Lãnh đạo phục vụ và chất lượng dịch vụ – vai trò trung gian của trao quyền tâm lý trong ngành khách sạn

TS. Shahbaz Masih
Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai
ThS. Đỗ Hiền Hòa
Trường Đại học Công nghiệp TP. Hồ Chí Minh
ThS. Lê Quốc Hồng Thi
Trường Đại học Sài Gòn

(Quanlynhanuoc.vn) – Bài viết phân tích vai trò của lãnh đạo phục vụ như một công cụ quản trị nguồn nhân lực trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ của nhân viên trong ngành khách sạn thông qua cơ chế trao quyền tâm lý. Dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội và lý thuyết trao quyền, bài viết xây dựng mô hình khái niệm nhằm làm rõ quá trình chuyển hóa hành vi lãnh đạo phục vụ thành kết quả chất lượng dịch vụ thông qua các trạng thái tâm lý của nhân viên, bao gồm: ý nghĩa công việc, năng lực, quyền tự chủ và mức độ ảnh hưởng. Dữ liệu khảo sát từ 324 nhân viên khách sạn tại khu vực Đông Nam Bộ cho thấy, lãnh đạo phục vụ có tác động trực tiếp và gián tiếp đến chất lượng dịch vụ, trong đó trao quyền tâm lý đóng vai trò trung gian quan trọng.

Từ khóa: Chất lượng dịch vụ; lãnh đạo phục vụ; lý thuyết trao đổi xã hội; lý thuyết trao quyền; ngành khách sạn; trao quyền tâm lý.

1. Đặt vấn đề

Ngành khách sạn đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của du lịch và nền kinh tế dịch vụ, đặc biệt tại các thị trường mới nổi như Việt Nam (Hung et al., 2025)1. Với đặc thù là ngành sử dụng nhiều lao động và định hướng dịch vụ, chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp khách sạn phụ thuộc lớn vào thái độ, động lực và hành vi của đội ngũ nhân viên tuyến đầu (Lin et al., 2021)2. Những năm gần đây, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, kỳ vọng ngày càng cao của khách hàng cùng với yêu cầu phát triển du lịch bền vững đã tạo ra áp lực lớn buộc các doanh nghiệp khách sạn phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua các thực hành quản trị hiệu quả (Josimović et al., 2025)3. Trong bối cảnh đó, lãnh đạo được xem là một trong những cơ chế quản trị then chốt có vai trò định hình hành vi nhân viên và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả dịch vụ của tổ chức khách sạn.

Trong số các phong cách lãnh đạo hiện đại, lãnh đạo phục vụ ngày càng thu hút sự quan tâm của giới nghiên cứu và thực tiễn quản trị nhờ nhấn mạnh vào việc phục vụ nhân viên, ưu tiên phát triển con người và xây dựng môi trường làm việc mang tính đạo đức, hỗ trợ (Afrianty et al., 2025)4. Khác với các phong cách lãnh đạo truyền thống chủ yếu tập trung vào kết quả thực hiện công việc (Masih et al., 2021)5, lãnh đạo phục vụ đề cao trách nhiệm của nhà lãnh đạo trong việc trao quyền, hỗ trợ và tạo điều kiện để nhân viên có thể làm việc hiệu quả và bền vững hơn (Iftikhar & Tufail, 2024)6. Cách tiếp cận này đặc biệt phù hợp với ngành khách sạn – nơi nhân viên thường xuyên phải thực hiện lao động cảm xúc, linh hoạt đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng và cung cấp dịch vụ chất lượng cao trong điều kiện làm việc có áp lực lớn (Getinet & Liu, 2024)7. Các nghiên cứu thực nghiệm phân tích cơ chế cho thấy, lãnh đạo phục vụ đã góp phần cải thiện chất lượng dịch vụ trong bối cảnh khách sạn, đặc biệt tại các nền kinh tế đang phát triển vẫn còn tương đối hạn chế.

Dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội, các hành vi lãnh đạo có thể được hiểu là sự khởi tạo các mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên dựa trên niềm tin, sự hỗ trợ và tính có đi, có lại (Cropanzano & Mitchell, 2005)8. Khi các nhà quản lý khách sạn thể hiện những hành vi của lãnh đạo phục vụ, như: quan tâm đến phúc lợi của nhân viên, trao quyền và hành xử đạo đức, nhân viên có xu hướng cảm nhận được mối quan hệ trao đổi xã hội chất lượng cao và hình thành nghĩa vụ đáp lại thông qua các thái độ và hành vi tích cực trong công việc (Wu et al., 2013)9. Trong môi trường khách sạn, quá trình đáp trả này thường được thể hiện ở sự sẵn sàng và khả năng của nhân viên trong việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng (Dong & Hon, 2025)10. Do đó, lý thuyết trao đổi xã hội cung cấp nền tảng lý luận quan trọng để giải thích mối liên hệ giữa lãnh đạo phục vụ và kết quả dịch vụ trong các tổ chức khách sạn.

