The impact of sustainability-oriented leadership on employees’ job performance in Vietnam
ThS. Nguyễn Xuân Vinh
Trường Đại học Ngoại Thương
(Quanlynhanuoc.vn) – Nghiên cứu phân tích tác động của lãnh đạo định hướng bền vững đến hiệu suất công việc của người lao động tại Việt Nam, đồng thời kiểm định vai trò trung gian của sự gắn kết trong công việc và vai trò điều tiết của hỗ trợ tổ chức cảm nhận. Dữ liệu được thu thập từ 416 người lao động tại các doanh nghiệp ở Việt Nam và được phân tích bằng phương pháp PLS-SEM. Kết quả cho thấy, lãnh đạo định hướng bền vững tác động tích cực đến hiệu suất công việc và sự gắn kết trong công việc của người lao động. Đồng thời, sự gắn kết trong công việc cũng ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất công việc và đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo định hướng bền vững và hiệu suất công việc. Ngoài ra, hỗ trợ của tổ chức cảm nhận có vai trò điều tiết mối quan hệ giữa lãnh đạo định hướng bền vững và sự gắn kết trong công việc.
Từ khóa: Lãnh đạo định hướng bền vững, hiệu suất công việc, gắn kết công việc, hỗ trợ của tổ chức cảm nhận, người lao động.
Abstract: This study examines the impact of sustainability-oriented leadership on employees’ job performance in Vietnam while investigating the mediating role of work engagement and the moderating role of perceived organizational support. Data were collected from 416 employees working in enterprises across Vietnam and analyzed using the Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) approach. The findings indicate that sustainability-oriented leadership has a positive effect on both employees’ job performance and work engagement. In addition, work engagement positively influences job performance and serves as a mediator in the relationship between sustainability-oriented leadership and employees’ job performance. Furthermore, perceived organizational support moderates the relationship between sustainability-oriented leadership and work engagement.
Keywords: Sustainability-oriented leadership; job performance; work engagement; perceived organizational support; employees.
1. Đặt vấn đề
Nâng cao hiệu suất công việc của người lao động là yếu tố quan trọng đối với hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh phát triển bền vững ngày càng trở thành định hướng trong quản trị tổ chức. Tuy nhiên, mức độ gắn kết của người lao động với công việc trên thế giới vẫn còn thấp. Báo cáo tình trạng nơi làm việc toàn cầu năm 2025 cho thấy, chỉ khoảng 21% người lao động thực sự gắn kết với công việc, trong khi 62% không gắn kết và 17% mất gắn kết tích cực; khoảng 40% người lao động trải qua căng thẳng trong ngày làm việc gần nhất và gần một nửa đang tìm kiếm cơ hội việc làm mới (Gallup, 2025)1. Thực trạng này cho thấy, phong cách lãnh đạo và môi trường tổ chức có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự gắn kết và cải thiện hiệu suất công việc của người lao động.
Tại Việt Nam, yêu cầu nâng cao hiệu suất lao động càng trở nên rõ rệt khi quy mô lực lượng lao động tiếp tục mở rộng. Theo Tổng cục Thống kê (nay là Cục Thống kê)2, năm 2025, năng suất lao động đạt khoảng 245 triệu đồng mỗi lao động, thu nhập bình quân tháng đạt 8,4 triệu đồng, tăng 8,9% so với năm 2024, lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên đạt khoảng 53,5 triệu người, trong đó khoảng 52,4 triệu người có việc làm. Thực trạng này cho thấy, việc cải thiện hiệu suất công việc của người lao động là yêu cầu quan trọng đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Một số nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng, phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đáng kể đến thái độ và kết quả làm việc của nhân viên. Tại Việt Nam, nghiên cứu của Nguyễn Hải Thanh và cộng sự (2022)3 cho thấy, phong cách lãnh đạo có tác động tích cực đến sự gắn kết trong công việc và hiệu suất nhiệm vụ của nhân viên. Nghiên cứu của Khúc Đình Nam và cộng sự (2025)4 cũng chỉ ra mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên góp phần cải thiện hiệu quả làm việc trong ngành ngân hàng. Ngoài ra, nghiên cứu của Vũ Thị Kim Anh và cộng sự (2025)5 cho thấy, lãnh đạo phục vụ có thể nâng cao hiệu suất thông qua cơ chế chia sẻ tri thức, trong khi Nguyễn Thị Nhung và cộng sự (2025)6 bước đầu ghi nhận tác động tích cực của lãnh đạo bền vững đối với kết quả làm việc của nhân viên.
