Solutions to promote the adoption of lean accounting in mechanical engineering enterprises in Northern Vietnam
Mai Thị Tâm
NCS Trường Kinh tế, Đại học Công nghiệp Hà Nội
Email: Tammt.ncs@haui.edu.vn
(Quanlynhanuoc.vn) – Bài viết đề xuất hệ thống giải pháp thúc đẩy áp dụng kế toán tinh gọn trong các doanh nghiệp cơ khí ở miền Bắc Việt Nam. Bài viết sử dụng quy trình định tính – định lượng, gồm phỏng vấn bán cấu trúc 15 chuyên gia và khảo sát 519 người tại 172 doanh nghiệp; dữ liệu được kiểm định bằng Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá, phân tích nhân tố khẳng định và mô hình cấu trúc tuyến tính dựa trên hiệp phương sai. Kết quả cho thấy, năm điều kiện gồm: cam kết của lãnh đạo, mức độ tinh gọn trong sản xuất, hệ thống thông tin kế toán, văn hóa tinh gọn và năng lực nhân sự kế toán đều tác động thuận chiều đến thực hiện kế toán tinh gọn. Trên cơ sở thứ tự ảnh hưởng, bài viết xây dựng lộ trình chuyển đổi theo dòng giá trị, đổi mới báo cáo quản trị, tích hợp dữ liệu, phát triển con người và văn hóa cải tiến; đồng thời, đề xuất cơ chế phối hợp giữa cơ quan quản lý nhà nước, tổ chức nghề nghiệp, hiệp hội ngành và cơ sở đào tạo.
Từ khóa: Doanh nghiệp cơ khí; kế toán tinh gọn; quản lý nhà nước; sản xuất tinh gọn; Việt Nam.
Abstract: This article proposes a set of solutions to promote the adoption of lean accounting in mechanical engineering enterprises in Northern Vietnam. It employs a mixed-methods research design involving semi-structured interviews with 15 experts and a survey of 519 respondents from 172 enterprises. The data were tested and analyzed using Cronbach’s alpha, exploratory factor analysis, confirmatory factor analysis, and covariance-based structural equation modeling. The findings indicate that five factors positively affect lean accounting implementation: top management commitment, the level of lean manufacturing adoption, the accounting information system, lean culture, and the competence of accounting personnel. Based on their relative levels of influence, the article proposes a transformation roadmap encompassing value-stream-based management, management reporting reform, data integration, human resource development, and the cultivation of a continuous improvement culture. It also recommends a coordination mechanism among state regulatory authorities, professional bodies, industry associations, and educational institutions.
Keywords: Lean accounting; lean manufacturing; mechanical enterprises; state management; Vietnam.
1. Đặt vấn đề
Các doanh nghiệp cơ khí ở miền Bắc Việt Nam đang chịu sức ép về giá thành, chất lượng, thời gian giao hàng và khả năng tham gia chuỗi cung ứng. Nhiều doanh nghiệp đã triển khai 5S, Kaizen, quản lý trực quan, bố trí lại mặt bằng hoặc giảm tồn kho. Tuy nhiên, nếu kế toán vẫn tập hợp chi phí theo phòng, ban, phân bổ chi phí gián tiếp phức tạp và báo cáo chậm theo kỳ, kết quả cải tiến ở phân xưởng khó chuyển thành thông tin kịp thời cho quyết định. Khoảng cách giữa phương thức sản xuất mới và hệ thống kế toán truyền thống làm giảm động lực duy trì chuyển đổi tinh gọn (Nguyễn Thị Minh Phương & Ngô Thị Hải Châu, 2023).
Kế toán tinh gọn được phát triển để thu hẹp khoảng cách đó. Kế toán tinh gọn tập trung chi phí và kết quả theo dòng giá trị, kết hợp chỉ tiêu tài chính với chỉ tiêu vận hành, đơn giản hóa giao dịch và trình bày thông tin trực quan (Maskell & Baggaley, 2006; Maskell & cộng sự, 2011). Đây là một bộ phận của quản trị tinh gọn, phù hợp với quan niệm tinh gọn là triết lý tổ chức (Bhasin & Burcher, 2006), nên tác động đến trách nhiệm quản lý, quy trình dữ liệu, cách đánh giá hiệu quả và quan hệ phối hợp giữa kế toán với các bộ phận vận hành (Kennedy & Widener, 2008).
Bài viết trả lời hai câu hỏi: (1) Những điều kiện tổ chức nào quyết định mức độ thực hiện kế toán tinh gọn tại doanh nghiệp cơ khí ở miền Bắc Việt Nam và mức độ ảnh hưởng của từng điều kiện ra sao? (2) Từ thứ tự ảnh hưởng đó, doanh nghiệp và các chủ thể hỗ trợ cần can thiệp theo trình tự nào? Kết quả định lượng được chuyển thành thứ tự ưu tiên hành động; phân tích cũng mở rộng sang vai trò của cơ quan quản lý nhà nước, tổ chức nghề nghiệp, hiệp hội ngành và cơ sở đào tạo trong bối cảnh nâng cao năng suất, chất lượng và chuyển đổi số.
2. Cơ sở lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu
2.1. Kế toán tinh gọn và điều kiện áp dụng
Kế toán tinh gọn là hệ thống kế toán quản trị hỗ trợ tư duy tinh gọn. Các thực hành chủ yếu, gồm: chi phí và báo cáo thu nhập theo dòng giá trị; bảng điểm hộp kết hợp hiệu quả vận hành, năng lực và tài chính; thước đo trực quan; loại bỏ giao dịch không tạo giá trị và thông tin kịp thời cho cải tiến. Giá trị của kế toán tinh gọn là thay thông tin khó hiểu bằng số liệu gắn với dòng chảy tạo giá trị. Fullerton & cộng sự (2014) cho thấy, kế toán quản trị tinh gọn đóng góp bổ sung vào kết quả của sản xuất tinh gọn; Fullerton & Wempe (2009) nhấn mạnh vai trò của thước đo phi tài chính.
Theo cách tiếp cận ngẫu nhiên, không có một mô hình kế toán tinh gọn tối ưu cho mọi doanh nghiệp; thiết kế phải phù hợp với chiến lược, công nghệ, quy trình và năng lực tổ chức (Otley, 1980). Tổng quan của Alves & cộng sự (2022) cho thấy, chuyển đổi phụ thuộc vào lãnh đạo, con người, dữ liệu, mức độ tinh gọn và văn hóa. Áp dụng thành công cần sự phù hợp dọc với chiến lược, phù hợp ngang giữa kế toán và vận hành, phù hợp theo giai đoạn với mức trưởng thành dòng giá trị. Khi dòng sản xuất chưa ổn định, doanh nghiệp nên thí điểm từng phần và duy trì đối chiếu với kế toán tài chính.