Mặc dù các nghiên cứu trước đây đã ghi nhận mối quan hệ trực tiếp giữa lãnh đạo phục vụ và các kết quả tích cực của nhân viên (Afrianty et al., 202511; Iftikhar & Tufail, 2024)12; (Khan et al., 2022)13, các cơ chế tâm lý nền tảng thông qua đó lãnh đạo phục vụ nâng cao chất lượng dịch vụ vẫn chưa được làm rõ (Liu et al., 2025) 14. Trong số đó, trao quyền tâm lý phản ánh nhận thức của nhân viên về ý nghĩa công việc, năng lực bản thân, quyền tự chủ và mức độ ảnh hưởng được xem là một cơ chế trung gian quan trọng nhưng còn ít được tích hợp trong các nghiên cứu về ngành khách sạn. Theo lý thuyết trao quyền, các thực hành lãnh đạo tạo điều kiện về quyền tự chủ, sự hỗ trợ và trải nghiệm công việc có ý nghĩa sẽ góp phần gia tăng mức độ trao quyền tâm lý, từ đó, giúp nhân viên thực hiện vai trò công việc hiệu quả hơn (Kundu et al., 2019)15. Trong môi trường khách sạn, nhân viên được trao quyền có khả năng đưa ra các quyết định liên quan đến dịch vụ, chủ động đáp ứng nhu cầu khách hàng và duy trì các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ cao (Qiu et al., 2020)16.

Tuy nhiên, các nghiên cứu trong lĩnh vực khách sạn hiện nay hiếm khi xem xét trao quyền tâm lý như một biến trung gian liên kết lãnh đạo phục vụ và chất lượng dịch vụ trong cùng một mô hình thực nghiệm, đặc biệt trong bối cảnh ngành khách sạn Việt Nam. Bên cạnh đó, các bằng chứng thực nghiệm tại khu vực Đông Nam Bộ,  vùng kinh tế và du lịch trọng điểm với tốc độ phát triển khách sạn nhanh vẫn còn hạn chế (Sau et al., 2023)17. Xuất phát từ khoảng trống nghiên cứu này, bài viết xây dựng và kiểm định mô hình trung gian nhằm làm rõ vai trò của trao quyền tâm lý trong mối quan hệ giữa lãnh đạo phục vụ và chất lượng dịch vụ của nhân viên khách sạn tại khu vực Đông Nam Bộ. Thông qua việc tích hợp lý thuyết trao đổi xã hội và lý thuyết trao quyền, nghiên cứu không chỉ đóng góp về mặt lý luận cho lĩnh vực quản trị khách sạn và hành vi tổ chức mà còn cung cấp các hàm ý thực tiễn cho nhà quản lý và nhà hoạch định chính sách trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ và hướng tới quản trị dịch vụ bền vững.

2.  Tổng quan nghiên cứu

2.1. Lãnh đạo phục vụ và chất lượng dịch vụ của nhân viên

Lãnh đạo phục vụ được xem là một phong cách lãnh đạo hiệu quả trong các ngành định hướng dịch vụ, đặc biệt là ngành khách sạn – nơi tương tác giữa nhân viên và khách hàng quyết định trực tiếp đến thành công của tổ chức (Ling et al., 2016)18. Phong cách lãnh đạo nhấn mạnh việc ưu tiên nhu cầu, sự phát triển và phúc lợi của nhân viên, qua đó, tạo dựng môi trường làm việc mang tính hỗ trợ và khuyến khích nhân viên nỗ lực vượt ra ngoài yêu cầu công việc chính thức (Wu et al., 2013)19. Trong bối cảnh khách sạn, điều này đặc biệt quan trọng do nhân viên tuyến đầu phải cung cấp dịch vụ mang tính cá nhân hóa cao dưới áp lực lớn từ kỳ vọng của khách hàng và yêu cầu về lao động cảm xúc (Dong & Hon, 2025)20.

Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng, lãnh đạo phục vụ có mối quan hệ tích cực với các kết quả liên quan đến dịch vụ, khi nhân viên cảm nhận được sự trân trọng và hỗ trợ từ nhà lãnh đạo sẽ có động lực cao hơn trong việc cung cấp dịch vụ tận tâm, đáng tin cậy và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng (Getinet & Liu, 2024)21; (Qiu et al., 2020)22. Theo lý thuyết trao đổi xã hội, các hành vi lãnh đạo thể hiện sự quan tâm và hỗ trợ sẽ hình thành các mối quan hệ trao đổi xã hội chất lượng cao giữa lãnh đạo và nhân viên, từ đó, thúc đẩy nhân viên đáp lại bằng các hành vi tích cực vì lợi ích của tổ chức, bao gồm việc nâng cao chất lượng dịch vụ (Hung et al., 2025)23; (Liu et al., 2025)24.

