Reforming performance-based evaluation of advisory staff: from measuring task completion to assessing advisory value
TS. Ngô Thị Hải Anh
Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh
(Quanlynhanuoc.vn) – Đánh giá cán bộ là khâu có ý nghĩa quyết định trong công tác cán bộ, bởi kết quả đánh giá không chỉ phản ánh mức độ hoàn thành nhiệm vụ mà còn là căn cứ quan trọng để bố trí, sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch và phát triển đội ngũ. Trong bối cảnh yêu cầu xây dựng nền quản trị hiện đại, chuyển đổi số và nâng cao trách nhiệm thực thi công vụ ngày càng rõ nét, đánh giá cán bộ theo hiệu suất công việc, trong đó có phương pháp chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu (KPI – Key Performance Indicator), đang trở thành một hướng tiếp cận cần được nghiên cứu và hoàn thiện. Trên cơ sở lý luận và thực tiễn của đánh giá cán bộ tham mưu theo hiệu suất; đề xuất mô hình phù hợp từ vị trí việc làm đến giá trị tham mưu, đồng thời xây dựng khung chỉ số chuyên sâu cho các nhóm cán bộ thực hiện công tác tham mưu trong hệ thống chính trị. Qua đó, góp phần khẳng định KPI phải được xem là công cụ phục vụ đổi mới quản trị cán bộ chứ không phải mục tiêu tự thân, hay tích hợp điểm cộng KPI; trọng tâm của đánh giá phải chuyển từ “đếm số lượng đầu việc” sang “đo lường chất lượng, hiệu quả và giá trị đóng góp” đối với mục tiêu của tổ chức.
Từ khóa: Đánh giá cán bộ; KPI; hiệu suất công việc; cán bộ tham mưu; giá trị tham mưu; vị trí việc làm.
Abstract: Staff evaluation is a critical component of personnel management, as the results not only reflect the extent to which tasks are completed but also serve as an important basis for the placement, utilization, training, professional development, planning, and advancement of the workforce. Against the backdrop of increasingly clear demands for building modern governance, digital transformation, and enhancing accountability in public service, performance-based staff evaluation including the use of Key Performance Indicators (KPIs) is emerging as an approach that requires further research and refinement. Based on the theory and practice of performance-based evaluation of advisory staff, this study proposes a suitable model that spans from job positions to advisory value, while also developing a specialized indicator framework for groups of staff performing advisory roles within the political system. This also helps affirm that KPIs must be viewed as tools to support innovation in personnel management rather than as ends in themselves or as a means to accumulate KPI points; the focus of evaluation must shift from “counting the number of tasks” to “measuring quality, effectiveness, and the value of contributions” toward the organization’s objectives.
Keywords: Staff evaluation; KPIs; work performance; advisory staff; advisory value; job positions.
1. Đặt vấn đề
Trong hệ thống chính trị Việt Nam, cán bộ luôn được xác định là nhân tố có ý nghĩa quyết định đối với chất lượng hoạt động của tổ chức và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ chính trị. Vì vậy, đánh giá cán bộ không đơn thuần là một thủ tục hành chính được tiến hành theo định kỳ, mà là một phương thức nhận diện đúng năng lực, phẩm chất, trách nhiệm và mức độ đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Nghị quyết số 26-NQ/TW ngày 19/5/2018 của Ban Chấp hành Trung ương Đảng (khóa XII) đã chỉ rõ yêu cầu đổi mới công tác đánh giá cán bộ theo hướng “xuyên suốt, liên tục, đa chiều, theo tiêu chí cụ thể, bằng sản phẩm”, đồng thời gắn đánh giá cá nhân với tập thể và kết quả thực hiện nhiệm vụ của cơ quan, đơn vị. Đây là định hướng có ý nghĩa phương pháp luận quan trọng đối với việc chuyển đánh giá cán bộ từ nhận xét chung sang đánh giá dựa trên kết quả và bằng chứng.