2.2. Giả thuyết nghiên cứu
Trên cơ sở tổng quan tài liệu và kết quả phỏng vấn chuyên gia, nghiên cứu xác định năm điều kiện tổ chức có khả năng giải thích mức độ thực hiện kế toán tinh gọn tại doanh nghiệp cơ khí.
Cam kết của lãnh đạo. Kế toán tinh gọn làm thay đổi đối tượng tập hợp chi phí, hệ thống chỉ tiêu đánh giá và ranh giới trách nhiệm giữa các phòng, ban. Những thay đổi này vượt thẩm quyền của bộ phận kế toán nên phụ thuộc vào quyết định phân bổ nguồn lực và khả năng xử lý xung đột của lãnh đạo cấp cao (Kennedy & Widener, 2008).
H1: Cam kết của lãnh đạo có tác động thuận chiều đến mức độ thực hiện kế toán tinh gọn.
Năng lực nhân sự kế toán. Chi phí dòng giá trị, bảng điểm hộp và đo công suất đòi hỏi kế toán viên hiểu quy trình sản xuất và biết trao đổi với bộ phận vận hành, bên cạnh năng lực tuân thủ chế độ kế toán (Maskell & cộng sự, 2011).
H2: Năng lực nhân sự kế toán có tác động thuận chiều đến mức độ thực hiện kế toán tinh gọn.
Hệ thống thông tin kế toán. Thông tin theo dòng giá trị chỉ hữu ích khi được cung cấp với độ trễ đủ ngắn để can thiệp. Điều này đòi hỏi dữ liệu sản xuất, kho, chất lượng và kế toán được chuẩn hóa và kết nối, thay vì tổng hợp thủ công cuối kỳ (Fullerton & cộng sự, 2014).
H3: Hệ thống thông tin kế toán có tác động thuận chiều đến mức độ thực hiện kế toán tinh gọn.
Mức độ tinh gọn trong sản xuất. Kế toán tinh gọn lấy dòng giá trị làm đối tượng quản trị. Khi dòng chảy chưa ổn định và nhóm sản phẩm chưa được xác định, chi phí không thể truy nguyên trực tiếp, báo cáo theo dòng giá trị mất cơ sở kỹ thuật (Womack & Jones, 2003; Maskell & cộng sự, 2011).
H4: Mức độ tinh gọn trong sản xuất có tác động thuận chiều đến mức độ thực hiện kế toán tinh gọn.
Văn hóa tinh gọn. Việc công khai sai lỗi, sử dụng chung một nguồn dữ liệu và tập trung vào nguyên nhân thay vì quy trách nhiệm cá nhân là điều kiện để số liệu mới được sử dụng cho cải tiến. Thiếu nền tảng này, báo cáo tinh gọn dễ bị vô hiệu hóa bởi hành vi phòng vệ của các bộ phận (Bhasin & Burcher, 2006; Stronczek, 2023).
H5: Văn hóa tinh gọn có tác động thuận chiều đến mức độ thực hiện kế toán tinh gọn.
3. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện theo trình tự định tính – định lượng, trong khuôn khổ thời gian nghiên cứu 2025 – 2026 (Mai Thị Tâm, 2026). Giai đoạn định tính phỏng vấn bán cấu trúc 15 chuyên gia, gồm: 6 giám đốc tài chính hoặc kế toán trưởng tại các doanh nghiệp cơ khí ở miền Bắc, 5 chuyên gia trong lĩnh vực quản trị tinh gọn và kế toán tinh gọn, 4 nhà quản lý cấp trung và cấp cao. Quy mô mẫu định tính được xác định theo nguyên tắc bão hòa dữ liệu (Guest & cộng sự, 2006). Kết quả giai đoạn này được dùng để nhận diện điều kiện áp dụng, hiệu chỉnh thang đo và mô tả vướng mắc thực tiễn.
Giai đoạn định lượng sử dụng thiết kế khảo sát cắt ngang. Bảng hỏi được gửi tới 172 doanh nghiệp cơ khí ở miền Bắc Việt Nam, mỗi doanh nghiệp 4 phiếu, tổng cộng 688 phiếu; thu về 519 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 75,4%. Mẫu được chọn kết hợp phương pháp có chủ đích và thuận tiện, tiếp cận qua mạng lưới doanh nghiệp, hiệp hội ngành nghề, các chương trình đào tạo về quản trị – kế toán và quan hệ chuyên môn của nhóm nghiên cứu. Người trả lời là CEO, kế toán trưởng hoặc quản lý cấp trung am hiểu đồng thời hệ thống kế toán và hoạt động sản xuất.
Thang đo được kế thừa từ các nghiên cứu trước và hiệu chỉnh theo kết quả phỏng vấn chuyên gia cho phù hợp với đặc thù ngành cơ khí Việt Nam. Toàn bộ biến quan sát được đo bằng thang Likert 5 mức (Likert, 1932). Năm nhân tố độc lập được đo bằng 23 biến quan sát: cam kết của lãnh đạo (5 biến), năng lực nhân sự kế toán (3 biến), hệ thống thông tin kế toán (5 biến), mức độ tinh gọn trong sản xuất (5 biến) và văn hóa tinh gọn (5 biến); thực hiện kế toán tinh gọn được đo bằng 7 biến quan sát. Người tham gia được thông báo về mục đích nghiên cứu, tham gia trên nguyên tắc tự nguyện và được bảo mật thông tin.
Dữ liệu được xử lý theo trình tự: kiểm định sai lệch phương pháp chung, đánh giá độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính dựa trên hiệp phương sai (CB-SEM). Các ngưỡng đánh giá được áp dụng theo Hair & cộng sự (2010) và Hu & Bentler (1999). Trên cơ sở hệ số tác động, bài viết xếp thứ tự ưu tiên can thiệp và tái cấu trúc khuyến nghị theo ba tiêu chí: đúng điểm nghẽn, rõ chủ thể và có đầu ra đo lường được.
