Continuous improvement in the management of construction investment enterprises in Vietnam
ThS. Nguyễn Thị Nga
Trường Đại học Thương mại
Email: nguyen.nga.denco@gmail.com
(Quanlynhanuoc.vn) – Cải tiến liên tục là yếu tố quan trọng nâng cao hiệu quả quản trị của doanh nghiệp đầu tư xây dựng. Tuy nhiên, tại nhiều doanh nghiệp, dữ liệu và kinh nghiệm từ các dự án vẫn còn phân tán, trong khi hoạt động tổng kết sau dự án chưa tạo được hệ thống hóa thành những bài học có thể vận dụng cho các dự án tiếp theo. Bằng phương pháp tổng quan tài liệu và phân tích nội dung, bài viết làm rõ vai trò của học hỏi sau dự án, quản trị dữ liệu và quản trị cấp trung trong duy trì cải tiến liên tục. Trên cơ sở đó, bài viết đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm tăng cường học hỏi sau dự án, chuẩn hóa dữ liệu và gắn hoạt động cải tiến vào quy trình quản trị thường xuyên của doanh nghiệp.
Từ khóa: Cải tiến liên tục; doanh nghiệp đầu tư xây dựng; học hỏi sau dự án; quản trị dữ liệu.
Abstract: Continuous improvement is a key factor in enhancing the management effectiveness of construction investment companies. However, in many companies, data and experience from projects remain scattered, while post-project review activities have not yet been systematized into lessons that can be applied to subsequent projects. Using a literature review and content analysis, this article clarifies the roles of post-project learning, data management, and middle management in sustaining continuous improvement. Based on this, the article proposes several management implications aimed at strengthening post-project learning, standardizing data, and integrating improvement activities into the company’s regular management processes.
Keywords: Continuous improvement; construction investment enterprises; post-project learning; data management.
1. Đặt vấn đề
Trong bối cảnh đô thị hóa mạnh mẽ hiện nay, phát triển hạ tầng và mở rộng các dự án bất động sản là tất yếu, vì vậy, doanh nghiệp đầu tư xây dựng đang đứng trước yêu cầu ngày càng cao về năng lực quản trị. Đối với doanh nghiệp giữ vai trò chủ đầu tư hoặc phát triển dự án, hoạt động đầu tư bao gồm huy động vốn và lựa chọn đối tác. Các hoạt động này đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các yêu cầu về đất đai, pháp lý, thiết kế, tiến độ, chi phí, chất lượng và các bên liên quan. Một thay đổi về quy hoạch, thủ tục đầu tư, thiết kế, giá đầu vào hoặc năng lực thực hiện của nhà thầu có thể ảnh hưởng đến toàn bộ tiến độ dự án. Dù mỗi dự án có đặc điểm riêng, nhiều khó khăn trong quản trị vẫn thường xuyên lặp lại, như: chậm phê duyệt hồ sơ, phát sinh chi phí, điều chỉnh thiết kế, chậm thanh toán, phối hợp thiếu thống nhất hoặc xử lý trách nhiệm chưa rõ ràng. Nếu các vấn đề này chỉ được giải quyết theo từng tình huống, kinh nghiệm thường dừng lại ở ban quản lý dự án hoặc một số cá nhân có thâm niên. Theo đó, khi dự án kết thúc hoặc có sự thay đổi về nhân sự, những bài học quan trọng kinh nghiệm cũng dễ bị phân tán.
Cải tiến liên tục vì vậy cần được xem là một yêu cầu quản trị dài hạn của doanh nghiệp đầu tư xây dựng. Tuy nhiên, công nghệ không tự tạo ra cải tiến nếu dữ liệu, phản hồi của các bên liên quan và kinh nghiệm thực tiễn chưa được phân tích, chia sẻ và chuyển hóa thành tri thức dùng chung. Vì vậy, vấn đề đặt ra là làm thế nào để doanh nghiệp thực hiện đồng thời hoạt động lưu giữ kinh nghiệm của từng dự án và biến những kinh nghiệm đó thành quy trình, giải pháp và thực hành có thể áp dụng cho các dự án tiếp theo.
2. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
2.1. Cải tiến liên tục trong doanh nghiệp đầu tư xây dựng
Cải tiến liên tục là quá trình doanh nghiệp thường xuyên nhận diện hạn chế trong hoạt động, phân tích nguyên nhân, điều chỉnh cách thức thực hiện và duy trì các giải pháp đã chứng minh hiệu quả. Cải tiến gắn với chu trình lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh nhằm nâng cao chất lượng hoạt động theo thời gian (Deming, W. E., 2018). Cải tiến liên tục theo tinh thần Kaizen, nhấn mạnh vai trò của những thay đổi nhỏ nhưng được thực hiện thường xuyên, có sự tham gia của các thành viên trong tổ chức (Imai, M., 1986).
