Determinants of the sustainable development of family businesses: international evidence and implications for Vietnam
TS. Nguyễn Thị Uyên
ThS. Trần Thanh Toàn
ThS. Phạm Thị Lan Hương
Trường Đại học Thương mại
Email: uyennguyen@tmu.edu.vn
(Quanlynhanuoc.vn) – Tại Việt Nam, doanh nghiệp gia đình giữ vai trò quan trọng trong tăng trưởng kinh tế, tạo việc làm và bảo đảm ổn định xã hội; tuy nhiên, bài toán phát triển bền vững và bảo đảm sự phát triển qua nhiều thế hệ vẫn là câu hỏi thường trực đối với nhiều doanh nghiệp. Bài viết tổng hợp và phân tích kinh nghiệm quốc tế nhằm nhận diện các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp gia đình, bao gồm năng lực của người kế nhiệm, văn hóa doanh nghiệp, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh, khả năng thích ứng, quản trị tri thức và năng lực đổi mới sáng tạo.
Từ khóa: Doanh nghiệp gia đình; phát triển bền vững; kinh nghiệm quốc tế; kế nhiệm; chuyển đổi số; chuyển đổi xanh.
Abstract: In Vietnam, family businesses play a vital role in economic growth, job creation, and ensuring social stability; however, the challenge of achieving sustainable development and ensuring continuity across multiple generations remains a persistent concern for many businesses. This article synthesizes and analyzes international experiences to identify key factors influencing the sustainable development of family businesses, including successor capabilities, corporate culture, core business values, business strategy, adaptability, knowledge management, and innovation capabilities.
Keywords: Family business; sustainable development; international experience; succession; digital transformation; green transformation.
1. Đặt vấn đề
Doanh nghiệp gia đình từ lâu đã được ghi nhận là một trong những hình thức tổ chức kinh doanh phổ biến và có sức ảnh hưởng sâu rộng trong hầu hết các nền kinh tế trên thế giới. Tại Việt Nam, khu vực này đóng vai trò đặc biệt quan trọng; theo số liệu của Tổng cục Thống kê, các doanh nghiệp gia đình chiếm khoảng 70% tổng số doanh nghiệp tư nhân và đóng góp đáng kể vào GDP quốc gia. Không chỉ tạo ra giá trị kinh tế, doanh nghiệp gia đình còn góp phần duy trì việc làm và ổn định xã hội.
Tuy nhiên, một điều đáng chú ý là mặc dù chiếm tỷ trọng lớn, khả năng tồn tại và phát triển liên thế hệ của các doanh nghiệp gia đình lại khá hạn chế. Các nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng tỷ lệ doanh nghiệp duy trì thành công đến thế hệ thứ hai chỉ khoảng 30%, giảm xuống còn 10-15% ở thế hệ thứ ba và chỉ khoảng 3% có thể tiếp tục đến thế hệ thứ tư (Gómez et al., 2025). Thực trạng này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc tìm kiếm các giải pháp nhằm bảo đảm tính bền vững và khả năng trường tồn của doanh nghiệp gia đình trong dài hạn.
Trong bối cảnh hiện đại, phát triển bền vững không chỉ là mục tiêu mà còn là điều kiện nền tảng để doanh nghiệp gia đình duy trì lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy đổi mới qua các thế hệ. Quá trình này gắn liền với vai trò của nhiều bên liên quan, đặc biệt trong hoạt động kế thừa yếu tố được xem là then chốt quyết định thành công của việc chuyển giao thế hệ (Ge & Campopiano, 2022). Đồng thời, làn sóng chuyển đổi số và chuyển đổi xanh đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn cầu càng làm gia tăng áp lực thích ứng đối với các doanh nghiệp gia đình, vốn chủ yếu thuộc nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ, với những hạn chế nhất định về nguồn lực và năng lực quản trị.
Tại Việt Nam, doanh nghiệp gia đình tiếp tục giữ vai trò trụ cột trong tăng trưởng kinh tế và ổn định xã hội, song cũng đang đối mặt với những thách thức lớn liên quan đến phát triển bền vững và duy trì tính liên tục qua nhiều thế hệ. Trên cơ sở so sánh kinh nghiệm từ một số quốc gia tiêu biểu, bài viết đề xuất các hàm ý chính sách và bài học thực tiễn nhằm hỗ trợ doanh nghiệp gia đình Việt Nam nâng cao năng lực chống chịu, củng cố tính liên tục giữa các thế hệ và thích ứng hiệu quả với yêu cầu của kỷ nguyên chuyển đổi số gắn với phát triển bền vững.
2. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
2.1. Cơ sở lý luận cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp gia đình
Nghiên cứu về sự phát triển bền vững của doanh nghiệp gia đình được xây dựng trên nền tảng tích hợp nhiều cách tiếp cận lý thuyết, phản ánh cả chiều cạnh kinh tế và phi kinh tế cũng như đặc thù về sở hữu và quản trị của loại hình doanh nghiệp này.
Thứ nhất,lý thuyết tiếp cận dựa trên nguồn lực (Resourcen – Based View – RBV) cho rằng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đến từ các nguồn lực có đặc tính VRIN, tức là giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Trong khi RBV xem xét các nguồn lực trong một môi trường tĩnh, lý thuyết về năng lực động được đưa ra để giải quyết vấn đề trong môi trường kinh doanh luôn biến động. Năng lực động đề cập đến khả năng doanh nghiệp nhận biết và đổi mới, tổ chức lại các nguồn lực bên trong và bên ngoài theo thời gian để thích ứng với sự thay đổi đó. Kết hợp lại, doanh nghiệp thúc đẩy hiệu quả kinh doanh vượt trội và tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Thứ hai, lý thuyết tiếp cận dựa trên tri thức (Knowledge-Based View – KBV) nhấn mạnh tầm quan trọng của kiến thức tập thể, biến công ty thành một “kho tàng tri thức”. Các công ty đánh giá tri thức mới mà họ tự tạo ra hoặc thu được từ các nguồn bên ngoài và kết hợp với cơ sở tri thức hiện có, từ đó tạo ra tri thức và năng lực mới. Những năng lực tri thức này sẽ tạo ra năng lực cốt lõi cho doanh nghiệp trong quá trình đổi mới bền vững. Việc quản trị tri thức trong quá trình kế nhiệm sẽ duy trì những lợi thế sẵn có này theo thời gian (Ge & Campopiano, 2022).
