A competency-based human resource management model for civil servants in the government inspectorate sector: a case study in Hai Phong city
ThS. Nguyễn Duy Tân
Thanh tra thành phố Hải Phòng
Email: duytantdhpnd@gmail.com
(Quanlynhanuoc.vn) – Trong bối cảnh cải cách hành chính, xây dựng nền công vụ chuyên nghiệp, hiện đại và đẩy mạnh chuyển đổi số, chất lượng đội ngũ công chức ngành Thanh tra có ý nghĩa quyết định đối với hiệu lực, hiệu quả thực hiện chức năng thanh tra, tiếp công dân, giải quyết khiếu nại, tố cáo và phòng, chống tham nhũng, tiêu cực. Tuy nhiên, quản trị nguồn nhân lực trong cơ quan thanh tra trên thực tế vẫn còn có những hạn chế, bất cập. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về quản trị nguồn nhân lực theo năng lực, phân tích các quy định pháp luật hiện hành và nghiên cứu trường hợp tại thành phố Hải Phòng, bài viết đề xuất mô hình quản trị nguồn nhân lực theo năng lực đối với công chức ngành Thanh tra.
Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực; quản trị theo năng lực; khung năng lực; công chức; ngành Thanh tra; Hải Phòng.
Abstract: In the context of administrative reform, building a professional and modern civil service, and promoting digital transformation, the quality of the civil service workforce in the inspection sector is crucial to the effectiveness and efficiency of carrying out inspection functions, receiving citizens, resolving complaints and accusations, and preventing and combating corruption and misconduct. However, human resource management in inspection agencies still faces limitations and shortcomings in practice. Based on theoretical research on competency-based human resource management, an analysis of current legal regulations, and a case study in Hai Phong City, this article proposes a competency-based human resource management model for civil servants in the inspection sector.
Keywords: Human resource management; competency-based management; competency framework; civil servants; inspection sector; Hai Phong.
1. Đặt vấn đề
Nguồn nhân lực là yếu tố trung tâm quyết định chất lượng hoạt động của bộ máy hành chính nhà nước. Trong quá trình xây dựng nền hành chính chuyên nghiệp, hiện đại, hiệu lực, hiệu quả, quản trị nguồn nhân lực khu vực công không còn chỉ tập trung vào việc bảo đảm đủ số lượng công chức, đúng tiêu chuẩn chức danh mà ngày càng phải quan tâm đến công chức có năng lực gì, mức độ đáp ứng công việc đến đâu và cần được phát triển như thế nào để thực hiện tốt vị trí việc làm được giao.
Đối với ngành Thanh tra, yêu cầu này càng trở nên rõ nét. Hoạt động thanh tra có tính chất đặc thù, liên quan trực tiếp đến việc kiểm tra, đánh giá việc chấp hành chính sách, pháp luật, phát hiện vi phạm, kiến nghị xử lý và góp phần nâng cao hiệu lực quản lý nhà nước. Công chức ngành Thanh tra đồng thời phải thực hiện nhiều nhiệm vụ có tính chuyên môn cao, như: xây dựng kế hoạch thanh tra, tiến hành thanh tra, thu thập và đánh giá chứng cứ, xác minh nội dung vụ việc, tiếp công dân, tham mưu giải quyết khiếu nại, tố cáo, phòng, chống tham nhũng, tiêu cực và thực hiện các nhiệm vụ tổng hợp, quản lý nhà nước khác.
Yêu cầu đối với đội ngũ công chức ngành Thanh tra vì vậy không chỉ dừng lại ở kiến thức pháp luật. Một công chức thanh tra có chất lượng phải có khả năng vận dụng pháp luật vào tình huống cụ thể; nhận diện vấn đề pháp lý; phân tích tài liệu, chứng cứ; tổ chức xác minh; giao tiếp với đối tượng thanh tra và công dân; xử lý tình huống phức tạp; bảo đảm tính khách quan, độc lập, liêm chính; đồng thời, từng bước làm chủ dữ liệu và công nghệ số.
Sự thay đổi mạnh mẽ của khuôn khổ pháp luật về công vụ trong giai đoạn 2025 – 2026 tạo cơ sở quan trọng cho việc chuyển đổi phương thức quản trị này. Nghị định số 361/2025/NĐ-CP ngày 31/12/2025 của Chính phủ quy định về vị trí việc làm công chức đã tạo cơ sở pháp lý mới cho việc xác định vị trí việc làm, xây dựng bản mô tả công việc và khung năng lực gắn với từng vị trí (Chính phủ, 2025b). Nghị định số 335/2025/NĐ-CP ngày 21/12/2025 quy định về đánh giá, xếp loại chất lượng đối với cơ quan hành chính nhà nước và công chức, có hiệu lực từ ngày 01/01/2026, tạo thêm cơ sở để đổi mới đánh giá công chức theo yêu cầu thực thi nhiệm vụ (Chính phủ, 2025a).
Đồng thời, Luật Thanh tra năm 2025 đã đặt hoạt động thanh tra trong một khuôn khổ pháp lý mới, phù hợp với yêu cầu tổ chức chính quyền địa phương và đổi mới hoạt động quản lý nhà nước trong giai đoạn hiện nay (Quốc hội, 2025).