Trong những năm gần đây, yêu cầu này ngày càng trở nên cấp thiết. Cải cách tổ chức bộ máy, xây dựng nền hành chính hiện đại, chuyển đổi số và nâng cao chất lượng phục vụ xã hội đặt ra yêu cầu phải nhận diện rõ hơn hiệu suất thực tế của từng vị trí công tác. Đánh giá cán bộ nếu chỉ dựa vào nhận xét định tính hoặc kết quả hoàn thành nhiệm vụ theo cách thức chung chung sẽ khó tạo ra sự phân hóa cần thiết giữa những người có mức độ đóng góp khác nhau. Ngược lại, nếu lượng hóa một cách cơ học, hệ thống đánh giá lại có nguy cơ biến thành một cơ chế “chấm điểm công việc”, trong đó những gì dễ đếm được được coi trọng hơn những giá trị khó đo lường nhưng có ý nghĩa quyết định.
Đối với đội ngũ cán bộ tham mưu, vấn đề này càng phức tạp. Sản phẩm của cán bộ tham mưu nhiều khi không phải là quyết định cuối cùng mà là những căn cứ, phương án, báo cáo, đề xuất, dự thảo và kiến nghị góp phần hình thành quyết định. Giá trị của sản phẩm vì thế không chỉ nằm ở việc nó được hoàn thành đúng thời hạn mà còn ở độ chính xác của thông tin, chiều sâu của phân tích, khả năng nhận diện vấn đề, tính khả thi của phương án và mức độ được chủ thể có thẩm quyền sử dụng trong thực tiễn. Một báo cáo tham mưu có thể chỉ dài vài trang nhưng giải quyết đúng một vấn đề đang gây ách tắc trong hoạt động quản lý.
Ngược lại, một sản phẩm dài, hoàn thành đúng hạn nhưng thiếu căn cứ, thiếu phân tích hoặc không được sử dụng lại có giá trị hạn chế. Nếu cả hai sản phẩm chỉ được quy đổi thành cùng một đơn vị điểm số thì hệ thống đánh giá đã không phản ánh đúng bản chất lao động. Vấn đề đặt ra vì thế không phải là có nên áp dụng KPI hay không, mà là phải thiết kế KPI như thế nào để công cụ đo lường phản ánh được đặc trưng của công việc tham mưu, đồng thời góp phần thực hiện mục tiêu xây dựng đội ngũ cán bộ có phẩm chất, năng lực, uy tín và đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong giai đoạn mới.
Việc triển khai đánh giá cán bộ theo KPI không nên dừng ở việc xác lập một bảng điểm mới cho cán bộ mà cần giải quyết câu hỏi có tính nền tảng hơn: làm thế nào để từ vị trí việc làm xác định đúng nhiệm vụ, từ nhiệm vụ xác định đúng sản phẩm, từ sản phẩm lựa chọn đúng chỉ số và từ chỉ số nhận diện được giá trị thực tế mà cán bộ cống hiến tâm sức cho tổ chức.
2. Cơ sở lý luận về đánh giá cán bộ theo hiệu suất công việc
Đánh giá cán bộ phải hướng tới nhận diện thực chất năng lực và kết quả đóng góp vì về bản chất, đánh giá cán bộ là quá trình thu thập, phân tích và đối chiếu thông tin về phẩm chất, năng lực, hành vi và kết quả thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với những yêu cầu được xác định đối với vị trí công tác. Vì vậy, đánh giá chỉ thực sự có ý nghĩa khi tạo ra khoảng cách đủ rõ giữa “đã làm” và “làm có hiệu quả”. Quan điểm này phù hợp với yêu cầu đổi mới công tác cán bộ của Đảng. Nghị quyết số 26-NQ/TW đặt vấn đề đổi mới đánh giá theo hướng xuyên suốt, liên tục, đa chiều, theo tiêu chí cụ thể và bằng sản phẩm. Điều đó hàm ý rằng sản phẩm công việc phải trở thành một nguồn bằng chứng quan trọng trong đánh giá, nhưng không thể hiểu “bằng sản phẩm” đồng nghĩa với “bằng số lượng sản phẩm”. Bản chất của đánh giá bằng sản phẩm là làm cho kết quả đánh giá có căn cứ kiểm chứng. Một sản phẩm chỉ có giá trị đánh giá khi có thể trả lời được những câu hỏi: sản phẩm giải quyết vấn đề gì, đáp ứng yêu cầu nào, chất lượng ra sao, được sử dụng như thế nào và tạo ra kết quả gì. Do đó, cần chuyển từ tư duy “sản phẩm là đơn vị đếm” sang “sản phẩm là bằng chứng về năng lực và đóng góp” trong việc đo lường hiệu suất làm việc của cán bộ tham mưu.
