A lean digital transformation model for micro-enterprises in Vietnam
ThS. Đào Mai Thảo
Trường Đại học Điện Lực
(Quanlynhanuoc.vn) – Chuyển đổi số đang đặt ra những thách thức mang tính cấu trúc đối với khu vực doanh nghiệp siêu nhỏ tại Việt Nam, nhóm doanh nghiệp có quy mô dưới mười lao động, chiếm tỷ trọng áp đảo trong hệ sinh thái doanh nghiệp quốc gia nhưng lại chịu nhiều bất lợi nhất trong tiến trình này. Bài viết tập trung nhận diện các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến thất bại trong ứng dụng công nghệ tại nhóm doanh nghiệp này, đồng thời, đề xuất và luận giải tính khả thi của mô hình “Chuyển đổi số tinh gọn” theo nguyên lý tinh gọn trước, số hóa sau. Từ đó, đề xuất một số hàm ý chính sách nhằm thúc đẩy tiến trình số hóa thực chất cho khu vực kinh tế tư nhân quy mô nhỏ.
Từ khóa: Chuyển đổi số tinh gọn; lãng phí số; doanh nghiệp siêu nhỏ; hiệu suất vận hành; nghiên cứu tình huống đa trường hợp.
Abstract: Digital transformation is posing structural challenges for Vietnam’s micro-enterprise sector—a group of businesses with fewer than ten employees that make up the overwhelming majority of the country’s business ecosystem but face the most significant disadvantages in this process. This article focuses on identifying the core causes of failure in technology adoption among this group of businesses, while proposing and analyzing the feasibility of the “Lean Digital Transformation” model based on the principle of “lean first, digitalization later.” From there, it proposes several policy implications to promote substantive digitalization for the small-scale private sector.
Keywords: Lean Digital Transformation; digital waste; micro-enterprises; operational efficiency; multi-case study.
1. Đặt vấn đề
Khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa từ lâu đã được xác định là một trong những trụ cột quan trọng của nền kinh tế Việt Nam. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê (2023)1, nhóm doanh nghiệp này chiếm khoảng 98% tổng số đơn vị kinh doanh đang hoạt động, đóng góp gần 45% tổng sản phẩm quốc nội và thu hút hơn 50% lực lượng lao động toàn quốc. Đáng chú ý, trong cơ cấu đó, doanh nghiệp có quy mô siêu nhỏ là những đơn vị có dưới mười lao động theo quy định tại Luật Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa năm 2017, chiếm tỷ trọng gần 65%, tạo thành một lực lượng kinh tế phân tán nhưng rất đông đảo.
Trong bối cảnh chuyển đổi số trở thành xu hướng không thể đảo ngược của nền kinh tế toàn cầu sau đại dịch, Chính phủ đã liên tiếp ban hành nhiều chủ trương hỗ trợ doanh nghiệp gia nhập nền kinh tế số, điển hình là Đề án hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa chuyển đổi số giai đoạn 2026 – 2030 và Chương trình khuyến công quốc gia theo Nghị định số 235/2025/NĐ-CP. Tuy nhiên, khoảng cách giữa định hướng chính sách và thực tiễn triển khai vẫn còn rất lớn. Theo Báo cáo thường niên về chuyển đổi số doanh nghiệp của Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2024), hơn 60% doanh nghiệp được khảo sát cho biết rào cản lớn nhất là chi phí đầu tư công nghệ, trong khi hơn 52% phản ánh khó khăn trong việc thay đổi thói quen và quy trình làm việc nội bộ.
Điều đáng lo ngại hơn là không ít doanh nghiệp, đặc biệt là nhóm siêu nhỏ, đã đầu tư vào các hệ thống phần mềm quản trị nhưng kết quả không như kỳ vọng, thậm chí phản tác dụng. Nguyên nhân nằm ở chỗ họ vội vã đưa công nghệ vào một quy trình vận hành chưa được chuẩn hóa, dẫn đến việc khuếch đại sự kém hiệu quả thay vì giải quyết nó, hiện tượng mà giới nghiên cứu gọi là “lãng phí số” (Romero và cộng sự, 2019)2.