Tại thành phố Hải Phòng, yêu cầu quản trị nguồn nhân lực ngành Thanh tra càng trở nên cấp thiết trong bối cảnh tổ chức bộ máy được sắp xếp, vận hành theo mô hình chính quyền địa phương hai cấp và yêu cầu chuyển đổi số ngày càng cao.
2. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực theo năng lực
2.1. Khái niệm năng lực
Khái niệm năng lực được tiếp cận theo nhiều hướng khác nhau. McClelland cho rằng việc đánh giá năng lực thực hiện công việc cần được chú trọng thay vì chỉ dựa vào các thước đo truyền thống như trí thông minh hoặc thành tích học tập. Năng lực cần được xem xét thông qua những đặc điểm có khả năng phân biệt người thực hiện công việc hiệu quả với người thực hiện ở mức độ thấp hơn (McClelland, D.C. (1973).
Theo Spencer và Spencer, năng lực có thể được tiếp cận như những đặc điểm cơ bản của cá nhân có quan hệ nhân quả với việc thực hiện công việc đạt hiệu quả cao. Cách tiếp cận này cho phép chuyển trọng tâm từ câu hỏi “công chức có bằng cấp gì?” sang câu hỏi “công chức có khả năng thực hiện nhiệm vụ ở mức độ nào?” (Spencer, L.M. & Spencer, S.M. (1993).
Trong phạm vi bài viết, năng lực của công chức được hiểu là tổng hợp kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, thái độ và khả năng vận dụng các yếu tố đó vào thực hiện nhiệm vụ cụ thể của vị trí việc làm, tạo ra kết quả phù hợp với yêu cầu của cơ quan, tổ chức.
Như vậy, năng lực không đồng nhất với trình độ chuyên môn. Một người có bằng cấp phù hợp chưa chắc đã có năng lực thực hiện tốt công việc. Ngược lại, năng lực được thể hiện thông qua khả năng biến kiến thức thành hành động và kết quả thực tế.
2.2. Quản trị nguồn nhân lực theo năng lực
Quản trị nguồn nhân lực theo năng lực là phương thức quản trị trong đó năng lực cần thiết để thực hiện công việc được sử dụng làm nền tảng cho các hoạt động tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đánh giá, đào tạo, phát triển và quy hoạch nguồn nhân lực.
Khác với quản trị nhân lực truyền thống thường phân tách các hoạt động nhân sự, quản trị theo năng lực tạo ra một chuỗi liên kết:
Vị trí việc làm → nhiệm vụ → năng lực yêu cầu → đánh giá năng lực thực tế → khoảng cách năng lực → đào tạo, phát triển → bố trí, sử dụng → kết quả công vụ.
Quản trị theo năng lực không có nghĩa là thay thế hoàn toàn các tiêu chuẩn chức danh, bằng cấp hoặc thâm niên. Những yếu tố này vẫn cần thiết trong quản lý công chức. Tuy nhiên, chúng được đặt trong một hệ thống rộng hơn, trong đó khả năng thực hiện nhiệm vụ và kết quả thực thi công vụ trở thành những căn cứ quan trọng để quản trị và phát triển nguồn nhân lực.
2.3. Quản trị nguồn nhân lực theo năng lực trong khu vực công
Đối với khu vực công, quản trị theo năng lực có một số đặc điểm khác với khu vực doanh nghiệp, như: năng lực phải gắn với vị trí việc làm và chức năng, nhiệm vụ của cơ quan nhà nước; năng lực không chỉ bao gồm năng lực chuyên môn mà còn phải bao gồm đạo đức công vụ, trách nhiệm, tính liêm chính, khách quan, kỷ luật và khả năng phục vụ người dân; đánh giá năng lực phải bảo đảm tính khách quan, minh bạch và hạn chế tối đa tình trạng đánh giá cảm tính; phát triển năng lực công chức phải gắn với yêu cầu cải cách hành chính, chuyển đổi số và những thay đổi của môi trường quản trị nhà nước.
Do đó, mô hình quản trị nguồn nhân lực theo năng lực trong ngành Thanh tra phải đồng thời đáp ứng ba yêu cầu: đúng pháp luật, đúng vị trí việc làm và đúng năng lực thực hiện nhiệm vụ.
3. Đặc thù năng lực của công chức ngành Thanh tra
Một là, năng lực pháp lý và chuyên môn nghiệp vụ.
Công việc thanh tra có mức độ phụ thuộc cao vào pháp luật. Công chức phải có khả năng xác định chính xác căn cứ pháp lý, phạm vi điều chỉnh, thẩm quyền, trình tự, thủ tục và hậu quả pháp lý của từng hành vi.
Đặc biệt, trong các vụ việc khiếu nại, tố cáo, đất đai, tài chính, đầu tư, xây dựng hoặc quản lý nhà nước chuyên ngành, vấn đề không chỉ là “biết quy định” mà phải xác định được quy định nào áp dụng, áp dụng vào thời điểm nào và áp dụng đối với chủ thể nào. Vì vậy, năng lực pháp luật chuyên ngành phải được coi là năng lực cốt lõi của công chức Thanh tra.