4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận
4.1. Đặc điểm mẫu khảo sát
Với 519 phiếu hợp lệ, bình quân mỗi doanh nghiệp có ba người trả lời, cho phép đối chiếu nhận định giữa cấp quyết định và cấp thực thi trong cùng một tổ chức, qua đó hạn chế sai lệch thường gặp khi chỉ thu thập ý kiến từ một người cung cấp thông tin. Quy mô mẫu đáp ứng yêu cầu của CB-SEM, vốn khuyến nghị tối thiểu từ 5 – 10 quan sát cho mỗi biến quan sát (Hair & cộng sự, 2010).
Cơ cấu mẫu tương đối cân bằng giữa nhóm ra quyết định và nhóm thực thi: nhà quản lý cấp trung chiếm 50,7% và nhóm CEO, kế toán trưởng chiếm 49,3%. Về quy mô lao động, doanh nghiệp từ 10 – 50 lao động chiếm tỷ trọng lớn nhất (37,4%), tiếp theo là nhóm trên 50 lao động (34,9%) và nhóm dưới 10 lao động (27,7%). Đáng chú ý, 43,0% phiếu đến từ doanh nghiệp hoạt động trên 10 năm – nhóm đã tích lũy đủ kinh nghiệm vận hành để đánh giá về dòng giá trị và hệ thống kế toán. Chi tiết được trình bày tại Bảng 1.
Bảng 1. Đặc điểm mẫu khảo sát (n = 519)
| Tiêu chí | Phân nhóm | Số lượng (người) | Tỷ lệ (%) |
| Giới tính | Nữ | 173 | 33,3 |
| Nam | 346 | 66,7 | |
| Vị trí công tác | Nhà quản lý cấp trung | 263 | 50,7 |
| CEO, kế toán trưởng | 256 | 49,3 | |
| Quy mô lao động | Dưới 10 người | 144 | 27,7 |
| Từ 10 đến 50 người | 194 | 37,4 | |
| Trên 50 người | 181 | 34,9 | |
| Số năm hoạt động | Dưới 5 năm | 118 | 22,7 |
| Từ 5 đến 10 năm | 178 | 34,3 | |
| Trên 10 năm | 223 | 43,0 | |
| Loại hình doanh nghiệp | Công ty trách nhiệm hữu hạn | 246 | 47,4 |
| Công ty cổ phần | 273 | 52,6 |
4.2. Kết quả kiểm định thang đo và mức độ phù hợp của mô hình
Do dữ liệu được thu thập bằng một phương pháp duy nhất, nghiên cứu kiểm định sai lệch phương pháp chung bằng phân tích đơn nhân tố Harman. Kết quả cho thấy, một nhân tố duy nhất chỉ giải thích 40,271% tổng phương sai, thấp hơn ngưỡng 50%, do đó, dữ liệu không bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi sai lệch phương pháp chung (Podsakoff & cộng sự, 2003).
Kết quả kiểm định độ tin cậy cho thấy toàn bộ thang đo đều đạt yêu cầu: hệ số Cronbach’s Alpha dao động từ 0,885 – 0,943, đều cao hơn ngưỡng 0,7; hệ số tương quan biến – tổng thấp nhất là 0,699, cao hơn nhiều so với ngưỡng 0,3 (Bảng 2). Không có biến quan sát nào phải loại bỏ.
Bảng 2. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo (n = 519)
| Thang đo | Số biến quan sát | Cronbach’s Alpha | Tương quan biến – tổng thấp nhất |
| Cam kết của lãnh đạo (CKL) | 5 | 0,885 | 0,699 |
| Năng lực nhân sự kế toán (NLK) | 3 | 0,943 | 0,863 |
| Hệ thống thông tin kế toán (CNK) | 5 | 0,898 | 0,707 |
| Mức độ tinh gọn trong sản xuất (TGS) | 5 | 0,900 | 0,745 |
| Văn hóa tinh gọn (VTG) | 5 | 0,915 | 0,732 |
| Thực hiện kế toán tinh gọn (TTG) | 7 | 0,915 | 0,705 |
Phân tích nhân tố khám phá cho kết quả phù hợp: hệ số KMO = 0,956; kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa nhỏ hơn 0,001; giá trị Eigenvalue = 1,107; tổng phương sai trích đạt 72,677% và hệ số tải nhân tố thấp nhất là 0,633. Các biến quan sát hội tụ đúng về các nhân tố lý thuyết đã đề xuất.
Phân tích nhân tố khẳng định xác nhận tính đơn hướng và giá trị của thang đo: độ tin cậy tổng hợp (CR) của tất cả thang đo đều lớn hơn 0,7; phương sai trích trung bình (AVE) thấp nhất là 0,585, cao hơn ngưỡng 0,5; giá trị phương sai chia sẻ lớn nhất (MSV) đều nhỏ hơn AVE; chỉ số HTMT cao nhất là 0,743, thấp hơn ngưỡng 0,85 (Henseler & cộng sự, 2015). Như vậy, các khái niệm trong mô hình đạt cả giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.
Về mức độ phù hợp, cả mô hình đo lường và mô hình cấu trúc đều tương thích tốt với dữ liệu thực tế. Toàn bộ chỉ số nằm trong vùng chấp nhận và phần lớn đạt mức tốt (Bảng 3). Giá trị RMSEA dưới 0,05 ở cả hai mô hình cho thấy sai số xấp xỉ nhỏ; chênh lệch không đáng kể giữa TLI và CFI khi chuyển từ mô hình đo lường sang mô hình cấu trúc phản ánh cấu trúc nhân tố ổn định, tức là việc bổ sung các quan hệ nhân quả không làm suy giảm chất lượng đo lường.
Bảng 3. Chỉ số phù hợp của mô hình đo lường và mô hình cấu trúc
| Chỉ số | Ngưỡng thông lệ | Mô hình đo lường (CFA) | Mô hình cấu trúc (SEM) | Đánh giá |
| CMIN/df | < 3,0 (tốt: < 2,0) | 1,718 | 1,848 | Tốt |
| TLI | ≥ 0,90 (tốt: ≥ 0,95) | 0,956 | 0,948 | Tốt |
| CFI | ≥ 0,90 (tốt: ≥ 0,95) | 0,969 | 0,951 | Tốt |
| RMSEA | ≤ 0,08 (tốt: ≤ 0,05) | 0,037 | 0,040 | Tốt |
4.3. Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu
Kết quả ước lượng mô hình cấu trúc cho thấy, cả năm giả thuyết đều được chấp nhận: các hệ số hồi quy chuẩn hóa mang dấu dương và có ý nghĩa thống kê ở mức 5%. Mô hình giải thích 74,1% biến thiên của mức độ thực hiện kế toán tinh gọn (Bảng 4).
