(QLNN) – Khung năng lực là bảng mô tả tổ hợp các kiến thức, kỹ năng, thái độ và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt công việc. Khung năng lực là một trong những công cụ quản lý nhân sự khoa học, giúp định hướng những tố chất, năng lực cần có ở công chức nhằm đạt mục tiêu đẩy mạnh cải cách chế độ công vụ, tạo nên một nền hành chính chuyên nghiệp và hiệu quả.
Kết cấu của khung năng lực công chức
Khung năng lực (KNL) có thể được xây dựng cho các công việc cụ thể, các nhóm công việc, tổ chức, ngành nghề hoặc các ngành, lĩnh vực. KNL công chức gồm 3 nhóm:
Năng lực chung: là những phẩm chất, đặc tính cần phải có ở một công chức. Đây là những năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí, được xác định dựa trên giá trị cốt lõi của nền hành chính công, gồm: đạo đức và trách nhiệm công vụ; tổ chức thực hiện công việc; soạn thảo và ban hành văn bản; giao tiếp ứng xử; quan hệ phối hợp; sử dụng công nghệ thông tin.
Năng lực quản lý: là những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho từng vị trí cụ thể trong một cơ quan, đơn vị và được xác định dựa vào nhiệm vụ, hoạt động cụ thể của vị trí, như: xác định tầm nhìn và tư duy chiến lược; quản lý sự thay đổi; ra quyết định; quản lý nguồn lực; phát triển nhân viên.
Năng lực chuyên môn: bao gồm những kiến thức, kỹ năng về một lĩnh vực chuyên môn cụ thể cần thiết để hoàn thành công việc theo đặc thù của từng ngành nghề, lĩnh vực.
Mỗi năng lực được phân chia thành các cấp bậc từ thấp đến cao. Việc phân chia mức độ năng lực dựa trên mức độ phức tạp, độ thành thạo và quy mô, phạm vi triển khai của năng lực. Người có cấp độ năng lực cao được mặc định là đáp ứng được yêu cầu của những cấp độ năng lực thấp hơn.
Trong thực tế quản lý nhân sự khu vực công tại một số nước như: Hoa Kỳ, Ốt-xtrây-li-a, thường chia năng lực thành 5 mức độ:
|
Mức độ năng lực |
Quy định mức độ của từng năng lực |
| Mức độ 5 |
– Có thể áp dụng thành thạo năng lực này để hoàn thành công việc được giao ở tầm định hướng chiến lược, tầm nhìn dài hạn cho cả cơ quan, đơn vị, ngành, lĩnh vực, địa phương – Được xem như “chuyên gia” trong và ngoài cơ quan, đơn vị về năng lực này – Có thể hướng dẫn cho người khác hoàn thiện hơn năng lực này |
| Mức độ 4 | – Có thể áp dụng thành thạo năng lực này để hoàn thành công việc được giao ở tầm xác định mục tiêu, kế hoạch của một lĩnh vực hoặc mảng chuyên môn phụ trách
– Được xem như “người tư vấn” trong cơ quan, đơn vị khi có những vấn đề, tình huống khó phát sinh liên quan đến năng lực này – Có thể hướng dẫn cho người khác phát triển năng lực này |
| Mức độ 3 | – Có thể áp dụng năng lực này để hoàn thành công việc được giao ở tầm xác định kế hoạch, chương trình của phòng (tương đương) hoặc mảng chuyên môn phụ trách…
– Có thể hỗ trợ hướng dẫn cho người khác phát triển năng lực này |
| Mức độ 2 | – Có thể áp dụng năng lực này để hoàn thành công việc được giao theo mục tiêu, quy định, tiêu chuẩn đã xác định hoặc ở tầm xây dựng kế hoạch, triển khai nghiệp vụ chuyên môn của một nhóm, bộ phận
– Tập trung áp dụng và trau dồi năng lực; đôi lúc cần thêm sự hướng dẫn |
| Mức độ 1 | – Có thể áp dụng năng lực này để thực hiện những công việc đơn giản hoặc sự vụ theo quy trình, chỉ định được hướng dẫn trước
– Tập trung học hỏi, phát triển năng lực này; cần hướng dẫn, giám sát từ người khác |
Ứng dụng khung năng lực trong quản lý nguồn nhân lực khu vực công
Khung năng lực sẽ được sử dụng trong các khâu từ xây dựng vị trí việc làm (VTVL); tuyển dụng; đánh giá kết quả làm việc; đào tạo, bồi dưỡng; quy hoạch và bổ nhiệm. KNL sẽ làm nền tảng cho các hệ thống quản lý nhân sự của toàn bộ hệ thống tổ chức. Dựa vào đó, các cơ quan, đơn vị xây dựng một KNL phản ánh được đặc thù ngành nghề, lĩnh vực quản lý và định hướng phát triển nhân lực riêng. Đặc biệt, nội dung năng lực chuyên môn cần được quy định rõ và các năng lực thuộc nhóm năng lực chung, năng lực quản lý có thể được điều chỉnh, cụ thể hóa cho phù hợp với điều kiện, yêu cầu của từng cơ quan, đơn vị.
1) Xây dựng vị trí việc làm
KNL giúp phân tích, mô tả yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất cho từng VTVL một cách dễ dàng, khoa học; góp phần tạo nên bản mô tả VTVL hoàn chỉnh với đầy đủ chức năng, nhiệm vụ và yêu cầu của vị trí. Nhìn chung, một công chức không nhất thiết phải có đủ tất cả các năng lực được nêu trong KNL. Tùy theo từng VTVL cụ thể, công chức có thể thảo luận với cấp trên trực tiếp để xác định một số năng lực cốt yếu, cần thiết nhất và mức độ yêu cầu của từng năng lực cho vị trí của mình.