Trong doanh nghiệp đầu tư xây dựng, cải tiến liên tục không chỉ là xử lý lỗi kỹ thuật hoặc cắt giảm chi phí tại một công trình cụ thể. Doanh nghiệp giữ vai trò chủ đầu tư phải quản trị đồng thời nhiều hoạt động, từ chuẩn bị đầu tư, đất đai, pháp lý, huy động vốn, lựa chọn đối tác, thiết kế, quản lý hợp đồng, kiểm soát chi phí, tiến độ đến nghiệm thu và vận hành dự án. Vì vậy, cải tiến có thể diễn ra ở nhiều khâu, đó là rút ngắn thời gian luân chuyển hồ sơ, hoàn thiện quy trình phê duyệt, kiểm soát thay đổi thiết kế, nâng chất lượng phối hợp giữa các bộ phận hoặc chuẩn hóa việc đánh giá năng lực của nhà thầu, tư vấn và nhà cung cấp.
Các nghiên cứu gần đây cho thấy, thực hành tinh gọn và quản trị tri thức có thể hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng giảm lãng phí, cải thiện phối hợp và tăng cường học hỏi giữa các dự án ( Aguome, N. M., Alaneme, G. U., Olaiya, B. C., & Lawan, M. M., 2024; Dowson, J., Unterhitzenberger, C., & Bryde, D. J., 2024; Marinho, A. J. C., & Couto, J., 2022). Hiện nay, dữ liệu dự án, hệ thống quản lý số và BIM (Building Information Modeling – mô hình thông tin công trình) tạo thêm điều kiện để doanh nghiệp theo dõi, phối hợp và kiểm soát hoạt động.
Từ góc độ quản trị, cải tiến liên tục cần được hiểu như một vòng lặp gồm bốn bước cơ bản: ghi nhận vấn đề, phân tích nguyên nhân, thử nghiệm hoặc áp dụng giải pháp và chuẩn hóa thực hành phù hợp. Một giải pháp chỉ có giá trị khi được chuyển thành quy trình, biểu mẫu, hướng dẫn công việc, tiêu chí kiểm soát hoặc bài học có thể sử dụng lại. Nếu không có bước chuẩn hóa, doanh nghiệp có thể xử lý được vấn đề tại dự án hiện tại nhưng không giảm được nguy cơ lặp lại ở dự án tiếp theo.
2.2. Học hỏi kinh nghiệm sau dự án và tăng cường quản trị tri thức
Học hỏi sau dự án được hiểu là quá trình doanh nghiệp ghi nhận, phân tích, chia sẻ và áp dụng kinh nghiệm từ dự án nhằm điều chỉnh quy trình, nâng cao năng lực quản trị và hạn chế lặp lại các vấn đề ở các dự án tiếp theo (Dowson, J., Unterhitzenberger, C., & Bryde, D. J., 2024; McClory, S., Read, M., & Labib, A., 2017). Trong doanh nghiệp đầu tư xây dựng, bài học kinh nghiệm có thể xuất phát từ các vấn đề về thủ tục đầu tư, giải phóng mặt bằng, lựa chọn nhà thầu, điều chỉnh thiết kế, phát sinh chi phí, chậm thanh toán, quản lý hợp đồng hoặc phối hợp giữa các bên liên quan.
Tuy nhiên, tổng kết dự án không đồng nghĩa với học hỏi sau dự án. Một báo cáo chỉ có giá trị tham khảo khi làm rõ được vấn đề xảy ra tại công đoạn nào, nguyên nhân trực tiếp và nguyên nhân hệ thống là gì, giải pháp nào đã được áp dụng, và doanh nghiệp cần thay đổi quy trình nào để hạn chế việc lặp lại. Bài học kinh nghiệm chỉ thực sự có ý nghĩa khi dẫn đến thay đổi trong cách tổ chức công việc, hành vi quản lý và quy trình vận hành ( McClory, S., Read, M., & Labib, A., 2017). Vì vậy, học hỏi kinh nghiệm sau dự án không nên bị xem là một thủ tục ở giai đoạn kết thúc mà cần được thực hiện trong toàn bộ vòng đời của dự án.
Nghiên cứu gần đây cho thấy, tính chất tạm thời của dự án, sự thay đổi nhân sự và sự phân mảnh giữa các tổ chức tham gia là những nguyên nhân khiến tri thức dễ bị thất lạc trong ngành xây dựng. Các tổ chức xây dựng theo dự án thường đối diện với tình trạng lặp lại sai sót, “làm lại từ đầu” và mất tri thức do thiếu cơ chế lưu giữ, chia sẻ và áp dụng bài học kinh nghiệm ( Nyallu, B. A., Deng, X., & Ibrahim, A. S., 2025). Quản trị tri thức trong xây dựng không nên chỉ tập trung vào kho dữ liệu hoặc tài liệu lưu trữ. Giá trị của tri thức nằm ở khả năng liên kết giữa quản trị tri thức, quản trị dự án, quản trị nhân sự và năng lực công nghệ (Cotter, J. J., O’Brien, F., & Kelly, É. V., 2026). Nói cách khác, doanh nghiệp không thể kỳ vọng một hệ thống bài học kinh nghiệm hay hệ thống dữ liệu tự tạo ra cải tiến nếu nhân sự không có động lực chia sẻ, nhà quản lý không sử dụng thông tin trong quá trình ra quyết định và tổ chức không có cơ chế chuyển hóa kinh nghiệm thành những thay đổi cụ thể trong hoạt động quản trị.