Bảng 4. Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu (n = 519)
| Giả thuyết | Quan hệ tác động | β chuẩn hóa | t tới hạn | P-value | Kết luận |
| H1 | Cam kết của lãnh đạo → Thực hiện kế toán tinh gọn | 0,340 | 7,217 | < 0,001 | Chấp nhận (mạnh nhất) |
| H2 | Năng lực nhân sự kế toán → Thực hiện kế toán tinh gọn | 0,071 | 2,435 | 0,015 | Chấp nhận (yếu nhất) |
| H3 | Hệ thống thông tin kế toán → Thực hiện kế toán tinh gọn | 0,210 | 4,262 | < 0,001 | Chấp nhận |
| H4 | Mức độ tinh gọn trong sản xuất → Thực hiện kế toán tinh gọn | 0,219 | 4,247 | < 0,001 | Chấp nhận |
| H5 | Văn hóa tinh gọn → Thực hiện kế toán tinh gọn | 0,205 | 4,054 | < 0,001 | Chấp nhận |
| R² | Mức độ giải thích của mô hình đối với biến thực hiện kế toán tinh gọn | 0,741 | – | – | – |
Cam kết của lãnh đạo là nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất. Với β = 0,340, khi mức cam kết của lãnh đạo tăng một độ lệch chuẩn thì mức độ thực hiện kế toán tinh gọn tăng 0,340 độ lệch chuẩn, trong điều kiện các nhân tố khác không đổi. Mức tác động này lớn hơn khoảng 1,6 lần so với nhân tố xếp thứ hai và gấp gần 4,8 lần nhân tố năng lực nhân sự kế toán; giá trị t = 7,217 cũng cao vượt trội so với bốn nhân tố còn lại. Kết quả phù hợp với bản chất của kế toán tinh gọn: thay đổi đối tượng tập hợp chi phí, hệ thống chỉ tiêu đánh giá và ranh giới trách nhiệm giữa các bộ phận là những quyết định nằm ngoài thẩm quyền của phòng kế toán. Trong các cuộc phỏng vấn, chuyên gia cũng cho rằng những thí điểm do bộ phận kế toán tự khởi xướng thường dừng lại ở mức lập thêm báo cáo song song, do không thay đổi được cách đánh giá kết quả của các phòng, ban.
Ba nhân tố tiếp theo có hệ số gần nhau, mức độ tinh gọn trong sản xuất (0,219), hệ thống thông tin kế toán (0,210) và văn hóa tinh gọn (0,205) cho thấy, chúng vận hành như một nhóm điều kiện nền tảng mang tính bổ trợ hơn là những lựa chọn thay thế nhau. Mức độ tinh gọn trong sản xuất quyết định khả năng nhận diện dòng giá trị; hệ thống thông tin kế toán quyết định khả năng thu thập dữ liệu theo dòng giá trị với độ trễ chấp nhận được; văn hóa tinh gọn quyết định việc dữ liệu đó có được sử dụng để cải tiến hay chỉ để quy trách nhiệm. Khoảng cách nhỏ giữa ba hệ số hàm ý rằng đầu tư lệch vào một cấu phần, chẳng hạn, chỉ nâng cấp phần mềm mà không tổ chức lại dòng giá trị và cơ chế đánh giá khó tạo ra chuyển biến rõ rệt về mức độ thực hiện.
Năng lực nhân sự kế toán có hệ số nhỏ nhất (β = 0,071; p = 0,015). Kết quả này không hàm ý đào tạo là không cần thiết mà phản ánh vị trí của nhân tố này trong chuỗi điều kiện: năng lực cá nhân chỉ phát huy khi dòng giá trị đã được xác định, dữ liệu đã sẵn có và lãnh đạo đã trao thẩm quyền. Khi các điều kiện tổ chức chưa hình thành, kế toán viên dù được đào tạo vẫn không có đối tượng để áp dụng phương pháp mới. Cách hiểu này thống nhất với lý thuyết ngẫu nhiên: hiệu lực của một thực hành kế toán quản trị phụ thuộc vào sự tương thích với bối cảnh tổ chức chứ không phụ thuộc thuần túy vào kỹ thuật (Otley, 1980).
Mức giải thích 74,1% là tương đối cao so với các nghiên cứu cùng chủ đề, cho thấy năm điều kiện được lựa chọn bao quát phần lớn biến thiên của mức độ thực hiện kế toán tinh gọn trong mẫu khảo sát. Phần biến thiên còn lại (25,9%) có thể liên quan đến các yếu tố chưa đưa vào mô hình, như: quy mô doanh nghiệp, áp lực từ khách hàng trong chuỗi cung ứng, chi phí triển khai, mức độ tích hợp hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp hoặc chính sách hỗ trợ của địa phương.
4.4. Khoảng cách giữa sản xuất tinh gọn và hệ thống kế toán
Dữ liệu định tính từ 15 cuộc phỏng vấn chuyên gia giúp giải thích cơ chế đứng sau các hệ số nêu trên. Một số doanh nghiệp cơ khí đã giảm quãng đường di chuyển, thời gian chờ, tỷ lệ lỗi hoặc tồn kho nhờ cải tiến sản xuất. Tuy nhiên, sáng kiến thường cục bộ, còn chi phí vẫn được theo dõi theo bộ phận. Do chưa xác định trọn vẹn dòng giá trị, kế toán khó tập hợp trực tiếp doanh thu, chi phí, đo công suất hoặc phản ánh lợi nhuận từng nhóm sản phẩm; đây cũng là lý do báo cáo kết quả kinh doanh theo dòng giá trị hầu như chưa được lập tại các doanh nghiệp khảo sát. Thành quả vận hành và kết quả tài chính vì thế chưa được nối kết trên cùng báo cáo – biểu hiện cụ thể của việc mức độ tinh gọn trong sản xuất chưa đủ để tự động dẫn tới đổi mới hệ thống kế toán.