Thứ ba, lý thuyết kế nhiệm doanh nghiệp gia đình tích hợp các khía cạnh liên quan đến kinh tế (như tác động đến hiệu suất hoạt động của công ty) và phi kinh tế (như sự hài lòng của các bên liên quan, sự phù hợp giữa mục tiêu gia đình và mục tiêu doanh nghiệp) của thành công. Trong quá trình đó, chất lượng kế nghiệp và vai trò của thế hệ kế tiếp là “cơ chế truyền dẫn” then chốt, biến đổi các nguồn lực gia đình thành tăng trưởng bền vững (Baltazar et al., 2023). Thêm vào đó, lý thuyết người đại diện – nhà quản lý cung cấp cơ sở để đánh giá vai trò và trách nhiệm của người quản trị doanh nghiệp cũng như tính chuyên nghiệp hóa và mức độ minh bạch nhằm giảm xung đột lợi ích giữa các bên, qua đó định hướng dài hạn cho công ty. Sự chuyển dịch từ mô tả khái quát sang giải thích cơ chế, hướng trọng tâm nghiên cứu vào vai trò khác biệt của thể chế và thế hệ kế nhiệm (Aparicio & Iturralde, 2023).
Thứ tư, khung lý thuyết giá trị cảm xúc – xã hội (Socioemotional wealth – SEW) nhấn mạnh việc bảo tồn các khía cạnh phi tài chính của doanh nghiệp, đáp ứng các mục tiêu hướng đến gia đình, chẳng hạn, như: duy trì bản sắc gia đình, sự kế thừa qua nhiều thế hệ và địa vị xã hội, qua đó định hình lựa chọn chiến lược, mức chấp nhận rủi ro và cam kết với bền vững. Khung lý thuyết giá trị cảm xúc – xã hội SEW được sử dụng như một nền tảng để lý giải sự cân bằng giữa việc gìn giữ các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp gia đình và hiệu quả kinh tế – xã hội (Hernández-Perlines et al., 2023). Ngoài ra, phát triển bền vững được hình thành dựa trên sự kết hợp giữa tính gia đình và các cơ chế quản trị – chiến lược như SEW, đổi mới và tích hợp ESG (Environmental, Social, Governance). Thông qua bộ ba tiêu chuẩn môi trường – xã hội – quản trị doanh nghiệp ESG, sự định hướng đổi mới, kể cả đổi mới mô hình kinh doanh, là động lực liên kết chặt chẽ với hiệu quả dài hạn và việc theo đuổi cơ chế thương mại bền vững (Espinosa-Méndez et al., 2024).
Từ các lý thuyết này, việc phân tích các nhóm yếu tố – quản trị, SEW/giá trị, đổi mới – tri thức, ESG/quan hệ bên liên quan, kế nhiệm – dưới điều kiện biên thể chế có cơ sở vững chắc về mặt học thuật.
2.2. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu định tính được kết hợp với phương pháp phân tích so sánh để thực hiện đánh giá và lý luận đa chiều về các yếu tố tác động đến doanh nghiệp gia đình trong quá trình phát triển bền vững ở một số quốc gia và khu vực trên thế giới, đồng thời rút ra một số bài học kinh nghiệm cho Việt Nam. Trên cơ sở phân tích tài liệu thứ cấp đối với các bài báo về sự phát triển bền vững của doanh nghiệp gia đình được xuất bản từ năm 2019 đến năm 2025 trên các tạp chí học thuật trong các lĩnh vực kinh tế và quản lý, khoa học xã hội và nhân văn, và quản trị kinh doanh, phân loại thành bốn chủ đề chính: (1) Năng lực của người kế nhiệm. (2) Văn hóa doanh nghiệp và các giá trị cốt lõi. (3) Chiến lược và khả năng thích ứng. (4) Quản trị tri thức và năng lực đổi mới sáng tạo. Việc chủ đề hóa và tổ chức có hệ thống các tài liệu này cho phép xác định các lĩnh vực nghiên cứu phổ biến từ kinh nghiệm quốc tế, tạo giá trị tham khảo cho việc phát triển bền vững của doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam.
Bên cạnh đó, phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp dựa trên các nguồn tài liệu như báo cáo về xu hướng phát triển doanh nghiệp Việt Nam của Tổng cục Thống kê, báo cáo khảo sát doanh nghiệp gia đình Việt Nam của PwC và một số tài liệu khác nhằm đánh giá thực trạng tác động đến phát triển bền vững của doanh nghiệp gia đình.
3. Kinh nghiệm quốc tế về các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp gia đình
3.1. Năng lực của người kế nhiệm
Năng lực của người kế nhiệm được xem là một trong những yếu tố quyết định đối với sự phát triển bền vững và khả năng duy trì liên thế hệ của doanh nghiệp gia đình. Năng lực này không chỉ được phản ánh ở trình độ chuyên môn mà còn bao gồm kinh nghiệm, khả năng tiếp thu tri thức và mức độ sẵn sàng tiếp nhận.