Theo đó, quản trị tri thức trong doanh nghiệp đầu tư xây dựng cần được tổ chức theo 3 hướng: (1) Ghi nhận bài học ngay trong quá trình triển khai dự án, thay vì chỉ tổng kết khi dự án kết thúc; (2) Phân loại bài học theo các nhóm vấn đề quản trị như: pháp lý, thiết kế, chi phí, hợp đồng, tiến độ, nhà thầu và phối hợp nội bộ; (3) Gắn mỗi bài học với các hành động cải tiến cụ thể, như: sửa đổi quy trình, cập nhật danh mục rủi ro, điều chỉnh biểu mẫu, bổ sung tiêu chí lựa chọn đối tác hoặc tổ chức đào tạo nội bộ.
2.3. Dữ liệu dự án, công nghệ và vai trò của quản trị cấp trung
Hệ thống quản lý tài liệu, dữ liệu chi phí, phần mềm tiến độ, nền tảng quản lý dự án và BIM (Lộ trình áp dụng Mô hình thông tin công trình) tạo điều kiện để doanh nghiệp lưu trữ, kết nối và khai thác thông tin tốt hơn. Tuy nhiên, công nghệ chỉ là hạ tầng hỗ trợ, không phải bản chất của cải tiến liên tục. Một doanh nghiệp có thể thu thập nhiều dữ liệu nhưng vẫn không cải thiện hiệu quả quản trị nếu dữ liệu chỉ phục vụ báo cáo, không được phân tích và không được đưa vào quá trình ra quyết định.
Các nghiên cứu gần đây về quản trị tri thức trong xây dựng nhấn mạnh rằng, công nghệ cần được kết hợp với cơ chế lấy con người làm trung tâm, như: chia sẻ kinh nghiệm, cố vấn nội bộ, cộng đồng thực hành, đào tạo tại chỗ và trách nhiệm quản lý rõ ràng. Công nghệ số, BIM và trí tuệ nhân tạo (AI) có thể hỗ trợ lưu giữ và truy xuất tri thức nhưng không thể thay thế các cơ chế xã hội giúp tri thức được chia sẻ và áp dụng trong môi trường dự án (Cotter, J. J., O’Brien, F., & Kelly, É. V., 2026). Trong cơ chế này, quản trị cấp trung có vai trò then chốt. Đây là nhóm trực tiếp tổ chức triển khai công việc tại các phòng ban và dự án; đồng thời kết nối định hướng của lãnh đạo với phản hồi từ cấp thực thi. Họ có điều kiện nhận diện điểm nghẽn trong quá trình đầu tư, đề xuất phương án xử lý, điều phối các bộ phận liên quan và theo dõi việc áp dụng giải pháp. Điều này phù hợp với nghiên cứu của Floyd & Wooldridge (1992, 1994) về quản trị cấp trung như: chủ thể tham gia diễn giải, triển khai và điều chỉnh chiến lược trong tổ chức.
Đối với doanh nghiệp đầu tư xây dựng, quản trị cấp trung có thể bao gồm giám đốc dự án, trưởng hoặc phó ban quản lý dự án, trưởng bộ phận đầu tư, kỹ thuật, tài chính, pháp chế, quản lý hợp đồng và đấu thầu. Nếu nhóm quản trị này chỉ tập trung xử lý công việc ngắn hạn mà không có trách nhiệm tổng kết, chia sẻ và chuẩn hóa bài học kinh nghiệm sau mỗi dự án thì hoạt động cải tiến liên tục khó trở thành một năng lực quản trị của doanh nghiệp.
2.4. Phương pháp nghiên cứu
Bài viết sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính trên cơ sở tổng quan có chọn lọc các công trình nghiên cứu và phân tích tài liệu thứ cấp. Nguồn tư liệu bao gồm các nghiên cứu trong nước và quốc tế về cải tiến liên tục, xây dựng tinh gọn, học hỏi sau dự án, quản trị tri thức, chuyển đổi số và quản trị dự án trong lĩnh vực xây dựng, đồng thời tham khảo các văn bản chính sách, định hướng quản lý có liên quan đến hoạt động đầu tư xây dựng tại Việt Nam.
Phương pháp phân tích, tổng hợp được sử dụng để hệ thống hóa các khái niệm và làm rõ mối liên hệ giữa cải tiến liên tục, học hỏi sau dự án và quản trị tri thức. Phương pháp phân tích nội dung được áp dụng nhằm nhận diện các vấn đề, điều kiện tổ chức và cơ chế cần thiết để chuyển hóa dữ liệu, phản hồi và kinh nghiệm từ dự án thành tri thức có thể tái sử dụng. Bên cạnh đó, phương pháp phân tích chính sách được sử dụng để đặt các yêu cầu quản trị này trong bối cảnh doanh nghiệp đầu tư xây dựng tại Việt Nam, từ đó đề xuất các hàm ý quản trị phù hợp.