Dữ liệu sản xuất, kho và kế toán còn phân tán, có chỉ tiêu nhập thủ công hoặc chỉ tổng hợp cuối tháng. Báo cáo chưa tập trung vào thời gian chu kỳ, tỷ lệ đạt chuẩn lần đầu, giao hàng đúng hạn, tồn kho và công suất nhàn rỗi. Kế toán viên mạnh về tuân thủ nhưng ít tham gia Kaizen hoặc phân tích dòng chảy. Tâm lý ngại minh bạch sai lỗi, đánh giá theo phòng, ban và thiếu ghi nhận sáng kiến cũng khiến thay đổi khó duy trì. Những điểm nghẽn hệ thống này không thể giải quyết chỉ bằng phần mềm hoặc thêm biểu mẫu; chúng tương ứng với ba nhân tố có hệ số gần nhau trong mô hình và vì vậy cần được xử lý đồng thời.
4.5. Thảo luận kết quả
So với các nghiên cứu trong nước, kết quả về vai trò dẫn dắt của lãnh đạo có tính nhất quán cao. Lê Thị Thúy Hiền & cộng sự (2025) ghi nhận nhân tố lãnh đạo mạnh nhất với β = 0,335 tại các doanh nghiệp sản xuất trên địa bàn Hà Nội; Phạm Huy Hùng & cộng sự (2025) xác định hệ số 0,209; Trần Thị Thu Thủy & cộng sự (2025) cho thấy, năng lực quản lý tác động thuận chiều với hệ số 0,169. Hệ số 0,340 của nghiên cứu này nằm ở mức cao trong dải kết quả đã công bố, phù hợp với đặc thù ngành cơ khí, nơi việc tổ chức lại dòng giá trị đòi hỏi phối hợp giữa nhiều xưởng và công đoạn.
Đối với hệ thống thông tin kế toán, các nghiên cứu trong nước cho hệ số dao động khá rộng, từ 0,011 (Phạm Huy Hùng, 2024) đến 0,233 (Trần Thị Thu Thủy & cộng sự, 2025); hệ số 0,210 của nghiên cứu này nằm trong dải đó. Trong tài liệu quốc tế, hệ thống thông tin thường được tiếp cận như một rào cản kỹ thuật hơn là một nhân tố thúc đẩy được lượng hóa (Stronczek, 2023), do đó việc kiểm định trực tiếp mức độ tác động là đóng góp thực nghiệm của nghiên cứu.
Về văn hóa, các nghiên cứu trước sử dụng khái niệm văn hóa doanh nghiệp nói chung và ghi nhận hệ số thấp hơn. Nguyễn Thị Minh Phương & Ngô Thị Hải Châu (2023) cho kết quả β = 0,121. Nghiên cứu này sử dụng khái niệm hẹp hơn và gắn trực tiếp với triết lý tinh gọn là văn hóa tinh gọn, cho hệ số 0,205. Chênh lệch này gợi ý rằng, yếu tố có ý nghĩa đối với kế toán tinh gọn không phải văn hóa doanh nghiệp nói chung, mà là những chuẩn mực hành vi cụ thể: công khai sai lỗi, dùng chung dữ liệu và ưu tiên phân tích nguyên nhân.
Kết quả về năng lực nhân sự kế toán là điểm khác biệt đáng chú ý. Các nghiên cứu trong nước ghi nhận hệ số từ mức không có ý nghĩa thống kê (Lê Thị Thúy Hiền & cộng sự, 2025) đến 0,241 (Trần Thị Thu Thủy & cộng sự, 2025), trong khi nghiên cứu này chỉ đạt 0,071. Sự phân tán này cho thấy, “năng lực nhân sự kế toán” là một khái niệm còn rộng, bao hàm cả trình độ chuyên môn kế toán tài chính lẫn hiểu biết về vận hành. Ở ngành cơ khí, phần năng lực có ý nghĩa với kế toán tinh gọn là hiểu biết về dòng chảy sản xuất, vốn chưa được đo lường tách bạch. Đây là gợi ý cho các nghiên cứu tiếp theo về việc cụ thể hóa cấu trúc của khái niệm này.
Kết quả kiểm định mở rộng cho thấy việc thực hiện kế toán tinh gọn có ý nghĩa thực tiễn rõ rệt: tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động là 0,165 và tác động gián tiếp qua quyết định chiến lược, cải tiến liên tục và chất lượng sản phẩm là 0,534, đưa tổng tác động lên 0,699. Điều này hàm ý rằng lợi ích của kế toán tinh gọn không thể hiện chủ yếu ở bản thân hệ thống báo cáo, mà ở việc thông tin mới làm thay đổi chất lượng quyết định và nhịp độ cải tiến. Vì vậy, thứ tự ảnh hưởng nêu trên là căn cứ để sắp xếp thứ tự ưu tiên của hệ thống giải pháp ở mục 5, theo nguyên tắc: nhân tố có hệ số lớn hơn được can thiệp trước và được bố trí nguồn lực lớn hơn; đồng thời, các nhân tố có hệ số gần nhau được triển khai song song để tránh đầu tư lệch.
5. Một số giải pháp
Một là, tăng cường cam kết lãnh đạo và thiết lập cơ chế quản trị chuyển đổi.
Do cam kết lãnh đạo có tác động lớn nhất, việc chuyển đổi phải được xác lập như một chương trình quản trị cấp doanh nghiệp, không phải nhiệm vụ riêng của phòng kế toán. Hội đồng quản trị hoặc giám đốc cần ban hành mục tiêu, phạm vi, nguồn lực, mốc thời gian và nguyên tắc ra quyết định; đồng thời, chỉ định một người bảo trợ có thẩm quyền xử lý xung đột giữa các bộ phận. Ban Chỉ đạo nên gồm: kế toán, sản xuất, kho, chất lượng, bán hàng và công nghệ thông tin. Cơ chế họp ngắn theo tuần tập trung vào chênh lệch so với mục tiêu và hành động khắc phục, thay vì giải trình dài theo phòng, ban.
Lãnh đạo cần lựa chọn một dòng sản phẩm có quy trình tương đối ổn định, dữ liệu sẵn có và vấn đề dễ quan sát để thí điểm. Ngân sách phải bao gồm thời gian của nhân sự nội bộ, đào tạo, chuẩn hóa dữ liệu và cải tiến phần mềm. Hệ thống đánh giá cần bổ sung mục tiêu giảm lãng phí, rút ngắn thời gian phản hồi và chất lượng dữ liệu; tránh gây áp lực cắt giảm nhân sự ngay khi năng lực nhàn rỗi xuất hiện, bởi cách làm này khiến người lao động che giấu cải tiến. Năng lực được giải phóng nên ưu tiên cho đơn hàng mới, bảo trì, đào tạo hoặc các dự án Kaizen.
