Kỹ năng quản lý thời gian đối với nhà quản lý

(Quanlynhanuoc.vn) – Thường chúng ta chưa biết cách quản lý các ưu tiên nên công việc luôn áp lực và giảm hiệu suất, đặc biệt với vị trí lãnh đạo, quản lý trong tổ chức. Quản lý thời gian hiệu quả không chỉ cho thấy sự chắc chắn, cụ thể và tính kế hoạch nó còn giúp nhà quản lý thăng tiến tới những vị trí quản lý cao hơn.

 

Ảnh minh họa.

Một nhà quản lý hiệu quả, ngoài những kỹ năng thiết yếu trong hoạt động tổ chức, điều hành công việc, kỹ năng quản lý thời gian đóng vai trò hết sức quan trọng. Nó phản ánh tư duy khoa học, khả năng kiểm soát bản thân của người lãnh đạo.

Khi thực hành quản lý thời gian, chúng ta đều biết đến một công cụ hữu ích đó là ma trận thời gian. Mô hình của ma trận đó có thể hình dung: công việc có việc quan trọngviệc không quan trọngviệc khẩn cấp hoặc việc không khẩn cấp. Tùy theo mức độ quan trọngkhẩn cấp của việc để xếp theo các mức: A, B, C, D.

Theo đó, sẽ có những việc: quan trọng và khẩn cấp (A); khẩn cấp nhưng không quan trọng (B); không khẩn cấp nhưng quan trọng (C); không khẩn cấp và không quan trọng (D)

Vấn đề là nhà quản lý sẽ sắp xếp các công việc phải làm vào đúng ô của nó theo thứ tự ưu tiên. Mỗi chúng ta, đặc biệt là những người lãnh đạo, quản lý cấp trung gian thật khó để thừa nhận rằng, đôi khi chúng ta làm đúng nhưng sai việc.

Chúng ta thường không nhận ra hoặc khó thoát khỏi bẫy năng lực. Đó là việc chúng ta đều thích làm những việc chúng ta giỏi mà quên đi hoặc không dành thời gian để học hỏi những điều quan trọng khác.

Thực tế cho thấy, khi chúng ta không biết cách quản lý các ưu tiên thì công việc luôn bị áp lực và giảm hiệu suất, đặc biệt với vị trí lãnh đạo, quản lý trong tổ chức, khi có rất nhiều việc cần được xử lý. Phân tích về vấn đề này, Herminia Ibarra – Chuyên gia về phát triển chuyên nghiệp và lãnh đạo điều hành, Giáo sư quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard – cho rằng, để sẵn sàng với những thay đổi hoặc muốn thăng tiến tới những vị trí lãnh đạo cao hơn, cần áp dụng quy tắc ngoại quan để có được khả năng tiếp cận công việc một cách chiến lược. Tái phân bổ thời gian để dành ưu tiên cho những hoạt động không quen thuộc và không thuộc thông lệ, những việc gia tăng khả năng hành động một cách chiến lược thông qua tầm nhìn rộng lớn hơn.

Trong cuốn “Tư duy lãnh đạo, hành động lãnh đạo”, Herminia Ibarra cho rằng, trong môi trường với nhịp độ nhanh nhưng nguồn lực hạn chế hiện nay, hầu hết chúng ta dành hết 100% khả năng vào những yêu cầu hiện tại của công việc. Không chỉ có quá ít thời gian để nghĩ về tình hình kinh doanh hiện tại, ta còn không có đủ thời gian để nắm bắt những khuynh hướng mới hay phát triển bản thân nhằm đáp ứng những bước chuyển đổi trong tương lai. Đây là lý do hầu hết các nhà quản lý được khảo sát nói rằng, công việc hằng ngày và điều hành hoạt động ngốn quá nhiều thời gian.1

Rõ ràng, xu hướng chung là người ta thường thích thú với những điều họ làm tốt, do đó họ làm nhiều hơn và ngày càng thành thục, chuyên nghiệp. Điều này tạo động lực khiến con người càng có nhu cầu thực hiện những công việc thuộc thế mạnh của mình. Vòng lặp theo một chu trình này thúc đẩy mỗi con người tích thêm nhiều kinh nghiệm hơn nữa để tiếp tục khẳng định mình. Sự thông tuệ và cảm giác thành thạo đó như chất gây nghiện, đào sâu thêm cảm giác thích thú và sự tự tin vào năng lực bản thân. Nó cũng gây ra thành kiến, khiến người ta tin rằng, những việc họ đã và đang làm là tốt, là rất quan trọng và đáng giá, do đó dành nhiều thời gian cho nó cũng thật sự thỏa đáng.

Một nhà quản lý nhiều tiềm năng đã chia sẻ một cách thẳng thắn như để khẳng định rằng, rất khó để đi ngược lại khuynh hướng này: “Tôi chọc tức rất nhiều người vì không thông cảm với những ưu tiên của họ. Phản hồi tôi nhận được xuyên suốt sự nghiệp là tôi chỉ làm những việc tôi thích và tự cho là quan trọng. Đây là vấn đề. Nó có thể khiến người khác cảm thấy không được tôn trọng. Liệu tôi có muốn thay đổi không? Tôi biết đó là điều nên làm nhưng có lẽ tôi sẽ chẳng bao giờ thay đổi”2.

