A leadership competency framework for grassroots leaders: an inclusive leadership and change management perspective
ThS. Võ Thị Thảo Nguyên
Trường Đại học Luật TP. Hồ Chí Minh
TS. Đinh Công Khải
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
(Quanlynhanuoc.vn) – Mô hình chính quyền địa phương hai cấp làm thay đổi đáng kể vai trò của lãnh đạo cấp cơ sở, đặc biệt tại các đơn vị hành chính sau sáp nhập, nơi đội ngũ công chức phải thích ứng với cơ cấu, quy trình và yêu cầu phục vụ mới. Bài viết nhằm đề xuất khung năng lực lãnh đạo cấp cơ sở trên nền tảng tích hợp giữa lãnh đạo hòa nhập và quản trị thay đổi trong khu vực công. Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính, kết hợp tổng quan tài liệu có chọn lọc, phân tích bối cảnh pháp lý – chính sách và phỏng vấn bán cấu trúc như một bước hiệu chỉnh khung năng lực. Trên cơ sở tổng hợp lý thuyết, bài viết đề xuất các nhóm năng lực nhằm chuyển hóa lãnh đạo hòa nhập từ một phong cách lãnh đạo thành khung năng lực có thể vận dụng trong đào tạo, đánh giá và phát triển đội ngũ lãnh đạo cấp cơ sở.
Từ khóa: Chính quyền địa phương hai cấp; lãnh đạo cấp cơ sở; lãnh đạo hòa nhập; quản trị thay đổi; khung năng lực; công chức tuyến đầu.
Abstract: The two-tier local government model has significantly altered the role of grassroots leaders, particularly in administrative units formed through mergers, where civil servants must adapt to new structures, processes, and service requirements. This article aims to propose a competency framework for grassroots leadership based on the integration of inclusive leadership and change management in the public sector. The study employs a qualitative approach, combining a selective literature review, analysis of the legal and policy context, and semi-structured interviews to refine the competency framework. Based on a synthesis of theoretical frameworks, the article proposes competency clusters designed to transform inclusive leadership from a leadership style into a competency framework that can be applied in the training, evaluation, and development of grassroots leadership teams.
Keywords: Two-tier local government; grassroots-level leadership; inclusive leadership; change management; competency framework; frontline civil servants.
1. Đặt vấn đề
Cải cách tổ chức chính quyền địa phương theo hướng hai cấp đang tạo ra một bối cảnh quản trị mới đối với hệ thống hành chính cơ sở ở Việt Nam. Khi cấp xã/phường đảm nhận nhiều nhiệm vụ trực tiếp hơn, lãnh đạo cấp cơ sở trở thành điểm nối giữa chủ trương cải cách, năng lực vận hành của bộ máy và trải nghiệm phục vụ của người dân. Sự thay đổi này không chỉ là điều chỉnh cơ cấu hành chính, mà còn là quá trình chuyển đổi tổ chức, trong đó các đơn vị mới phải ổn định nhân sự, tái thiết lập quy trình, hình thành chuẩn mực làm việc chung và duy trì tính liên tục của dịch vụ công (Quốc hội, 2025; Ủy ban Thường vụ Quốc hội, 2025).
Sau sáp nhập, đội ngũ công chức cấp xã/phường thường đến từ nhiều đơn vị cũ với nền tảng chuyên môn, kinh nghiệm và thói quen xử lý công việc khác nhau. Sự đa dạng này có thể tạo nguồn lực cho đổi mới hoạt động công vụ, nhưng cũng dễ làm phát sinh tâm lý so sánh, chia tách nhóm hoặc thiếu thống nhất trong phối hợp nếu không được dẫn dắt phù hợp. Vì vậy, lãnh đạo cấp cơ sở không chỉ cần năng lực quản lý hành chính theo quy định, mà còn cần năng lực kết nối con người, kiến tạo môi trường làm việc phù hợp và dẫn dắt thay đổi trong điều kiện áp lực cao.