Hai là, phát triển nền tảng sản xuất tinh gọn và tổ chức theo dòng giá trị.
Kế toán tinh gọn chỉ phát huy tác dụng khi đối tượng quản trị là dòng giá trị có thể nhận diện. Doanh nghiệp cần lập sơ đồ dòng giá trị hiện tại, xác định nhóm sản phẩm có quy trình và khách hàng tương đồng, phân biệt hoạt động tạo giá trị với hoạt động không tạo giá trị. Các công đoạn có nhiều chờ đợi, tồn kho, vận chuyển hoặc lỗi, như: gia công, hàn, lắp ráp và kiểm tra chất lượng cần được ưu tiên. 5S, Kaizen, Kanban, quản lý trực quan, chuẩn hóa thao tác và bảo trì năng suất tổng thể được triển khai theo nhu cầu thực tế, tránh áp dụng công cụ theo phong trào.
Sau khi dòng chảy tương đối ổn định, doanh nghiệp chuyển trách nhiệm từ tối ưu từng phòng, ban sang tối ưu kết quả toàn dòng. Mỗi dòng giá trị cần có người phụ trách, phạm vi sản phẩm, nguồn lực và mục tiêu rõ ràng. Doanh thu, vật liệu, nhân công và chi phí hỗ trợ có thể truy nguyên hợp lý được tập hợp trực tiếp; chi phí dùng chung được giữ ở cấp doanh nghiệp thay vì phân bổ tùy tiện làm sai lệch quyết định. Giai đoạn đầu nên duy trì bảng đối chiếu giữa báo cáo dòng giá trị với sổ kế toán tài chính để bảo đảm tuân thủ và tạo niềm tin vào số liệu mới.
Ba là, thiết kế lại quy trình kế toán và báo cáo quản trị tinh gọn.
Bộ phận kế toán cần rà soát quy trình lập báo cáo, phân loại thao tác thành tạo giá trị, bắt buộc cho tuân thủ và không tạo giá trị. Bảng tổng hợp trùng lặp, nhập liệu nhiều lần hoặc báo cáo không có người sử dụng phải được loại bỏ. Bộ báo cáo tối thiểu theo dòng giá trị gồm báo cáo thu nhập, bảng điểm hộp, báo cáo công suất và danh mục hành động. Báo cáo điều hành nên lập theo tuần, trực quan và so sánh kỳ trước, kỳ này với mục tiêu.
Bảng điểm hộp kết hợp ba nhóm: vận hành (giao hàng đúng hạn, tỷ lệ đạt chuẩn lần đầu, thời gian chu kỳ, năng suất, tồn kho); năng lực (công suất hữu ích, không tạo giá trị và sẵn có); tài chính (doanh thu, vật liệu, chi phí chuyển đổi, lợi nhuận dòng giá trị). Mỗi chỉ tiêu phải có định nghĩa, nguồn dữ liệu, người chịu trách nhiệm, tần suất cập nhật và ngưỡng cảnh báo. Số liệu phải dẫn đến hành động, người thực hiện và thời hạn hoàn thành.
Việc thay đổi phương pháp giá thành cần theo lộ trình. Doanh nghiệp bắt đầu bằng báo cáo quản trị song song, kiểm tra khả năng truy nguyên chi phí và độ ổn định của dòng giá trị; chỉ giản lược giao dịch khi kiểm soát vận hành đã đủ tin cậy. Các yêu cầu kế toán tài chính, thuế và kiểm toán vẫn phải được đáp ứng đầy đủ. Sự phân biệt rõ giữa báo cáo nội bộ phục vụ quyết định với báo cáo bắt buộc giúp doanh nghiệp đổi mới mà không làm suy giảm khả năng kiểm soát và trách nhiệm giải trình.
Bốn là, hoàn thiện hệ thống thông tin kế toán và quản trị dữ liệu.
Đầu tư công nghệ cần bắt đầu từ kiến trúc dữ liệu, không bắt đầu từ việc mua một phần mềm mới. Doanh nghiệp cần xây dựng danh mục dữ liệu dùng chung cho mã vật tư, sản phẩm, công đoạn, máy, đơn hàng và dòng giá trị; thống nhất quy tắc ghi nhận và kiểm tra chất lượng dữ liệu tại nguồn. Hệ thống kế toán phải kết nối với sản xuất, kho, chất lượng và bán hàng để giảm nhập liệu lặp lại, rút ngắn thời gian khóa số và tạo một nguồn dữ liệu có thể kiểm chứng. Với doanh nghiệp nhỏ – chiếm tỷ trọng đáng kể trong mẫu khảo sát – giải pháp có thể là chuẩn hóa biểu mẫu và tích hợp từng mô-đun; không nhất thiết đầu tư ERP toàn diện ngay từ đầu.
Bảng điều khiển nên hiển thị số ít chỉ tiêu theo dòng giá trị và cho phép truy ngược về giao dịch gốc. Quyền truy cập, nhật ký thay đổi, sao lưu, bảo mật và phân tách nhiệm vụ phải được thiết kế cùng với tốc độ cung cấp thông tin. Doanh nghiệp cần đo thời gian từ khi hoạt động phát sinh đến khi thông tin sẵn sàng cho quản lý, đây là chỉ tiêu phản ánh trực tiếp mức tinh gọn của hệ thống kế toán. Tự động hóa chỉ nên thực hiện sau khi quy trình đã được đơn giản hóa, nếu không công nghệ sẽ chỉ làm cho một quy trình lãng phí vận hành nhanh hơn.
Năm là, phát triển năng lực kế toán và văn hóa tinh gọn.
Chương trình phát triển năng lực phải giúp kế toán viên hiểu cả nghiệp vụ kế toán và dòng chảy sản xuất. Nội dung cốt lõi, gồm: tư duy tinh gọn, lập sơ đồ dòng giá trị, chi phí dòng giá trị, bảng điểm hộp, đo công suất, phân tích nguyên nhân gốc rễ, trực quan hóa dữ liệu và kỹ năng trao đổi với bộ phận vận hành. Đào tạo nên kết hợp lớp học với dự án tại hiện trường; kế toán viên tham gia nhóm Kaizen, quan sát công đoạn và cùng xác nhận định nghĩa dữ liệu. Tiêu chí năng lực kế toán tinh gọn cần được đưa vào mô tả công việc, đánh giá và lộ trình nghề nghiệp.