Thứ nhất, kinh nghiệm làm việc bên ngoài của người kế nhiệm. Yếu tố này giúp thu hẹp đáng kể chênh lệch hiệu quả kinh doanh giữa các thế hệ trong doanh nghiệp gia đình. Trên dữ liệu về kế nhiệm CEO ở quy mô quốc gia tại châu Âu, nhóm “kế nhiệm từ bên trong” (chưa từng làm toàn thời gian bên ngoài) có tỷ lệ doanh nghiệp kém hiệu quả cao hơn; ngược lại, người kế nhiệm thuộc gia đình nhưng có kinh nghiệm bên ngoài đạt kết quả tương đương với CEO chuyên nghiệp (Istipliler et al., 2023). Vì vậy, tiêu chí lựa chọn nên ưu tiên và định lượng giai đoạn làm việc ngoài doanh nghiệp.
Thứ hai, trải nghiệm làm việc trong công ty gia đình trước khi kế nhiệm có tác động hai mặt. Nghiên cứu trên các doanh nghiệp tại Đức cho thấy ảnh hưởng chính của trải nghiệm này tới hiệu quả sau kế nhiệm là tiêu cực; đồng thời, đối với người kế nhiệm ngoài gia đình, mối liên hệ giữa mức độ trải nghiệm trước đó và hiệu quả có dạng chữ U ngược, tức là mức độ trải nghiệm quá nhiều đều bất lợi (Istipliler et al., 2023).
Thứ ba, tri thức của người kế nhiệm. Dưới lăng kính của lý thuyết nguồn lực – tri thức RBV/KBV, vốn nhân lực của người kế nhiệm cùng năng lực hấp thụ tri thức (khả năng nhận diện, tiếp thu, kết hợp và vận dụng tri thức – đặc biệt là tri thức ngầm từ thế hệ trước và từ môi trường bên ngoài) là đòn bẩy then chốt giúp duy trì, thậm chí nâng cao, hiệu quả sau kế nhiệm (Pütz & Werner, 2024). Thực tế ở Đức cho thấy các công ty gia đình lớn quản lý và sử dụng cơ sở tri thức của mình tốt hơn để tạo ra tri thức mới, trong khi các công ty vừa và nhỏ thường không nhận thức được tiềm năng này (Döring & Witt, 2020).
Thứ tư, mức độ sẵn sàng tiếp quản của người kế nhiệm và mối quan hệ với người tiền nhiệm gắn chặt với kết quả sau khi chuyển giao. Nghiên cứu đa tầng cho thấy kế hoạch kế nhiệm bài bản và mức độ gắn kết/đồng nhất với gia đình – doanh nghiệp làm tăng mức độ hài lòng đối với quá trình kế nhiệm (Gómez et al., 2025). Đồng thời, sự hướng dẫn từ CEO tiền nhiệm có liên hệ tích cực với sự đổi mới bền vững của doanh nghiệp và hiệu quả tài chính hậu kế nhiệm, đặc biệt khi hội đồng quản trị có nhiều thành viên ngoài gia đình (Quarato et al., 2025). Nghiên cứu về các doanh nghiệp gia đình vừa và nhỏ tại Đài Loan củng cố kết luận này (Wang et al., 2019).
Năng lực của người kế nhiệm là một cấu phần đa chiều, bao gồm: kinh nghiệm bên ngoài, trải nghiệm nội bộ, năng lực tri thức và mức độ sẵn sàng tiếp nhận. Sự kết hợp hài hòa giữa các yếu tố này không chỉ giúp bảo đảm tính liên tục trong quản trị mà còn tạo điều kiện thúc đẩy đổi mới và nâng cao hiệu quả dài hạn của doanh nghiệp gia đình, qua đó góp phần trực tiếp vào mục tiêu phát triển bền vững.
3.2 Văn hóa doanh nghiệp và giá trị cốt lõi
Văn hóa doanh nghiệp trong doanh nghiệp gia đình là tài nguyên vô hình có giá trị chiến lược nhờ sự bồi đắp vốn xã hội của tổ chức (niềm tin, chuẩn mực hợp tác) và qua đó cải thiện kết quả hoạt động. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra tác động của văn hóa lên hiệu quả kinh doanh thông qua sự gia tăng vốn xã hội của tổ chức; đồng thời, văn hóa doanh nghiệp gia đình vận hành như một nguồn lực chiến lược, thúc đẩy thực hiện quản trị bền vững của doanh nghiệp (Ouzký & Machek, 2024; Alipour et al., 2025). Hơn nữa, văn hóa doanh nghiệp gia đình tích cực của công ty tại Sri Lanka đóng góp đáng kể vào công cuộc chuyển đổi số, bao gồm việc áp dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) (Matharaarachchi & Kaluarachchi, 2025).
Mức độ phù hợp giữa giá trị gia đình và văn hóa tổ chức có ý nghĩa quyết định đối với việc chuyển đổi “giá trị cốt lõi” thành tầm nhìn và tư duy chiến lược. Giá trị của các thành viên gia đình không tự nhiên trùng khớp với văn hóa doanh nghiệp mà chỉ phù hợp nhất khi văn hóa gắn kết các thành viên với nhau (Mikušová et al., 2024). Doanh nghiệp cần đo lường và điều chỉnh để tăng độ phù hợp về giá trị – văn hóa thay vì mặc định chúng là đồng nhất. Chuẩn hóa các giá trị cốt lõi vào cơ chế quản trị giúp củng cố năng lực dài hạn của doanh nghiệp. Nghiên cứu mới cho thấy, “điều lệ gia đình” có liên hệ tích cực với khả năng hồi phục; đồng thời, báo cáo tổng hợp năm 2025 chỉ ra rằng chiến lược CSR là một mô hình kinh doanh giúp gia tăng giá trị doanh nghiệp thông qua tài chính, đổi mới, danh tiếng và trách nhiệm bền vững (Prigge & Mengers, 2023; Oduro et al., 2025).
