Phát triển du lịch Việt Nam tăng trưởng hai con số: Thực trạng, kinh nghiệm quốc tế và gợi ý mô hình HTG

Developing Vietnam’s tourism for double-digit growth: Current status, international experiences and a suggested HTG model

TS. Nguyễn Phúc Lưu
Trường Đại học Công nghệ Đông Á
Email: luuvinatour@gmail.com

(Quanlynhanuoc.vn) – Mục tiêu tăng trưởng hai con số đặt ra yêu cầu nhìn lại cách thức phát triển du lịch Việt Nam: không chỉ gia tăng số lượng du khách mà quan trọng hơn là cần phải nâng cao hơn nữa giá trị tạo ra từ mỗi khách cũng như từ toàn bộ hệ sinh thái điểm đến. Trên cơ sở phân tích thực trạng du lịch Việt Nam và đối chiếu kinh nghiệm của các quốc gia đại diện cho bốn châu lục, như: Nhật Bản, Trung Quốc, Đức, Hà Lan, Hoa Kỳ, Mexico và Australia. Bài viết nhận diện năm cơ chế tạo giá trị có ý nghĩa tham khảo, gồm: tăng chi tiêu bình quân; kéo dài thời gian lưu trú; phân bổ dòng khách theo không gian và thời gian; chuyển hóa tài nguyên thành sản phẩm, trải nghiệm có giá trị gia tăng; và quản trị điểm đến dựa trên dữ liệu, gắn với bảo tồn và lợi ích cộng đồng. Từ đó, bài viết gợi ý mô hình HTG (Heritage-led Double-Digit Tourism Growth) như một khung phát triển, trong đó di sản tạo nền tảng trải nghiệm nhằm chuyển hóa, thị trường và lưu trú là những kênh gia tăng giá trị, dữ liệu là hạ tầng thông tin, còn quản trị là điều kiện để tăng trưởng diễn ra trong giới hạn sức chịu tải. Từ đó, đề xuất các nhóm giải pháp về cụm di sản, chuỗi trải nghiệm, phát triển thị trường, quản trị điểm đến, dữ liệu, nhân lực, bảo tồn và hệ thống KPI.

Từ khóa: Du lịch Việt Nam; tăng trưởng hai con số; du lịch di sản; HTG; quản trị điểm đến.

Abstract: Achieving double-digit growth requires a re-examination of Vietnam’s tourism development approach: the goal is not merely to increase visitor numbers but, more importantly, to enhance the value generated by each visitor and the destination ecosystem as a whole. Based on an analysis of the current state of Vietnam’s tourism sector and a comparative study of experiences from countries across four continents including Japan, China, Germany, the Netherlands, the United States, Mexico, and Australia this article identifies five key value-creation mechanisms: increasing average spending; extending the length of stay; distributing visitor flows across space and time; transforming resources into high-value products and experiences; and implementing data-driven destination management linked to conservation and community benefits. Consequently, the article proposes the “Heritage-led Double-Digit Tourism Growth” (HTG) model as a development framework. In this model, heritage serves as the foundation; experiences drive transformation; markets and accommodation act as channels for value enhancement; data functions as the information infrastructure; and management ensures growth remains within carrying capacity limits. Building on this foundation, the article proposes specific solutions regarding heritage clusters, experience chains, market development, destination management, data, human resources, conservation, and KPI systems.

Keywords: Vietnam tourism; double-digit growth; heritage tourism; HTG; destination governance.

1. Đặt vấn đề

Du lịch Việt Nam đang bước sang một giai đoạn phát triển mới sau quá trình phục hồi mạnh mẽ từ đại dịch Covid-19. Năm 2025, khách quốc tế đến Việt Nam đạt khoảng 21,2 triệu lượt, khách nội địa khoảng 137 triệu lượt và tổng thu từ du lịch vượt 1 triệu tỷ đồng. Sáu tháng đầu năm 2026, khách quốc tế đến đạt gần 12,3 triệu lượt, tăng 14,9% so với cùng kỳ. Những kết quả này cho thấy, động lực tăng trưởng của du lịch Việt Nam đã trở lại, nhưng đồng thời cũng cần đặt ra yêu cầu phải quan tâm nhiều hơn đến chất lượng và hiệu quả của tăng trưởng trong giai đoạn tiếp theo (Cục Du lịch Quốc gia Việt Nam, 2025, 2026).