Bên cạnh đó, lý thuyết trao quyền cho rằng, lãnh đạo phục vụ góp phần gia tăng nhận thức của nhân viên về quyền tự chủ, năng lực và mức độ ảnh hưởng trong công việc, qua đó, nâng cao khả năng và sự sẵn sàng của họ trong việc thực hiện các nhiệm vụ dịch vụ một cách hiệu quả (Kundu et al., 2019)25. Như vậy, lãnh đạo phục vụ không chỉ thúc đẩy các mối quan hệ trao đổi xã hội tích cực mà còn tạo ra điều kiện tâm lý thuận lợi giúp nhân viên nâng cao hiệu quả cung ứng dịch vụ trong các tổ chức khách sạn (Liu et al., 2025)26. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H1: Lãnh đạo phục vụ có tác động tích cực đến chất lượng dịch vụ của nhân viên.

2.2. Lãnh đạo phục vụ và trao quyền tâm lý của nhân viên

Lãnh đạo phục vụ nhấn mạnh việc trao quyền cho nhân viên thông qua tăng cường quyền tự chủ, hỗ trợ phát triển cá nhân và khuyến khích sự tham gia vào các quá trình ra quyết định trong tổ chức (Afrianty et al., 2025)27. Trong bối cảnh ngành khách sạn – nơi nhân viên thường xuyên phải xử lý các tình huống dịch vụ phức tạp và phản ứng nhanh trước nhu cầu khách hàng – trao quyền tâm lý đóng vai trò đặc biệt quan trọng (Liu et al., 2025)28. Thông qua các hành vi lãnh đạo mang tính hỗ trợ và định hướng phục vụ, nhà lãnh đạo giúp nhân viên cảm nhận rõ hơn ý nghĩa công việc, tự tin vào năng lực bản thân và tin rằng những nỗ lực của họ có tác động tích cực đến kết quả chung của tổ chức (Afrianty et al., 2025)29.

Mối quan hệ giữa lãnh đạo phục vụ và trao quyền tâm lý có thể được lý giải dựa trên lýthuyết trao đổi xã hội và lý thuyết trao quyền. Theo lý thuyết trao đổi xã hội, sự quan tâm và hỗ trợ từ nhà lãnh đạo được nhân viên nhìn nhận như nguồn lực cảm xúc – xã hội có giá trị, từ đó, thúc đẩy các trạng thái tâm lý tích cực (Hung et al., 2025)30. Đồng thời, phù hợp với lý thuyết trao quyền, lãnh đạo phục vụ nâng cao nhận thức của nhân viên về ý nghĩa công việc, năng lực, quyền tự chủ và mức độ ảnh hưởng thông qua việc trao quyền và khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc (Afrianty et al., 2025)31. Các thực hành lãnh đạo này đặc biệt phù hợp trong môi trường khách sạn, nơi nhân viên được trao quyền có khả năng xử lý hiệu quả các thách thức dịch vụ và nâng cao hiệu quả công việc (Dong & Hon, 2025)32. Trên cơ sở đó, có thể kỳ vọng, lãnh đạo phục vụ đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố mức độ trao quyền tâm lý của nhân viên trong các tổ chức khách sạn. Do vậy, nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H2: Lãnh đạo phục vụ có tác động tích cực đến trao quyền tâm lý của nhân viên.

2.3. Trao quyền tâm lý và chất lượng dịch vụ của nhân viên

Trao quyền tâm lý được xem là một trạng thái tâm lý quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi làm việc của nhân viên, đặc biệt trong các ngành định hướng dịch vụ như khách sạn (Dong & Hon, 2025)33. Nhân viên có mức độ trao quyền tâm lý cao thường cảm nhận công việc có ý nghĩa, tự tin vào năng lực bản thân, có quyền tự chủ trong ra quyết định và tin rằng những nỗ lực của họ tạo ra giá trị cho tổ chức (Afrianty et al., 2025)34. Trong bối cảnh khách sạn, nơi nhân viên phải thường xuyên tương tác với khách hàng và xử lý linh hoạt các tình huống dịch vụ, những nhận thức này giúp họ chủ động hơn và nâng cao chất lượng cung ứng dịch vụ (Liu et al., 2025)35.

Mối quan hệ giữa trao quyền tâm lý và chất lượng dịch vụ có thể được lý giải thông qua lý thuyết trao quyền và lý thuyết trao đổi xã hội. Theo lý thuyết trao quyền, nhân viên có mức độ nhận thức cao về ý nghĩa công việc, năng lực và quyền tự chủ sẽ thực hiện vai trò công việc hiệu quả hơn, từ đó, cung cấp dịch vụ chất lượng cao hơn (Chompukum & Vanichbuncha, 2025)36. Đồng thời, từ góc độ trao đổi xã hội, nhân viên được trao quyền có xu hướng đáp lại các thực hành quản trị mang tính hỗ trợ bằng những hành vi tích cực vì lợi ích của tổ chức, bao gồm việc nâng cao chất lượng dịch vụ (Q. Xu et al., 2024)37. Trong các tổ chức khách sạn, trao quyền tâm lý đóng vai trò là động lực then chốt giúp nhân viên chuyển hóa năng lực và động cơ làm việc thành hiệu quả dịch vụ vượt trội. Trên cơ sở các lập luận trên, có thể kỳ vọng rằng, trao quyền tâm lý có tác động tích cực đến chất lượng dịch vụ của nhân viên trong bối cảnh khách sạn. Do đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H3: Trao quyền tâm lý có tác động tích cực đến chất lượng dịch vụ của nhân viên.