Văn hóa tinh gọn được hình thành qua hành vi quản lý nhất quán: công khai vấn đề, dùng dữ liệu chung, khuyến khích thử nghiệm nhỏ và tập trung vào nguyên nhân thay vì quy trách nhiệm cá nhân. Doanh nghiệp cần thiết lập cơ chế ghi nhận sáng kiến, phản hồi nhanh và chia sẻ bài học giữa các dòng giá trị. Chỉ tiêu phòng ban không được khuyến khích tăng sản lượng cục bộ hoặc duy trì tồn kho để tạo kết quả đẹp. Các cuộc họp tại bảng quản lý trực quan giúp kế toán, sản xuất và chất lượng cùng nhìn một phiên bản sự thật, qua đó giảm xung đột, khắc phục rào cản chống đối thay đổi (Stronczek, 2023) và tạo thói quen cải tiến liên tục.
Sáu là, hoàn thiện cơ chế hỗ trợ từ Nhà nước, hiệp hội và cơ sở đào tạo.
Ở cấp quản lý nhà nước, cần gắn kế toán tinh gọn với chương trình nâng cao năng suất, chất lượng và chuyển đổi số thay vì tạo cơ chế hành chính riêng. Quyết định số 1322/QĐ-TTg ngày 31/8/2020 của Thủ tường Chính phủ về Chương trình quốc gia hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao năng suất và chất lượng giai đoạn 2021-2030 tạo khung để lựa chọn doanh nghiệp cơ khí thí điểm. Bộ Khoa học và Công nghệ, Bộ Công Thương và địa phương có cụm cơ khí có thể lồng ghép đo lường theo dòng giá trị vào dự án 5S, Kaizen, Lean và số hóa; hỗ trợ tư vấn theo đồng tài trợ, có chỉ tiêu đầu ra và đánh giá sau can thiệp.
Bộ Tài chính và tổ chức nghề nghiệp cần phát triển tài liệu hướng dẫn thực hành kế toán tinh gọn theo nguyên tắc, nêu rõ mối quan hệ giữa báo cáo quản trị nội bộ với yêu cầu kế toán tài chính. Hoạt động này phù hợp với định hướng phát triển nguồn nhân lực, công nghệ và nâng cao vai trò tổ chức nghề nghiệp trong Chiến lược kế toán – kiểm toán đến năm 2030 ban hành kèm Quyết định số 633/QĐ-TTg ngày 23/5/2022 của Thủ tướng Chính phủ. Hướng dẫn không nên áp đặt một mẫu báo cáo cho mọi doanh nghiệp, mà cung cấp bộ định nghĩa chỉ tiêu, nguyên tắc chi phí dòng giá trị, ví dụ theo quy mô và quy trình đối chiếu để doanh nghiệp lựa chọn.
Hiệp hội Doanh nghiệp Cơ khí Việt Nam và hiệp hội địa phương nên hình thành mạng lưới học tập, ngân hàng tình huống và danh sách chuyên gia đã được đánh giá. Kết quả thí điểm cần công bố theo bộ chỉ tiêu trước – sau về chu kỳ, tồn kho, chất lượng, công suất, thời gian lập báo cáo và lợi nhuận dòng giá trị; đồng thời nêu điều kiện, chi phí triển khai. Tham quan doanh nghiệp và nhóm đồng cấp giúp doanh nghiệp nhỏ tiếp cận kinh nghiệm với chi phí thấp hơn tư vấn riêng lẻ.
Các trường đại học, học viện và cơ sở đào tạo cần tích hợp kế toán tinh gọn vào kế toán quản trị, quản trị sản xuất và hệ thống thông tin; xây dựng học phần liên ngành dựa trên dữ liệu doanh nghiệp. Nhà trường có thể phối hợp với hiệp hội lựa chọn doanh nghiệp làm phòng thí nghiệm thực hành, tổ chức nhóm giảng viên – sinh viên – chuyên gia hỗ trợ thí điểm và đánh giá độc lập. Mô hình liên kết này vừa phát triển nguồn nhân lực, vừa tạo bằng chứng trong nước để cơ quan quản lý hoàn thiện chương trình hỗ trợ.
Bảy là, triển khai theo lộ trình và giám sát kết quả.
Lộ trình nên được thiết kế theo nguyên tắc thử nghiệm nhỏ, đo lường được và mở rộng có điều kiện. Doanh nghiệp không chuyển đổi đồng loạt khi dữ liệu, dòng giá trị và nhân sự chưa sẵn sàng. Sau mỗi giai đoạn, ban chỉ đạo cần đánh giá kết quả, rủi ro kiểm soát và mức chấp nhận của người sử dụng; chỉ mở rộng khi thông tin mới nhanh hơn, dễ hiểu hơn và dẫn đến quyết định tốt hơn. Bảng 5 gợi ý lộ trình 12 – 18 tháng, có thể điều chỉnh theo quy mô và mức trưởng thành tinh gọn.
Bảng 5. Lộ trình gợi ý áp dụng kế toán tinh gọn trong doanh nghiệp cơ khí
| STT | Giai đoạn | Nhiệm vụ trọng tâm | Kết quả đầu ra | Chỉ tiêu kiểm soát |
| 1 | Chuẩn bị (0-3 tháng) | Đánh giá mức trưởng thành; chọn dòng thí điểm; lập ban chỉ đạo; chuẩn hóa định nghĩa dữ liệu. | Bản đồ dòng giá trị hiện tại; bộ chỉ tiêu cơ sở; kế hoạch nguồn lực. | Đủ dữ liệu nền; chủ sở hữu chỉ tiêu; tỷ lệ nhân sự được truyền thông. |
| 2 | Thí điểm (4-8 tháng) | Tập hợp chi phí dòng giá trị; lập bảng điểm hộp và báo cáo tuần; đào tạo tại hiện trường. | Bộ báo cáo thử nghiệm; quy trình đối chiếu; danh mục hành động Kaizen. | Thời gian lập báo cáo; sai lệch đối chiếu; số hành động hoàn thành. |
| 3 | Ổn định (9-12 tháng) | Tích hợp dữ liệu; tinh giản giao dịch; điều chỉnh KPI và cơ chế khuyến khích. | Dữ liệu một nguồn; báo cáo được sử dụng trong họp điều hành. | Tỷ lệ cập nhật đúng hạn; giảm nhập liệu; mức sử dụng báo cáo. |
| 4 | Nhân rộng (13-18 tháng) | Đánh giá lợi ích – rủi ro; chuẩn hóa bài học; mở rộng sang dòng giá trị đủ điều kiện. | Bộ chuẩn nội bộ; kế hoạch nhân rộng; cơ chế đánh giá định kỳ. | Thời gian chu kỳ; tồn kho; chất lượng; công suất; lợi nhuận dòng giá trị. |
6. Kết luận
Áp dụng kế toán tinh gọn trong doanh nghiệp cơ khí ở miền Bắc Việt Nam là chuyển đổi hệ thống quản trị, không chỉ là thay phương pháp tính giá thành. Bằng chứng từ 519 người tại 172 doanh nghiệp cho thấy, cam kết lãnh đạo, mức độ tinh gọn sản xuất, hệ thống thông tin, văn hóa tinh gọn và năng lực kế toán đều có ý nghĩa thống kê và cùng giải thích 74,1% biến thiên của mức độ thực hiện, trong đó lãnh đạo giữ vai trò dẫn dắt. Thứ tự ảnh hưởng gợi ý một trình tự can thiệp: khởi động từ cam kết và cơ chế quản trị chuyển đổi, triển khai đồng thời nền tảng dòng giá trị – hệ thống thông tin – văn hóa và duy trì phát triển năng lực kế toán như điều kiện đi kèm chứ không phải điểm khởi đầu.