3.3. Chiến lược và khả năng thích ứng
Ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp gia đình. Trong doanh nghiệp gia đình, quản trị bền vững ở cấp chiến lược làm rõ mục tiêu, phân bổ nguồn lực và cơ chế thực thi cho 3 trụ cột kinh tế – xã hội – môi trường, từ đó thúc đẩy phát triển bền vững. Chiến lược bền vững cho doanh nghiệp gia đình bao gồm: định hướng các bên liên quan, điều phối rủi ro và các nguồn lực; mức độ triển khai các chiến lược cụ thể này vào chiến lược chung mang lại kết quả khác biệt về phát triển bền vững giữa các doanh nghiệp gia đình (Häußler & Ulrich, 2024).
Sự chủ động triển khai chiến lược liên quan đến môi trường là một phần của chiến lược kinh doanh, giúp nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp và tạo tác động tích cực đến sự phát triển bền vững. Nghiên cứu cho thấy năng lực của doanh nghiệp gia đình trong việc chuyển đổi chiến lược môi trường thành kết quả tài chính, đồng thời nhấn mạnh vai trò của “định vị chiến lược” khi theo đuổi tính bền vững (Li et al., 2023). Nghiên cứu từ Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất cho thấy, bất kể thị trường có biến động hay không, tư duy và năng lực của doanh nghiệp là yếu tố quyết định chính đối với các hoạt động bền vững trong bối cảnh doanh nghiệp gia đình (Dayan et al., 2019).
Số hóa chiến lược kinh doanh đang trở thành đòn bẩy chiến lược để nâng kết quả bền vững ở doanh nghiệp gia đình: nghiên cứu mới chỉ ra số hoá chiến lược tác động trực tiếp dương tới hiệu quả bền vững của doanh nghiệp gia đình, và vai trò của cấu trúc sở hữu – quản trị có thể tăng/giảm hiệu lực này; ở bối cảnh rộng hơn, chuyển đổi số cũng được chứng minh là thúc đẩy hiệu quả ESG thông qua củng cố kiểm soát nội bộ và đổi mới xanh. (Forés et al., 2025). Để thực hiện điều đó, nguồn lực con người và tư duy lãnh đạo giữa các nhóm thế hệ khác nhau của chủ doanh nghiệp là những yếu tố tiềm năng mang lại kết quả tích cực và sự hiệp lực trong quá trình chuyển đổi số của doanh nghiệp gia đình (Ano & Bent, 2022).
Tác động của chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển bền vững không đồng nhất giữa các doanh nghiệp gia đình. Các báo cáo tổng hợp gần đây cho thấy, “hiệu ứng gia đình” về thành tích môi trường phụ thuộc vào bối cảnh và lựa chọn chiến lược (bao gồm quy mô và cách gia đình tham gia); các nghiên cứu liên quốc gia cũng ghi nhận biên độ biến thiên lớn trong việc áp dụng chính sách môi trường tại doanh nghiệp gia đình (Lorenzen et al., 2024). Điều này hàm ý rằng, thiết kế – thực thi chiến lược (bao gồm lựa chọn mục tiêu, mức đầu tư và cơ chế quản trị đi kèm) mới là chìa khóa quyết định mức độ bền vững, hơn là chỉ thuộc tính “gia đình” (Miroshnychenko et al., 2025).
Trong doanh nghiệp gia đình, khả năng thích ứng trong tư duy chiến lược thường được coi là năng lực động: khả năng nhận diện cơ hội/rủi ro, tái cấu trúc nguồn lực và đổi mới mô hình kinh doanh. Khi áp dụng vào chuyển đổi số và đổi mới mô hình kinh doanh số, năng lực này giúp doanh nghiệp tăng tính linh hoạt, củng cố nền tảng cho sự phát triển bền vững về kinh tế – xã hội – môi trường, ví dụ như cải thiện quy trình, nâng cao tính minh bạch thông tin và liên kết các bên liên quan (Soluk et al., 2021). Nghiên cứu từ các công ty gia đình trong khối doanh nghiệp Mittelstand ở Đức, Áo và Thụy Sĩ chỉ ra vai trò trung gian của năng lực động trong mối quan hệ giữa ảnh hưởng của yếu tố gia đình và đổi mới mô hình số; đồng thời, số hóa chiến lược gắn trực tiếp với kết quả bền vững của doanh nghiệp gia đình (Soluk & Kammerlander, 2021).
Một khía cạnh quan trọng trong khả năng thích ứng là linh hoạt số/độ nhạy số – khả năng triển khai, học hỏi và thay đổi ứng dụng công nghệ nhanh chóng theo bối cảnh. Nghiên cứu định tính sau đại dịch từ các doanh nghiệp gia đình ở Sri Lanka cho thấy, sự linh hoạt số giúp doanh nghiệp gia đình duy trì hoạt động, tăng cường hợp tác và hỗ trợ lãnh đạo (Jayawardena et al., 2023).
Nghiên cứu trong khủng hoảng củng cố luận điểm rằng, khả năng thích ứng tốt tạo ra tính kiên cường – một cơ sở cho sự bền vững dài hạn của doanh nghiệp. Trên dữ liệu đa quốc gia thời Covid-19 tại châu Âu, doanh nghiệp gia đình đạt hiệu quả tài chính cao hơn so với doanh nghiệp ngoài gia đình, song không đồng nhất: những trường hợp thiếu điều chỉnh chiến lược phù hợp cho thấy khả năng phục hồi kém hơn (Iborra et al., 2024). Điều này khẳng định, khả năngthích ứng (tốc độ ra quyết định, tái cấu trúc danh mục, số hóa quy trình, gắn kết các bên liên quan) chính là “biến số then chốt” quyết định quỹ đạo bền vững (Miroshnychenko et al., 2024).