Khi phân bổ thời gian vào những việc ta làm tốt, thường chúng ta sẽ có ít thời gian để học hỏi những điều quan trọng khác. Vấn đề không chỉ nằm ở những việc chúng ta làm, nó còn liên quan đến những việc mà chúng ta bỏ mặc không làm và không học để làm. Do kinh nghiệm và năng lực thường đi đôi với nhau, khi xuất hiện các đòi hỏi về năng lực, chúng ta khai thác năng lực nhiều hơn. Vậy, nếu xem các năng lực lãnh đạo là cơ bắp thì trong trường hợp này, một số cơ bắp được phát triển rất mạnh mẽ trong khi số còn lại teo tóp.

Qua thời gian, chi phí đầu tư vào việc học điều mới sẽ tốn kém hơn. Ta càng giỏi việc gì đó thì chi phí cơ hội để làm việc khác càng cao. Kết quả nhận được từ việc tận dụng những điều ta vốn đã làm tốt luôn chắc chắn, nhanh chóng và dễ chạm đến hơn so với kết quả nhận được từ việc thử nghiệm những lĩnh vực tiềm năng mới, tức những mảng ta yếu lúc ban đầu.

Minh họa cho sai lầm phổ biến của người lãnh đạo, quản lý về việc bị mắc kẹt trong bẫy năng lực và thiếu kỹ năng ủy quyền, Herminia Ibarra đưa ra một dẫn chứng về Jeff – người sáng lập ra hãng Apple danh tiếng: “Jeff quá bận giải quyết vấn đề đến mức anh không bao giờ dừng lại để sắp xếp các hướng dẫn vận hành một cách rõ ràng, cũng như đưa ra các mục tiêu hoạt động để dẫn dắt đội ngũ. Anh thất bại trong việc nhận ra rằng, chiến lược thành công của anh đã đi đến hồi kết và hoạt động kinh doanh cần hướng chuyển biến mới. Sự can thiệp liên tục của anh gây tổn hại đến sự phát triển các tài năng chủ chốt ở hai hay ba cấp bên dưới anh. Thay vì làm việc thông qua đội ngũ, anh làm việc thay họ. Tất cả những điều này đều có giá của nó. Mặc dù anh làm việc 24 giờ một ngày, 7 ngày trong tuần nhưng cả đội ngũ nhân viên lẫn sếp của anh đều không hài lòng”3. Và, kết cục như mọi người đã biết, Jeff đã bị chính công ty mà ông sáng lập sa thải.

Những minh chứng trên cho thấy, hầu hết chúng ta thường định nghĩa công việc theo các thế mạnh chủ chốt và kỹ năng của bản thân. Chúng ta gặp khó khăn khi thực hiện sự chuyển đổi từ những việc vốn gắn kết chặt chẽ với kiến thức hoặc lĩnh vực chuyên môn của chúng ta sang những việc đòi hỏi phải dẫn dắt nhiều thành phần đa dạng, mà hầu hết đều nằm ngoài quyền kiểm soát trực tiếp, đến một mục tiêu chung.

Thực tế hiện nay, thay vì phải sắp xếp thời gian một cách hợp lý, bao gồm cả thời gian dành cho việc học hỏi, hoàn thiện bản thân, thời gian dành cho các mối quan hệ thiết yếu, nhiều nhà quản lý chỉ quan tâm đến quỹ thời gian cho những công việc thuần túy. Và hệ quả là, họ sẽ luôn cảm thấy áp lực và chịu thất bại từ chính những sai lầm vì thiếu kỹ năng quản lý thời gian hiệu quả.

Để quản lý thời gian hiệu quả, bạn cần biết cách sắp xếp các ưu tiên, biết ủy quyền; song song với việc dành thời gian cho những việc mình giỏi, bạn cần dành thời gian để học hỏi, hoàn thiện bản thân, mở rộng thêm những mối quan hệ mới và chú ý đến những mặt cần cải thiện khác. John C.Maxwell4 đề xuất cách quản lý các ưu tiên như sau: 80% thời gian – làm những việc giỏi nhất; 15% thời gian – làm những việc đang học hỏi; 5% thời gian – làm những việc cần thiết khác5.

Hãy chỉ làm những việc có thể giúp bạn phát triển khả năng hoặc những việc cấp trên yêu cầu đích thân bạn làm. Tất cả những công việc còn lại đều có thể đưa vào danh sách những việc không nên làm của bạn.

Chú thích:
 1, 2, 3. Herminia Ibarra. Tư duy lãnh đạo, hành động lãnh đạo. NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh, 2016, tr.40, 49, 53.
4. John Calvin Maxwell là một tác giả, diễn giả và mục sư người Mỹ, người đã viết nhiều cuốn sách, nội dung sách chủ yếu tập trung vào lãnh đạo.
5. Muốn được sếp quý hãy quản lý bản thân thật tốt. https://ceovietnam.edu.vn, ngày 08/9/2020.
Tài liệu tham khảo:
1. Bộ Nội vụ. Tài liệu bồi dưỡng ngạch chuyên viên, năm 2018.
2. John C.Maxwell. Phát triển kỹ năng lãnh đạo. NXB Lao động- Xã hội, 2009.
3. Max Landsberg. Công cụ lãnh đạo – Tầm nhìn – Cảm hứng – Động lực. NXB Trẻ – TP. Hồ Chí Minh, năm 2007.
4. Rupert Eales – White, Lãnh đạo hiệu quả. NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh, năm 2008.
5. TS. Nguyễn Kiên Trường và nhóm dịch giả. Lãnh đạo và quản lý hiệu quả. NXB Chính trị Quốc gia, năm 2004.

ThS. Huỳnh Thị Ngọc Lương
Học viện Hành chính Quốc gia