Hai là, năng lực xác minh, phân tích và đánh giá chứng cứ.
Thanh tra là hoạt động dựa nhiều vào thông tin và chứng cứ. Công chức phải có khả năng thu thập, kiểm tra, đối chiếu, phân loại và đánh giá độ tin cậy của tài liệu. Đây là năng lực có tính phân hóa cao giữa công chức thực hiện công việc ở mức độ trung bình với công chức có năng lực chuyên môn cao.
Một công chức có năng lực tốt không chỉ thu thập được nhiều tài liệu mà còn phải trả lời được các câu hỏi: tài liệu nào có giá trị chứng minh; thông tin nào còn mâu thuẫn; vấn đề nào cần xác minh thêm; chứng cứ nào có thể sử dụng làm căn cứ cho kết luận.
Ba là, năng lực giao tiếp và xử lý tình huống.
Công chức ngành Thanh tra thường xuyên tiếp xúc với cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp, cá nhân và công dân. Các cuộc làm việc có thể xuất hiện sự khác biệt về quan điểm, phản ứng hoặc xung đột lợi ích. Do đó, công chức cần có năng lực giao tiếp hành chính, lắng nghe, đặt câu hỏi, giải thích pháp luật, kiểm soát cảm xúc và xử lý tình huống.
Đây là nhóm năng lực thường khó thể hiện đầy đủ thông qua văn bằng, chứng chỉ nhưng có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng thực thi công vụ.
Bốn là, năng lực liêm chính và đạo đức công vụ.
Đối với ngành Thanh tra, năng lực chuyên môn phải đi cùng với đạo đức công vụ. Tính khách quan, công tâm, trung thực, trách nhiệm và bản lĩnh nghề nghiệp là những yêu cầu đặc biệt quan trọng.
Một công chức có chuyên môn cao nhưng thiếu tính liêm chính có thể tạo ra rủi ro lớn hơn so với trường hợp thiếu một kỹ năng nghiệp vụ đơn lẻ. Vì vậy, khung năng lực công chức Thanh tra cần coi liêm chính, khách quan và trách nhiệm công vụ là nhóm năng lực nền tảng, không phải tiêu chí bổ sung.
Năm là, năng lực số và phân tích dữ liệu.
Chuyển đổi số đang làm thay đổi phương thức thực hiện nhiệm vụ thanh tra. Công chức ngày càng phải làm việc với hồ sơ điện tử, cơ sở dữ liệu, chữ ký số, hệ thống quản lý công việc và các công cụ phân tích dữ liệu.
Tại Hải Phòng, Thanh tra thành phố đặt mục tiêu năm 2026 xử lý trực tuyến 100% hồ sơ công việc, kết nối 85% cơ sở dữ liệu và phấn đấu 80% hoạt động kiểm tra của cơ quan quản lý nhà nước được thực hiện trên môi trường số (Trung Hà, 17/3/2026). Thanh tra thành phố cũng xác định đào tạo kỹ năng phân tích, xử lý dữ liệu và kỹ năng bảo đảm an toàn thông tin cho công chức là nhiệm vụ quan trọng. Điều này cho thấy năng lực số không còn là năng lực phụ trợ mà đang trở thành một thành tố của năng lực nghề nghiệp thanh tra.
4. Thực trạng và yêu cầu đặt ra đối với quản trị nguồn nhân lực ngành Thanh tra Hải Phòng
4.1. Bối cảnh mới
Hải Phòng đang bước vào giai đoạn phát triển với quy mô không gian kinh tế – xã hội lớn hơn, yêu cầu quản lý nhà nước cao hơn và khối lượng công việc phức tạp hơn. Việc tổ chức lại bộ máy và vận hành mô hình chính quyền địa phương hai cấp đặt ra yêu cầu tiếp tục hoàn thiện phương thức quản lý, phân công nhiệm vụ và sử dụng đội ngũ công chức.
Đối với ngành Thanh tra, yêu cầu này diễn ra đồng thời với sự thay đổi của pháp luật. Luật Thanh tra năm 2025 có hiệu lực từ ngày 01/7/2025 (Quốc hội, 2025b); Thanh tra Chính phủ cũng đã ban hành các văn bản hướng dẫn mới về chương trình, kế hoạch thanh tra và chế độ thông tin, báo cáo. Trong bối cảnh đó, việc quản trị công chức chỉ dựa vào cơ cấu tổ chức hoặc tiêu chuẩn chức danh sẽ khó đáp ứng đầy đủ yêu cầu mới.
4.2. Những kết quả bước đầu
Cơ sở pháp lý về quản lý theo vị trí việc làm ngày càng rõ hơn. Nghị định số 361/2025/NĐ-CP đã tạo nền tảng pháp lý mới cho việc xác định vị trí việc làm công chức (Chính phủ, 2025b). Việc gắn vị trí việc làm với nhiệm vụ, bản mô tả công việc và khung năng lực là điều kiện quan trọng để tiến tới quản trị nguồn nhân lực theo năng lực.