2. Cơ sở lý thuyết
2.1. Bản chất của chuyển đổi số và ứng dụng trong khu vực doanh nghiệp nhỏ.
Trong học thuật, khái niệm chuyển đổi số đã được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau. Gong và Ribiere (2021)3 định nghĩa đây là quá trình biến đổi sâu sắc về chiến lược, cấu trúc tổ chức và mô hình kinh doanh thông qua việc tích hợp các công nghệ kỹ thuật số nhằm tạo ra giá trị mới. Verhoef và cộng sự (2021)4 bổ sung thêm rằng chuyển đổi số không chỉ là sự thay đổi về công cụ mà còn là sự thay đổi về tư duy và văn hóa tổ chức. Tại Việt Nam, quan điểm này được thể hiện rõ trong Cẩm nang Chuyển đổi số của Bộ Thông tin và Truyền thông (2020)5, nhấn mạnh rằng tiến trình này phải khởi nguồn từ việc tái cấu trúc quy trình nội bộ và thay đổi tư duy lãnh đạo, thay vì đặt công nghệ làm điểm khởi đầu.
Đối với doanh nghiệp siêu nhỏ, đặc thù về quy mô tạo ra cả cơ hội lẫn thách thức riêng biệt. Sự linh hoạt trong quản lý giúp nhóm doanh nghiệp này có khả năng thích ứng nhanh, nhưng nguồn lực hạn chế về tài chính và nhân sự lại khiến cho ngưỡng chịu đựng rủi ro của họ rất thấp. Một khoản đầu tư công nghệ sai lầm có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng, thậm chí đe dọa sự tồn tại của toàn bộ đơn vị.
2.2. Khái niệm và cơ chế hình thành lãng phí số
Khái niệm “lãng phí số” được Romero và cộng sự (2019)6 định nghĩa là sự thất thoát nguồn lực phát sinh khi doanh nghiệp ứng dụng công nghệ vào các quy trình còn chứa đựng nhiều công đoạn không tạo ra giá trị. Về bản chất, đây chính là hiện tượng mà Warner và Wäger (2019)7 mô tả bằng hình ảnh “tự động hóa sự hỗn loạn”: thay vì giải quyết căn nguyên của sự kém hiệu quả, doanh nghiệp chỉ khiến nó diễn ra với tốc độ nhanh hơn.
Nghiên cứu chỉ ra bốn cơ chế chính dẫn đến hiện tượng này trong bối cảnh doanh nghiệp siêu nhỏ Việt Nam. Một là, việc số hóa quy trình chưa được chuẩn hóa khiến dữ liệu đầu vào thiếu nhất quán, làm vô hiệu hóa giá trị của hệ thống. Hai là, định hướng đầu tư sai lệch khi chủ doanh nghiệp mua sắm các nền tảng quản trị tổng thể vượt quá nhu cầu thực tế, gây lãng phí về vốn. Ba là, rào cản năng lực tiếp thu của nhân sự dẫn đến tình trạng làm việc song song trên hai hệ thống, vừa ghi chép thủ công, vừa nhập liệu lại vào phần mềm , làm tăng gấp đôi khối lượng công việc. Bốn là, sự chắp vá giữa nhiều ứng dụng rời rạc tạo ra các “ốc đảo dữ liệu”, khiến nhà quản trị không thể có được bức tranh tổng thể về tình hình kinh doanh theo thời gian thực.
2.3. Khung lý thuyết của mô hình chuyển đổi số tinh gọn
Để hóa giải bài toán lãng phí số, mô hình chuyển đổi số tinh gọn kết hợp hai hệ thống tư duy vốn có gốc rễ riêng biệt nhưng bổ trợ lẫn nhau. Thứ nhất là triết lý tinh gọn, bắt nguồn từ hệ thống sản xuất Toyota và được Womack và Jones (2003)8 hệ thống hóa thành phương pháp tư duy tập trung vào việc liên tục nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị. Trong bối cảnh doanh nghiệp dịch vụ và văn phòng, Tapping và Shuker (2003)9 đã chứng minh rằng triết lý này hoàn toàn có thể ứng dụng vào quy trình hành chính và điều phối thông tin. Thứ hai là việc ứng dụng nền tảng công nghệ mạng theo dạng thuê bao dịch vụ, cho phép doanh nghiệp chuyển dịch từ chi phí đầu tư vốn cố định sang chi phí vận hành linh hoạt, giảm thiểu đáng kể ngưỡng rào cản tài chính ban đầu.