Tuy nhiên, nghiên cứu về lãnh đạo định hướng bền vững và hiệu suất công việc của người lao động tại Việt Nam vẫn còn hạn chế, đặc biệt khi xem xét vai trò trung gian của sự gắn kết trong công việc và vai trò điều tiết của hỗ trợ của tổ chức cảm nhận. Do đó, nghiên cứu này phân tích tác động của lãnh đạo định hướng bền vững đến hiệu suất công việc của người lao động tại Việt Nam, đồng thời kiểm định vai trò trung gian và điều tiết trong mô hình nghiên cứu.
2. Cơ sở lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu
2.1. Lãnh đạo định hướng bền vững và hiệu suất công việc của người lao động
Lãnh đạo định hướng bền vững là cách tiếp cận lãnh đạo hướng đến việc tạo ra giá trị lâu dài cho tổ chức và các bên liên quan thông qua định hướng chiến lược dài hạn, quản trị có trách nhiệm và phát triển nguồn nhân lực (Avery, 20057; Avery và Bergsteiner, 20128). Các nghiên cứu gần đây cho thấy, phong cách lãnh đạo này không chỉ hướng đến hiệu quả kinh tế mà còn chú trọng phát triển con người và xây dựng môi trường làm việc tích cực (Hallinger, 2020)9; (Liao, 2022)10; (Piwowar-Sulej và Iqbal, 2023)11.
Trong nghiên cứu hành vi tổ chức, hiệu suất công việc phản ánh mức độ nhân viên thực hiện các nhiệm vụ và hành vi góp phần đạt được mục tiêu của tổ chức (Campbell, 1990)12. Hiệu suất thường bao gồm hiệu suất nhiệm vụ và hiệu suất ngữ cảnh, trong đó hiệu suất nhiệm vụ liên quan đến việc hoàn thành công việc chuyên môn, còn hiệu suất ngữ cảnh phản ánh các hành vi hỗ trợ môi trường làm việc và sự hợp tác trong tổ chức (Borman và Motowidlo, 1997)13.
Lãnh đạo định hướng bền vững chú trọng phát triển nhân viên, khuyến khích sự tham gia và xây dựng môi trường làm việc tích cực, từ đó có thể thúc đẩy động lực làm việc và cải thiện kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên (Avery và Bergsteiner, 2012)14. Nghiên cứu thực nghiệm cũng ghi nhận mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên (Nguyễn Hải Thanh và cộng sự, 2022)15. Vì vậy, nghiên cứu đề xuất giả thuyết:
H1: Lãnh đạo định hướng bền vững tác động tích cực đến hiệu suất công việc của người lao động.
2.2. Lãnh đạo định hướng bền vững và sự gắn kết trong công việc của người lao động
Sự gắn kết trong công việc phản ánh trạng thái tâm lý tích cực của nhân viên đối với công việc, được đặc trưng bởi sức sống, sự tận tâm và sự say mê trong công việc (Schaufeli và cộng sự, 2002)16. Theo mô hình nguồn lực công việc, môi trường làm việc tích cực và sự hỗ trợ từ lãnh đạo có thể thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên đối với công việc (Schaufeli và Bakker, 2004)17.