2.4. Vai trò trung gian của trao quyền tâm lý

Mặc dù lãnh đạo phục vụ có tác động tích cực đến chất lượng dịch vụ của nhân viên, các cơ chế giải thích mối quan hệ này vẫn cần được làm rõ hơn (Haq et al., 2025)38. Trong bối cảnh khách sạn, các hành vi lãnh đạo chỉ phát huy hiệu quả khi tác động đến các trạng thái tâm lý bên trong của nhân viên – những yếu tố quyết định khả năng cung ứng dịch vụ. Theo đó, trao quyền tâm lý được xem là cơ chế trung gian quan trọng giúp chuyển hóa lãnh đạo phục vụ thành chất lượng dịch vụ thông qua việc nâng cao nhận thức của nhân viên về ý nghĩa công việc, năng lực, quyền tự chủ và mức độ ảnh hưởng (Xu & Wu, 2025)39.

Dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội và lý thuyết trao quyền, lãnh đạo phục vụ thúc đẩy các mối quan hệ trao đổi tích cực; đồng thời, củng cố mức độ trao quyền tâm lý thông qua việc tăng cường hỗ trợ và khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào các quyết định công việc (Hung et al., 2025)40. Nhờ đó, nhân viên được trao quyền có khả năng chủ động đáp ứng nhu cầu khách hàng và duy trì chất lượng dịch vụ ở mức cao (Dong & Hon, 2025)41. Trên cơ sở này, nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau::

H4: Trao quyền tâm lý đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo phục vụ và chất lượng dịch vụ của nhân viên.

2.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất

3. Mẫu nghiên cứu và quy trình thu thập dữ liệu

Nghiên cứu được thực hiện với nhân viên đang làm việc tại các khách sạn 4 -5 sao thuộc khu vực Đông Nam Bộ. Phương pháp lấy mẫu thuận tiện được sử dụng nhằm thu thập dữ liệu và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Phương pháp này được áp dụng phổ biến trong các nghiên cứu khách sạn – du lịch do tính khả thi và hiệu quả trong tiếp cận mẫu (Stratton, 202142; Masih, Kumar, et al., 202543; Masih, Raju, et al., 2021)44. Để hạn chế sai lệch tiềm ẩn, nghiên cứu xác định rõ mục tiêu, sử dụng các thang đo đã được kiểm định và thiết kế bảng hỏi ngắn gọn, rõ ràng nhằm giảm thiểu sai lệch do không phản hồi (Churchill & Iacobucci, 2006)45.

Kích thước mẫu tối thiểu được xác định bằng G*Power 3.1.9.7 theo hướng dẫn của Cohen (1992)46, với α = 0.05, độ mạnh thống kê = 0.80, kích thước ảnh hưởng = 0.15 và hai biến dự báo, cho kết quả tối thiểu là 68 quan sát. Nhằm nâng cao độ tin cậy của mô hình, 550 bảng hỏi đã được phát ra theo khuyến nghị của Ringle et al. (2015)47. Khảo sát được thực hiện bằng tiếng Việt sau khi có sự chấp thuận của các nhà quản lý khách sạn. Kết quả thu về 352 bảng hỏi, trong đó 324 bảng hỏi hợp lệ được sử dụng cho phân tích (tỷ lệ phản hồi 58,9%). Mẫu nghiên cứu gồm 36,4% nam và 63,6% nữ; 58,3% người trả lời ở độ tuổi 18 – 25; 21,9% có trình độ học vấn từ 16 năm trở lên và 42,6% có kinh nghiệm làm việc từ 0 – 5 năm.

Tất cả các biến được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức. Lãnh đạo phục vụ được đo bằng 6 biến quan sát (Liden et al., 2008)48; trao quyền tâm lý gồm 6 biến quan sát (Spreitzer, 1995)49; và chất lượng dịch vụ của nhân viên gồm 5 biến quan sát (Ling et al., 2016)50.

Dữ liệu được phân tích bằng SPSS 25 cho thống kê mô tả và SmartPLS 4.1.0.0 để thực hiện PLS-SEM cho mô hình đo lường và mô hình cấu trúc (Ringle et al., 2022)51. Độ phù hợp và năng lực dự báo của mô hình được đánh giá thông qua R², Q² và f² theo khuyến nghị của Hair et al. (2012)52.

4. Phân tích và Kết quả

4.1. Mô hình đo lường

Mô hình đo lường được đánh giá thông qua việc kiểm định độ tin cậy của chỉ báo, độ tin cậy nhất quán nội tại, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Như trình bày trong Bảng 1, tất cả các hệ số tải nhân tố đều vượt ngưỡng khuyến nghị 0,70 cho thấy, các chỉ báo đạt độ tin cậy được chấp nhận. Cụ thể, hệ số tải nhân tố của biến lãnh đạo phục vụ dao động từ 0,821 – 0,864; biến trao quyền tâm lý từ 0,770 – 0,892; và của biến chất lượng dịch vụ từ 0,857 – 0,914. Kết quả cho thấy, các biến quan sát đại diện phù hợp cho các khái niệm tiềm ẩn tương ứng.