3. Thực trạng và những vấn đề đặt ra đối với cải tiến liên tục trong doanh nghiệp đầu tư xây dựng ở Việt Nam
3.1. Những chuyển biến bước đầu tạo nền tảng cho cải tiến liên tục
Thứ nhất, hoàn thiện khung chính sách về BIM và chuyển đổi số trong xây dựng
Cải tiến liên tục trong doanh nghiệp đầu tư xây dựng cần được hỗ trợ bởi hệ thống thông tin, quy trình quản trị và cơ chế phối hợp tương đối ổn định. Trong những năm gần đây, Nhà nước đã từng bước hoàn thiện khuôn khổ chính sách nhằm thúc đẩy chuẩn hóa, số hóa và khai thác thông tin trong hoạt động đầu tư xây dựng.
Quyết định số 258/QĐ-TTg ngày 17/3/2023 của Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt BIM trong hoạt động xây dựng. Lộ trình này định hướng áp dụng BIM trong các giai đoạn của quá trình đầu tư xây dựng, qua đó hỗ trợ trao đổi và khai thác thông tin giữa cơ quan quản lý nhà nước, chủ đầu tư, tư vấn và nhà thầu (Thủ tướng Chính phủ, 2023).
Bên cạnh đó, Quyết định số 926/QĐ-BXD ngày 11/10/2024 của Bộ Xây dựng phê duyệt Đề án Chuyển đổi số ngành Xây dựng giai đoạn 2024 – 2025, định hướng đến năm 2030. Đề án đặt trọng tâm vào phát triển dữ liệu, nền tảng số và các ứng dụng số phục vụ quản lý nhà nước, hoạt động của doanh nghiệp và quản lý dự án đầu tư xây dựng (Bộ Xây dựng, 2024).
Từ ngày 01/7/2026, Thông tư số 34/2026/TT-BXD của Bộ Xây dựng về cấp công trình xây dựng phục vụ quản lý hoạt động xây dựng có hiệu lực. Quy định mới này chuẩn hóa căn cứ xác định cấp công trình trong hoạt động đầu tư xây dựng. Cùng với lộ trình áp dụng BIM theo Quyết định số 258/QĐ-TTg, việc xác định rõ loại và cấp công trình tạo cơ sở thuận lợi hơn cho việc nhận diện các công trình xây dựng mới thuộc diện áp dụng BIM và các giải pháp công nghệ số theo quy định liên quan. Điều này cho thấy BIM đang dần được gắn với yêu cầu quản lý trong quá trình đầu tư xây dựng, thay vì chỉ được triển khai tự nguyện hoặc mang tính thử nghiệm (Bộ Xây dựng, 2026).
Thứ hai, kết quả bước đầu từ phía doanh nghiệp và hoạt động dự án
Trên cơ sở khung chính sách ngày càng được hoàn thiện, BIM đã từng bước được đưa vào hoạt động đấu thầu và triển khai dự án xây dựng. Theo thông tin do Bộ Xây dựng công bố, số gói thầu có áp dụng BIM tăng từ 12 gói năm 2023 lên 61 gói năm 2024, trong đó riêng sáu tháng đầu năm 2025 đạt 110 gói thầu (Bộ Xây dựng, 2025). Số liệu này phản ánh xu hướng gia tăng việc đưa yêu cầu BIM vào thực tiễn lựa chọn và tổ chức thực hiện gói thầu xây dựng, dù chưa cho phép suy rộng thành mức độ áp dụng đồng đều của toàn bộ doanh nghiệp hoặc chủ đầu tư trong ngành.
Kết quả khảo sát 159 người từng trực tiếp tham gia hoặc có kinh nghiệm với các dự án sử dụng BIM tại Việt Nam cho thấy các công cụ BIM đã được sử dụng trong một số công việc của dự án, tập trung chủ yếu ở thiết kế, bóc tách khối lượng và quản lý dự án. Nghiên cứu này cho thấy việc ứng dụng công cụ số đã bước đầu hỗ trợ một số hoạt động quản trị và triển khai dự án, bên cạnh chức năng mô hình hóa thiết kế (Toan, N. Q., Anh, P. X., & Tam, N. V., 2023).
Từ góc độ quản trị dự án, BIM và các hệ thống số hóa thông tin đã bước đầu hỗ trợ các chủ thể kiểm tra sự phù hợp của hồ sơ thiết kế, theo dõi thay đổi, phối hợp xử lý vấn đề và giảm tình trạng thông tin bị phân tán giữa các bên. Đối với chủ đầu tư, việc tổ chức thông tin trên nền tảng số giúp tăng khả năng kiểm soát dữ liệu, nhận diện sai lệch sớm hơn và trao đổi phương án xử lý kịp thời hơn với tư vấn, nhà thầu và các bộ phận nội bộ. Những chuyển biến này cho thấy công cụ số đã hỗ trợ hoạt động phản hồi và điều chỉnh trong quá trình quản trị dự án, thay vì chỉ phục vụ lưu trữ hồ sơ.
Xét từ góc độ cải tiến liên tục, việc BIM và các nền tảng số được đưa vào một số gói thầu, dự án đã tạo thêm điều kiện để doanh nghiệp ghi nhận vấn đề, theo dõi quá trình thực hiện và xem xét điều chỉnh phương án quản trị. Đây là nền tảng ban đầu để từng bước hình thành chu trình cải tiến liên tục trong doanh nghiệp đầu tư xây dựng.