Lãnh đạo định hướng bền vững thường tạo điều kiện để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, khuyến khích sự phát triển cá nhân và xây dựng mối quan hệ tin cậy trong tổ chức (Avery và Bergsteiner, 2012)18. Những yếu tố này có thể giúp nhân viên cảm nhận được ý nghĩa của công việc và gia tăng mức độ gắn kết với tổ chức. Do đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết:
H2: Lãnh đạo định hướng bền vững tác động tích cực đến sự gắn kết trong công việc của người lao động.
2.3. Sự gắn kết trong công việc và hiệu suất công việc của người lao động
Các nghiên cứu về hành vi tổ chức cho thấy sự gắn kết trong công việc đóng vai trò quan trọng đối với kết quả làm việc của nhân viên. Những nhân viên có mức độ gắn kết cao thường thể hiện năng lượng tích cực, sự tập trung và nỗ lực lớn hơn trong quá trình thực hiện công việc (Schaufeli và Bakker, 2004)19. Khi cảm thấy gắn kết với công việc, nhân viên có xu hướng đầu tư nhiều nỗ lực hơn để hoàn thành nhiệm vụ và đóng góp vào mục tiêu của tổ chức (Campbell, 1990)20. Do đó, sự gắn kết trong công việc được xem là yếu tố quan trọng thúc đẩy hiệu suất công việc của nhân viên. Từ đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết:
H3: Sự gắn kết trong công việc tác động tích cực đến hiệu suất công việc của người lao động.
2.4. Vai trò trung gian của sự gắn kết trong công việc
Nhiều nghiên cứu cho thấy ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên thường được truyền dẫn thông qua các yếu tố tâm lý và thái độ trong công việc. Lãnh đạo định hướng bền vững tạo môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự tham gia của nhân viên và thúc đẩy sự phát triển cá nhân, từ đó gia tăng sự gắn kết trong công việc (Avery và Bergsteiner, 2012)21. Khi mức độ gắn kết cao, nhân viên có xu hướng nỗ lực nhiều hơn và đạt hiệu suất công việc tốt hơn (Schaufeli và Bakker, 2004)22. Vì vậy, sự gắn kết trong công việc có thể đóng vai trò là cơ chế trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo định hướng bền vững và hiệu suất công việc của nhân viên. Do đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết:
H4: Sự gắn kết trong công việc đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo định hướng bền vững và hiệu suất công việc của người lao động.
2.5. Vai trò điều tiết của hỗ trợ của tổ chức cảm nhận
Hỗ trợ của tổ chức cảm nhận (Perceived Organizational Support – POS) phản ánh mức độ nhân viên tin rằng tổ chức đánh giá cao đóng góp của họ và quan tâm đến phúc lợi của họ (Eisenberger và cộng sự, 1986)23. Theo lý thuyết trao đổi xã hội, khi nhân viên cảm nhận được sự hỗ trợ từ tổ chức, họ có xu hướng hình thành thái độ tích cực và gia tăng nỗ lực trong công việc (Rhoades và Eisenberger, 2002)24. Trong bối cảnh đó, sự hỗ trợ từ tổ chức có thể củng cố ảnh hưởng của lãnh đạo đối với thái độ và hành vi làm việc của nhân viên. Do đó, hỗ trợ của tổ chức cảm nhận được kỳ vọng làm gia tăng tác động của lãnh đạo định hướng bền vững đến sự gắn kết trong công việc của nhân viên. Từ đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết:
H5: Hỗ trợ của tổ chức cảm nhận điều tiết mối quan hệ giữa lãnh đạo định hướng bền vững và sự gắn kết trong công việc của người lao động.
Từ các giả thuyết trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình 1.
3. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng, thu thập dữ liệu bằng bảng khảo sát với thang đo Likert 5 mức độ (1 – 5). Bảng hỏi gồm hai phần chính: (1) Thông tin nhân khẩu học của người trả lời và (2) Các thang đo cho các biến nghiên cứu gồm lãnh đạo định hướng bền vững, sự gắn kết trong công việc, hiệu suất công việc của người lao động và hỗ trợ của tổ chức cảm nhận.