Các nghiên cứu về lãnh đạo hòa nhập (inclusive leadership) cho thấy, nhà lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc khuyến khích sự tham gia, trân trọng đóng góp và tạo điều kiện để thành viên cảm thấy tiếng nói của họ được lắng nghe. Sự hòa nhập của lãnh đạo được thể hiện qua các lời nói và hành động mời gọi, đánh giá cao đóng góp của người khác (Nembhard & Edmondson, 2006), cũng như qua ba biểu hiện hành vi gồm cởi mở, sẵn sàng hiện diện và dễ tiếp cận (Carmeli et al., 2010). Trong khu vực công, lãnh đạo hòa nhập có ý nghĩa rõ hơn ở các nhóm làm việc đa dạng, nơi khí hậu bao trùm hỗ trợ khai thác hiệu quả sự khác biệt (Ashikali et al., 2021). Tuy vậy, phần lớn nghiên cứu hiện có vẫn tiếp cận lãnh đạo hòa nhập như một phong cách lãnh đạo hoặc một biến giải thích cho các kết quả cá nhân và tổ chức. Cách tiếp cận này chưa trực tiếp trả lời câu hỏi thực tiễn của chính quyền địa phương hai cấp: lãnh đạo cấp cơ sở cần những năng lực cụ thể nào để dung hợp đội ngũ sau sáp nhập và triển khai thay đổi trong hoạt động phục vụ công?
Bên cạnh đó, lý thuyết quản trị thay đổi cũng cung cấp nền tảng quan trọng cho câu hỏi này. Các nỗ lực chuyển đổi dễ thất bại khi thiếu tầm nhìn rõ ràng, thiếu liên minh dẫn dắt và không duy trì được thay đổi trong hành động hằng ngày (Kotter, 1995). Trong khu vực công, thay đổi thành công còn đòi hỏi sự hỗ trợ của lãnh đạo, truyền thông thuyết phục, nguồn lực phù hợp, sự tham gia của nhân viên và thể chế hóa thay đổi (Fernandez & Rainey, 2006). Những luận điểm này đặc biệt phù hợp với cấp xã/phường sau sáp nhập, nơi thay đổi diễn ra trong từng hoạt động thường nhật, như phân công công việc, xử lý hồ sơ, phối hợp liên thông và tiếp dân.
Từ các lập luận trên, bài viết đặt ra câu hỏi nghiên cứu: trong bối cảnh chính quyền địa phương hai cấp, cần xây dựng khung năng lực lãnh đạo cấp cơ sở như thế nào để vừa dung hợp đội ngũ sau sáp nhập, vừa hỗ trợ quản trị thay đổi trong cung ứng dịch vụ công? Để trả lời câu hỏi này, bài viết sử dụng phương pháp định tính, kết hợp tổng quan tài liệu có chọn lọc, phân tích bối cảnh cải cách hành chính và định hướng phỏng vấn bán cấu trúc với chuyên gia/cán bộ quản lý cấp xã. Thiết kế này giúp khung năng lực không chỉ được suy diễn từ lý thuyết, mà còn có cơ sở để tiếp tục hiệu chỉnh bằng kinh nghiệm của những người trực tiếp quản lý và điều hành ở cấp cơ sở.
2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
2.1. Lãnh đạo cấp cơ sở trong khu vực công
Lãnh đạo cấp cơ sở trong khu vực công có thể được hiểu là nhóm chủ thể giữ vai trò tổ chức thực thi và chuyển hóa các chủ trương, quy định, mục tiêu cải cách thành hoạt động điều hành hằng ngày tại đơn vị hành chính. Cách hiểu này phù hợp với lý thuyết “street-level bureaucracy”, theo đó, các tác nhân tuyến đầu, thông qua tương tác trực tiếp với người dân và xử lý tình huống cụ thể, góp phần quyết định chính sách được thực hiện như thế nào trong thực tiễn (Lipsky, 2010; Tummers & Bekkers, 2014).