Buer và cộng sự (2018)10 và Rosin và cộng sự (2020)11 đều khẳng định, hai yếu tố tinh gọn và công nghệ không thể thay thế nhau mà phải được triển khai theo một trình tự nhất định: tối ưu hóa quy trình trước, sau đó mới tích hợp công nghệ như một bộ khuếch đại. Đây chính là cốt lõi của nguyên lý “tinh gọn trước, số hóa sau” mà mô hình này đề xuất.
3. Phương pháp nghiên cứu
3.1. Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu áp dụng phương pháp tình huống đa trường hợp theo khung phương pháp luận của Yin (2018)12 và (Eisenhardt (1989)13. Sự lựa chọn này xuất phát từ hai lý do. Về mặt nhận thức luận, câu hỏi nghiên cứu hướng đến việc lý giải cơ chế vận hành của một hiện tượng phức tạp trong bối cảnh thực tiễn. Đây là lĩnh vực phù hợp nhất với phương pháp nghiên cứu định tính theo hướng khám phá. Về mặt thực tiễn, chuyển đổi số tại khu vực doanh nghiệp siêu nhỏ Việt Nam vẫn là một hiện tượng chưa được hệ thống hóa đủ để xây dựng giả thuyết kiểm định, do đó một thiết kế mang tính quy nạp là phù hợp hơn.
3.2. Lựa chọn tình huống nghiên cứu
Ba doanh nghiệp siêu nhỏ trên địa bàn thành phố Hà Nội được lựa chọn có chủ đích dựa trên hai tiêu chí: có quy mô dưới mười lao động theo Luật Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa năm 2017; đồng thời, đã trải qua quá trình ứng dụng công nghệ số trong vòng hai năm trở lại đây. Các đơn vị thuộc hai nhóm ngành đại diện là thương mại và dịch vụ, bao gồm: doanh nghiệp X hoạt động trong lĩnh vực thương mại và phân phối thực phẩm với bảy nhân sự; doanh nghiệp Y kinh doanh dịch vụ ăn uống với chín nhân sự; và doanh nghiệp Z cung cấp dịch vụ kỹ thuật chăm sóc ô tô với năm nhân sự.
3.3. Thu thập và xử lý dữ liệu
Dữ liệu được thu thập từ 3 nguồn độc lập nhằm bảo đảm tính xác thực chéo. Nguồn thứ nhất là tài liệu thứ cấp, gồm các báo cáo vĩ mô của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Tổng cục Thống kê và Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, được sử dụng để xác lập bối cảnh và luận cứ lý thuyết. Nguồn thứ hai là quan sát thực địa trực tiếp tại từng doanh nghiệp trong giai đoạn trước và sau khi áp dụng mô hình, tập trung vào việc ghi nhận các điểm tắc nghẽn và công đoạn thừa trong quy trình vận hành. Nguồn thứ ba là phỏng vấn bán cấu trúc với chủ doanh nghiệp và nhân sự vận hành trực tiếp nhằm làm rõ nhận thức, động cơ và phản ứng của các bên trong tiến trình chuyển đổi.
3.4. Đo lường kết quả
Các chỉ số hiệu suất được trình bày trong Bảng 1 được trích xuất trực tiếp từ nhật ký hoạt động của hệ thống phần mềm tại từng doanh nghiệp sau hai tháng vận hành liên tục theo mô hình đề xuất. Mức độ thay đổi được tính theo phương pháp so sánh tương đối giữa hai thời điểm trước và sau can thiệp theo công thức: mức thay đổi (%) = (giá trị sau – giá trị trước)/giá trị trước × 100%.
4. Thực trạng ứng dụng công nghệ số tại doanh nghiệp siêu nhỏ tại Việt Nam
4.1. Bức tranh tổng quan
Mặc dù nhận thức về tầm quan trọng của chuyển đổi số ngày càng được nâng cao, hành trình từ nhận thức đến hành động tại khu vực doanh nghiệp siêu nhỏ vẫn còn rất nhiều khúc khuỷu. Theo Báo cáo thường niên về chuyển đổi số doanh nghiệp của Bộ Kế hoạch và Đầu tư năm 2024, phần lớn doanh nghiệp siêu nhỏ mới chỉ thực hiện được bước số hóa thông tin cơ bản, như: sử dụng hóa đơn điện tử, chữ ký số hoặc bán hàng qua mạng xã hội. Khi tiến đến giai đoạn số hóa quy trình nội bộ để nâng cao năng lực quản trị, tỷ lệ thất bại hoặc bỏ cuộc giữa chừng là rất cao.