Thích ứng và bền vững có quan hệ hai chiều trong doanh nghiệp gia đình, các yếu tố bền vững (định hướng dài hạn, sản phẩm bền vững, quan hệ tin cậy với các bên liên quan) củng cố tính kiên trì, trong khi cơ chế quản trị hoá giá trị như điều lệ gia đình lại tăng mạnh khi gặp khó khăn và giúp duy trì kết quả bền vững qua thời gian (Yilmaz et al., 2024). Những báo cáo từ doanh nghiệp Áo về khả năng phục hồi trong doanh nghiệp gia đình cũng nhấn mạnh vai trò của năng lực học hỏi và thích ứng liên tục như hạt nhân bảo tồn giá trị qua các thế hệ (Mörth & Kuttner, 2025).
3.4. Quản trị tri thức và năng lực đổi mới sáng tạo
Trong doanh nghiệp gia đình, quản trị tri thức (thu nhận – mã hóa – chia sẻ – ứng dụng) vận hành như một năng lực chiến lược giúp gia tăng hiệu quả theo ba trụ cột kinh tế – xã hội – môi trường (Pütz & Werner, 2024). Nghiên cứu từ Các Tiểu Vương quốc Ả Rập Thống nhất cho thấy, năng lực hấp thụ tri thức của doanh nghiệp gia đình là cơ chế trung tâm chuyển hóa tri thức bên trong/bên ngoài thành đổi mới mang lại kết quả bền vững; đồng thời, quản trị tốt các nguồn lực tri thức (con người, quy trình, hạ tầng công nghệ thông tin) cũng tạo giá trị và lợi thế cạnh tranh dài hạn (Belkhodja, 2022).
Chuyển giao tri thức liên thế hệ và giữ gìn tri thức ngầm là điều kiện bảo đảm sự bền vững sau khi kế nhiệm. Khi quy trình kế nhiệm gắn liền với cơ chế chia sẻ/huấn luyện có hệ thống (hướng dẫn, cộng tác dự án, sơ lược quy trình, “bản đồ tri thức”), doanh nghiệp duy trì được năng lực cốt lõi và giảm thiểu rủi ro về hiệu quả kinh doanh; ngược lại, đứt gãy tri thức sẽ dẫn đến yếu kém trong đổi mới và trong quản trị quan hệ giữa các bên liên quan (Pütz & Werner, 2024); (Cabrera-Suárez et al., 2001).
Số hóa hệ thống tri thức và quản trị dữ liệu chuỗi cung ứng là nền tảng hợp tác nội bộ nhằm tăng cường trao đổi học hỏi trong tổ chức và tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững, qua đó cải thiện kết quả ESG (Forés et al., 2025).
Cơ chế quản trị hóa tri thức và giá trị (ví dụ: điều lệ gia đình, quy tắc chia sẻ tri thức, diễn đàn học tập gia đình – doanh nghiệp) góp phần duy trì kết quả bền vững qua thời gian; song các tổng quan cũng nhấn mạnh ảnh hưởng của gia đình có thể là mặt trái nếu chuẩn mực, cảm xúc và quyền lực cản trở luồng tri thức (Yilmaz et al., 2024); (Pütz & Werner, 2024). Do đó, doanh nghiệp cần thiết kế quy tắc, vai trò và hạ tầng để tri thức lưu chuyển thông suốt giữa các thế hệ và với hệ sinh thái bên ngoài (González & Herrero-Chacón, 2025).
Năng lực đổi mới (khả năng tạo, chọn và triển khai ý tưởng mới – từ đổi mới sản phẩm/quy trình đến đổi mới mô hình kinh doanh và đổi mới “xanh”) là đòn bẩy trực tiếp cho kết quả bền vững. Thông qua các nghiên cứu từ doanh nghiệp gia đình ở Tây Ban Nha, định hướng khởi nghiệp và năng lực hấp thụ tri thức là hai cơ sở nuôi dưỡng năng lực đổi mới; đồng thời, đổi mới xanh kiểu “hai tay hai súng” (vừa khám phá vừa khai thác) cho thấy tác động tích cực; đồng thời lên ba trụ cột kinh tế – xã hội – môi trường của hiệu quả bền vững (Hernández – Perlines et al., 2024).
Đổi mới xanh trong doanh nghiệp gia đình – kết quả không đồng nhất và sự phụ thuộc. Nghiên cứu từ các nước châu Âu và Trung Quốc cho thấy, đặc điểm doanh nghiệp và bối cảnh địa lý là “chất xúc tác” quan trọng đối với mức độ đổi mới xanh, trong khi bản sắc doanh nghiệp gia đình (family business identity) đôi khi làm suy giảm đổi mới xanh (Veiga, 2025; Zhao et al., 2025). Điều này lý giải vì sao thành tích liên quan đến môi trường của doanh nghiệp gia đình biến thiên mạnh giữa các quốc gia (Lorenzen et al., 2024).
Số hóa chiến lược và năng lực động là cơ chế then chốt để chuyển hóa sáng tạo thành giá trị bền vững (Soluk et al., 2021). Nghiên cứu trong doanh nghiệp gia đình ở các quốc gia thuộc khối doanh nghiệp Mittelstand cho thấy năng lực động là yếu tố trung gian trong mối liên hệ giữa ảnh hưởng gia đình và đổi mới mô hình kinh doanh số (Soluk & Kammerlander, 2021).
Kiến trúc quản trị đổi mới củng cố quỹ đạo bền vững dài hạn: đa dạng hóa đội ngũ điều hành (TMT heterogeneity) làm tăng “đổi mới vì bền vững” trong doanh nghiệp gia đình; hơn nữa, đầu tư vào môi trường có thể kích hoạt động lực đổi mới của doanh nghiệp gia đình, tạo tác động đôi giữa môi trường và kinh tế (Vesal et al., 2025). Những nhận định trên được đưa ra dựa trên các nghiên cứu tại Úc, Tây Ban Nha và Trung Quốc, nhấn mạnh doanh nghiệp cần thiết kế vai trò – quy trình – chỉ số để đổi mới hướng bền vững trở thành năng lực thường trực, thay vì chỉ dừng lại ở các dự án đơn lẻ (Martínez-Alonso et al., 2025; Liu et al., 2025).