Yêu cầu đánh giá công chức theo kết quả thực hiện nhiệm vụ ngày càng được nhấn mạnh. Nghị định số 335/2025/NĐ-CP quy định về đánh giá, xếp loại chất lượng đối với cơ quan hành chính nhà nước và công chức, có hiệu lực từ ngày 01/01/2026 (Chính phủ, 2025a).
Chuyển đổi số tạo động lực đổi mới năng lực công chức. Thực tiễn tại Hải Phòng cho thấy chuyển đổi số đang được triển khai đồng thời ở hạ tầng, dữ liệu, quy trình và nguồn nhân lực. Thanh tra thành phố không chỉ đặt mục tiêu số hóa hồ sơ mà còn xác định phát triển nguồn nhân lực số là một nhiệm vụ trọng tâm. Yêu cầu chuyên môn ngày càng đa dạng. Hoạt động thanh tra hiện nay không chỉ liên quan đến một lĩnh vực pháp luật đơn lẻ mà thường có tính liên ngành, liên lĩnh vực. Công chức phải có khả năng phối hợp, tổng hợp và xử lý những vấn đề phức tạp.
4.3. Những hạn chế và vấn đề đặt ra
Bên cạnh kết quả đạt được, quản trị nguồn nhân lực công chức Thanh tra vẫn cần giải quyết một số vấn đề, như:
Thứ nhất, quản lý công chức và quản lý năng lực chưa thực sự đồng nhất. Việc xác định công chức nào phù hợp với vị trí nào, công chức đang thiếu năng lực gì và cần phát triển năng lực nào chưa phải lúc nào cũng được lượng hóa thành một hệ thống thống nhất.
Thứ hai, khung năng lực đặc thù cho từng vị trí thanh tra còn cần được hoàn thiện. Một thanh tra viên trực tiếp thực hiện cuộc thanh tra có yêu cầu năng lực khác với công chức chuyên tham mưu giải quyết khiếu nại, tố cáo hoặc công chức làm công tác tổng hợp.
Nếu sử dụng một bộ tiêu chí chung cho tất cả các vị trí sẽ dẫn đến tình trạng đánh giá không phản ánh đúng yêu cầu công việc.
Thứ ba, đào tạo, bồi dưỡng chưa phải lúc nào cũng xuất phát từ khoảng cách năng lực. Đào tạo hiệu quả phải trả lời được ba câu hỏi: công chức đang thiếu năng lực gì; năng lực đó cần thiết ở mức nào; sau đào tạo năng lực có được cải thiện hay không.
Do đó, cần chuyển từ mô hình “cử đi học” sang mô hình “xác định khoảng cách năng lực – lựa chọn chương trình – đào tạo – đánh giá sau đào tạo”.
Thứ tư, đánh giá năng lực và đánh giá kết quả công việc cần được liên kết chặt chẽ hơn. Một công chức có năng lực tốt nhưng được giao nhiệm vụ không phù hợp có thể không tạo ra kết quả tương xứng. Ngược lại, kết quả công việc thấp có thể xuất phát từ thiếu năng lực, thiếu nguồn lực hoặc phân công chưa phù hợp. Vì vậy, đánh giá công chức cần phân biệt năng lực cá nhân – điều kiện thực hiện nhiệm vụ – kết quả công vụ.
Thứ năm, chuyển đổi số đặt ra yêu cầu mới về năng lực. Việc số hóa quy trình mà không đồng thời nâng cao năng lực số của công chức có thể dẫn đến tình trạng “số hóa công cụ nhưng chưa số hóa phương thức làm việc”.
5. Một số giải pháp triển khai mô hình quản trị nguồn nhân lực theo năng lực đối với công chức ngành Thanh tra Hải Phòng
Một là, hoàn thiện khung năng lực đặc thù cho công chức ngành Thanh tra.
Khung năng lực là nền tảng để triển khai quản trị nguồn nhân lực theo năng lực, bởi đây là cơ sở xác định yêu cầu đối với từng vị trí, đánh giá mức độ đáp ứng của công chức và nhận diện nhu cầu đào tạo, phát triển. Nếu khung năng lực được xây dựng chung chung hoặc không phản ánh đặc thù hoạt động thanh tra thì việc áp dụng trong thực tế dễ trở thành hình thức, không tạo được sự liên kết giữa yêu cầu công việc và năng lực của người thực hiện.
Thanh tra thành phố Hải Phòng cần nghiên cứu xây dựng khung năng lực theo từng nhóm vị trí việc làm, thay vì sử dụng một bộ tiêu chí thống nhất cho toàn bộ công chức. Có thể phân thành các nhóm như: vị trí trực tiếp thực hiện hoạt động thanh tra; vị trí tham mưu giải quyết khiếu nại, tố cáo; vị trí tham mưu phòng, chống tham nhũng, tiêu cực; vị trí tổng hợp, kế hoạch; vị trí pháp chế và các vị trí có tính chất chuyên môn đặc thù. Mỗi nhóm cần xác định các năng lực cốt lõi gồm kiến thức pháp luật và chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ, phân tích và đánh giá tài liệu, chứng cứ, giao tiếp và xử lý tình huống, liêm chính và đạo đức công vụ, phối hợp, tổng hợp và năng lực số.