Thực tiễn tại 3 doanh nghiệp nghiên cứu cho thấy một quy luật tương đồng đáng chú ý: trước khi áp dụng mô hình, cả 3 đơn vị đều đã từng đầu tư vào các phần mềm quản lý nhưng kết quả không như kỳ vọng. Chi phí đầu tư ban đầu dao động từ mười đến hơn hai mươi triệu đồng, nhưng hệ thống phần mềm hầu như không được sử dụng hết công năng. Nhân viên vẫn duy trì thói quen ghi chép thủ công song song với phần mềm, dữ liệu bị phân tán qua nhiều ứng dụng rời rạc và chủ doanh nghiệp vẫn phải mất từ 2 – 3 giờ mỗi ngày để đối soát số liệu bằng tay.
4.2. Bốn điểm nghẽn mang tính cấu trúc
Thứ nhất, quy trình vận hành mang nặng tính tự phát. Rất ít doanh nghiệp siêu nhỏ có bản mô tả công việc hay sơ đồ quy trình được ghi thành văn bản. Việc phân công và xử lý công việc chủ yếu dựa vào truyền miệng, kinh nghiệm cá nhân và thói quen hình thành tự nhiên theo thời gian. Khi một hệ thống phần mềm được áp đặt lên nền tảng vận hành đó, sự bất nhất giữa quy trình thực tế và logic của phần mềm lập tức gây ra xung đột, khiến nhân viên xa lánh hệ thống thay vì sử dụng nó.
Thứ hai, tâm lý đầu tư chạy theo phong trào. Áp lực từ môi trường kinh doanh và những câu chuyện thành công của các doanh nghiệp lớn khiến không ít chủ doanh nghiệp siêu nhỏ vội vã mua sắm các nền tảng quản trị tổng thể với hàng chục phân hệ chức năng. Trong thực tế, họ chỉ sử dụng được một đến hai tính năng cơ bản trong tổng số đó, trong khi phần còn lại tạo thành một khoản chi phí chìm không có khả năng thu hồi.
Thứ ba, năng lực tiếp thu công nghệ của đội ngũ nhân sự còn hạn chế. Do đặc thù kiêm nhiệm nhiều vai trò cùng lúc, nhân viên tại các doanh nghiệp siêu nhỏ thường không có đủ thời gian và động lực để làm quen với một giao diện phần mềm hoàn toàn xa lạ. Khi áp lực công việc tăng cao, họ mặc nhiên quay về cách làm việc cũ. Kết quả là phần mềm tồn tại như một bộ máy trang trí, trong khi dữ liệu thực sự vẫn nằm rải rác trong các tệp bảng tính cá nhân và sổ tay ghi chép.
Thứ tư, dữ liệu bị phân mảnh do sử dụng nhiều công cụ rời rạc. Mô hình phổ biến nhất quan sát được tại các đơn vị nghiên cứu là: dùng ứng dụng nhắn tin để giao việc và nhận đơn hàng, dùng bảng tính để quản lý kho và công nợ, và dùng một phần mềm riêng biệt để xuất hóa đơn. Ba luồng dữ liệu này hoàn toàn không liên thông, buộc người quản lý phải thực hiện việc đối chiếu thủ công hàng ngày và ra quyết định dựa trên thông tin luôn có độ trễ.
5. Kết quả nghiên cứu
5.1. Quy trình triển khai mô hình chuyển đổi số tinh gọn
Dựa trên cơ sở lý thuyết đã trình bày và thực trạng được ghi nhận qua quan sát thực địa, mô hình chuyển đổi số tinh gọn được đề xuất gồm bốn bước triển khai có tính kế thừa và logic nội tại chặt chẽ.
Bước 1: Trực quan hóa và chuẩn hóa quy trình cốt lõi. Trước khi tiếp xúc với bất kỳ giải pháp công nghệ nào, doanh nghiệp cần chọn ra một quy trình huyết mạch, thường là xử lý đơn hàng hoặc tiếp nhận khách hàng và mô tả lại từng bước thực hiện trên giấy hoặc bảng trắng. Bước này buộc người lãnh đạo nhìn thẳng vào những điểm bất hợp lý trong cách thức vận hành hiện tại mà trước đó họ đã quen đến mức không nhận ra. Chỉ khi đã có một quy trình sạch và chuẩn hóa, việc tích hợp công nghệ mới có ý nghĩa thực chất (Tabrizi và cộng sự, 2019)14.