Khác với lãnh đạo cấp chiến lược, lãnh đạo cấp cơ sở phải đồng thời bảo đảm tuân thủ quy định, tổ chức thực thi công vụ và điều phối tương tác giữa công chức với người dân, doanh nghiệp. Đây là đặc điểm gần với khái niệm lãnh đạo hành chính trong khu vực công, vốn bao gồm cả các vị trí giám sát và điều hành tuyến đầu (Van Wart, 2003, 2013). Trong mô hình chính quyền địa phương hai cấp, vai trò này càng quan trọng vì Luật Tổ chức chính quyền địa phương năm 2025 xác lập đơn vị hành chính gồm cấp tỉnh và cấp xã, qua đó làm cho cấp xã/phường trở thành không gian vận hành trực tiếp của nhiều dịch vụ công thiết yếu (Quốc hội, 2025).
2.2. Lãnh đạo hòa nhập và quản trị thay đổi
Lãnh đạo hòa nhập là hướng tiếp cận nhấn mạnh vai trò của nhà lãnh đạo trong việc tạo môi trường làm việc nơi các thành viên được lắng nghe, được tôn trọng và được khuyến khích đóng góp. Nembhard và Edmondson (2006) định nghĩa sự hòa nhập của lãnh đạo là thông qua lời nói và hành động của lãnh đạo nhằm mời gọi và đánh giá cao đóng góp của người khác. Lãnh đạo hòa nhập thường được nhận diện qua ba biểu hiện hành vi cốt lõi: cởi mở, sẵn sàng hiện diện và dễ tiếp cận trong tương tác với cấp dưới (Carmeli et al., 2010). Ở tầng lý thuyết rộng hơn, cách tiếp cận này còn hướng đến việc đáp ứng đồng thời hai nhu cầu tâm lý của thành viên: cảm giác thuộc về tập thể và cảm giác được ghi nhận tính độc đáo cá nhân (Randel et al., 2018).
Quản trị thay đổi được hiểu là quá trình định hướng, tổ chức và duy trì các điều chỉnh nhằm giúp tổ chức thích ứng với yêu cầu mới, bao gồm cả nội dung thay đổi, bối cảnh triển khai, quá trình thực hiện và kết quả đạt được (Armenakis & Bedeian, 1999). Trong khu vực công, quá trình này chịu ràng buộc bởi thể chế, cấu trúc quyền hạn, trách nhiệm giải trình và nhiều bên liên quan. Do đó, thay đổi cần được dẫn dắt thông qua truyền thông, sự tham gia, hỗ trợ nguồn lực và thể chế hóa hành vi mới, thay vì chỉ dựa vào mệnh lệnh hành chính (Fernandez & Rainey, 2006; Kickert, 2014; Kuipers et al., 2014).
Đối với cấp xã/phường sau sáp nhập, thay đổi không diễn ra như một sự kiện đơn lẻ mà là quá trình liên tục trong phân công nhiệm vụ, phối hợp nội bộ, xử lý hồ sơ và phục vụ người dân. Vì thế, năng lực quản trị thay đổi của lãnh đạo cấp cơ sở cần bao gồm khả năng giải thích ý nghĩa thay đổi, tạo sự tham gia, nhận diện kháng cự, hỗ trợ công chức thích nghi và điều chỉnh cách triển khai khi phát sinh vướng mắc.
2.3. Khung năng lực lãnh đạo
Khung năng lực lãnh đạo có thể được hiểu là công cụ mô tả các nhóm kiến thức, kỹ năng, đặc điểm cá nhân và hành vi cần thiết để thực hiện hiệu quả một vai trò lãnh đạo trong tổ chức (Campion et al., 2011; Lucia & Lepsinger, 1999). Trong nghiên cứu này, năng lực không được tiếp cận như một thuộc tính tĩnh, mà là khả năng huy động kiến thức, kỹ năng, thái độ và phán đoán để xử lý các tình huống quản trị cụ thể. Cách hiểu này kế thừa truyền thống nghiên cứu năng lực gắn với hành vi thực thi công việc, thay vì chỉ dựa vào phẩm chất chung hay năng lực nhận thức trừu tượng (McClelland, 1973; Spencer & Spencer, 1993).