KPI có thể được hiểu là tập hợp những chỉ số then chốt được lựa chọn để đo lường mức độ đạt được các kết quả quan trọng đối với mục tiêu của tổ chức, hệ thống đo lường hiệu suất chỉ thực sự có giá trị khi gắn với chiến lược và giúp tổ chức chuyển hóa mục tiêu chiến lược thành các thước đo cụ thể hay có thể cho rằng KPI phải là những chỉ số có tính chất then chốt, có khả năng dẫn dắt sự tập trung và hành vi của tổ chức, không đánh giá trực tiếp việc ảnh hưởng tới chất lượng quản trị mục tiêu. Nếu đặt trong khu vực công, KPI cần được điều chỉnh cho phù hợp với bản chất của hoạt động công quyền.
Mục tiêu của cơ quan khu vực công không phải tối đa hóa lợi nhuận mà là thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao, bảo đảm hiệu lực quản lý, cung cấp giá trị công và đáp ứng lợi ích chính đáng của xã hội. Vì vậy, hiệu suất của cán bộ phải được nhìn nhận trong quan hệ giữa đầu vào, quá trình, sản phẩm, kết quả và tác động. Trong đó, KPI không chỉ đo “sản phẩm” mà phải từng bước hướng tới “kết quả” và “tác động” trong phạm vi mà cá nhân có thể kiểm soát hoặc có ảnh hưởng đáng kể. Đây là điểm đặc biệt quan trọng đối với công tác tham mưu. Cán bộ tham mưu không phải lúc nào cũng kiểm soát được quyết định cuối cùng của người có thẩm quyền, nhưng có thể kiểm soát chất lượng thông tin, phương pháp phân tích, độ chặt chẽ của lập luận, tính khả thi của phương án và mức độ đáp ứng yêu cầu tham mưu. Vì vậy, cần thiết kế hệ thống chỉ số theo mức độ đóng góp thay vì quy toàn bộ kết quả cuối cùng cho cá nhân.
Có thể xem giá trị tham mưu là phần giá trị được tạo ra từ việc cung cấp thông tin, phân tích, phương án và kiến nghị có chất lượng cho quá trình lãnh đạo, quản lý và ra quyết định. Các nội dung của giá trị tham mưu gồm: giá trị thông tin: thông tin được cung cấp có chính xác, đầy đủ, kịp thời và đáng tin cậy; giá trị phân tích: cán bộ có nhận diện đúng bản chất vấn đề, nguyên nhân, xu hướng và những yếu tố tác động; giá trị lựa chọn: sản phẩm có giúp người có thẩm quyền nhìn thấy nhiều phương án, ưu điểm, hạn chế, rủi ro và điều kiện thực hiện; giá trị quyết định: sản phẩm có được sử dụng, tiếp thu và góp phần nâng cao chất lượng quyết định. Như vậy, giá trị tham mưu không đồng nhất với giá trị hành chính của một văn bản. Một văn bản có thể hoàn toàn đúng thể thức nhưng chưa chắc có giá trị tham mưu cao. Ngược lại, một bản ghi nhớ phân tích ngắn nhưng giúp lãnh đạo nhận diện đúng một điểm nghẽn chính sách có thể tạo ra giá trị lớn.