Độ tin cậy nhất quán nội tại được đánh giá thông qua Cronbach’s Alpha (CA) và độ tin cậy tổng hợp (CR). Giá trị CA của lãnh đạo phục vụ (0,921), trao quyền tâm lý (0,927) và chất lượng dịch vụ (0,931) đều vượt ngưỡng tối thiểu 0,70. Tương tự, các giá trị CR dao động từ 0,938 – 0,948, phản ánh mức độ nhất quán nội tại cao của các thang đo. Giá trị hội tụ được đánh giá thông qua phương sai trích trung bình (AVE). Theo kết quả trong Bảng 1, AVE của lãnh đạo phục vụ (0,718), trao quyền tâm lý (0,733) và chất lượng dịch vụ (0,783) đều lớn hơn 0,50, khẳng định giá trị hội tụ đạt yêu cầu.

Giá trị phân biệt được kiểm định bằng cả tiêu chí Fornell-Larcker và tỷ lệ dị đặc – đơn đặc (HTMT) tại Bảng 2. Căn bậc hai của các giá trị AVE đều lớn hơn hệ số tương quan giữa các khái niệm, đáp ứng tiêu chí Fornell-Larcker. Đồng thời, tất cả các giá trị HTMT đều nhỏ hơn ngưỡng bảo thủ 0,85, tiếp tục khẳng định giá trị phân biệt giữa các biến trong mô hình. Hiện tượng đa cộng tuyến được đánh giá thông qua hệ số phóng đại phương sai (VIF). Kết quả cho thấy, tất cả các giá trị VIF đều xấp xỉ 1 và thấp hơn đáng kể so với ngưỡng tới hạn 3,3 cho thấy, đa cộng tuyến không phải là vấn đề đáng lo ngại trong mô hình.

Cuối cùng, mức độ phù hợp tổng thể của mô hình được đánh giá thông qua một số chỉ số độ phù hợp. Theo Bảng 3, giá trị SRMR = 0,042 đối với cả mô hình bão hòa và mô hình ước lượng đều thấp hơn ngưỡng khuyến nghị 0,08 cho thấy, mô hình có độ phù hợp tốt với dữ liệu quan sát. Các chỉ số khác như d_ULS, d_G, chi-square và chỉ số phù hợp chuẩn hóa (NFI = 0,935) cũng cho thấy, mô hình đo lường phù hợp với dữ liệu nghiên cứu. Nhìn chung, các kết quả này xác nhận mô hình đo lường đạt độ tin cậy và giá trị đo lường thỏa đáng, tạo nền tảng vững chắc cho việc tiếp tục đánh giá mô hình cấu trúc.

Bảng 1. Hệ số tải nhân tố, độ tin cậy và giá trị thang đo
ItemsLoadingsCACRAVE
Lãnh đạo phục vụ0.9210.9380.718
SEL10.855
SEL20.864
SEL30.836
SEL40.857
SEL50.821
SEL60.850
Trao quyền tâm lý0.9270.9430.733
SCE10.892
SCE20.878
SCE30.889
SCE40.873
SCE50.830
SCE60.770
Chất lượng dịch vụ0.9310.9480.783
SEQ10.869
SEQ20.900
SEQ30.914
SEQ40.857
SEQ50.884
Ghi chú: CA: Cronbach’s Alpha; CR: Composite Reliability; AVE: Average Variance Extracted
Bảng 2. Giá trị phân biệt và hệ số phóng đại phương sai (VIF)
 Fornell and LarckerHTMTInner VIF
123123123
01. Lãnh đạo phục vụ0.8470.1230.1301.0001.015
02. Trao quyền tâm lý0.8561.015
03. Chất lượng dịch vụ0.2970.2840.8850.3180.304    
Bảng 3. Tóm tắt mức độ phù hợp của mô hình
 Saturated modelEstimated model
SRMR0.0420.042
d_ULS0.2700.270
d_G0.1380.138
Chi-square272.535272.535
NFI0.9350.935

4.2. Mô hình cấu trúc

Sau khi xác nhận mô hình đo lường đạt yêu cầu, mô hình cấu trúc được tiến hành đánh giá nhằm kiểm định các mối quan hệ giả thuyết giữa lãnh đạo phục vụ, trao quyền tâm lý và chất lượng dịch vụ của nhân viên. Ý nghĩa thống kê của các hệ số đường dẫn được kiểm định thông qua phương pháp bootstrapping. Kết quả phân tích các tác động trực tiếp và gián tiếp được trình bày trong Bảng 4.