Đối với lãnh đạo cấp cơ sở, các năng lực cần được mô tả thành biểu hiện hành vi có thể quan sát, sử dụng được trong đào tạo, bồi dưỡng và đánh giá thực tiễn (Campion et al., 2011; Mansfield, 1996). Trên nền tảng lãnh đạo hòa nhập, khung năng lực cần phản ánh khả năng tạo môi trường làm việc nơi công chức được lắng nghe, được ghi nhận và được khuyến khích tham gia vào quá trình cải thiện công việc. Trên nền tảng quản trị thay đổi trong khu vực công, khung năng lực cần phản ánh khả năng truyền thông thay đổi, huy động sự tham gia, hỗ trợ nguồn lực và thể chế hóa các cách làm mới trong hoạt động của đơn vị.
2.4. Phương pháp tiếp cận
Bài viết sử dụng cách tiếp cận định tính nhằm xây dựng khung năng lực lãnh đạo cấp cơ sở trong bối cảnh chính quyền địa phương hai cấp. Thiết kế nghiên cứu gồm ba bước: tổng quan tài liệu có chọn lọc, phân tích bối cảnh pháp lý – chính sách và định hướng phỏng vấn bán cấu trúc với chuyên gia/cán bộ quản lý cấp xã như một bước hiệu chỉnh khung năng lực. Cách tiếp cận định tính phù hợp với mục tiêu khám phá, diễn giải và phát triển khái niệm trong bối cảnh các tiêu chí năng lực chưa được chuẩn hóa đầy đủ (Creswell & Poth, 2018).
Tổng quan tài liệu có chọn lọc tập trung vào lãnh đạo cấp cơ sở, lãnh đạo hòa nhập, quản trị thay đổi khu vực công và mô hình năng lực. Các nguồn được lựa chọn theo mức độ phù hợp với câu hỏi nghiên cứu, ưu tiên công trình học thuật có DOI hoặc sách chuyên khảo có uy tín. Phỏng vấn bán cấu trúc được đề xuất nhằm kiểm tra, bổ sung và tinh chỉnh các nhóm năng lực dự kiến, bởi phương pháp này vừa bảo đảm tính nhất quán thông qua bộ câu hỏi định hướng, vừa cho phép người trả lời trình bày kinh nghiệm thực tế và tình huống phát sinh (Kallio et al., 2016).
Bảng 1. Cơ sở hình thành các nhóm năng lực lãnh đạo cấp cơ sở
| Nền tảng | Yêu cầu đặt ra | Hàm ý năng lực | Nhóm năng lực dự kiến |
| Chính quyền địa phương hai cấp | Ổn định tổ chức, phân công lại nhiệm vụ, duy trì dịch vụ công | Xử lý đồng thời thay đổi cơ cấu và vận hành hằng ngày | Dung hợp đội ngũ; phối hợp liên thông |
| Lãnh đạo hòa nhập | Tôn trọng khác biệt, khuyến khích tham gia, tạo kênh phản hồi | Cởi mở, sẵn sàng hỗ trợ và dễ tiếp cận | Lắng nghe và tiếp nhận khác biệt; dung hợp đội ngũ |
| Quản trị thay đổi khu vực công | Giải thích thay đổi, tạo ủng hộ, giảm kháng cự, thể chế hóa quy trình mới | Dẫn dắt thích ứng và duy trì hành vi mới | Dẫn dắt thay đổi quy trình |
| Chuẩn mực công vụ | Bảo đảm công bằng, minh bạch, trách nhiệm giải trình | Duy trì niềm tin và ngăn thiên vị sau sáp nhập | Công bằng, liêm chính trong điều hành |
3. Đề xuất khung năng lực lãnh đạo cấp cơ sở trong chính quyền địa phương hai cấp
Trên cơ sở tổng hợp lý thuyết lãnh đạo hòa nhập, quản trị thay đổi trong khu vực công và yêu cầu vận hành chính quyền địa phương hai cấp, bài viết đề xuất khung năng lực lãnh đạo cấp cơ sở gồm năm nhóm năng lực cốt lõi. Cách tiếp cận này xem năng lực không chỉ là tập hợp kiến thức hay kỹ năng riêng lẻ, mà là khả năng chuyển hóa nhận thức, thái độ và phán đoán thành hành vi có thể quan sát trong các tình huống quản trị cụ thể. Do đó, mỗi nhóm năng lực được mô tả theo ba thành phần: ý nghĩa năng lực, cơ sở hình thành và biểu hiện hành vi.