Mẫu khảo sát được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện từ người lao động đang làm việc tại các doanh nghiệp ở Việt Nam. Quá trình khảo sát được thực hiện từ tháng 12/2025 – 02/2026 thông qua hai hình thức: khảo sát trực tuyến bằng Google Forms và khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi giấy. Tổng cộng 416 bảng trả lời hợp lệ được thu thập và sử dụng cho phân tích dữ liệu.
Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS và SmartPLS. Phương pháp PLS-SEM được sử dụng để kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha, CR), giá trị hội tụ (factor loadings, AVE) và các mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu. Phân tích bootstrap với 5.000 mẫu lặp được thực hiện nhằm kiểm định các giả thuyết, bao gồm các mối quan hệ trực tiếp, trung gian và điều tiết. Độ phù hợp của mô hình được đánh giá thông qua chỉ số SRMR, đồng thời, các chỉ số VIF được kiểm tra nhằm bảo đảm không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.
4. Kết quả khảo sát
Bảng 1: Đặc điểm mẫu khảo sát
| Đặc điểm | Số lượng (n) | Tỷ lệ (%) |
| Giới tính | ||
| Nam | 198 | 47,6 |
| Nữ | 218 | 52,4 |
| Độ tuổi | ||
| Dưới 25 tuổi | 96 | 23,1 |
| Từ 25 – 34 tuổi | 188 | 45,2 |
| Từ 35 – 44 tuổi | 92 | 22,1 |
| Từ 45 tuổi trở lên | 40 | 9,6 |
| Trình độ học vấn | ||
| Trung cấp/ Cao đẳng | 72 | 17,3 |
| Đại học | 264 | 63,5 |
| Sau đại học | 80 | 19,2 |
| Kinh nghiệm làm việc | ||
| Dưới 3 năm | 118 | 28,4 |
| Từ 3 – 5 năm | 146 | 35,1 |
| Từ 6 – 10 năm | 102 | 24,5 |
| Trên 10 năm | 50 | 12 |
Kết quả thống kê mô tả cho thấy, mẫu khảo sát gồm 416 người lao động đang làm việc tại các tổ chức và doanh nghiệp tại Việt Nam. Về giới tính, tỷ lệ nữ chiếm 52,4% và nam chiếm 47,6% cho thấy, cơ cấu mẫu tương đối cân bằng. Nhóm tuổi 25 – 34 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất (45,2%), tiếp theo là nhóm 35 – 44 tuổi (22,1%) và dưới 25 tuổi (23,1%), trong khi nhóm từ 45 tuổi trở lên chiếm tỷ lệ thấp hơn (9,6%). Về trình độ học vấn, phần lớn người tham gia khảo sát có trình độ đại học (63,5%), tiếp theo là sau đại học (19,2%) và trung cấp/cao đẳng (17,3%). Xét về kinh nghiệm làm việc, nhóm có 3 – 5 năm kinh nghiệm chiếm tỷ lệ cao nhất (35,1%) cho thấy, mẫu nghiên cứu chủ yếu là những lao động trẻ và có kinh nghiệm làm việc ở mức trung bình.
Bảng 2: Kiểm định độ tin cậy thang đo
| Cấu trúc | Số câu hỏi | Cronbach’s Alpha | CR | AVE |
| Lãnh đạo định hướng bền vững (SOL) | 5 | 0,892 | 0,918 | 0,69 |
| Sự gắn kết trong công việc (WE) | 5 | 0,803 | 0,926 | 0,713 |
| Hiệu suất công việc (JP) | 5 | 0,879 | 0,907 | 0,662 |
| Hỗ trợ của tổ chức cảm nhận (POS) | 5 | 0,867 | 0,901 | 0,647 |
Kết quả kiểm định độ tin cậy cho thấy, các thang đo trong mô hình đều đạt yêu cầu. Giá trị Cronbach’s Alpha dao động từ 0,803 – 0,892, vượt ngưỡng 0,7, phản ánh độ tin cậy tốt. Đồng thời, các chỉ số CR đều lớn hơn 0,7 và AVE đều vượt 0,5, xác nhận giá trị hội tụ của thang đo. Do đó, các biến quan sát được chấp nhận và sử dụng cho các phân tích tiếp theo.