4. Kinh nghiệm cho Việt Nam
Những yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp gia đình được đề cập như trên về cơ bản đều mang tính “bên trong doanh nghiệp” hay có thể gọi là “các yếu tố chủ quan”. Bên cạnh đó, cũng có nhiều nghiên cứu đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng mang tính “bên ngoài doanh nghiệp”, ví dụ: yếu tố thể chế – chế độ, yếu tố văn hóa – xã hội, yếu tố địa lý… Đánh giá từ những nghiên cứu về doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam, sự ảnh hưởng của các khía cạnh bên trong và bên ngoài lẫn nhau có thể tạo ra tác động hai chiều. Một mặt, trước tác động của bất ổn kinh tế toàn cầu, việc quản lý sự cân bằng các lợi ích kinh tế – xã hội – môi trường của doanh nghiệp gia đình nhằm đạt được tính bền vững đang gặp nhiều khó khăn. Mặt khác, bất chấp những hạn chế về nguồn lực vốn có, các doanh nghiệp gia đình tối ưu hóa việc sử dụng các công nghệ được chia sẻ trong quá trình chuyển đổi số và thúc đẩy khả năng tiếp cận thông tin chính xác nhằm đạt được các mục tiêu phát triển bền vững (Pham et al., 2025).
Thứ nhất, nâng cao năng lực và tri thức của người kế nhiệm nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp gia đình.
Nhà nước và các hiệp hội ngành nghề cần tổ chức các chương trình đào tạo liên thế hệ, kết hợp kinh nghiệm thực tiễn về quản trị chiến lược nhằm bảo tồn các giá trị cốt lõi của gia đình, song song với việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, qua đó thúc đẩy chuyển giao tri thức trong kỷ nguyên mới.
Khuyến khích liên kết, liên minh hợp tác để học hỏi từ các đối tác, cho phép trao đổi kiến thức, từ đó giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng tiếp nhận và mở rộng cơ sở tri thức hiện có. Ngoài ra, cần tăng cường truyền thông nội bộ và trao đổi kiến thức để thúc đẩy học hỏi lẫn nhau, tạo ra kiến thức mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nhằm phát triển bền vững (Nguyễn & Hoàng, 2026). Thêm vào đó, có thể mở rộng việc chuyển giao tri thức trong quá trình kế nhiệm, tích hợp quan điểm của thế hệ kế tiếp về các lĩnh vực mới nổi nhằm tăng cường năng lực đổi mới, từ đó định hình lợi thế cạnh tranh và tính bền vững của doanh nghiệp (Nguyễn & Nguyễn, 2025).
Thứ hai, nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo và khả năng thích ứng nhanh trước bối cảnh kinh tế toàn cầu biến động.
Chính phủ và các hiệp hội ngành cần tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu về: chuyển giao công nghệ, tùy thuộc vào nhu cầu thị trường; đáp ứng các tiêu chuẩn ESG quốc tế; bồi dưỡng nguồn nhân lực cao cấp đang thiếu hụt. Đó là cơ sở để doanh nghiệp gia đình nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo xanh, kết hợp với ứng dụng công nghệ số nhằm tạo ra hiệu quả bền vững (Lê, 2025; Đinh et al., 2025).
Liên minh hợp tác và thúc đẩy kết nối cung ứng, tạo thành một hệ sinh thái toàn diện, là cơ hội giúp doanh nghiệp thích ứng và tăng trưởng bền vững. Diễn đàn, hội thảo cũng được xem là kênh kết nối các doanh nghiệp, tạo động lực phát triển và tinh thần bảo vệ lẫn nhau trong bối cảnh khủng hoảng xảy ra.
Thứ ba, xây dựng chiến lược và văn hóa doanh nghiệp dài hạn, phù hợp với quá trình chuyển đổi số và chuyển đổi xanh.
Mục tiêu dài hạn của các doanh nghiệp gia đình Việt Nam tập trung vào việc kế thừa gia đình, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài. Vì thế, một trong những định hướng quan trọng trong kế hoạch quản trị là doanh nghiệp gia đình cần xác định thế hệ kế nghiệp ngay từ giai đoạn đầu. Ngoài ra, thế hệ F1 và F2 cần tăng cường sự tương tác, thống nhất về mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp, đồng thời chuẩn bị kỹ về tài chính và nhân sự cho giai đoạn chuyển tiếp.
Áp dụng từ bài học thực tiễn của doanh nghiệp gia đình ở các quốc gia trên thế giới, doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam nên chủ động xây dựng các kế hoạch mang tính chiến lược dài hạn nhằm chuẩn bị tốt nhất cho bối cảnh khủng hoảng có thể xảy ra. Dù ở quy mô nhỏ hay lớn, doanh nghiệp gia đình vẫn phải xác định, xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh bền vững đi kèm với văn hóa doanh nghiệp. Trong xu hướng phát triển giao thoa giữa số hóa và xanh hóa của thị trường thế giới, doanh nghiệp gia đình cũng nên xây dựng lộ trình phát triển chiến lược đa dạng hóa, phù hợp với các mục tiêu kinh tế – xã hội – môi trường, dựa trên các tiêu chuẩn ESG (môi trường – xã hội – quản trị doanh nghiệp).
Thứ tư, hoàn thiện khung pháp lý và chính sách nhằm hỗ trợ doanh nghiệp gia đình phát triển trong kỷ nguyên mới.