3. Đặc thù của lao động tham mưu và những giới hạn của cách tiếp cận “đếm việc”
Lao động tham mưu trước hết được khẳng định là lao động trí tuệ với hàm lượng chất xám cao. Cán bộ tham mưu thường không trực tiếp tạo ra sản phẩm cuối cùng của quá trình quản lý mà tham gia vào quá trình chuẩn bị thông tin và phương án cho quyết định. Chính đặc điểm này khiến sản phẩm tham mưu có độ trễ về tác động và có tính gián tiếp cao hơn nhiều nhóm công việc khác. Các đặc điểm của lao động tham mưu, bao gồm:
(1) Kết quả tham mưu có tính trung gian. Báo cáo, đề án, dự thảo hoặc kiến nghị là sản phẩm trực tiếp, nhưng mục tiêu cuối cùng của tham mưu là góp phần nâng cao chất lượng quyết định và thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.
(2) Giá trị của sản phẩm có độ phân hóa lớn. Hai sản phẩm cùng loại không nhất thiết có giá trị ngang nhau. Một báo cáo có thể chỉ tổng hợp thông tin; báo cáo khác có thể đưa ra phát hiện mới và kiến nghị chính sách.
(3) Mức độ khó của nhiệm vụ không đồng nhất. Nhiệm vụ thường xuyên khác với nhiệm vụ đột xuất; nhiệm vụ có tiền lệ khác với nhiệm vụ mới; nhiệm vụ trong phạm vi một đơn vị khác với nhiệm vụ liên ngành.
Nếu KPI không tính đến ba đặc điểm này, hệ thống đánh giá sẽ có xu hướng thưởng cho sự “dễ đo” thay vì sự “có giá trị”. Đây chính là nguy cơ của hiện tượng có thể gọi là “bệnh KPI”: khi chỉ số trở thành mục tiêu cuối cùng, cán bộ tập trung tối ưu hóa điểm số thay vì tối ưu hóa kết quả công việc. Một hệ thống yêu cầu cán bộ hoàn thành càng nhiều sản phẩm càng tốt có thể vô tình khuyến khích việc chia nhỏ nhiệm vụ, ưu tiên việc đơn giản và hạn chế nhận nhiệm vụ phức tạp. Nguy hiểm hơn, nếu nhiệm vụ khó và nhiệm vụ dễ được quy đổi bằng cùng một đơn vị điểm, hệ thống có thể tạo ra sự bất công trong nội bộ. Người nhận việc khó chịu rủi ro cao hơn nhưng chưa chắc được ghi nhận tương xứng. Do đó, KPI của cán bộ tham mưu phải có khả năng trả lời ba câu hỏi: cán bộ đã làm gì; làm với chất lượng nào; và việc đó tạo ra giá trị gì.
4. Mô hình đề xuất
Vị trí việc làm → chức năng, trách nhiệm → nhiệm vụ → sản phẩm đầu ra → tiêu chuẩn chất lượng → KPI → mức độ hoàn thành → giá trị tham mưu → tác động đối với mục tiêu tổ chức
Đây không phải là một chuỗi kỹ thuật đơn thuần mà là một mô hình logic nhằm bảo đảm mỗi chỉ số đều có nguồn gốc từ công việc thực tế.
Vị trí việc làm là điểm xuất phát vì mỗi vị trí có một phạm vi trách nhiệm riêng. Không thể xác định KPI trước khi xác định cán bộ ở vị trí đó phải chịu trách nhiệm về những kết quả nào. Từ vị trí việc làm phải xác định hệ thống nhiệm vụ. Nhiệm vụ phải được phân biệt thành nhiệm vụ thường xuyên, nhiệm vụ theo kế hoạch, nhiệm vụ đột xuất và nhiệm vụ có tính chiến lược hoặc chuyên sâu. Từ nhiệm vụ xác định sản phẩm. Sản phẩm không chỉ là văn bản mà có thể là báo cáo, đề án, phương án, dữ liệu, kết quả xử lý hồ sơ, ý kiến tham mưu, sản phẩm nghiên cứu hoặc giải pháp tổ chức thực hiện. Từ sản phẩm, xác định tiêu chuẩn chất lượng. Đây là khâu thường bị xem nhẹ nhưng lại quyết định tính thực chất của KPI. Cùng là một báo cáo, nhưng phải xác định thế nào là báo cáo đạt, khá, tốt và xuất sắc. Từ tiêu chuẩn chất lượng lựa chọn KPI. Chỉ số phải đo đúng thuộc tính cần đo và không tạo ra động cơ hành vi lệch chuẩn. KPI phải được kết nối với giá trị tham mưu. Đây là tầng giúp hệ thống vượt khỏi việc đánh giá khối lượng công việc.