Bảng 3: Phân tích nhân tố khẳng định
| Cấu trúc | Hệ số tải nhân tố | CR | AVE |
| SOL | 0,804 – 0,846 | 0,918 | 0,690 |
| WE | 0,806 – 0,839 | 0,926 | 0,713 |
| JP | 0,801 – 0,842 | 0,907 | 0,662 |
| POS | 0,796 – 0,831 | 0,901 | 0,647 |
| SRMR = 0,052 |
Kết quả đánh giá mô hình đo lường cho thấy, các thang đo đạt giá trị hội tụ. Hệ số tải nhân tố dao động từ 0,796 – 0,846, đều vượt ngưỡng 0,7. Các chỉ số CR đều lớn hơn 0,7 và AVE đều vượt 0,5, xác nhận độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo. Bên cạnh đó, SRMR = 0,052 (<0,08) cho thấy, mô hình đo lường phù hợp với dữ liệu nghiên cứu.
Bảng 4: Ma trận tương quan giữa các biến
| Biến | SOL | WE | JP | POS |
| SOL | 1 | |||
| WE | 0,538** | 1 | ||
| JP | 0,472** | 0,556** | 1 | |
| POS | 0,441** | 0,487** | 0,428** | 1 |
Kết quả phân tích tương quan cho thấy các biến trong mô hình có mối quan hệ dương và có ý nghĩa thống kê (p < 0,01), với hệ số tương quan dao động từ 0,428 – 0,556, phản ánh mức độ liên hệ trung bình. Đáng chú ý, sự gắn kết trong công việc (WE) có tương quan tương đối mạnh với hiệu suất công việc (JP) (r = 0,556). Các kết quả này bước đầu ủng hộ các giả thuyết nghiên cứu và cho phép tiếp tục kiểm định mô hình cấu trúc.
Bảng 5: Giá trị phân biệt (HTMT)
| Biến | SOL | WE | JP | POS |
| SOL | – | |||
| WE | 0,721 | – | ||
| JP | 0,685 | 0,742 | – | |
| POS | 0,663 | 0,701 | 0,674 | – |
Kết quả kiểm định HTMT cho thấy, tất cả các giá trị đều nhỏ hơn ngưỡng 0,85, qua đó khẳng định các thang đo đạt giá trị phân biệt và các cấu trúc trong mô hình được phân biệt rõ ràng.
Bảng 6: Kiểm tra đa cộng tuyến (VIF)
| Quan hệ | VIF |
| SOL → WE | 1,87 |
| SOL → JP | 2,14 |
| WE → JP | 2,36 |
| POS × SOL → WE | 1,92 |
Các giá trị VIF đều nhỏ hơn ngưỡng 5 cho thấy, không tồn tại hiện tượng đa cộng tuyến và bảo đảm độ tin cậy của các ước lượng trong mô hình PLS-SEM.