Thứ nhất, năng lực dung hợp đội ngũ sau sáp nhập.
Năng lực dung hợp đội ngũ sau sáp nhập là khả năng tạo lập sự gắn kết, giảm chia tách nhóm và hình thành chuẩn mực làm việc chung trong đơn vị hành chính mới. Nhóm năng lực này xuất phát từ đặc thù của chính quyền cơ sở sau sắp xếp đơn vị hành chính, nơi công chức có thể đến từ nhiều đơn vị cũ với kinh nghiệm, thói quen và văn hóa làm việc khác nhau. Biểu hiện hành vi, gồm: nhận diện khác biệt giữa các nhóm công chức; phân công nhiệm vụ theo năng lực và kinh nghiệm thay vì theo xuất thân đơn vị cũ; tạo cơ hội để công chức cùng tham gia xây dựng quy trình làm việc mới; xử lý kịp thời tâm lý so sánh, phân biệt hoặc thiếu tin cậy; và thúc đẩy bản sắc chung của đơn vị sau sáp nhập.
Thứ hai, năng lực lắng nghe và tiếp nhận khác biệt.
Năng lực này kế thừa trực tiếp từ khái niệm lãnh đạo hòa nhập, trong đó nhà lãnh đạo thể hiện sự cởi mở, sẵn sàng hiện diện và dễ tiếp cận trong tương tác với cấp dưới. Cụ thể, đó là khả năng tạo điều kiện để công chức nêu ý kiến, phản ánh khó khăn và đề xuất cải tiến mà không e ngại rào cản quyền lực. Biểu hiện hành vi gồm: duy trì kênh phản hồi chính thức và không chính thức; đặt câu hỏi mở khi trao đổi với công chức; tiếp nhận ý kiến trái chiều mà không quy kết động cơ cá nhân; phản hồi rõ ràng về việc ý kiến nào được tiếp thu hoặc chưa thể áp dụng; và khuyến khích công chức đề xuất cách cải thiện quy trình phục vụ.
Thứ ba, năng lực dẫn dắt thay đổi quy trình.
Trong khu vực công, thay đổi thường chịu ràng buộc bởi quy định pháp lý, trách nhiệm giải trình và sự tham gia của nhiều bên liên quan. Trên cơ sở đó, năng lực dẫn dắt thay đổi quy trình được xem là khả năng chuyển hóa yêu cầu cải cách, phân quyền, số hóa và chuẩn hóa thủ tục thành những cách làm cụ thể trong hoạt động hằng ngày của đơn vị. Biểu hiện hành vi, gồm: diễn giải rõ lý do và mục tiêu của quy trình mới; xác định điểm nghẽn trong thực thi; phân công người phụ trách và thời hạn cụ thể; hỗ trợ công chức thích nghi với công nghệ hoặc phương thức phục vụ mới; theo dõi phản hồi của người dân, doanh nghiệp; và điều chỉnh cách triển khai khi phát sinh vướng mắc nhưng vẫn bảo đảm tuân thủ quy định.
Thứ tư, năng lực phối hợp liên thông.
Năng lực phối hợp liên thông là khả năng kết nối công việc giữa các bộ phận trong đơn vị cấp xã/phường và giữa cấp cơ sở với cấp tỉnh, sở/ngành hoặc các đơn vị có liên quan. Trong mô hình chính quyền địa phương hai cấp, yêu cầu này trở nên quan trọng vì cấp cơ sở vừa là nơi tiếp nhận nhu cầu trực tiếp của người dân, vừa phải xử lý nhiều nhiệm vụ phụ thuộc vào dữ liệu, hướng dẫn chuyên môn và thẩm quyền của cấp trên. Biểu hiện hành vi gồm: xác định rõ đầu mối xử lý hồ sơ; thiết lập quy trình phối hợp giữa các bộ phận; chủ động trao đổi với cơ quan cấp trên khi thẩm quyền chưa rõ; theo dõi tiến độ xử lý liên thông; chia sẻ thông tin kịp thời cho công chức và người dân; và giảm tình trạng đùn đẩy trách nhiệm trong các việc liên ngành, liên cấp.