Trong bối cảnh đó, mục tiêu tăng trưởng hai con số không nên chỉ được hiểu là phải tăng nhanh số lượt khách. Nếu như phần lớn sự tăng trưởng vẫn dựa vào số lượng, áp lực lên hạ tầng, tài nguyên, môi trường và cộng đồng tại các điểm đến có thể tiếp tục gia tăng. Ngược lại, nếu hoạt động du lịch nâng được mức chi tiêu bình quân, kéo dài thời gian lưu trú, mở rộng không gian hưởng lợi và làm cho trải nghiệm có giá trị hơn, ngành du lịch có thể tạo thêm giá trị kinh tế mà không nhất thiết phải tăng lượng khách với cùng tốc độ.

Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2030 đã xác định yêu cầu phát triển sản phẩm chất lượng, đa dạng, mang bản sắc văn hóa, tăng giá trị gia tăng và bảo đảm tính bền vững. Quy hoạch hệ thống du lịch thời kỳ 2021-2030, tầm nhìn đến năm 2045 tiếp tục nhấn mạnh tổ chức không gian, liên kết vùng và phát triển đồng bộ hệ thống du lịch (Thủ tướng Chính phủ, 2020, 2025). Từ những định hướng này, câu hỏi đáng quan tâm là làm thế nào để những lợi thế về tài nguyên, nhất là tài nguyên di sản văn hóa và thiên nhiên, được chuyển hóa thành giá trị du lịch cao hơn và đồng thời, góp phần vào công tác duy trì, tái tạo sức hấp dẫn của điểm đến.

Bài viết tổng hợp, sử dụng phân tích tài liệu, so sánh chính sách và đối chiếu trường hợp để nhận diện các cơ chế tạo giá trị từ bảy quốc gia tại bốn châu lục, sau đó xem xét khả năng vận dụng trong điều kiện của Việt Nam. Cách tiếp cận này tập trung vào một luận điểm xuyên suốt: tăng trưởng du lịch bền vững không chỉ bắt đầu từ việc có thêm tài nguyên hay thêm khách mà từ khả năng chuyển tài nguyên thành trải nghiệm, trải nghiệm thành giá trị, rồi dùng một phần giá trị đó quay trở lại phục vụ bảo tồn, cộng đồng và sức hấp dẫn của điểm đến.

2. Thực trạng phát triển du lịch Việt Nam

2.1. Tăng trưởng nhanh nhưng yêu cầu cần chuyển từ lượng sang chất

Kết quả năm 2025 và sáu tháng đầu năm 2026 cho thấy, du lịch Việt Nam đã đi qua giai đoạn phục hồi để bước vào một quỹ đạo tăng trưởng mới. Tuy nhiên, số lượng khách chỉ là một trong những yếu tố đầu vào của tăng trưởng. Có thể khái quát tổng thu du lịch bằng quan hệ R = V × N × ER, trong đó R là tổng thu, V là số khách, N là số đêm lưu trú bình quân và ER là chi tiêu bình quân/khách/đêm. Đây chỉ là quan hệ khái niệm, chưa phải mô hình định lượng đã được kiểm định, nhưng nó cho thấy khá rõ ba kênh tạo tăng trưởng: tăng lượng khách, kéo dài thời gian lưu trú và nâng mức chi tiêu.

2.2. Những điểm nghẽn chủ yếu

Mặc dù quy mô thị trường và lượng khách du lịch (khách quốc tế đến và khách nội địa) đã phục hồi và tiếp tục tăng, nhưng quá trình chuyển từ tăng trưởng về lượng sang tăng trưởng về chất vẫn vướng một số điểm nghẽn mang tính cấu trúc. Những vấn đề này không chỉ nằm ở năng lực cung ứng của từng doanh nghiệp hay từng điểm đến mà còn liên quan đến cách thức tổ chức, kết nối và quản trị toàn bộ chuỗi giá trị du lịch.