Kết quả cho thấy, lãnh đạo phục vụ có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến chất lượng dịch vụ của nhân viên (β = 0.264, t = 5.084, p < 0.001), qua đó, ủng hộ giả thuyết H1. Kết quả này cho thấy, các hành vi lãnh đạo theo định hướng phục vụ góp phần trực tiếp nâng cao chất lượng dịch vụ trong các tổ chức khách sạn. Bên cạnh đó, lãnh đạo phục vụ cũng có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến trao quyền tâm lý (β = 0.123, t = 2.118, p = 0.017), qua đó, ủng hộ giả thuyết H2. Điều này cho thấy, lãnh đạo phục vụ đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy cảm nhận của nhân viên về quyền tự chủ, năng lực và mức độ ảnh hưởng trong công việc.

Đồng thời, trao quyền tâm lý được xác định là có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến chất lượng dịch vụ của nhân viên (β = 0.252, t = 4.618, p < 0.001), qua đó, ủng hộ giả thuyết H3 và nhấn mạnh vai trò của các trạng thái tâm lý của nhân viên trong việc nâng cao hiệu quả cung ứng dịch vụ.

Xét đến tác động trung gian, kết quả phân tích cho thấy, đường dẫn gián tiếp từ lãnh đạo phục vụ đến chất lượng dịch vụ thông qua trao quyền tâm lý là dương và có ý nghĩa thống kê (β = 0.031, t = 1.913, p = 0.028). Kết quả này ủng hộ giả thuyết H4 cho thấy, trao quyền tâm lý đóng vai trò trung gian một phần trong mối quan hệ giữa lãnh đạo phục vụ và chất lượng dịch vụ của nhân viên. Như vậy, lãnh đạo phục vụ không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua tác động trực tiếp mà còn gián tiếp thông qua việc tăng cường mức độ trao quyền tâm lý của nhân viên.

Bảng 4. Kết quả kiểm định các tác động trực tiếp và gián tiếp
Giả thuyếtMối quan hệCoefficient (β)t- Statisticsp-ValuesKết luận
H1Lãnh đạo phục vụ -> Chất lượng dịch vụ0.2645.0840.000Được chấp nhận
H2Lãnh đạo phục vụ -> Trao quyền tâm lý0.1232.1180.017Được chấp nhận
H3Trao quyền tâm lý -> Chất lượng dịch vụ0.2524.6180.000Được chấp nhận
H4Lãnh đạo phục vụ -> Trao quyền tâm lý -> Chất lượng dịch vụ0.0311.9130.028Được chấp nhận

Năng lực giải thích và giá trị dự báo của mô hình tiếp tục được đánh giá thông qua hệ số xác định (R²) và chỉ số Q² của Stone-Geisser tại Bảng 5. Kết quả cho thấy, lãnh đạo phục vụ giải thích 1,5% phương sai của trao quyền tâm lý (R² = 0.015), trong khi lãnh đạo phục vụ và trao quyền tâm lý cùng nhau giải thích 15,1% phương sai của chất lượng dịch vụ (R² = 0.151). Mặc dù giá trị R² của trao quyền tâm lý ở mức tương đối khiêm tốn, các giá trị Q² của cả trao quyền tâm lý (Q² = 0.007) và chất lượng dịch vụ (Q² = 0.116) đều lớn hơn 0, cho thấy mô hình nghiên cứu đạt giá trị dự báo chấp nhận được.

Kích thước ảnh hưởng (f²) được xem xét nhằm đánh giá mức độ tác động tương đối của từng biến ngoại sinh đối với các biến nội sinh trong mô hình. Kết quả cho thấy tác động của lãnh đạo phục vụ lên trao quyền tâm lý ở mức nhỏ (f² = 0.015). Đồng thời, tác động của lãnh đạo phục vụ (f² = 0.082) và trao quyền tâm lý (f² = 0.074) lên chất lượng dịch vụ dao động từ nhỏ đến trung bình, cho thấy cả hai biến này đều đóng góp ý nghĩa trong việc giải thích chất lượng dịch vụ của nhân viên trong bối cảnh khách sạn.

5. Thảo luận

Nghiên cứu làm rõ mối quan hệ giữa lãnh đạo phục vụ, trao quyền tâm lý và chất lượng dịch vụ của nhân viên trong ngành khách sạn tại khu vực Đông Nam Bộ. Kết quả cho thấy, lãnh đạo phục vụ có tác động tích cực và có ý nghĩa đến chất lượng dịch vụ, khẳng định vai trò của phong cách lãnh đạo lấy con người làm trung tâm trong các tổ chức dịch vụ. Đồng thời, lãnh đạo phục vụ cũng góp phần gia tăng mức độ trao quyền tâm lý của nhân viên thông qua việc trao quyền tự chủ và khuyến khích sự tham gia vào công việc.

Bên cạnh đó, trao quyền tâm lý được xác định là yếu tố thúc đẩy chất lượng dịch vụ của nhân viên. Kết quả phân tích trung gian cho thấy, trao quyền tâm lý đóng vai trò trung gian một phần trong mối quan hệ giữa lãnh đạo phục vụ và chất lượng dịch vụ, hàm ý rằng lãnh đạo phục vụ nâng cao chất lượng dịch vụ cả trực tiếp lẫn gián tiếp thông qua việc củng cố các trạng thái tâm lý tích cực của nhân viên.

