review.
13. Kovach, K. A. (1995). Employee motivation: Addressing a crucial factor in your organization’s performance. Employment Relations Today, 22(2), 93-107.
14. Kumari, K. W. S. N., Jayasinghe, G. J. M. S. R., & Sampath, J. K. H. (2020). Employee Motivation Factors in Banking Sector: A Study on Qualitative and Quantitative Analysis. Journal of Social and Political Sciences, 3(1).
15. Le, D. H., Aquino, P. G., Jalagat Jr, R. C., Truc, N. T., Sid, L. K. Q., & Mye, L. T. H. (2021). Factors affecting employees’ motivation. Management Science Letters, 11(4), 1063-1070.
16. Lencho D.M. (2020). Effect of employee motivation on job performance: in case of fiche general hospital. International Journal of Commerce and Finance, Vol. 6 (1), 81-101.
17. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50, 370-396.
18. Paais, M., & Pattiruhu, J. R. (2020). Effect of motivation, leadership, and organizational culture on satisfaction and employee performance. The journal of asian finance, economics and business, 7(8), 577-588.
19. Tran, H. V., Tran, A. V., & Le, M. N. B. (2023). The Relationship between Organizational Culture, Job Satisfaction, and Commitment of Lecturers at Universities. Emerging Science Journal, 7, 279–292. https://doi.org/10.28991/ESJ-2023-SIED2-021;
20. Virgiawan, A. R., Riyanto, S., & Endri, E. (2021). Organizational culture as a mediator motivation and transformational leadership on employee performance. Academic Journal of Interdisciplinary Studies, 10(3), 67-79.
21. Vroom, V. H. (2005). On the origins of expectancy theory. Great minds in management: The process of theory development, 239-258.