Thứ năm, năng lực công bằng, liêm chính trong điều hành.
Năng lực công bằng, liêm chính trong điều hành là khả năng ra quyết định, phân công, đánh giá và xử lý công việc dựa trên nguyên tắc minh bạch, khách quan và trách nhiệm công vụ. Năng lực này có vai trò nền tảng vì quá trình sáp nhập đơn vị hành chính có thể làm phát sinh tâm lý so sánh, nghi ngại hoặc cảm giác bất công giữa các nhóm công chức. Biểu hiện hành vi gồm: công khai tiêu chí phân công và đánh giá; giải thích rõ cơ sở của các quyết định nhân sự hoặc điều hành; xử lý phản ánh, khiếu nại nội bộ theo quy trình; không thiên vị theo đơn vị cũ, quan hệ cá nhân hoặc lợi ích nhóm; bảo vệ công chức thực hiện đúng quy định; và chịu trách nhiệm về chất lượng phục vụ của đơn vị.
Bảng 2. Khung năng lực lãnh đạo cấp cơ sở đề xuất
| Nhóm năng lực | Ý nghĩa cốt lõi | Biểu hiện hành vi chính | Cơ sở khoa học |
| Dung hợp đội ngũ sau sáp nhập | Tạo gắn kết và chuẩn mực chung trong đơn vị mới | Giảm chia tách nhóm; phân công theo năng lực; tạo bản sắc chung; xử lý tâm lý so sánh | Randel et al. (2018); Ashikali et al. (2021) |
| Lắng nghe và tiếp nhận khác biệt | Tạo môi trường để công chức được nêu ý kiến và đóng góp cải tiến | Duy trì kênh phản hồi; tiếp nhận ý kiến trái chiều; phản hồi minh bạch; khuyến khích đề xuất | Nembhard & Edmondson (2006); Carmeli et al. (2010) |
| Dẫn dắt thay đổi quy trình | Chuyển yêu cầu cải cách thành cách làm cụ thể và duy trì được trong vận hành | Giải thích thay đổi; xử lý điểm nghẽn; hỗ trợ thích nghi; theo dõi và điều chỉnh quy trình | Kotter (1995); Fernandez & Rainey (2006); Kuipers et al. (2014) |
| Phối hợp liên thông | Bảo đảm công việc được kết nối thông suốt giữa bộ phận, cấp và ngành | Rõ đầu mối; theo dõi tiến độ; trao đổi thẩm quyền; xử lý đùn đẩy trách nhiệm | Van Wart (2013); Fernandez & Rainey (2006) |
| Công bằng, liêm chính trong điều hành | Duy trì niềm tin nội bộ và chuẩn mực công vụ trong phân công, đánh giá, phục vụ | Minh bạch tiêu chí; không thiên vị; giải thích quyết định; bảo vệ nguyên tắc công vụ | Van Wart (2013); Ashikali et al. (2021) |
Năm nhóm năng lực trên không vận hành tách rời. Dung hợp đội ngũ và lắng nghe khác biệt tạo nền tảng xã hội cho sự hợp tác nội bộ; dẫn dắt thay đổi quy trình và phối hợp liên thông tạo nền tảng vận hành cho thích ứng tổ chức; công bằng, liêm chính trong điều hành giữ vai trò bảo đảm niềm tin và tính chính danh của lãnh đạo cấp cơ sở. Nhờ đó, khung năng lực có thể được sử dụng như căn cứ thiết kế chương trình bồi dưỡng, tiêu chí đánh giá hành vi lãnh đạo và công cụ hỗ trợ quy hoạch, phát triển cán bộ cấp xã/phường.