3.2. Những hạn chế trong duy trì cải tiến liên tục
Một là, dữ liệu và kinh nghiệm dự án chưa được khai thác hiệu quả
Mặc dù BIM và các hệ thống số hóa thông tin đã bước đầu được đưa vào một số gói thầu và dự án xây dựng, dữ liệu và kinh nghiệm thực tiễn trong doanh nghiệp đầu tư xây dựng vẫn thường được lưu giữ phân tán theo từng phòng ban, đầu việc hoặc giai đoạn triển khai. Hồ sơ pháp lý thường do bộ phận đầu tư hoặc pháp chế theo dõi; dữ liệu thiết kế, kỹ thuật thuộc bộ phận kỹ thuật hoặc đơn vị tư vấn; thông tin về chi phí, giải ngân, đấu thầu và hợp đồng lại do các bộ phận khác quản lý. Trong khi đó, kinh nghiệm xử lý các tình huống phát sinh thường gắn với cá nhân hoặc ban quản lý dự án trực tiếp phụ trách.
Sự phân tán này làm hạn chế khả năng đối chiếu thông tin giữa các dự án, nhận diện những vấn đề có tính lặp lại và sử dụng kinh nghiệm đã có để điều chỉnh cách thức quản trị. Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp có thể lưu giữ đầy đủ hồ sơ nhưng chưa hình thành cơ chế phân loại, tổng hợp và khai thác dữ liệu theo các nhóm vấn đề như pháp lý, thiết kế, chi phí, tiến độ, hợp đồng hoặc phối hợp giữa các bên.
Hoạt động chia sẻ và sử dụng lại kinh nghiệm trong các dự án xây dựng tại Việt Nam còn phụ thuộc nhiều vào cách các bên liên quan phối hợp, trao đổi thông tin và tổ chức công việc trong từng dự án (Ulhaq, I., Maqsood, T., Khalfan, M., Le, T., & Rauf, A., 2023). Vì vậy, dù doanh nghiệp có lưu hồ sơ, báo cáo hoặc dữ liệu dự án, các kinh nghiệm này vẫn có thể chỉ nằm rải rác ở từng cá nhân hoặc bộ phận, chưa trở thành bài học chung để áp dụng cho các dự án sau.
Từ góc độ cải tiến liên tục, hạn chế trên khiến doanh nghiệp dễ dừng ở việc xử lý từng sự việc riêng lẻ. Khi nguyên nhân, phương án xử lý và kết quả thực hiện không được ghi nhận, phân tích và sử dụng lại một cách có hệ thống, cùng một dạng vấn đề có thể tiếp tục xuất hiện ở các dự án sau.
Hai là, chuyển đổi số chưa tự động tạo ra học hỏi liên dự án
Việc ứng dụng phần mềm quản lý hồ sơ, hệ thống theo dõi tiến độ, chi phí hoặc nền tảng phối hợp trực tuyến có thể giúp doanh nghiệp tăng tốc độ cập nhật và lưu trữ thông tin. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, dữ liệu vẫn chủ yếu được sử dụng để phục vụ báo cáo, nghiệm thu, quyết toán hoặc giải quyết một công việc cụ thể. Khi dữ liệu không được đối chiếu giữa các dự án và không được sử dụng để phân tích nguyên nhân của các sai lệch đã phát sinh, doanh nghiệp khó hình thành các bài học quản trị có thể áp dụng lặp lại.
Khảo sát 248 chuyên gia tại các công ty xây dựng Việt Nam cho thấy số hóa xây dựng vẫn gặp các rào cản như tâm lý ngại thay đổi, chi phí phần mềm và phần cứng cao, thiếu dữ liệu phục vụ tích hợp công nghệ và hạn chế trong chuẩn hóa thực hành triển khai (Van Tam, N., Toan, N. Q., & Van Phong, V., 2024). Các rào cản này cho thấy công nghệ có thể được áp dụng ở từng khâu riêng lẻ nhưng chưa dễ trở thành một hệ thống thông tin hỗ trợ cải tiến liên tục trên phạm vi toàn doanh nghiệp.
Nói cách khác, chuyển đổi số chỉ tạo ra điều kiện kỹ thuật ban đầu. Hoạt động học hỏi liên dự án chỉ xuất hiện khi doanh nghiệp có cơ chế xác định dữ liệu nào cần được lưu giữ, ai có trách nhiệm cập nhật, vấn đề nào cần được tổng kết và kết quả xử lý nào cần được áp dụng lại trong các dự án tiếp theo.
Ba là, hoạt động phản hồi, tổng kết và chuẩn hóa giải pháp chưa được duy trì thường xuyên
Trong thực tế, doanh nghiệp đầu tư xây dựng có thể xử lý kịp thời các vấn đề phát sinh về thủ tục, thiết kế, chi phí, tiến độ, hợp đồng hoặc phối hợp giữa các bên. Tuy nhiên, việc phân tích nguyên nhân, đánh giá hiệu quả của phương án xử lý và chuyển hóa giải pháp phù hợp thành quy trình, hướng dẫn hoặc cơ chế phối hợp chính thức chưa phải lúc nào cũng được thực hiện đầy đủ.