Có thể mô hình hóa bằng công thức: Giá trị tham mưu = Chất lượng sản phẩm × Mức độ sử dụng × Mức độ đóng góp × Độ phức tạp nhiệm vụ.
5. Khung KPI chuyên sâu đối với các nhóm cán bộ tham mưu
Trên cơ sở mô hình nêu trên, có thể đề xuất khung chỉ số tham khảo cho bốn nhóm.
Bảng 1. Khung KPI đối với cán bộ tham mưu thuộc khu vực công
| Nhóm vị trí | Nhóm KPI | Chỉ số chủ yếu | Trọng số tham khảo |
| Lãnh đạo, quản lý trực tiếp công tác tham mưu | Kết quả đơn vị | Tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ trọng tâm của đơn vị; kết quả các nhiệm vụ được giao | 25% |
| Chất lượng chỉ đạo | Chất lượng quyết định, phương án xử lý; khả năng tháo gỡ vấn đề | 20% | |
| Hiệu quả điều hành | Tiến độ, phân công, phối hợp, sử dụng nguồn lực | 15% | |
| Phát triển đội ngũ | Phân công đúng người, phát triển năng lực, đào tạo, bồi dưỡng | 15% | |
| Đổi mới | Sáng kiến, cải tiến quy trình, chuyển đổi số | 10% | |
| Trách nhiệm và kỷ luật | Kỷ luật, trách nhiệm, nêu gương | 15% | |
| Chuyên viên tham mưu tổng hợp | Hoàn thành nhiệm vụ | Nhiệm vụ hoàn thành đúng yêu cầu, đúng hạn | 15% |
| Chất lượng sản phẩm | Độ chính xác, logic, chiều sâu, căn cứ | 30% | |
| Giá trị tham mưu | Mức độ được sử dụng, tiếp thu, khả năng giải quyết vấn đề | 25% | |
| Độ khó và sáng tạo | Nhiệm vụ mới, phức tạp, đề xuất giải pháp | 10% | |
| Phối hợp | Khả năng phối hợp liên đơn vị | 10% | |
| Kỷ luật công vụ | Bảo mật, quy trình, trách nhiệm | 10% | |
| Chuyên viên nghiệp vụ | Sản lượng và tiến độ | Số lượng nhiệm vụ và tỷ lệ đúng hạn | 20% |
| Chất lượng nghiệp vụ | Chính xác, đúng quy định, hạn chế sai sót | 30% | |
| Hiệu quả xử lý | Thời gian, nguồn lực, mức độ giảm tồn đọng | 20% | |
| Cải tiến quy trình | Đề xuất cải tiến, số hóa, đơn giản hóa | 10% | |
| Phối hợp và phục vụ | Mức độ phối hợp, phản hồi của đơn vị sử dụng | 10% | |
| Kỷ luật | Chấp hành quy định, trách nhiệm | 10% | |
| Nghiên cứu viên, cán bộ tham mưu khoa học | Kết quả nghiên cứu | Báo cáo, đề tài, chuyên đề, sản phẩm nghiên cứu | 20% |
| Chất lượng khoa học | Hàm lượng lý luận, phương pháp, bằng chứng, tính mới | 30% | |
| Giá trị tư vấn chính sách | Mức độ sử dụng kết quả nghiên cứu trong tham mưu | 20% | |
| Công bố và lan tỏa | Công bố, hội thảo, sản phẩm khoa học | 10% | |
| Đổi mới | Phương pháp, dữ liệu, chuyển đổi số nghiên cứu | 10% | |
| Trách nhiệm | Tiến độ, phối hợp, chuẩn mực khoa học | 10% |
Bảng đề xuất được xem là khung nghiên cứu ban đầu. Khi triển khai chính thức, từng vị trí phải được phân rã thành bộ chỉ số cụ thể, xác định nguồn dữ liệu, cách tính, đơn vị đo, ngưỡng đạt và chủ thể xác nhận. Điểm quan trọng là không nên áp dụng cùng một tỷ trọng cho tất cả các vị trí. Đối với chuyên viên tham mưu tổng hợp, chất lượng và giá trị sử dụng của sản phẩm phải chiếm tỷ trọng cao. Đối với chuyên viên nghiệp vụ, tính chính xác và hiệu quả xử lý có thể có trọng số lớn hơn. Đối với cán bộ lãnh đạo, kết quả của đơn vị và khả năng điều hành phải được đặt lên hàng đầu. Đối với nghiên cứu viên, chất lượng khoa học và giá trị tư vấn chính sách phải được coi trọng hơn số lượng sản phẩm.