Điểm quan trọng là từng năng lực phải được mô tả theo các mức độ đáp ứng cụ thể, từ cơ bản đến thành thạo và chuyên gia, gắn với những hành vi có thể quan sát và sản phẩm công việc có thể kiểm chứng. Cách tiếp cận này hạn chế việc sử dụng các tiêu chí định tính như “tốt”, “khá”, “có khả năng” mà thiếu căn cứ xác định mức độ thực tế.
Trước mắt, khung năng lực nên được thí điểm tại một số phòng nghiệp vụ, lấy ý kiến của lãnh đạo, công chức trực tiếp thực hiện nhiệm vụ và người có kinh nghiệm chuyên môn để điều chỉnh. Sau khi kiểm chứng tính phù hợp, khung năng lực mới được hoàn thiện và áp dụng thống nhất. Qua đó, khung năng lực không chỉ là tài liệu quản lý mà trở thành công cụ phục vụ phân công, đánh giá, đào tạo và phát triển đội ngũ công chức.
Hai là, gắn khung năng lực với vị trí việc làm và bản mô tả công việc.
Quản trị nguồn nhân lực theo năng lực chỉ có thể vận hành thực chất khi năng lực được xác định trên cơ sở yêu cầu của từng công việc cụ thể. Vì vậy, khung năng lực cần được xây dựng đồng bộ với việc xác định vị trí việc làm và bản mô tả công việc, tránh tình trạng ba nội dung này được xây dựng độc lập, thiếu sự liên kết trong quá trình quản lý công chức.
Nghị định số 361/2025/NĐ-CP về vị trí việc làm công chức tạo cơ sở quan trọng để Thanh tra thành phố Hải Phòng rà soát, chuẩn hóa các vị trí việc làm theo chức năng, nhiệm vụ được giao. Trên cơ sở từng vị trí, cần xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu, sản phẩm đầu ra, trách nhiệm, mối quan hệ phối hợp, yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm và hệ thống năng lực cần thiết. Đặc biệt, mỗi nhiệm vụ trong bản mô tả công việc cần được liên kết với một hoặc một số năng lực tương ứng trong khung năng lực.
Chẳng hạn, đối với vị trí trực tiếp xác minh vụ việc, yêu cầu năng lực cần tập trung vào kỹ năng xác minh, thu thập, kiểm tra và đánh giá tài liệu, chứng cứ; đối với vị trí tham mưu giải quyết khiếu nại, tố cáo, cần chú trọng năng lực pháp lý, phân tích hồ sơ, đánh giá chứng cứ và xử lý tình huống; đối với vị trí tổng hợp, yêu cầu nổi bật là năng lực phân tích, tổng hợp, tham mưu và quản lý dữ liệu.
Việc liên kết này đồng thời tạo cơ sở cho bố trí và sử dụng công chức. Thay vì chỉ xem xét nhu cầu biên chế hoặc sự thiếu, thừa nhân lực, cơ quan có thể đánh giá mức độ phù hợp giữa năng lực của từng cá nhân với yêu cầu của vị trí. Trường hợp công chức chưa đáp ứng đầy đủ có thể xác định khoảng cách năng lực để đào tạo, bồi dưỡng hoặc bố trí nhiệm vụ phù hợp hơn.
Về lâu dài, cách tiếp cận này giúp chuyển từ quản lý nhân sự chủ yếu dựa trên cơ cấu sang quản trị dựa trên công việc và năng lực, tạo sự thống nhất giữa vị trí việc làm, phân công nhiệm vụ, đánh giá và phát triển công chức.
Ba là, đổi mới đánh giá công chức theo hướng kết hợp năng lực và kết quả.
Đánh giá công chức là khâu có tính quyết định đối với hiệu quả của mô hình quản trị nguồn nhân lực theo năng lực. Kết quả đánh giá không chỉ phản ánh mức độ hoàn thành nhiệm vụ mà còn là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo, bố trí, sử dụng và phát triển công chức. Vì vậy, cần khắc phục cách tiếp cận chỉ chú trọng kết quả cuối cùng mà chưa xem xét đầy đủ năng lực và điều kiện thực hiện nhiệm vụ.
Thanh tra thành phố cần kết hợp đánh giá năng lực với đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ. Các căn cứ có thể bao gồm sản phẩm công việc, tiến độ, chất lượng tham mưu, mức độ chính xác của hồ sơ, khả năng xử lý vụ việc, phối hợp với các cơ quan, đơn vị, tinh thần trách nhiệm, việc tuân thủ pháp luật, kỷ luật và đạo đức công vụ, cũng như khả năng ứng dụng công nghệ trong công việc.