Chẳng hạn, một thay đổi thiết kế có thể được giải quyết bằng quyết định điều chỉnh trong dự án đang triển khai. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp không làm rõ nguyên nhân dẫn đến thay đổi, như chất lượng chuẩn bị dự án, cơ chế trao đổi với tư vấn, trình tự phê duyệt hoặc phân công trách nhiệm nội bộ, thì cùng một dạng vấn đề có thể tiếp tục tái diễn ở dự án khác. Khi đó, doanh nghiệp mới dừng ở việc xử lý sự việc, chưa hình thành được chu trình cải tiến liên tục theo nghĩa thực chất.
Vì vậy, hạn chế cốt lõi nằm ở việc dữ liệu và kinh nghiệm dự án chưa được vận hành thành chu trình gồm ghi nhận vấn đề, phân tích nguyên nhân, thực hiện điều chỉnh, đánh giá kết quả, chuẩn hóa giải pháp và áp dụng lại.
3.3. Nguyên nhân của những hạn chế trong duy trì cải tiến liên tục
(1) Đặc thù tổ chức và quản lý theo dự án
Hoạt động đầu tư xây dựng thường được tổ chức theo từng dự án với thời hạn, phạm vi công việc và nhóm chủ thể tham gia khác nhau. Trong một dự án, chủ đầu tư phải phối hợp với tư vấn, nhà thầu, cơ quan quản lý nhà nước, đơn vị cung ứng và nhiều bộ phận nội bộ như đầu tư, kỹ thuật, tài chính, pháp chế, đấu thầu, quản lý hợp đồng và ban quản lý dự án. Cách tổ chức này tạo điều kiện cho chuyên môn hóa công việc nhưng cũng làm thông tin, kinh nghiệm và trách nhiệm xử lý dễ bị chia cắt theo từng giai đoạn, bộ phận hoặc chủ thể tham gia.
Do yêu cầu bảo đảm tiến độ, chi phí, hồ sơ và tuân thủ pháp luật trong từng giai đoạn, các bên thường ưu tiên xử lý công việc đang phát sinh. Việc tổng hợp nguyên nhân, đánh giá hiệu quả giải pháp và chuyển hóa kinh nghiệm thành bài học dùng chung vì vậy có thể chưa được quan tâm tương xứng. Khi dự án kết thúc hoặc chuyển sang giai đoạn mới, nhiều thông tin và kinh nghiệm thực tiễn có nguy cơ không được kết nối đầy đủ với các dự án tiếp theo.
(2) Cơ chế cập nhật, phối hợp và sử dụng thông tin chưa rõ ràng
Một nguyên nhân quan trọng khác là trách nhiệm cập nhật, kiểm tra, tổng hợp và sử dụng dữ liệu dự án chưa phải lúc nào cũng được xác định rõ trong quy trình quản trị nội bộ. Dữ liệu về tiến độ, chi phí, thiết kế, hợp đồng hoặc thủ tục pháp lý có thể được lưu giữ tương đối đầy đủ, nhưng chưa được tổ chức theo cách hỗ trợ việc đối chiếu giữa các dự án, nhận diện vấn đề lặp lại và đánh giá hiệu quả của các phương án đã áp dụng.
Bên cạnh đó, sự phối hợp giữa các bộ phận thường tập trung vào giải quyết công việc đang phát sinh hơn là cùng phân tích nguyên nhân và thống nhất biện pháp phòng ngừa cho các dự án sau. Khi thiếu đầu mối chịu trách nhiệm tổng hợp thông tin, thiếu cơ chế phản hồi liên phòng ban hoặc thiếu quy trình sử dụng lại bài học, dữ liệu có thể chỉ tồn tại trong các báo cáo riêng lẻ mà chưa trở thành căn cứ cho việc điều chỉnh quy trình quản trị.
(3) Vai trò, quyền hạn và động lực của quản trị cấp trung chưa gắn đầy đủ với cải tiến liên tục
Quản trị cấp trung, bao gồm giám đốc dự án, lãnh đạo ban quản lý dự án và trưởng các bộ phận chuyên môn, là nhóm trực tiếp tiếp nhận thông tin, điều phối các bên và xử lý các vấn đề phát sinh trong quá trình triển khai dự án. Tuy nhiên, công việc của họ thường gắn với các yêu cầu trước mắt như kiểm soát tiến độ, chi phí, hồ sơ, thay đổi thiết kế hoặc giải quyết bất đồng giữa các bên.
Khi trách nhiệm tổng kết bài học, phân tích nguyên nhân và đề xuất cập nhật quy trình chưa được gắn rõ với nhiệm vụ, quyền hạn và tiêu chí đánh giá của quản trị cấp trung, hoạt động cải tiến dễ phụ thuộc vào sự chủ động của từng cá nhân. Trong nhiều trường hợp, quản trị cấp trung có thể phát hiện vấn đề và đề xuất hướng xử lý nhưng chưa có đủ thẩm quyền để yêu cầu các bộ phận cung cấp dữ liệu, tổ chức phối hợp liên phòng ban hoặc đưa bài học đã rút ra vào quy trình chung của doanh nghiệp.
Vì vậy, việc duy trì cải tiến liên tục còn gặp trở ngại do dữ liệu, phản hồi và kinh nghiệm dự án chưa được tổ chức gắn với trách nhiệm, quyền hạn và cơ chế phối hợp trong quản trị dự án.