Bảng 7: Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu
| Giả thuyết | Quan hệ | β | t-value | p-value | Kết quả |
| H1 | SOL → JP | 0,251 | 4,316 | 0,000 | Chấp nhận |
| H2 | SOL → WE | 0,538 | 10,874 | 0,000 | Chấp nhận |
| H3 | WE → JP | 0,401 | 7,512 | 0,000 | Chấp nhận |
| R² WE = 0,289 | |||||
| R² JP = 0,417 |
Kết quả kiểm định mô hình cho thấy, các giả thuyết H1, H2 và H3 đều được chấp nhận (p-value < 0,01). Lãnh đạo định hướng bền vững (SOL) tác động tích cực đến hiệu suất công việc (JP) (β = 0,251; t = 4,316) và sự gắn kết trong công việc (WE) (β = 0,538; t = 10,874), trong khi WE cũng ảnh hưởng tích cực đến JP (β = 0,401; t = 7,512). Giá trị R² đạt 0,289 đối với WE và 0,417 đối với JP cho thấy, mô hình có khả năng giải thích ở mức trung bình.
Bảng 8: Kiểm định trung gian và điều tiết
| Quan hệ | β | t-value | p-value | Kết luận |
| SOL → WE → JP | 0,216 | 5,974 | 0,000 | Trung gian có ý nghĩa |
| POS × SOL → WE | 0,132 | 2,643 | 0,008 | Điều tiết có ý nghĩa |
Kết quả kiểm định chỉ ra sự gắn kết trong công việc (WE) đóng vai trò trung gian có ý nghĩa trong mối quan hệ giữa lãnh đạo định hướng bền vững (SOL) và hiệu suất công việc (JP) (β = 0,216; t = 5,974; p < 0,01). Đồng thời, hỗ trợ của tổ chức cảm nhận (POS) có tác động điều tiết đáng kể đối với mối quan hệ giữa SOL và WE (β = 0,132; t = 2,643; p < 0,01), hàm ý rằng, mức độ hỗ trợ cao từ tổ chức sẽ làm gia tăng tác động của lãnh đạo đến sự gắn kết trong công việc.
5. Thảo luận
Kết quả nghiên cứu cho thấy, lãnh đạo định hướng bền vững có tác động tích cực đến hiệu suất công việc của người lao động, tuy nhiên mức độ tác động trực tiếp chỉ ở mức trung bình (β = 0,251). Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu trước khi đều ghi nhận vai trò tích cực của lãnh đạo đối với hiệu suất công việc. Tuy vậy, mức tác động không lớn gợi ý rằng ảnh hưởng của lãnh đạo không mang tính quyết định trực tiếp mà phụ thuộc vào các cơ chế trung gian. Điều này tương thích với quan điểm của Campbell (1990)25 và Borman và Motowidlo (1997)26, khi hiệu suất công việc là một cấu trúc đa chiều, chịu tác động đồng thời từ nhiều yếu tố như đặc điểm công việc, động lực cá nhân và bối cảnh tổ chức. Trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam, hệ thống đánh giá hiệu suất thường gắn với chỉ tiêu ngắn hạn và cơ chế quản lý mang tính cấp bậc, vai trò của lãnh đạo có thể bị giới hạn nếu không được chuyển hóa thông qua các trạng thái tâm lý tích cực của người lao động.
Kết quả cũng cho thấy, lãnh đạo định hướng bền vững có tác động mạnh đến sự gắn kết trong công việc (β = 0,538) và sự gắn kết tiếp tục ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất (β = 0,401). So với tác động trực tiếp, ảnh hưởng gián tiếp thông qua sự gắn kết thể hiện rõ vai trò của cơ chế tâm lý trong việc chuyển hóa tác động của lãnh đạo thành kết quả làm việc cụ thể. Phát hiện này phù hợp với mô hình Job Demands – Resources, trong đó các nguồn lực từ lãnh đạo và tổ chức góp phần hình thành trạng thái gắn kết, từ đó, thúc đẩy hiệu suất. Tuy nhiên, mức độ tác động của sự gắn kết đến hiệu suất trong nghiên cứu này ở mức trung bình, cho thấy trong bối cảnh Việt Nam, sự gắn kết chưa hoàn toàn chuyển hóa thành hiệu quả công việc ở mức tối đa. Điều này có thể liên quan đến sự hạn chế về quyền tự chủ trong công việc hoặc sự chưa đồng bộ giữa động lực cá nhân và hệ thống đánh giá hiệu suất trong doanh nghiệp.