4. Thảo luận
Khung năng lực được đề xuất góp phần vào hướng nghiên cứu về lãnh đạo khu vực công bằng cách chuyển dịch trọng tâm từ mô tả phong cách lãnh đạo sang xác định các hành vi năng lực có thể quan sát và bồi dưỡng. Các nghiên cứu về lãnh đạo hòa nhập thường nhấn mạnh tác động của cởi mở, sẵn sàng hiện diện, dễ tiếp cận hoặc cảm giác thuộc về đối với kết quả cá nhân và nhóm (Carmeli et al., 2010; Randel et al., 2018). Bài viết kế thừa nền tảng đó nhưng đặt trọng tâm vào việc chuyển hóa các đặc điểm của lãnh đạo hòa nhập thành nhóm năng lực phù hợp với vai trò lãnh đạo cấp cơ sở trong chính quyền địa phương hai cấp.
Về đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, khung năng lực đề xuất cho thấy chương trình phát triển lãnh đạo cấp xã/phường cần vượt ra ngoài các nội dung quản lý hành chính thông thường. Nội dung bồi dưỡng nên tập trung vào tình huống thực hành như xử lý tâm lý sau sáp nhập, tổ chức đối thoại nội bộ, truyền thông quy trình mới, điều phối hồ sơ liên thông và ra quyết định công bằng trong phân công nhiệm vụ. Cách thiết kế này phù hợp với quan điểm mô hình năng lực, trong đó tiêu chí năng lực cần được mô tả thành hành vi cụ thể để phục vụ đào tạo, đánh giá và phát triển nhân sự (Campion et al., 2011).
Về đánh giá cán bộ, khung năng lực có thể được sử dụng để bổ sung các tiêu chí hành vi vào hệ thống đánh giá lãnh đạo cấp cơ sở. Thay vì chỉ đánh giá qua kết quả đầu ra hoặc mức độ hoàn thành nhiệm vụ, cơ quan quản lý có thể quan sát các hành vi như khả năng lắng nghe phản hồi, xử lý xung đột nội bộ, duy trì tiến độ cải cách, phối hợp liên thông và bảo đảm minh bạch trong điều hành. Cách đánh giá này đưa tiêu chí lãnh đạo đến gần hơn với yêu cầu vận hành thực tế của chính quyền cơ sở.
Để khung năng lực có giá trị ứng dụng, cần tiếp tục cụ thể hóa mỗi nhóm năng lực thành chỉ báo hành vi theo cấp độ thành thạo. Chẳng hạn, năng lực lắng nghe và tiếp nhận khác biệt có thể được chia thành các mức từ “tiếp nhận phản ánh khi được yêu cầu”, “chủ động thiết lập kênh phản hồi”, đến “sử dụng phản hồi để cải tiến quy trình và tạo học hỏi trong đơn vị”. Bên cạnh đó, khung năng lực cần được kiểm tra bằng dữ liệu thực nghiệm từ phỏng vấn chuyên gia, cán bộ quản lý cấp xã/phường và các bên liên quan trực tiếp đến cung ứng dịch vụ công.
5. Kết luận
Bài viết đề xuất khung năng lực lãnh đạo cấp cơ sở trong chính quyền địa phương hai cấp trên cơ sở tích hợp lãnh đạo hòa nhập và quản trị thay đổi trong khu vực công. Khung gồm năm nhóm năng lực: dung hợp đội ngũ sau sáp nhập; lắng nghe và tiếp nhận khác biệt; dẫn dắt thay đổi quy trình; phối hợp liên thông; và công bằng, liêm chính trong điều hành. Các nhóm năng lực phản ánh đồng thời yêu cầu về con người, quy trình và chuẩn mực công vụ trong giai đoạn chuyển đổi tổ chức hành chính cơ sở. Về thực tiễn, khung đề xuất có thể làm cơ sở ban đầu để thiết kế chương trình bồi dưỡng, xây dựng tiêu chí đánh giá hành vi lãnh đạo và định hướng phát triển đội ngũ cán bộ cấp xã/phường trong giai đoạn vận hành chính quyền địa phương hai cấp.
Tài liệu tham khảo:
1. Chính phủ. (2025). Nghị quyết số 268/NQ-CP về tình hình triển khai thực hiện và vận hành mô hình chính quyền địa phương 2 cấp.