4. Một số vấn đề đặt ra và hàm ý quản trị
Từ thực trạng và các nguyên nhân đã phân tích, vấn đề đặt ra không đơn thuần là tăng đầu tư cho BIM, phần mềm quản lý dự án hoặc hệ thống lưu trữ dữ liệu. Trọng tâm là tổ chức dữ liệu, phản hồi và kinh nghiệm xử lý tình huống thành đầu vào cho các quyết định quản trị tiếp theo. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải: (1) Bảo đảm thông tin từ dự án được phân loại, đối chiếu và sử dụng lại; (2) Các vấn đề phát sinh được phân tích đến nguyên nhân; (3) Những giải pháp phù hợp được chuyển hóa thành quy trình, biểu mẫu, danh mục rủi ro hoặc cơ chế phối hợp chính thức.
Bên cạnh đó, cần xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của quản trị cấp trung trong việc phát hiện vấn đề, kết nối thông tin, đề xuất điều chỉnh và theo dõi việc áp dụng bài học. Khi hoạt động này vẫn phụ thuộc vào từng cá nhân hoặc từng ban quản lý dự án, cải tiến liên tục khó trở thành năng lực quản trị ổn định của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần chuyển từ cách xử lý từng sự việc riêng lẻ sang tổ chức một chu trình quản trị gồm ghi nhận vấn đề, phân tích nguyên nhân, thực hiện điều chỉnh, đánh giá kết quả và chuẩn hóa giải pháp để áp dụng cho các dự án tiếp theo.
Từ các vấn đề đã phân tích, doanh nghiệp đầu tư xây dựng cần xem cải tiến liên tục là một bộ phận của quản trị dự án và quản trị doanh nghiệp, thay vì chỉ là hoạt động xử lý khi dự án phát sinh sự cố.
Thứ nhất, doanh nghiệp cần thiết lập cơ chế học hỏi tại các mốc quản trị quan trọng và sau dự án. Ban quản lý dự án cần ghi nhận các vấn đề phát sinh khi thay đổi thiết kế, chậm tiến độ, phát sinh chi phí lớn, tranh chấp hợp đồng hoặc điều chỉnh thủ tục. Ở cấp doanh nghiệp, các thông tin này cần được tổng hợp, phân tích nguyên nhân và chuyển hóa thành quy trình, biểu mẫu, danh mục rủi ro hoặc hướng dẫn áp dụng chung. Nội dung tổng kết cần tập trung vào nguyên nhân hệ thống và hiệu quả của phương án xử lý, thay vì chỉ mô tả diễn biến hoặc xác định trách nhiệm cá nhân.
Thứ hai, cần tổ chức quản trị dữ liệu gắn với cơ chế phối hợp liên phòng ban. Dữ liệu về pháp lý, thiết kế, chi phí, hợp đồng, tiến độ và nhà thầu cần được tổ chức theo các nhóm thông tin phục vụ trực tiếp cho quyết định quản trị. Doanh nghiệp cần xác định đầu mối cập nhật, kiểm tra và khai thác dữ liệu; đồng thời quy định rõ trường hợp phải tổ chức rà soát liên phòng ban, đặc biệt khi có thay đổi thiết kế, điều chỉnh tổng mức đầu tư, phát sinh chi phí đáng kể, chậm tiến độ hoặc quyết định quan trọng liên quan đến hợp đồng và nhà thầu.
Thứ ba, cần xác lập rõ trách nhiệm và quyền hạn cải tiến của quản trị cấp trung. Giám đốc dự án, trưởng ban quản lý dự án và trưởng các bộ phận đầu tư, kỹ thuật, tài chính, pháp chế, đấu thầu hoặc quản lý hợp đồng cần được giao trách nhiệm ghi nhận bài học, phân tích nguyên nhân và đề xuất điều chỉnh trong phạm vi công việc phụ trách. Đồng thời, họ cần có quyền tiếp cận dữ liệu cần thiết, yêu cầu phối hợp giữa các bộ phận và trình đề xuất cập nhật quy trình khi phát hiện vấn đề có tính lặp lại. Các nội dung này nên được phản ánh trong tiêu chí đánh giá trách nhiệm quản lý của từng vị trí.
Thứ tư, cần gắn cải tiến liên tục với mục tiêu chiến lược và hệ thống kiểm soát của doanh nghiệp. Các lĩnh vực ưu tiên có thể bao gồm rút ngắn thời gian xử lý thủ tục, kiểm soát phát sinh chi phí, nâng chất lượng quản lý hợp đồng, hạn chế chậm tiến độ và cải thiện phối hợp với đối tác. Bên cạnh các chỉ tiêu về tiến độ và chi phí, doanh nghiệp nên theo dõi mức độ lặp lại của các vấn đề, thời gian phản hồi, tỷ lệ bài học được cập nhật vào quy trình và hiệu quả của các điều chỉnh đã áp dụng. Khi cải tiến được gắn với các chỉ tiêu kiểm soát cụ thể, hoạt động này mới có khả năng trở thành năng lực quản trị dài hạn.