Vai trò trung gian của sự gắn kết trong công việc được xác nhận với tác động gián tiếp có ý nghĩa thống kê (β = 0,216), phản ánh dạng trung gian một phần. Kết quả này cho thấy lãnh đạo định hướng bền vững vừa tác động trực tiếp đến hiệu suất, vừa thông qua việc nâng cao mức độ gắn kết của người lao động. So với một số nghiên cứu ghi nhận trung gian toàn phần, kết quả này gợi ý rằng trong môi trường làm việc tại Việt Nam, lãnh đạo vẫn giữ vai trò ảnh hưởng trực tiếp nhất định đến hành vi và kết quả công việc của nhân viên. Điều này có thể xuất phát từ đặc điểm văn hóa tổ chức mang tính thứ bậc, nơi quyền lực và định hướng từ lãnh đạo vẫn có ảnh hưởng rõ rệt đến cách thức thực hiện công việc.
Hỗ trợ của tổ chức cảm nhận được xác định có vai trò điều tiết tích cực trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và sự gắn kết (β = 0,132), tuy nhiên, mức độ tác động còn hạn chế. Kết quả này phù hợp với lý thuyết trao đổi xã hội khi cho rằng, sự hỗ trợ từ tổ chức giúp củng cố niềm tin và thái độ tích cực của người lao động. Khi vai trò điều tiết không mạnh, sự hỗ trợ tổ chức trong nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng có thể chưa đủ nhất quán hoặc chưa được cảm nhận rõ ràng bởi người lao động. Trong trường hợp này, tác động của lãnh đạo dù tích cực vẫn khó phát huy tối đa nếu thiếu sự hỗ trợ đồng bộ từ hệ thống tổ chức. Điều này thể hiện rằng, lãnh đạo và chính sách tổ chức cần được triển khai song song thay vì tách rời.
Bên cạnh đó, giá trị R² của sự gắn kết (0,289) và hiệu suất công việc (0,417) phản ánh mức độ giải thích trung bình của mô hình. Qua đó cho thấy, các biến trong nghiên cứu đã nắm bắt được những yếu tố cốt lõi nhưng chưa bao quát đầy đủ các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của người lao động. Trong thực tế, hiệu suất còn chịu tác động của nhiều yếu tố khác như văn hóa tổ chức, mức độ tự chủ trong công việc, hệ thống đánh giá và động lực nội tại. Việc chưa đưa các yếu tố này vào mô hình có thể là nguyên nhân khiến khả năng giải thích còn hạn chế, đồng thời mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo nhằm hoàn thiện mô hình lý thuyết.
Ngoài ra, việc sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện có thể ảnh hưởng đến tính đại diện của kết quả nghiên cứu. Mẫu khảo sát tập trung chủ yếu vào nhóm lao động trẻ và có kinh nghiệm trung bình, do đó có thể chưa phản ánh đầy đủ đặc điểm của toàn bộ lực lượng lao động tại Việt Nam. Điều này đặt ra yêu cầu cần thận trọng khi khái quát hóa kết quả và gợi ý các nghiên cứu tiếp theo nên sử dụng phương pháp chọn mẫu xác suất để nâng cao độ tin cậy.
6. Kết luận
Lãnh đạo định hướng bền vững có ý nghĩa đối với hiệu suất công việc của người lao động trong các doanh nghiệp tại Việt Nam. Tác động này diễn ra theo hai hướng gồm trực tiếp và thông qua sự gắn kết trong công việc, qua đó cho thấy, vai trò của yếu tố tâm lý trong việc hình thành kết quả làm việc. Bên cạnh đó, mức độ hỗ trợ mà người lao động cảm nhận từ tổ chức góp phần làm gia tăng hiệu quả của lãnh đạo trong việc thúc đẩy sự gắn kết. Về thực tiễn, kết quả này gợi mở rằng doanh nghiệp cần quan tâm đồng thời đến phong cách lãnh đạo và môi trường tổ chức. Việc phát triển lãnh đạo theo định hướng bền vững kết hợp với xây dựng hệ thống hỗ trợ phù hợp sẽ giúp duy trì trạng thái làm việc tích cực của người lao động, từ đó cải thiện hiệu suất theo hướng ổn định và lâu dài.