Bước 2: Lựa chọn nền tảng công nghệ phù hợp và tối ưu hóa cấu trúc chi phí. Thay vì các hệ thống quản trị tổng thể có chi phí triển khai lớn, doanh nghiệp siêu nhỏ nên ưu tiên các ứng dụng đám mây dạng thuê bao với phí sử dụng hàng tháng thấp, không đòi hỏi hạ tầng kỹ thuật riêng và có thể bắt đầu từ những tính năng cơ bản nhất. Mô hình chi phí này giúp doanh nghiệp kiểm soát được rủi ro tài chính và dễ dàng điều chỉnh khi nhu cầu thay đổi (Ghobakhloo và Fathi, 2019)15.
Bước 3: Đào tạo và xây dựng kỷ luật số. Việc đào tạo cần được thiết kế gắn liền với công việc thực tế, tập trung vào đúng những tình huống mà nhân viên gặp hàng ngày thay vì giới thiệu toàn bộ tính năng theo kiểu tuần tự. Quan trọng hơn, người lãnh đạo cần có quyết tâm để chấm dứt hoàn toàn các công cụ ghi chép song song ngay từ khi hệ thống mới đi vào vận hành, tạo ra một ngưỡng không thể quay lại.
Bước 4: Liên thông và đồng bộ hóa luồng dữ liệu. Ở giai đoạn trưởng thành, doanh nghiệp cần ưu tiên lựa chọn các giải pháp có khả năng kết nối và trao đổi dữ liệu với nhau. Khi đó, thông tin chỉ cần được nhập một lần ở điểm phát sinh và sẽ tự động hiện diện xuyên suốt các khâu liên quan, cho phép người quản lý theo dõi toàn bộ hoạt động kinh doanh theo thời gian thực mà không cần thực hiện bất kỳ thao tác đối chiếu thủ công nào.
5.2. Bằng chứng thực tiễn từ nghiên cứu tình huống
Sau hai tháng triển khai nhất quán theo bốn bước nêu trên, kết quả đo lường tại cả 3 doanh nghiệp nghiên cứu đều ghi nhận những cải thiện có ý nghĩa thực tiễn rõ rệt (Bảng 1). Đặc biệt, hiện tượng dữ liệu phân mảnh và thao tác đối soát thủ công đã được loại bỏ hoàn toàn tại cả 3 đơn vị. Cấu trúc chi phí công nghệ cũng được tái cơ cấu triệt để từ khoản đầu tư vốn cố định lớn sang mô hình thuê bao vận hành linh hoạt với chi phí chưa đến bốn trăm nghìn đồng mỗi tháng.
Bảng 1: Kết quả đo lường hiệu suất vận hành trước và sau can thiệp
| Chỉ tiêu đo lường | DN X (Thương mại thực phẩm) | DN Y (Dịch vụ ăn uống) | DN Z (Dịch vụ kỹ thuật ô tô) |
| Chu kỳ xử lý đơn hàng/lượt dịch vụ | 30 phút → 5 phút (giảm 83,3%) | 15 phút → 3 phút (giảm 80,0%) | 45 phút → 15 phút (giảm 66,7%) |
| Thời gian đối soát nội bộ hàng ngày | 3 giờ → 0 giờ (tự động hoàn toàn) | 2,5 giờ → 0 giờ (đồng bộ thời gian thực) | 2 giờ → 0 giờ (lịch hẹn số hoá) |
| Cấu trúc chi phí công nghệ | Đầu tư ban đầu >20 triệu đồng → Thuê bao 300.000 đ/tháng | Đầu tư ban đầu 15 triệu đồng → Thuê bao 350.000 đ/tháng | Đầu tư ban đầu 10 triệu đồng → Thuê bao 250.000 đ/tháng |
| Mức độ toàn vẹn dữ liệu | Xoá bỏ hoàn toàn rủi ro lệch tồn kho và công nợ. | Loại trừ lỗi lệch món và thất thoát nguyên liệu. | Xoá bỏ tình trạng trùng lịch và công suất thợ chờ. |
| Hiệu suất lao động biên | Tăng 200%; mở rộng sản lượng không cần bổ sung nhân sự. | Tăng 150%; tối ưu năng suất giờ cao điểm. | Tăng 180%; triệt tiêu thời gian chờ của kỹ thuật viên. |
Kết quả trên cho thấy, trong điều kiện nguồn lực hạn chế, việc đặt trọng tâm vào chuẩn hóa quy trình trước khi tích hợp công nghệ tạo ra tác động cải thiện hiệu suất vượt trội hơn so với cách tiếp cận đầu tư phần mềm đơn thuần. Điều này phù hợp với lập luận của Kolberg và Zühlke (2015)16 rằng công nghệ chỉ phát huy tối đa tiềm năng khi được tích hợp vào một hệ thống vận hành đã được làm sạch và chuẩn hóa.