Nghị định số 335/2025/NĐ-CP là căn cứ pháp lý quan trọng cho việc đánh giá, xếp loại chất lượng đối với cơ quan hành chính nhà nước và công chức. Việc vận dụng mô hình quản trị theo năng lực phải đặt trong phạm vi các tiêu chí, trình tự và thẩm quyền được pháp luật quy định; khung năng lực chỉ là công cụ hỗ trợ quản trị, không được tạo ra một cơ chế đánh giá riêng thay thế hoặc trái với quy định hiện hành. Đồng thời, cần phân biệt năng lực với kết quả công việc. Kết quả thấp chưa nhất thiết phản ánh năng lực thấp nếu công chức được giao nhiệm vụ không phù hợp hoặc phải xử lý khối lượng công việc quá lớn. Ngược lại, một kết quả tốt trong nhiệm vụ có mức độ phức tạp thấp cũng chưa đủ để xác định công chức có năng lực chuyên môn cao. Do đó, đánh giá nên đồng thời trả lời ba vấn đề: công chức đạt được kết quả gì; năng lực hiện tại ở mức nào; và điều kiện thực hiện nhiệm vụ có bảo đảm hay không. Trên cơ sở đó, cơ quan từng bước hình thành hồ sơ năng lực của từng công chức, phục vụ tham khảo trong đào tạo, bố trí, phân công nhiệm vụ và phát triển nghề nghiệp.
Bốn là, chuyển đào tạo, bồi dưỡng từ “cung” sang “cầu”.
Đào tạo, bồi dưỡng công chức chỉ phát huy hiệu quả khi trực tiếp giải quyết khoảng cách giữa năng lực hiện có và năng lực mà vị trí việc làm yêu cầu. Vì vậy, thay vì bắt đầu từ việc xác định cơ quan đang có những khóa học nào để cử công chức tham gia, cần bắt đầu bằng việc xác định công chức đang thiếu hoặc chưa đáp ứng năng lực nào. Đây là sự chuyển đổi từ tư duy đào tạo theo “cung” sang đào tạo theo “cầu”. Quy trình cần được thực hiện theo một chuỗi thống nhất: đánh giá năng lực, xác định khoảng cách năng lực, xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn phương thức phù hợp, tổ chức đào tạo và đánh giá kết quả sau đào tạo. Cách làm này giúp bảo đảm nguồn lực đào tạo được tập trung vào những năng lực có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng thực thi nhiệm vụ.
Đối với công chức ngành Thanh tra, cần ưu tiên các năng lực nghiệp vụ có tính thực tiễn cao như xác minh, thu thập và đánh giá tài liệu, chứng cứ; áp dụng pháp luật vào các tình huống cụ thể; xử lý vụ việc phức tạp; tiếp công dân, đối thoại và xử lý tình huống; tổng hợp, tham mưu và sử dụng công nghệ, dữ liệu trong công việc.
Phương thức đào tạo cũng cần được đa dạng hóa. Đối với những khoảng cách năng lực nhỏ, có thể áp dụng hướng dẫn tại chỗ, kèm cặp bởi công chức có kinh nghiệm hoặc giao nhiệm vụ có kiểm soát. Đối với những năng lực chuyên sâu, có thể tổ chức nghiên cứu tình huống, sinh hoạt chuyên môn, đào tạo trực tuyến hoặc đào tạo chuyên sâu. Như vậy, đào tạo không nhất thiết đồng nghĩa với việc tham gia một khóa học tập trung. Sau đào tạo cần có bước đánh giá mức độ cải thiện năng lực và khả năng vận dụng vào công việc. Nếu công chức hoàn thành khóa học nhưng kết quả thực hiện nhiệm vụ không được cải thiện, cần xem xét lại nội dung, phương pháp hoặc cơ chế chuyển hóa kiến thức thành kỹ năng thực tế. Qua đó, đào tạo, bồi dưỡng được chuyển từ hoạt động mang tính hành chính sang một bộ phận của quản trị năng lực, gắn trực tiếp với yêu cầu công việc và chất lượng thực thi nhiệm vụ.
Năm là, xây dựng cơ sở dữ liệu năng lực của công chức.
Cơ sở dữ liệu năng lực là điều kiện quan trọng để chuyển phương thức quản trị nguồn nhân lực từ quản lý thủ công sang quản trị dựa trên dữ liệu. Khi thông tin về vị trí việc làm, năng lực, kết quả công việc và quá trình đào tạo được tích hợp, cơ quan quản lý có thể có cái nhìn đầy đủ hơn về chất lượng và sự phân bổ nguồn nhân lực.
Thanh tra thành phố Hải Phòng cần từng bước xây dựng hồ sơ năng lực điện tử của công chức. Hồ sơ có thể liên kết các nhóm thông tin cơ bản như vị trí việc làm, nhiệm vụ được giao, năng lực yêu cầu, năng lực hiện có, kết quả đánh giá, quá trình đào tạo, kinh nghiệm công tác, lĩnh vực chuyên môn, kết quả thực hiện nhiệm vụ và nhu cầu phát triển.
Giá trị của cơ sở dữ liệu không nằm ở việc lưu trữ nhiều thông tin mà ở khả năng hỗ trợ ra quyết định quản trị. Thông qua dữ liệu được cập nhật, lãnh đạo có thể nhận diện những lĩnh vực đang thiếu nhân lực chuyên sâu, những vị trí có nguy cơ quá tải, những năng lực cần được bổ sung và nguồn nhân lực có khả năng đảm nhận nhiệm vụ phức tạp. Từ đó, việc phân công, đào tạo và phát triển đội ngũ có thể được thực hiện trên cơ sở thông tin đầy đủ hơn.