2. Quốc hội. (2025). Luật Tổ chức chính quyền địa phương số 72/2025/QH15.
3. Ủy ban Thường vụ Quốc hội. (2025). Nghị quyết số 76/2025/UBTVQH15 về việc sắp xếp đơn vị hành chính năm 2025.
4. Ashikali, T., Groeneveld, S., & Kuipers, B. (2021). The role of inclusive leadership in supporting an inclusive climate in diverse public sector teams. Review of Public Personnel Administration, 41(3), 497–519. https://doi.org/10.1177/0734371X19899722
5. Armenakis, A. A., & Bedeian, A. G. (1999). Organizational change: A review of theory and research in the 1990s. Journal of Management, 25(3), 293–315. https://doi.org/10.1177/014920639902500303
6. Campion, M. A., Fink, A. A., Ruggeberg, B. J., Carr, L., Phillips, G. M., & Odman, R. B. (2011). Doing competencies well: Best practices in competency modeling. Personnel Psychology, 64(1), 225-262. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2010.01207.x
7. Carmeli, A., Reiter-Palmon, R., & Ziv, E. (2010). Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace: The mediating role of psychological safety. Creativity Research Journal, 22(3), 250-260. https://doi.org/10.1080/10400419.2010.504654
8. Creswell, J. W., & Poth, C. N. (2018). Qualitative inquiry and research design: Choosing among five approaches (4th ed.). SAGE Publications.
9. Fernandez, S., & Rainey, H. G. (2006). Managing successful organizational change in the public sector. Public Administration Review, 66(2), 168-176. https://doi.org/10.1111/j.1540-6210.2006.00570.x
10. Kallio, H., Pietilä, A.-M., Johnson, M., & Kangasniemi, M. (2016). Systematic methodological review: Developing a framework for a qualitative semi-structured interview guide. Journal of Advanced Nursing, 72(12), 2954-2965. https://doi.org/10.1111/jan.13031
11. Kickert, W. J. M. (2014). Specificity of change management in public organizations: Conditions for successful organizational change in Dutch ministerial departments. The American Review of Public Administration, 44(6), 693-717. https://doi.org/10.1177/0275074013483871
12. Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2), 59–67.
13. Kuipers, B. S., Higgs, M., Kickert, W., Tummers, L., Grandia, J., & Van der Voet, J. (2014). The management of change in public organizations: A literature review. Public Administration, 92(1), 1–20. https://doi.org/10.1111/padm.12040
14. Lipsky, M. (2010). Street-level bureaucracy: Dilemmas of the individual in public services (30th anniversary expanded ed.). Russell Sage Foundation.
15. Lucia, A. D., & Lepsinger, R. (1999). The art and science of competency models: Pinpointing critical success factors in organizations. Jossey-Bass/Pfeiffer.
16. Mansfield, R. S. (1996). Building competency models: Approaches for HR professionals. Human Resource Management, 35(1), 7-18. https://doi.org/10.1002/(SICI)1099-050X(199621)35:1<7::AID-HRM1>3.0.CO;2-2
17. McClelland, D. C. (1973). Testing for competence rather than for “intelligence”. American Psychologist, 28(1), 1-14. https://doi.org/10.1037/h0034092
18. Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941–966. https://doi.org/10.1002/job.413
19. Randel, A. E., Galvin, B. M., Shore, L. M., Ehrhart, K. H., Chung, B. G., Dean, M. A., & Kedharnath, U. (2018). Inclusive leadership: Realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness. Human Resource Management Review, 28(2), 190–203. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2017.07.002
20. Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at work: Models for superior performance. John Wiley & Sons.
21. Tummers, L., & Bekkers, V. (2014). Policy implementation, street-level bureaucracy, and the importance of discretion. Public Management Review, 16(4), 527–547. https://doi.org/10.1080/14719037.2013.841978
22. Van Wart, M. (2003). Public-sector leadership theory: An assessment. Public Administration Review, 63(2), 214–228. https://doi.org/10.1111/1540-6210.00281
23. Van Wart, M. (2013). Administrative leadership theory: A reassessment after 10 years. Public Administration, 91(3), 521-543. https://doi.org/10.1111/padm.12017