6. Thảo luận và hàm ý quản trị
6.1. Thảo luận về kết quả
Kết quả nghiên cứu một lần nữa củng cố nhận định của Warner và Wäger (2019)17 cho rằng, công nghệ không tự mình tạo ra sự chuyển đổi, nó chỉ là một bộ khuếch đại cho những gì đã tồn tại từ trước trong tổ chức. Nếu quy trình vận hành lộn xộn, công nghệ sẽ làm cho sự lộn xộn đó diễn ra nhanh hơn và tốn kém hơn.
Điểm đóng góp mới của nghiên cứu này nằm ở chỗ làm rõ những đặc thù riêng biệt của nhóm doanh nghiệp siêu nhỏ mà các nghiên cứu trước về chuyển đổi số thường bỏ qua khi gộp chung vào phân khúc doanh nghiệp nhỏ và vừa. Khác với các tổ chức có quy mô lớn hơn, điểm nghẽn lớn nhất của doanh nghiệp siêu nhỏ không nằm ở hạ tầng kỹ thuật hay ngân sách đầu tư, mà nằm ở tư duy quản trị của người chủ sáng lập và tính kỷ luật trong việc thực thi thay đổi. Đây là yếu tố mà chính sách hỗ trợ hiện tại chưa thực sự chạm đến.
6.2. Hàm ý quản trị đối với doanh nghiệp
Đối với chủ doanh nghiệp siêu nhỏ, bài học thực tiễn quan trọng nhất từ nghiên cứu này là nên bắt đầu hành trình chuyển đổi số bằng một tờ giấy trắng và một cây bút, không phải bằng một hợp đồng phần mềm. Việc dành hai đến ba ngày để ngồi xuống, vẽ lại từng bước trong quy trình bán hàng hoặc phục vụ khách hàng, và thẳng thắn đặt câu hỏi về sự cần thiết của mỗi bước đó, sẽ tạo ra giá trị nhiều hơn bất kỳ khoản đầu tư công nghệ nào ở giai đoạn này. Tiếp theo, khi lựa chọn công nghệ, tiêu chí hàng đầu nên là sự phù hợp với quy mô và quy trình hiện tại, không phải là sự toàn diện về tính năng.
6.3. Khuyến nghị chính sách
Ở cấp độ hoạch định chính sách, nghiên cứu đề xuất hai hướng điều chỉnh đối với các chương trình hỗ trợ hiện hành. Thứ nhất, các chương trình hỗ trợ chuyển đổi số cho doanh nghiệp siêu nhỏ nên ưu tiên hình thức trợ cấp chi phí thuê bao phần mềm đám mây hàng tháng thay vì tài trợ cho việc mua sắm phần mềm đóng gói, vốn phù hợp hơn với quy mô và nhu cầu thực tế của nhóm doanh nghiệp này. Thứ hai, nội dung đào tạo về tư duy quản trị tinh gọn cần được tích hợp như một học phần bắt buộc trong các chương trình phát triển năng lực cho chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa, bởi đây là nền tảng tư duy không thể thiếu để tiếp nhận và vận hành hiệu quả bất kỳ công cụ số nào.
6.4. Hạn chế của nghiên cứu và hướng tiếp theo
Nghiên cứu này có một số hạn chế cần được thừa nhận một cách tường minh. Về phạm vi mẫu, ba tình huống nghiên cứu thuộc hai ngành thương mại và dịch vụ tại Hà Nội chưa đủ để đại diện cho sự đa dạng về ngành nghề, địa lý và bối cảnh kinh doanh của toàn bộ khu vực doanh nghiệp siêu nhỏ Việt Nam. Về thời gian quan sát, giai đoạn hai tháng sau can thiệp chưa đủ để đánh giá tính bền vững dài hạn của mô hình, đặc biệt trong bối cảnh công nghệ thay đổi nhanh chóng. Các nghiên cứu tiếp theo nên mở rộng phạm vi mẫu trên nhiều địa bàn và lĩnh vực, đồng thời kết hợp với phương pháp nghiên cứu định lượng để kiểm định thống kê các mối quan hệ nhân quả được đề xuất trong mô hình lý thuyết.