Sau khi chuẩn hóa được việc mô tả VTVL, các cơ quan, đơn vị có thể sử dụng “thẻ năng lực” để hỗ trợ cho công chức nắm bắt những phẩm chất cá nhân, kiến thức, kỹ năng, khả năng chuyên môn quan trọng nhất cho từng vị trí. Mỗi “thẻ năng lực” mô tả định nghĩa, những biểu hiện hành vi đáp ứng được 5 mức độ của năng lực cho một loại năng lực. Theo đó, mỗi công chức sẽ được cung cấp những “thẻ năng lực” liên quan đến năng lực yêu cầu của VTVL đang đảm nhiệm. Đồng thời, đây còn là “kim chỉ nam” giúp công chức tự đánh giá năng lực so với mức độ yêu cầu công việc để từ có định hướng đào tạo, bồi dưỡng hoặc lên kế hoạch phát triển nghề nghiệp phù hợp.
2) Tuyển dụng
Khi tổ chức tuyển dụng, các cơ quan, đơn vị cần xác định rõ những yêu cầu cho vị trí cần tuyển nhằm bảo đảm tuyển được ứng viên phù hợp. Khác với tuyển dụng truyền thống là việcnhà tuyển dụng căn cứ vào trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, khả năng tư duy, giải quyết tình huống… để đánh giá mức độ phù hợp với công việc, hiện nay, tuyển dụng nhân sự dựa trên năng lực là phương pháp giúp đánh giá ứng viên khoa học và đang được áp dụng rộng rãi.
KNL giúp xác định các tiêu chí trọng yếu để lựa chọn ứng viên phù hợp với từng VTVL và chiến lược của cơ quan, đơn vị. Người tuyển dụng phân tích các nhiệm vụ cụ thể, kết quả đầu ra, kiến thức, kinh nghiệm xử lý thành danh sách các năng lực và biểu hiện hành vi cần có để hoàn thành công việc. Dựa vào cấp độ yêu cầu tối thiểu cho từng năng lực, người tuyển dụng có thể xây dựng một bảng mô tả vị trí tuyển dụng rõ ràng và phân định rõ tính chất của năng lực để thiết kế, lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp như bảng hỏi, bài kiểm tra, phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn nhóm…
3) Đánh giá để đào tạo, phát triển chức nghiệp
Trước đây, các cơ quan, đơn vị thường dùng khái niệm “đánh giá công chức”, tức xem công chức là đối tượng đánh giá dẫn đến trọng tâm đánh giá là tính cách, thói quen, tư tưởng, đạo đức, cách giao tiếp, mối quan hệ… của cá nhân đó. Xu hướng hiện nay, việc đánh giá sẽ được triển khai theo hướng đánh giá kết quả công việc theo yêu cầu của VTVL nhằm phát triển năng lực và nghề nghiệp cho công chức. Đây được coi là một trong những nhiệm vụ quan trọng của người làm lãnh đạo, quản lý bởi nó tập trung vào việc nâng cao chất lượng và mức độ chuyên nghiệp của đội ngũ công chức.
Những biểu hiện về năng lực ở từng cấp độ cụ thể sẽ cung cấp một công cụ hữu dụng cho công chức trong việc đánh giá năng lực, kết quả công việc của bản thân và đồng nghiệp. Việc so sánh giữa biểu hiện thực tế và yêu cầu tiêu chuẩn của từng vị trí giúp đánh giá được mức độ phù hợp và hoàn thành yêu cầu công việc của từng công chức đối với vị trí đảm nhiệm. Đồng thời, cấp trên trực tiếp sẽ có cơ sở xác định được những năng lực nào cấp dưới cần phải đào tạo, bồi dưỡng thêm nhằm hoàn thành công việc tốt hơn; từ đó có sự phản hồi, góp ý, nhận xét trong quá trình đánh giá. Đây cũng là cơ sở để cơ quan, đơn vị xây dựng khung chương trình và kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phù hợp với yêu cầu của công việc, của tổ chức cũng như định hướng phát triển nghề nghiệp của từng công chức.
4) Quy hoạch, bổ nhiệm nhân sự
Trên cơ sở đánh giá, phân tích yêu cầu về năng lực quản lý và năng lực chuyên môn của công chức, cơ quan, đơn vị có thể sử dụng KNL như công cụ để xác định những tiêu chí, đối tượng phù hợp cho vị trí cần quy hoạch, bổ nhiệm nhân sự bên cạnh những tiêu chí cứng theo quy định.
Cơ quan, đơn vị có thể linh động áp dụng KNL để xây dựng tiêu chí cho vị trí bổ nhiệm và đánh giá năng lực của đối tượng ứng cử đối với bổ nhiệm cán bộ theo phương thức truyền thống. Đối với bổ nhiệm theo hình thức thi tuyển chức danh lãnh đạo, quản lý, cơ quan, đơn vị có thể sử dụng KNL để xác định tiêu chí tuyển dụng (danh mục các năng lực và mức độ yêu cầu của từng năng lực) cho vị trí bổ nhiệm và lựa chọn công cụ kiểm tra, phương pháp phỏng vấn, đánh giá ứng viên phù hợp.