6. Một số khuyến nghị khi thực hiện đánh giá KPI gắn với chất lượng tham mưu
Một là, tổ chức đo lường chất lượng sản phẩm tham mưu bằng tiêu chuẩn và bằng chứng. Chất lượng sản phẩm tham mưu cần được đánh giá theo một ma trận thống nhất, dựa trên tiêu chuẩn và bằng chứng cụ thể, hạn chế tối đa sự phụ thuộc vào nhận xét chủ quan. Theo đó, mức đạt là sản phẩm bảo đảm đúng yêu cầu, đúng căn cứ và đúng thời hạn; mức khá là sản phẩm có khả năng tổng hợp tốt, ít sai sót, đáp ứng đầy đủ yêu cầu nhiệm vụ; mức tốt là sản phẩm có phân tích sâu, lập luận chặt chẽ, nhận diện đúng vấn đề và đưa ra kiến nghị khả thi; mức xuất sắc là sản phẩm không chỉ hoàn thành yêu cầu mà còn tạo ra giá trị gia tăng thông qua phát hiện vấn đề mới, dự báo xu hướng, đề xuất giải pháp sáng tạo hoặc góp phần giải quyết những vấn đề có ý nghĩa đối với hoạt động chung. Đối với sản phẩm quan trọng, cần có cơ chế phản biện, thẩm định hoặc xác nhận của chủ thể sử dụng, qua đó bảo đảm tính khách quan và thực chất của kết quả đánh giá. Nguyên tắc này đặc biệt quan trọng trong công tác tham mưu, bởi chất lượng sản phẩm không thể chỉ được xác định bởi người trực tiếp thực hiện.
Hai là, đánh giá giá trị sử dụng của sản phẩm tham mưu Bên cạnh chất lượng, cần đánh giá giá trị sử dụng của sản phẩm như một tiêu chí quan trọng phản ánh hiệu suất thực chất. Có thể xác định bốn mức: sản phẩm chỉ đáp ứng yêu cầu hình thức và được lưu hành nội bộ; sản phẩm được sử dụng phục vụ công việc của đơn vị; sản phẩm được sử dụng trong lãnh đạo, chỉ đạo hoặc xây dựng phương án xử lý; và cao nhất là sản phẩm góp phần trực tiếp giải quyết vấn đề quan trọng hoặc tạo ra cải tiến có ý nghĩa đối với tổ chức. Không phải mọi sản phẩm đều phải đạt mức cao nhất, nhưng việc đưa giá trị sử dụng vào hệ thống KPI sẽ chuyển trọng tâm đánh giá từ “làm được bao nhiêu” sang “sản phẩm tạo ra giá trị gì”, qua đó nâng cao trách nhiệm của cán bộ đối với hiệu quả thực tế của công tác tham mưu.