Nghiên cứu đóng góp vào tài liệu về hành vi tổ chức và quản trị khách sạn theo ba khía cạnh.

(1) Việc tích hợp lý thuyết trao đổi xã hội và lý thuyết trao quyền giúp làm rõ cơ chế tâm lý liên kết lãnh đạo phục vụ với chất lượng dịch vụ.

(2) Nghiên cứu xác nhận trao quyền tâm lý như một cơ chế trung gian quan trọng, mở rộng vai trò của trao quyền từ kết quả lãnh đạo sang kênh chuyển hóa tác động lãnh đạo thành hiệu quả dịch vụ.

(3) Các phát hiện thực nghiệm từ bối cảnh Đông Nam Bộ góp phần nâng cao tính phù hợp theo ngữ cảnh của lý thuyết lãnh đạo phục vụ trong các nền kinh tế dịch vụ đang phát triển.

Kết quả nghiên cứu cho thấy, các doanh nghiệp khách sạn cần xem lãnh đạo phục vụ là một công cụ quản trị hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. Các chương trình đào tạo lãnh đạo nên chú trọng phát triển hành vi hỗ trợ nhân viên, trao quyền ra quyết định và đề cao chuẩn mực đạo đức. Đồng thời, doanh nghiệp cần xây dựng môi trường làm việc thúc đẩy trao quyền tâm lý thông qua việc mở rộng quyền tự chủ, khuyến khích sáng kiến cải tiến dịch vụ và tạo cơ hội phát triển năng lực cho nhân viên. Ở cấp độ chính sách, các cơ quan quản lý du lịch có thể thúc đẩy các chương trình phát triển nguồn nhân lực theo định hướng trao quyền nhằm hỗ trợ sự phát triển bền vững của ngành khách sạn.