Nhà nước cần thúc đẩy cải cách thể chế và bổ sung, hoàn thiện hệ thống pháp luật riêng cho doanh nghiệp gia đình, trong đó hoàn thiện các quy định về định nghĩa doanh nghiệp gia đình phù hợp với môi trường thực tiễn tại Việt Nam, nhằm hỗ trợ những doanh nghiệp này phát triển mạnh mẽ hơn nữa, cả về chất lẫn lượng. Thêm vào đó, cần bổ sung quy định chuyên biệt về khung pháp lý kế thừa cho doanh nghiệp gia đình, bảo đảm phát huy tốt nhất vai trò của người kế nhiệm. Chính sách chuyển đổi số và chuyển đổi xanh cần được cụ thể hóa, với hỗ trợ tài chính và ưu đãi thuế dành cho doanh nghiệp gia đình. Chính sách hỗ trợ doanh nghiệp phát triển bền vững cần ưu tiên hỗ trợ, ưu đãi vay vốn cho doanh nghiệp nhỏ và vừa và trợ cấp thông qua quỹ đổi mới cho những doanh nghiệp chuyển đổi sớm.
5. Kết luận
Từ kinh nghiệm của các quốc gia trên thế giới cho thấy, sự phát triển bền vững của doanh nghiệp gia đình bị tác động đa chiều bởi cả những yếu tố chủ quan và khách quan, dựa trên xu hướng số hóa và xanh hóa. Trong đó, các yếu tố như năng lực của người kế nhiệm, văn hóa doanh nghiệp, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh, khả năng thích ứng, quản trị tri thức và năng lực đổi mới sáng tạo là những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp gia đình. Những kinh nghiệm này cung cấp nền tảng quan trọng để doanh nghiệp gia đình Việt Nam hiện thực hóa tiềm năng và đạt được các mục tiêu phát triển dài hạn trong kỷ nguyên mới.
Tài liệu tham khảo:
1. Alipour, K. K., Barber III, D., Batchelor, J. H., Peake, W., Jones, S., & McIlveene, T. (2025). Family business culture: A strategic resource and driver of firm performance. Journal of Family Business Management, 15(3), 477–496.
2. Aparicio, G., & Iturralde, T. (2023). New research trends in sustainability in family businesses: A bibliometric literature review. European Journal of Family Business, 13(1), 36–55.
3. Ano, B., & Bent, R. (2022). Human determinants influencing the digital transformation strategy of multigenerational family businesses: A multiple-case study of five French growth-oriented family firms. Journal of Family Business Management, 12(4), 876–891.
4. Baltazar, J. R., Fernandes, C. I., Ramadani, V., & Hughes, M. (2023). Family business succession and innovation: A systematic literature review. Review of Managerial Science, 17(8), 2897–2920.
5. Belkhodja, O. (2022). Managing knowledge resources in family firms: Opportunity or challenge? Sustainability, 14(9), 5087.
6. Cabrera-Suárez, K., De Saá-Pérez, P., & García-Almeida, D. (2001). The succession process from a resource- and knowledge-based view of the family firm. Family Business Review, 14(1), 37–48.
7. Dayan, M., Ng, P. Y., & Ndubisi, N. O. (2019). Mindfulness, socioemotional wealth, and environmental strategy of family businesses. Business Strategy and the Environment, 28(3), 466–481.
8. Döring, H., & Witt, P. (2020). Knowledge management in family businesses: Empirical evidence from Germany. Knowledge Management Research & Practice, 18(2), 175–187.
9. Espinosa-Méndez, C., Maquieira, C., & Arias, J. T. (2024). ESG performance on the value of family firms: International evidence during COVID-19. Humanities and Social Sciences Communications, 11(1), 1–9.
10. Forés, B., Fernández-Yáñez, J. M., & Puig-Dénia, A. (2025). How do family firm ownership and governance structures impact the digitalization of business strategy for sustainability: A catalyst or an obstacle? Business Ethics, the Environment & Responsibility.
11. Ge, B., & Campopiano, G. (2022). Knowledge management in family business succession: Current trends and future directions. Journal of Knowledge Management, 26(2), 326–349.
12. Gómez, J. M., Rodríguez, Y. E., & Pérez-Uribe, M. A. (2025). Multi-level determinants of satisfaction in family business succession: The moderating role of cultural contexts. Journal of Business Research, 197, 115455.
13. González, J. M. H., & Herrero-Chacón, I. (2025). Family constitution and firm resilience. Journal of Family Business Management.
14. Hernández-Perlines, F., Blanco-González, A., & Miotto, G. (2024). Innovation in family businesses: Exploring the influence of entrepreneurial orientation and absorptive capacity on innovative capacity. Journal of Innovation & Knowledge, 9(4), 100600.
15. Häußler, S., & Ulrich, P. (2024). Exploring strategic corporate sustainability management in family businesses: A systematic literature review. Review of Managerial Science, 1–16.
16. Hernández-Perlines, F., Araya-Castillo, L., Millán-Toledo, C., & Cisneros, M. A. I. (2023). Socioemotional wealth: A systematic literature review from a family business perspective—European Research on Management and Business Economics, 29(2), 100218.
17. Iborra, M., López-Muñoz, J. F., & Safón, V. (2024). Lack of resilience after Covid-19: The role of family firm heterogeneity and behavior. European Journal of Management and Business Economics. fsQCA versus regression.
18. Istipliler, B., Ahrens, J. P., Bort, S., & Isaak, A. (2023). Is exposure to the family firm always good for the next CEO? How successor pre-succession firm experience affects post-succession performance in family firms—Journal of Business Research, 167, 114179.
19. Matharaarachchi, S., & Kaluarachchi, K. (2025). Organizational culture and user adoption of ERP systems: The role of family business culture in two comparative cases from Sri Lanka. Journal of Family Business Management.