Ba là, gắn KPI cá nhân với kết quả của đơn vị, bởi vì KPI cá nhân phải được đặt trong mối quan hệ thống nhất với mục tiêu và kết quả của tổ chức, tránh tình trạng cá nhân hoàn thành tốt chỉ tiêu nhưng không tạo ra đóng góp tương xứng cho tập thể. Theo đó, mục tiêu của Học viện được cụ thể hóa thành mục tiêu của đơn vị, tiếp tục phân rã thành mục tiêu của từng vị trí việc làm, nhiệm vụ cá nhân và sản phẩm đầu ra. Đây không chỉ là phương pháp kỹ thuật để xây dựng KPI mà còn là nguyên tắc quản trị, giúp mỗi cán bộ nhận diện rõ vị trí, mức độ đóng góp và thứ tự ưu tiên của công việc, đồng thời bảo đảm sự thống nhất giữa hiệu suất cá nhân và hiệu quả tổ chức.
Bốn là, bảo đảm KPI không làm suy giảm động lực đổi mới KPI phải được thiết kế theo hướng vừa bảo đảm kỷ luật thực thi, vừa khuyến khích đổi mới, sáng tạo và dám chịu trách nhiệm vì lợi ích chung. Nếu chỉ coi trọng việc hoàn thành đúng quy trình, cán bộ dễ lựa chọn phương án an toàn, ngại thử nghiệm và hạn chế sáng kiến. Vì vậy, cần phân biệt rõ sai sót do thiếu trách nhiệm với rủi ro hợp lý trong đổi mới. Đối với sáng kiến được nghiên cứu, thử nghiệm đúng quy trình nhưng chưa đạt kết quả kỳ vọng, việc đánh giá cần xem xét cả chất lượng quá trình, khả năng điều chỉnh và mức độ tạo ra tri thức, kinh nghiệm mới, thay vì chỉ căn cứ vào kết quả cuối cùng. Theo đó, KPI cần truyền tải rõ thông điệp quản trị: làm đúng là yêu cầu bắt buộc; làm tốt là mục tiêu; làm mới và tạo giá trị là năng lực cần được khuyến khích.
Năm là, tiếp tục triển khai mạnh mẽ số hóa hệ thống KPI: từ chấm điểm sang quản trị bằng dữ liệu. Số hóa đánh giá KPI cần được phát triển từ công cụ nhập và chấm điểm cuối kỳ thành hệ thống quản trị hiệu suất dựa trên dữ liệu. Việc triển khai thử nghiệm các biểu mẫu KPI cho các nhóm vị trí việc làm và từng bước hoàn thiện phần mềm đánh giá là cơ sở để hình thành hệ thống theo dõi xuyên suốt quá trình thực hiện nhiệm vụ. Dữ liệu cần được hình thành từ khâu giao nhiệm vụ, xác định thời hạn, cập nhật tiến độ, sản phẩm, phản hồi, điều chỉnh nhiệm vụ, nghiệm thu đến đánh giá cuối kỳ. Trên cơ sở đó, có thể xây dựng “dấu vết công việc” và hồ sơ hiệu suất của từng vị trí, từng cá nhân theo thời gian, tạo nền tảng chuyển từ đánh giá định kỳ sang quản trị hiệu suất liên tục. Tuy nhiên, số hóa phải đi đôi với tinh giản thủ tục; phần mềm KPI không được trở thành một tầng hành chính mới. Do đó, cần ưu tiên kết nối, chia sẻ và tự động khai thác dữ liệu từ các hệ thống công việc hiện có, bảo đảm KPI thực sự trở thành công cụ quản trị, thay vì tạo thêm gánh nặng nhập liệu cho cán bộ.