Tuy nhiên, dữ liệu về công chức và hoạt động thanh tra có thể chứa thông tin thuộc phạm vi bảo mật. Vì vậy, việc xây dựng và vận hành cơ sở dữ liệu phải tuân thủ quy định về quản lý hồ sơ công chức, bảo vệ dữ liệu, an toàn thông tin và bí mật nhà nước. Cần xác định rõ thông tin nào được cập nhật, người có thẩm quyền cập nhật, người được khai thác và mục đích khai thác; không mặc nhiên cho phép sử dụng toàn bộ dữ liệu cho mọi mục đích. Cơ sở dữ liệu cũng phải được cập nhật thường xuyên và có cơ chế kiểm chứng. Dữ liệu không chính xác hoặc chậm cập nhật có thể dẫn đến nhận định sai về năng lực và phân công nhân sự không phù hợp. Do đó, cần quy định trách nhiệm cập nhật, kiểm tra, khai thác và bảo mật; từng bước kết nối dữ liệu năng lực với hệ thống quản lý công việc và đào tạo trong phạm vi thẩm quyền.
Sáu là, hình thành cơ chế phát triển chuyên gia theo lĩnh vực.
Hoạt động thanh tra có phạm vi rộng, liên quan đến nhiều lĩnh vực chuyên môn như đất đai, tài chính, đầu tư, xây dựng, khiếu nại, tố cáo, phòng, chống tham nhũng, tiêu cực và quản lý nhà nước chuyên ngành. Trong điều kiện đó, việc yêu cầu mọi công chức phải đồng thời đạt trình độ chuyên sâu ở tất cả lĩnh vực là khó khả thi và có thể dẫn đến đào tạo dàn trải. Quản trị theo năng lực vì vậy cần kết hợp năng lực chung với cơ chế hình thành các nhóm chuyên môn sâu.
Thanh tra thành phố có thể xác định một số lĩnh vực thường xuyên phát sinh vụ việc phức tạp hoặc có yêu cầu chuyên môn cao để xây dựng nguồn nhân lực chuyên gia. Việc lựa chọn không nên chỉ dựa vào thâm niên công tác hoặc chức vụ mà cần xem xét năng lực thực tế, kinh nghiệm xử lý vụ việc, chất lượng sản phẩm công việc, khả năng nghiên cứu và khả năng hỗ trợ, hướng dẫn đồng nghiệp. Sau khi xác định nguồn nhân lực có tiềm năng, cơ quan có thể xây dựng lộ trình phát triển chuyên sâu thông qua việc giao nghiên cứu chuyên đề, tham gia xử lý vụ việc phức tạp, hướng dẫn công chức khác, chia sẻ kinh nghiệm và tham gia xây dựng tài liệu nghiệp vụ. Cách làm này vừa khai thác kinh nghiệm thực tiễn, vừa tạo môi trường để năng lực chuyên môn được tích lũy và truyền đạt trong nội bộ cơ quan.
Điểm cần lưu ý là cơ chế chuyên gia phải được thiết kế theo hướng chia sẻ tri thức, không tạo ra sự phụ thuộc vào một cá nhân. Người có chuyên môn sâu cần thực hiện vai trò hỗ trợ, tư vấn và phản biện nghiệp vụ trong phạm vi được giao, đồng thời các kết quả chuyên môn quan trọng vẫn phải được kiểm tra, trao đổi và xem xét theo quy trình công tác. Về lâu dài, việc hình thành các nhóm chuyên gia theo lĩnh vực sẽ tạo mạng lưới tri thức nội bộ, giúp cơ quan chủ động hơn trong xử lý những vụ việc phức tạp, giảm sự phụ thuộc vào nguồn lực bên ngoài và tạo điều kiện để công chức trẻ học hỏi từ thực tiễn. Đây cũng là cách biến kinh nghiệm cá nhân thành nguồn lực tri thức chung của tổ chức.
Bảy là, kết hợp quản trị năng lực với trí tuệ nhân tạo và phân tích dữ liệu.
Khi cơ sở dữ liệu năng lực và dữ liệu về công việc từng bước được hình thành, Thanh tra thành phố có thể nghiên cứu ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) và các công cụ phân tích dữ liệu để hỗ trợ quản trị nguồn nhân lực. Đây là hướng phát triển có tiềm năng, nhưng cần được triển khai theo lộ trình phù hợp với mức độ hoàn thiện của dữ liệu, hạ tầng công nghệ và yêu cầu bảo mật trong hoạt động thanh tra. AI có thể hỗ trợ phân tích khối lượng công việc, nhận diện những lĩnh vực có nguy cơ quá tải, xác định những nhóm năng lực còn thiếu, hỗ trợ phân tích nhu cầu đào tạo, tìm kiếm công chức có kinh nghiệm phù hợp với một lĩnh vực và phân tích xu hướng nhu cầu nhân lực. Trên cơ sở đó, công cụ phân tích dữ liệu có thể hỗ trợ xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ và phân bổ nguồn lực hợp lý hơn.