7. Kết luận
Chuyển đổi số không phải là một đích đến có thể đạt được bằng cách mua sắm đúng loại phần mềm. Đối với các doanh nghiệp siêu nhỏ, những tổ chức đang vận hành với nguồn lực tối thiểu và ngưỡng chịu đựng rủi ro thấp, đây trước hết là một hành trình thay đổi tư duy quản trị.
Mô hình chuyển đổi số tinh gọn được đề xuất trong nghiên cứu này không cung cấp một giải pháp kỹ thuật mới mà hướng đến việc cung cấp một khung tư duy phù hợp với đặc thù của nhóm doanh nghiệp này: bắt đầu từ việc làm sạch quy trình, lựa chọn công nghệ theo tiêu chí phù hợp chứ không phải toàn diện, xây dựng kỷ luật vận hành số một cách kiên nhất quán, và từng bước tiến đến một hệ sinh thái dữ liệu thông suốt. Bằng chứng từ ba tình huống nghiên cứu cho thấy cách tiếp cận này không chỉ khả thi về mặt kỹ thuật và tài chính mà còn tạo ra những cải thiện hiệu suất có ý nghĩa thực tiễn rõ ràng.
Ở tầm vĩ mô, kết quả nghiên cứu gợi mở rằng nếu chính sách hỗ trợ chuyển đổi số chú trọng hơn vào việc xây dựng năng lực tư duy quản trị của đội ngũ chủ doanh nghiệp siêu nhỏ, thay vì chỉ tập trung vào hỗ trợ tài chính cho việc mua sắm công nghệ, hiệu quả của các chương trình này sẽ được nâng cao đáng kể và bền vững hơn.
Chú thích:
1. Tổng cục Thống kê (2023). Sách trắng doanh nghiệp Việt Nam năm 2023. H. NXB Thống kê.
2, 6. Romero, D., Gaiardelli, P., Powell, D., Wuest, T., & Thürer, M. (2019). Digital lean cyber-physical production systems: The emergence of digital lean manufacturing and the significance of digital waste. IFIP Advances in Information and Communication Technology, 566, 11–20.
3. Gong, C., & Ribiere, V. (2021). Developing a unified definition of digital transformation. Technovation, 102, 102217.
4. Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Dong, J. Q., Fabian, N., & Haenlein, M. (2021). Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research, 122, 889–901.
5. Bộ Thông tin và Truyền thông (2020). Cẩm nang chuyển đổi số. H. NXB. Thông tin và Truyền thông.
7, 17. Warner, K. S., & Wäger, M. (2019). Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal. Long Range Planning, 52(3), 326–349.
8. Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation. Simon and Schuster.
9. Tapping, D., & Shuker, T. (2003). Value stream management for the lean office. Productivity Press.
10. Buer, S. V., Strandhagen, J. O., & Chan, F. T. (2018). The link between Industry 4.0 and lean manufacturing: Mapping current research and establishing a research agenda. International Journal of Production Research, 56(8), 2924–2940.
11. Rosin, F., Forget, P., Lamouri, S., & Pellerin, R. (2020). Impacts of Industry 4.0 technologies on lean principles. International Journal of Production Research, 58(6), 1644–1661.
12. Yin, R. K. (2018). Case study research and applications: Design and methods (6th ed.). SAGE Publications.
13. Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review, 14(4), 532–550.
14. Tabrizi, B., Lam, E., Girard, K., & Irvin, V. (2019). Digital transformation is not about technology. Harvard Business Review, 13(3), 1–6.
15. Ghobakhloo, M., & Fathi, M. (2019). Corporate survival in Industry 4.0 era: The enabling role of lean-digitized manufacturing. Journal of Manufacturing Technology Management, 31(1), 1–30.
16. Kolberg, D., & Zühlke, D. (2015). Lean automation enabled by Industry 4.0 technologies. IFAC-PapersOnLine, 48(3), 1870–1875.
Tài liệu tham khảo:
1. Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2024). Báo cáo thường niên chuyển đổi số doanh nghiệp 2023: Thúc đẩy chuyển đổi số, chuyển đổi xanh.
2. Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI & USAID) (2023). Báo cáo chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI) 2022.