7. Kết luận
Đổi mới đánh giá cán bộ theo hiệu suất công việc là yêu cầu khách quan của quá trình hiện đại hóa quản trị nhân lực trong hệ thống chính trị. Tuy nhiên, giá trị của đổi mới không nằm ở việc chuyển từ đánh giá định tính sang một bảng điểm định lượng, mà nằm ở việc xây dựng được một phương thức đánh giá phản ánh đúng hơn mối quan hệ giữa vị trí việc làm, nhiệm vụ, sản phẩm, chất lượng và giá trị đóng góp. Đối với cán bộ tham mưu, yêu cầu này càng có ý nghĩa bởi sản phẩm tham mưu thường mang tính trung gian, hàm lượng trí tuệ cao và có tác động gián tiếp tới quá trình ra quyết định. Vì vậy, không thể đánh giá hiệu suất chỉ bằng số lượng văn bản, số nhiệm vụ hoặc thời gian hoàn thành. Một hệ thống KPI có chất lượng phải đo được cả những gì cán bộ tạo ra và giá trị mà những sản phẩm đó đem lại.
Với mô hình “Vị trí việc làm → nhiệm vụ → sản phẩm → KPI → giá trị tham mưu” cho phép hình thành một chuỗi logic từ trách nhiệm của cá nhân đến mục tiêu của tổ chức. Đây không chỉ là mô hình kỹ thuật để thiết kế chỉ số mà còn là phương thức thay đổi tư duy quản trị: từ quản lý con người sang quản trị công việc; từ quản lý đầu vào sang quản trị kết quả; từ đếm số lượng sang nhận diện giá trị.
Thực tiễn triển khai KPI trong khu vực công thời gian qua đã bước vào giai đoạn tổ chức thực hiện và tiếp tục hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu suất trên quy mô toàn hệ thống. Việc tổ chức triển khai, sơ kết thí điểm và nghiên cứu hoàn thiện khung đánh giá dựa trên kết quả cho thấy đây đang là một hướng đổi mới quan trọng trong quản trị cán bộ. Trong quá trình đó, yêu cầu có ý nghĩa quyết định là không để KPI trở thành một “chiếc áo mới” của phương thức đánh giá cũ. KPI chỉ thực sự có giá trị khi giúp nhận diện đúng người làm việc hiệu quả, phân biệt được đóng góp khác nhau, khuyến khích cán bộ đảm nhận nhiệm vụ khó, tạo động lực đổi mới và hướng toàn bộ nỗ lực cá nhân vào mục tiêu chung của tổ chức. Nói cách khác, mục tiêu cao nhất của KPI không phải là làm cho cán bộ có nhiều điểm hơn, mà là làm cho kết quả công việc có giá trị hơn, trách nhiệm cá nhân rõ hơn, năng lực cán bộ được nhận diện đúng hơn và tổ chức vận hành hiệu quả hơn. Đây mới là ý nghĩa thực chất của chuyển đổi từ đánh giá cán bộ theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ sang đánh giá theo hiệu suất và giá trị đóng góp.
Tài liệu tham khảo:
Ban Chấp hành Trung ương Đảng (2018). Nghị quyết số 26-NQ/TW ngày 19/5/2018 của Hội nghị lần thứ bảy Ban Chấp hành Trung ương Đảng (khóa XII) về tập trung xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp, nhất là cấp chiến lược, đủ phẩm chất, năng lực và uy tín, ngang tầm nhiệm vụ.
Bộ Chính trị (2024). Quy định số 144-QĐ/TW ngày 09/5/2024 quy định chuẩn mực đạo đức cách mạng của cán bộ, đảng viên trong giai đoạn mới.
Chính phủ (2025). Nghị định số 170/2025/NĐ-CP ngày 30/6/2025 quy định về tuyển dụng, sử dụng và quản lý công chức.
Chính phủ (2025). Nghị định số 335/2025/NĐ-CP ngày 21/12/2025 quy định về đánh giá, xếp loại chất lượng đối với cơ quan hành chính nhà nước và công chức.
Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh (2022). Quy định số 997-QĐ/HVCTQG ngày 03/6/2022 về đánh giá, xếp loại tập thể, cá nhân của Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh.
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard measures that drive performance. Harvard Business Review, Vol. 70, No. 1, pp. 71-79.
Parmenter, D. (2015). Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, 3rd Edition, Wiley, Hoboken, New Jersey.
Quốc hội (2025). Luật Cán bộ, công chức năm 2025.
Quốc hội (2025). Luật Viên chức năm 2025.