Tuy nhiên, cần xác định rõ AI chỉ là công cụ hỗ trợ quản trị, không thay thế trách nhiệm của người đứng đầu, người quản lý và công chức trực tiếp thực hiện nhiệm vụ. Kết quả do AI tạo ra không nên được sử dụng như căn cứ duy nhất để đánh giá, xếp loại, bố trí, điều động hoặc xem xét trách nhiệm đối với công chức. Những quyết định có tác động trực tiếp đến quyền và lợi ích của công chức phải được thực hiện bởi chủ thể có thẩm quyền trên cơ sở xem xét đầy đủ hồ sơ, dữ liệu và các điều kiện thực tế. Bên cạnh đó, dữ liệu phục vụ hoạt động thanh tra có thể chứa thông tin nhạy cảm và thuộc phạm vi bảo mật. Vì vậy, việc đưa dữ liệu vào các hệ thống AI phải được kiểm soát về phạm vi dữ liệu, quyền truy cập, mục đích sử dụng, an toàn thông tin và bảo vệ bí mật nhà nước.
Trong giai đoạn đầu, nên ưu tiên các ứng dụng có mức độ rủi ro thấp như tổng hợp dữ liệu, thống kê khối lượng công việc, tìm kiếm văn bản và tài liệu nghiệp vụ, phân tích nhu cầu đào tạo hoặc hỗ trợ xây dựng báo cáo quản trị. Khi dữ liệu đủ lớn, có chất lượng và được kiểm soát tốt, AI có thể được mở rộng sang các bài toán phân tích phức tạp hơn. Nguyên tắc xuyên suốt là AI hỗ trợ quyết định, con người chịu trách nhiệm quyết định.
6. Kết luận
Trong bối cảnh cải cách nền công vụ, đổi mới tổ chức bộ máy và chuyển đổi số, quản trị nguồn nhân lực theo năng lực là một hướng tiếp cận có ý nghĩa đối với việc nâng cao chất lượng đội ngũ công chức ngành Thanh tra.
Đối với Hải Phòng, yêu cầu này càng trở nên cấp thiết khi hoạt động thanh tra đang đứng trước những thay đổi về pháp luật, tổ chức bộ máy, phương thức quản lý và công nghệ. Việc Thanh tra thành phố triển khai các nhiệm vụ chuyển đổi số, xử lý hồ sơ trên môi trường mạng, kết nối dữ liệu và phát triển nguồn nhân lực số cho thấy điều kiện thực tiễn đang tạo nền tảng cho đổi mới quản trị công chức.
Bài viết đề xuất mô hình quản trị nguồn nhân lực theo năng lực gồm bảy thành tố: xác định vị trí việc làm; xây dựng khung năng lực; đánh giá năng lực; xác định khoảng cách năng lực; đào tạo, bồi dưỡng và phát triển; bố trí, sử dụng và phát triển nghề nghiệp; đánh giá kết quả thực thi công vụ. Để mô hình đi vào thực tiễn, cần triển khai theo lộ trình: xây dựng danh mục vị trí việc làm và bản mô tả công việc; xây dựng khung năng lực; thí điểm đánh giá năng lực; xác định khoảng cách năng lực; đổi mới đào tạo; xây dựng hồ sơ năng lực điện tử; sau đó từng bước liên kết dữ liệu năng lực với đánh giá, bố trí, sử dụng và phát triển nghề nghiệp.
Về lâu dài, quản trị nguồn nhân lực theo năng lực không chỉ góp phần nâng cao chất lượng từng công chức mà còn tạo ra một hệ thống quản trị nhân lực dựa trên dữ liệu, minh bạch, có khả năng đo lường và thích ứng, qua đó góp phần xây dựng đội ngũ công chức ngành Thanh tra chuyên nghiệp, liêm chính, bản lĩnh, có năng lực chuyên môn cao và đáp ứng yêu cầu quản trị nhà nước trong thời đại số.
Tài liệu tham khảo:
Chính phủ (2025a). Nghị định số 335/2025/NĐ-CP ngày 21/12/2025 quy định về đánh giá, xếp loại chất lượng đối với cơ quan hành chính nhà nước và công chức.
Chính phủ (2025b). Nghị định số 361/2025/NĐ-CP ngày 31/12/2025 quy định về vị trí việc làm công chức.
Trung Hà (17/3/2026). Hải Phòng: Hoàn thiện nền tảng số phục vụ hoạt động thanh tra. Thanh tra thành phố Hải Phòng. https://thanhtra.haiphong.gov.vn/Tin-tuc—su-kien/Hai-Phong-Hoan-thien-nen-tang-so-phuc-vu-hoat-dong-thanh-tra-184880.html/
McClelland, D.C. (1973). “Testing for Competence Rather Than for Intelligence”, American Psychologist, 28(1), pp. 1-14.
Spencer, L.M. & Spencer, S.M. (1993). Competence at Work: Models for Superior Performance. John Wiley & Sons, New York.
Quốc hội (2025). Luật Thanh tra năm 2025.