Tuy vậy, mô hình nghiên cứu hiện tại mới phản ánh một phần các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất công việc. Điều này cho thấy cần tiếp tục mở rộng phạm vi nghiên cứu trong tương lai, chẳng hạn xem xét thêm vai trò của văn hóa tổ chức, động lực làm việc hoặc điều kiện công việc nhằm nâng cao khả năng giải thích và tính khái quát của mô hình.
Chú thích:
1. State of the global workplace 2025: Global data summary. https://healthyworkcompany.com/wp-content/uploads/2025/05/state-of-the-global-workplace-2025-download.pdf
2. Báo cáo tình hình kinh tế – xã hội quý IV và năm 2025. https://www.nso.gov.vn/du-lieu-va-so-lieu-thong-ke/2026/01/bao-cao-tinh-hinh-kinh-te-xa-hoi-quy-iv-va-nam-2025/
3, 15. Nguyễn Hải Thanh, Nguyễn Văn Quang, Nguyễn Ngọc Anh (2022). The relationship between leadership style and staff work engagement: An empirical analysis of the public sector in Vietnam. Humanities and Social Sciences Communications,9 (1), tr. 1 – 12.
4. Khúc Đình Nam, Nguyễn Thị Bình Minh, Trần Đức Trung, Nguyễn Thị Mỹ Anh (2025). Nghiên cứu tác động của trao đổi lãnh đạo – nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên ngành ngân hàng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing, 16 (6), tr. 86 – 100.
5. Tác động của lãnh đạo phục vụ đến hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò trung gian của chia sẻ tri thức. https://www.researchgate.net/publication/390072420_Tac_dong_cua_lanh_dao_phuc_vu_den_hieu_suat_cong_viec_cua_nhan_vien_Vai_tro_trung_gian_cua_chia_se_tri_thuc
6. Tác động của lãnh đạo bền vững đến hiệu suất nghiên cứu của giảng viên: Vai trò trung gian của cam kết tổ chức và động lực nội tại tại các trường đại học Việt Nam. https://nghiencuu.tapchikinhtetaichinh.vn/tac-dong-cua-lanh-dao-ben-vung-den-hieu-suat-nghien-cuu-cua-giang-vien-vai-tro-trung-gian-cua-cam-ket-to-chuc-va-dong-luc-noi-tai-tai-cac-truong-dai-hoc-viet-nam-129895.html
7. Avery, G. C. (2005). Leadership for sustainable futures: Achieving success in a competitive world. Edward Elgar Publishing.
8, 14, 18, 21. Avery, G. C., & Bergsteiner, H. (2012). Sustainable leadership: Honeybee and locust approaches. Routledge.
9. Hallinger, P. (2020). Leadership and sustainable development: A systematic review of sustainable leadership research. Journal of Educational Administration, 58(6), 630 – 652.
10. Liao, Y. (2022). Sustainable leadership: A literature review and prospects for future research. Frontiers in Psychology, 13, 1045570.
11. Piwowar-Sulej, K., & Iqbal, Q. (2023). Leadership styles and sustainable performance: A systematic literature review. Journal of Cleaner Production, 382, 134600.
12, 20, 25. Campbell, J. P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (Vol. 1, pp. 687-732). Consulting Psychologists Press.
13, 26. Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1997). Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research. Human Performance, 10(2), 99-109.
16. Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71-92.
17, 19, 22. Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25(3), 293-315.
23. Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500-507.
24. Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87(4), 698-714.