Ở cấp chính sách, cần tạo hệ sinh thái tri thức và thí điểm có đánh giá, gắn kế toán tinh gọn với chương trình năng suất – chất lượng, chiến lược kế toán và chuyển đổi số. Nghiên cứu có ba hạn chế: dữ liệu cắt ngang nên chưa xác lập được quan hệ nhân quả theo thời gian; mẫu được chọn kết hợp có chủ đích và thuận tiện trong phạm vi miền Bắc nên khả năng khái quát hóa còn giới hạn; và khái niệm năng lực nhân sự kế toán còn rộng, chưa tách bạch phần năng lực gắn với vận hành. Nghiên cứu tiếp theo cần theo dõi doanh nghiệp trước – sau chuyển đổi, đối chiếu nhận thức với dữ liệu vận hành – tài chính để xác định chi phí, thời gian hoàn vốn và điều kiện nhân rộng.
Tài liệu tham khảo:
Alves, R. F., Vieira Neto, J., Nascimento, D. L. M., de Andrade, F. E., Tortorella, G. L. & Garza-Reyes, J. A. (2022). Lean accounting: A structured literature review. TQM Journal, 34(6), 1547-1571.
Bhasin, S. & Burcher, P. (2006). Lean viewed as a philosophy. Journal of Manufacturing Technology Management, 17(1), 56-72.
Fullerton, R. R., Kennedy, F. A. & Widener, S. K. (2014). Lean manufacturing and firm performance: The incremental contribution of lean management accounting practices. Journal of Operations Management, 32(7-8), 414-428.
Fullerton, R. R. & Wempe, W. F. (2009). Lean manufacturing, non-financial performance measures, and financial performance. International Journal of Operations & Production Management, 29(3), 214-240.
Guest, G., Bunce, A. & Johnson, L. (2006). How many interviews are enough? An experiment with data saturation and variability. Field Methods, 18(1), 59-82.
Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J. & Anderson, R. E. (2010). Multivariate Data Analysis, 7th edition. Prentice Hall/Pearson, Upper Saddle River.
Henseler, J., Ringle, C. M. & Sarstedt, M. (2015). A new criterion for assessing discriminant validity in variance-based structural equation modeling. Journal of the Academy of Marketing Science, 43(1), 115-135.
Hu, L. & Bentler, P. M. (1999). Cutoff criteria for fit indexes in covariance structure analysis: Conventional criteria versus new alternatives. Structural Equation Modeling, 6(1), 1-55.
Kennedy, F. A. & Widener, S. K. (2008). A control framework: Insights from evidence on lean accounting. Management Accounting Research, 19(4), 301-323.
Lê Thị Thúy Hiền, Nguyễn Thị Ngọc Lam & Hoàng Nguyệt Nhi (2025). Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất trên địa bàn Hà Nội. Tạp chí Khoa học và Công nghệ Trường Đại học Hòa Bình, 16, 46-56.
Likert, R. (1932). A technique for the measurement of attitudes. Archives of Psychology, 22(140), 1-55.
Maskell, B. H. & Baggaley, B. L. (2006). Lean accounting: What’s it all about?. Target, 22(1), 35-43.
Maskell, B. H., Baggaley, B. L. & Grasso, L. P. (2011). Practical Lean Accounting: A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprise, 2nd edition. CRC Press, Boca Raton.
Nguyễn Thị Minh Phương & Ngô Thị Hải Châu (2023). Determinants influencing the application of lean accounting: The case of Vietnamese garment firms. Journal of Risk and Financial Management, 16(5), 279.
Otley, D. T. (1980). The contingency theory of management accounting: Achievement and prognosis. Accounting, Organizations and Society, 5(4), 413-428.
Phạm Huy Hùng (2024). The applicability of lean accounting in enterprises: The case of pulp and paper manufacturing enterprises in Vietnam. Multidisciplinary Reviews, 8(4), 1-23.
Phạm Huy Hùng, Nguyễn Thị Hồng Lam & Nguyễn Thị Phương (2025). Examining factors influencing lean accounting implementation and its impact on operational performance: Evidence from Vietnam. Financial and Credit Activity: Problems of Theory and Practice, 1(60), 214-234.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y. & Podsakoff, N. P. (2003). Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879-903.
Stronczek, A. (2023). Barriers of lean accounting implementation in Polish enterprises: DEMATEL approach. Sustainability, 15(15), 12008.
Thủ tướng Chính phủ (2020). Quyết định số 1322/QĐ-TTg ngày 31/8/2020 phê duyệt Chương trình quốc gia hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa giai đoạn 2021 – 2030.
Thủ tướng Chính phủ (2022). Quyết định số 633/QĐ-TTg ngày 23/5/2022 phê duyệt Chiến lược kế toán – kiểm toán đến năm 2030.
Trần Thị Thu Thủy, Phan Thị Anh Đào, Đặng Văn Quang, Mai Thị Tâm & Đỗ Đức Tài (2025). Factors influence the implementation of lean accounting in mechanical firms. Edelweiss Applied Science and Technology, 9(4), 1985-2002.
Womack, J. P. & Jones, D. T. (2003). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Free Press, New York.