5. Kết luận
Cải tiến liên tục trong doanh nghiệp đầu tư xây dựng không chỉ phụ thuộc vào việc đầu tư thêm phần mềm hoặc tăng số lượng báo cáo, mà quan trọng hơn là khả năng chuyển hóa dữ liệu, phản hồi và kinh nghiệm dự án thành tri thức có thể sử dụng lại. Bài viết cho thấy những hạn chế đáng chú ý nằm ở sự phân tán của dữ liệu và bài học dự án, khoảng cách giữa số hóa thông tin với học hỏi tổ chức, cũng như việc trách nhiệm và quyền hạn cải tiến của quản trị cấp trung chưa được xác lập rõ trong nhiều quy trình quản trị. Trên cơ sở đó, đề xuất bốn nhóm hàm ý quản trị nhằm hướng tới việc chuyển cải tiến từ hoạt động xử lý sự vụ sang phương thức quản trị có tính lặp lại, tích lũy và có khả năng áp dụng giữa các dự án.
Tài liệu tham khảo:
Aguome, N. M., Alaneme, G. U., Olaiya, B. C., & Lawan, M. M (2024). Evaluation of lean construction practices for improving construction project delivery. Case study of Bushenyi District, Uganda. Cogent Engineering, 11(1), 2365902. https://doi.org/10.1080/23311916.2024.236590
Bộ Xây dựng (2024). Quyết định số 926/QĐ-BXD ngày 11/10/2024 về việc phê duyệt Đề án Chuyển đổi số ngành Xây dựng năm 2025, định hướng đến năm 2030.
Bộ Xây dựng (2026). Thông tư số 34/2026/TT-BXD ngày 25/6/2026 quy định chi tiết một số nội dung về phân cấp công trình xây dựng và hướng dẫn áp dụng trong quản lý hoạt động xây dựng.
Christie, A., & Tippmann, E. (2024). Intended or unintended strategy? The activities of middle managers in strategy implementation. Long Range Planning, 57(1), 102410. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2023.102410
Cotter, J. J., O’Brien, F., & Kelly, É. V. (2026). Integrating Knowledge Management, Project Management, and Human Resource Management for Organisational Resilience in the Construction Industry. Buildings, 16(3), 511. https://doi.org/10.3390/buildings16030511
Deming, W. E. (2018). Out of the Crisis. The MIT Press. https://doi.org/10.7551/mitpress/11457.001.0001
Dowson, J., Unterhitzenberger, C., & Bryde, D. J. (2024). Facilitating and improving learning in projects: Evidence from a lean approach. International Journal of Project Management, 42(1), 102559. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2024.102559
Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1992). Middle management involvement in strategy and its association with strategic type: A research note. Strategic Management Journal, 13(S1), 153-167. https://doi.org/10.1002/smj.4250131012
Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1994). Dinosaurs or dynamos? Recognizing middle management’s strategic role. Academy of Management Perspectives, 8(4), 47-57. https://doi.org/10.5465/ame.1994.9412071702
Imai, M. (1986). Kaizen (Ky’zen): The key to Japan’s competitive success. McGraw-Hill.
Marinho, A. J. C., & Couto, J. (2022). Contribution to improvement of knowledge management in the construction industry: Stakeholders’ perspective on implementation in the largest construction companies. Cogent Engineering, 9(1), 2132652. https://doi.org/10.1080/23311916.2022.2132652
McClory, S., Read, M., & Labib, A. (2017). Conceptualising the lessons-learned process in project management: Towards a triple-loop learning framework. International Journal of Project Management, 35(7), 1322-1335. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2017.05.006
Nyallu, B. A., Deng, X., & Ibrahim, A. S. (2025). Knowledge Loss in Construction Project-Based Organizations: The Role of Project Features, Knowledge Withholding, Fear, and Teams Interaction. Sustainability, 17(21), 9880. https://doi.org/10.3390/su17219880
Thủ tướng Chính phủ (2023). Quyết định số 258/QĐ-TTg ngày 17/3/2023 phê duyệt Lộ trình áp dụng Mô hình thông tin công trình (BIM) trong hoạt động xây dựng.
Toan, N. Q., Anh, P. X., & Tam, N. V. (2023). Trends in BIM Tools Adoption in Construction Project Implementation: A Case Study in Vietnam. In P. Akimov, N. Vatin, A. Tusnin, & A. Doroshenko (Eds.), Proceedings of FORM 2022 (Vol. 282, pp. 9-19). Springer International Publishing. https://doi.org/10.1007/978-3-031-10853-2_2
Ulhaq, I., Maqsood, T., Khalfan, M., Le, T., & Rauf, A. (2023). Investigating Stakeholder Perspectives on the Knowledge Management of Construction Projects: A Case Study of the Vietnamese Construction Industry. Buildings, 13(11), 2745. https://doi.org/10.3390/buildings13112745
Van Tam, N., Toan, N. Q., & Van Phong, V. (2024). Investigating potential barriers to construction digitalization in emerging economies: A study in Vietnam. International Journal of Information Management Data Insights, 4(1), 100226. https://doi.org/10.1016/j.jjimei.2024.100226
Wooldridge, B., Schmid, T., & Floyd, S. W. (2008). The Middle Management Perspective on Strategy Process: Contributions, Synthesis, and Future Research. Journal of Management, 34(6), 1190-1221. https://doi.org/10.1177/0149206308324326