Chú thích:
1, 23, 30, 40. Hung, T. H., Luu, T.-M.-N., Nguyen, P. M., & Phung, D. T. (2025). An Extension of Social Exchange Theory and Green Human Resource Management to Explain Employee in-Role Green Performance: Insights for Achieving Sustainable Development Goals in the Vietnamese Hospitality Industry. Journal of Lifestyle and SDGs Review, 5(2), e04363. https://doi.org/10.47172/2965-730X.SDGsReview.v5.n02.pe04363
2. Lin, M., Ling, Q., Liu, Y., & Hu, R. (2021). The effects of service climate and internal service quality on frontline hotel employees’ service-oriented behaviors. International Journal of Hospitality Management, 97, 102995. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2021.102995
3. Josimović, M., Ćoćkalo, D., Osmanović, S., Cvjetković, M., & Radivojević, N. (2025). The Influence of Competitiveness Factors on Sustainable Business Performance in the Hotel Industry: From the Perspective of the Perception of Hotel Service Users. Sustainability, 17(5), 2277. https://doi.org/10.3390/su17052277
4, 11, 27, 29, 31, 34. Afrianty, T. W., Utami, H. N., Sasmita, E. E., Putra, F. R. R., & Wulandari, T. D. (2025). Linking servant leadership and career development to employee voice behaviour through engagement and commitment: evidence from State Polytechnics in East Java, Indonesia. Cogent Business & Management, 12(1). https://doi.org/10.1080/23311975.2025.2460628
5. Masih, S., Saher, S., & Raju, V. (2021). Consequences of Self-Defeating Humor on Employee Commitment via Emotional Dissonance. International Journal of Business and Administrative Studies, 7(4), 77-90. https://doi.org/10.20469/ijbas.7.10003-4
6, 12. Iftikhar, Y., & Tufail, M. S. (2024). Environmental-Specific Servant Leadership and Organizational Environmental Citizenship Behavior: The Mediating Role of Harmonious Environmental Passion. Journal of Social & Organizational Matters, 3(1), 93–111. https://doi.org/10.56976/jsom.v3i1.55
7, 21. Getinet, M. L., & Liu, X.-Y. (2024). Emotional Alchemy in Hospitality: Transforming Discontent to Delight through Servant Leadership and Strategic Emotional Labor in Hotel Service Recovery Performance. International Journal of Science and Business, 31(1), 49-63.
8. Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social Exchange Theory: An Interdisciplinary Review. Journal of Management, 31(6), 874–900. https://doi.org/10.1177/0149206305279602
9, 19, 39. Wu, L.-Z., Tse, E. C.-Y., Fu, P., Kwan, H. K., & Liu, J. (2013). The Impact of Servant Leadership on Hotel Employees’ “Servant Behavior”. Cornell Hospitality Quarterly, 54(4), 383-395. https://doi.org/10.1177/1938965513482519
10, 20, 32, 33, 41. Dong, Y., & Hon, A. H. Y. (2025). What makes employees provide quality service? The role of employee customer-oriented perspective taking. International Journal of Hospitality Management, 125, 104016. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2024.104016
13. Khan, M. M., Mubarik, M. S., Islam, T., Rehman, A., Ahmed, S. S., Khan, E., & Sohail, F. (2022). How servant leadership triggers innovative work behavior: exploring the sequential mediating role of psychological empowerment and job crafting. European Journal of Innovation Management, 25(4), 1037–1055. https://doi.org/10.1108/EJIM-09-2020-0367
14, 24, 25, 26, 28, 35 Liu, J., Konar, R., Sthapit, E., Ali, F., & Chen, W. (2025). Servant leadership and the innovative service behaviours of hotel employees: a dual-path model. Tourism Recreation Research, 1–17. https://doi.org/10.1080/02508281.2025.2585805
15, 25. Kundu, S. C., Kumar, S., & Gahlawat, N. (2019). Empowering leadership and job performance: mediating role of psychological empowerment. Management Research Review, 42(5), 605–624. https://doi.org/10.1108/MRR-04-2018-0183
16, 22,. Qiu, S., Dooley, L. M., & Xie, L. (2020). How servant leadership and self-efficacy interact to affect service quality in the hospitality industry: A polynomial regression with response surface analysis. Tourism Management, 78, 104051. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2019.104051
17. Sau, T. D., Ha, T. T., & Huy, G. G. (2023). Bridging Digital Divide: Empirical Evidence of the Hotel Sector in Vietnam. Proceedings of the 11th International Conference on Emerging Challenges: Smart Business and Digital Economy 2023 (ICECH 2023), 35–46. https://doi.org/10.2991/978-94-6463-348-1_5
18, 50. Ling, Q., Lin, M., & Wu, X. (2016). The trickle-down effect of servant leadership on frontline employee service behaviors and performance: A multilevel study of Chinese hotels. Tourism Management, 52, 341–368. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2015.07.008
36. Chompukum, P., & Vanichbuncha, T. (2025). Building a Positive Work Environment: The Role of Psychological Empowerment in Engagement and Intention to Leave. Behavioral Sciences, 15(2), 131. https://doi.org/10.3390/bs15020131
37. Xu, Q., Liu, S., & Huang, H. (2024). Psychological empowerment and challenge-oriented organizational citizenship behavior: a dual process model. Frontiers in Psychology, 15. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2024.1432260
38. Haq, I. U., Tanveer, U., & Azeem, M. U. (2025). Unpacking the link between servant leadership and followers’ helping behavior: The mediating role of followers’ servant attitude and the moderating effect of relational identity. International Journal of Hospitality Management, 130, 104263. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2025.104263
39, 41. Xu, B., & Wu, H. (2025). Effect of servant leadership on employees’ innovative behavior with the mediating role of psychological empowerment and moderating role of core self-evaluation. Scientific Reports, 15(1), 35648. https://doi.org/10.1038/s41598-025-19471-z
42. Stratton, S. J. (2021). Population Research: Convenience Sampling Strategies. Prehospital and Disaster Medicine, 36(4), 373–374. https://doi.org/10.1017/S1049023X21000649
43. Masih, S., Punchanathan, U. E., Naqshbandi, M. M., & Ahmed, F. (2025). How inclusive leadership drives change-oriented extra-role behaviors via leader-member exchange and trust in leadership. Global Knowledge, Memory and Communication. https://doi.org/10.1108/GKMC-05-2024-0276
44. Masih, S., Kumar, V., Tan Huynh, N., Anh Kiet, V., & Thi Thom, N. (2025). Bridging the AI learning anxiety and employees’ extra-role behavior: An LMX perspective. EDPACS, 1–15. https://doi.org/10.1080/07366981.2025.2604894
45. Churchill, G., & Iacobucci, D. (2006). Marketing research: methodological foundations. New York: Dryden Press. https://www.academia.edu/download/30354987/mr_syllabus_2006.pdf
46. Cohen, J. (1992). A power primer. Psychological Bulletin, 112(1), 155–159. https://doi.org/10.1037/0033-2909.112.1.155
47. Ringle, C. M., Wende, S., & Becker, J. M. (2015). SmartPLS 3. SmartPLS GmbH, Boenningstedt. http://www.smartpls.com
48. Liden, R. C., Wayne, S. J., Zhao, H., & Henderson, D. (2008). Servant leadership: Development of a multidimensional measure and multi-level assessment. The Leadership Quarterly, 19(2), 161-177. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2008.01.006
49. Spreitzer, G. M. (1995). Psychological Empowerment in the Workplace: Dimensions, Measurement, and Validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442–1465. https://doi.org/10.5465/256865
51. Koyuncu, M., J. Burke, R., Astakhova, M., Eren, D., & Cetin, H. (2014). Servant leadership and perceptions of service quality provided by front-line service workers in hotels in Turkey. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 26(7), 1083–1099. https://doi.org/10.1108/IJCHM-06-2013-0238
52. Hair, J. F., Sarstedt, M., Ringle, C. M., & Mena, J. A. (2012). An assessment of the use of partial least squares structural equation modeling in marketing research. Journal of the Academy of Marketing Science, 40(3), 414–433. https://doi.org/10.1007/s11747-011-0261-6

BÀI VIẾT LIÊN QUANXEM THÊM