20. Mikušová, M., Friedrich, V., Poláková, G., & Linhart, O. (2024). Are the values of family members consistent with the organizational culture of their business? SAGE Open, 14(2), 21582440241253563.
21. Miroshnychenko, I., Miller, D., De Massis, A., & Le Breton-Miller, I. (2025). Are family firms green? Small Business Economics, 64(2), 279–306.
22. Martínez-Alonso, R., Martínez-Romero, M. J., & Rojo-Ramírez, A. A. (2025). Greening the path to family firm innovation: Empirical evidence from the Spanish manufacturing industry. Business Strategy and the Environment, 34(4), 4661–4678.
23. Mörth, T. R., & Kuttner, M. (2025). Developing resilience through sustainability: Qualitative insights from family businesses. Journal of the International Council for Small Business, 6(4), 629–638.
24. Miroshnychenko, I., Vocalelli, G., De Massis, A., Grassi, S., & Ravazzolo, F. (2024). The Covid-19 pandemic and family business performance. Small Business Economics, 62(1), 213 – 241.
25. Nguyễn, T. B. V., & Hoàng, T. C. (2026). Tác động của truyền thông nội bộ đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Tạp chí Khoa học Thương mại, 209, 82–95.
26. Nguyễn, T. T. H., & Nguyễn, D. T. (2025). Tác động của quá trình quản trị tri thức đối với đổi mới hành vi trong doanh nghiệp Việt Nam. Tạp chí Khoa học Thương mại, 208, 63–72.
27. Lê, N. D. A. (2025). Tác động của đổi mới sáng tạo và ứng dụng công nghệ số đối với hiệu quả xuất khẩu của doanh nghiệp Việt Nam. Tạp chí Khoa học Thương mại, 208, 14–24.
28. Liu, S., Zulfiqar, M., Ahmed, A., & Aslam, M. Z. (2025). Unlocking the influence of unique family firm types on eco-friendly governance and green technology innovation: Moderating role of ISO certificates. Humanities and Social Sciences Communications, 12(1), 1–15.
29. Li, X., Li, C., & Guo, X. (2023). Environmental practices, family control, and corporate performance: Evidence from Chinese family firms. Emerging Markets Review, 55, 100953.
30. Lorenzen, S., Gerken, M., Steinmetz, H., Block, J., Hülsbeck, M., & Lux, F. S. (2024). Environmental sustainability of family firms: A meta-analysis of handprint and footprint. Entrepreneurship Theory and Practice, 48(5), 1266–1284.
31. Oduro, S., Umar, R. M., De Massis, A., & Haylemariam, L. G. (2025). Corporate social responsibility and family firm performance: A meta-analytic review. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 32(2), 1412–1443.
32. Ouzký, M. S., & Machek, O. (2024). Family firm performance: The effects of organizational culture and organizational social capital. Journal of Family Business Management, 14(2), 353–373.
33. Pham, C. M., Lokuge, S., Ho, N. T. T., Le, H. N. M., & Ho, D. Q. (2025). Exploring knowledge management enablers towards attaining sustainability goals in Vietnamese family businesses. Business Strategy and the Environment, 34(5), 6229–6248.
34. Pütz, L., & Werner, A. (2024). Absorptive capacity in family firms: A systematic literature review. Review of Managerial Science, 18(2), 577–632.
35. Prigge, S., & Mengers, K. J. (2023). Family firms and family constitution: A management perspective in Family Firms and Family Constitution (pp. 29–56).
36. Jayawardena, N. S., Chavali, K., Dewasiri, N. J., Perera, C. H., Koswatte, I., Pereira, V., Gupta, M., & Mardani, A. (2023). Exploring the challenges in developing and managing digital agility among Sri Lankan family business owners during the economic crisis. Journal of Global Information Management, 31(8), 1–22.
37. Quarato, F., Sánchez-Bueno, M. J., Cambrea, D. R., Muñoz-Bullón, F., & Amore, M. D. (2025). Family CEO mentoring and post-CEO succession performance. Strategic Entrepreneurship Journal.
38. Soluk, J., & Kammerlander, N. (2021). Digital transformation in family-owned Mittelstand firms: A dynamic capabilities perspective. European Journal of Information Systems, 30(6), 676–711.
39. Soluk, J., Miroshnychenko, I., Kammerlander, N., & De Massis, A. (2021). Family influence and digital business model innovation: The enabling role of dynamic capabilities. Entrepreneurship Theory and Practice, 45 (4), 867–905.
40. Veiga, P. M. (2025). Key drivers of green innovation in family firms: A machine learning approach. Journal of Family Business Management, 15(2), 346–372.
41. Đinh, T. H., Nguyễn, H. N., Phạm, T. T. H., & Vũ, T. Y. (2025). Mối quan hệ giữa đổi mới sáng tạo xanh, hiệu suất bền vững và lợi thế cạnh tranh tại các doanh nghiệp ngành chế biến, chế tạo Việt Nam: Vai trò tác động của trí tuệ nhân tạo. Tạp chí Khoa học Thương mại, 208, 25–39.
42. Vesal, M., Alam, M. A., & Rahmati, M. H. (2025). Blending minds, balancing goals: TMT heterogeneity and sustainable innovation in family firms. Journal of Small Business Management, 1–32.
43. Yilmaz, Y., Raetze, S., Groote, J. D., & Kammerlander, N. (2024). Resilience in family businesses: A systematic literature review. Family Business Review, 37(1), 60–88.
44. Zhao, Y., Zhou, R., & Pang, L. (2025). Impact of family business identity on green innovation: The moderating role of family culture. International Review of Financial Analysis, 104276.
45. Wang, Y. Z., Lo, F. Y., & Weng, S. M. (2019). Family business successors’ knowledge and willingness for sustainable innovation: The moderating role of leader approval. Journal of Innovation & Knowledge, 4(3), 188–195.