Một là, giá trị tạo ra trên mỗi khách chưa thực sự trở thành một chỉ tiêu trung tâm trong quản trị tăng trưởng. Trên thực tế, số lượt khách và tổng thu là những chỉ tiêu dễ quan sát nên thường được sử dụng để đánh giá kết quả phát triển du lịch. Tuy vậy, cùng một lượng khách có thể tạo ra những mức giá trị rất khác nhau, tùy vào thời gian lưu trú, mức và cơ cấu chi tiêu, mức độ sử dụng dịch vụ tại địa phương cũng như khả năng quay trở lại của du khách. Nếu tăng trưởng chủ yếu đến từ việc mở rộng số lượng khách, trong khi thời gian lưu trú và mức chi tiêu không tăng tương ứng, thì dư địa tạo thêm giá trị sẽ bị thu hẹp; đồng thời, áp lực lên hạ tầng, giao thông, môi trường và tài nguyên ở các điểm đến phổ biến có thể lớn hơn. Vì vậy, cần chuyển một phần trọng tâm đo lường từ câu hỏi “có bao nhiêu khách” sang “mỗi khách tạo ra bao nhiêu giá trị và giá trị đó được giữ lại ở đâu”.

Hai là, tài nguyên du lịch chưa được chuyển hóa đầy đủ thành những chuỗi sản phẩm và trải nghiệm có giá trị gia tăng cao. Việt Nam có nguồn tài nguyên phong phú, từ văn hóa, di sản, thiên nhiên đến làng nghề, ẩm thực và đời sống cộng đồng. Tuy nhiên, tại không ít điểm đến, tài nguyên vẫn chủ yếu được khai thác như những điểm tham quan riêng lẻ. Du khách đến, tham quan rồi rời đi trong thời gian ngắn, trong khi lưu trú, ẩm thực, biểu diễn, mua sắm, trải nghiệm nghề truyền thống, hoạt động ban đêm hay trải nghiệm cộng đồng chưa phải lúc nào cũng được kết nối thành một chuỗi thống nhất. Điều này hạn chế khả năng kéo dài thời gian lưu trú và mở rộng chi tiêu. Vì vậy, vấn đề không chỉ nằm ở câu hỏi “có tài nguyên gì”, mà còn ở cách kể câu chuyện về tài nguyên, cách thiết kế trải nghiệm và cách kết nối trải nghiệm đó với các dịch vụ khác để tạo ra giá trị lớn hơn.

Ba là, liên kết giữa các điểm đến vẫn thiên về liên kết địa lý hơn là liên kết trong chuỗi giá trị. Việc các điểm đến nằm gần nhau về không gian chưa có nghĩa là chúng đã vận hành như một hệ sinh thái du lịch thống nhất. Ở nhiều nơi, mỗi điểm đến, doanh nghiệp hoặc địa phương vẫn xây dựng sản phẩm, quảng bá và tổ chức dịch vụ khá độc lập. Du khách có thể đi qua nhiều địa bàn nhưng sự kết nối về sản phẩm, vé, thông tin, giao thông, lưu trú, dịch vụ và thương mại còn hạn chế. Vì vậy, giá trị của cả hành trình chưa được khai thác hết và lợi ích chưa được phân bổ rộng theo không gian. Điều cần thiết là chuyển từ tư duy “liên kết điểm đến” sang “liên kết chuỗi giá trị”, để các tài nguyên và dịch vụ cùng tham gia tạo nên một hành trình có khả năng giữ khách lâu hơn và tạo thêm nhiều điểm chi tiêu.

Bốn là, năng lực quản trị dòng khách, sức chứa, mùa vụ và tác động môi trường chưa được tích hợp đầy đủ vào các quyết định phát triển. Khi lượng khách tập trung quá lớn vào một số điểm nổi tiếng hoặc vào những thời điểm nhất định, nhất là mùa cao điểm, tình trạng quá tải cục bộ có thể xuất hiện, ảnh hưởng đến chất lượng trải nghiệm, môi trường sống của cộng đồng và khả năng bảo tồn tài nguyên. Trong khi đó, nhiều điểm đến và khu vực vệ tinh vẫn chưa khai thác hết năng lực tiếp nhận vì thiếu sản phẩm phù hợp, thiếu thông tin thị trường hoặc thiếu cơ chế phân bổ dòng khách. Do đó, bài toán tăng trưởng không chỉ là thu hút thêm khách, mà còn phải trả lời được khách sẽ đến đâu, vào thời điểm nào, lưu trú bao lâu, sử dụng dịch vụ gì và sức chịu tải của điểm đến đến đâu. Quản trị dòng khách theo không gian và thời gian vì thế vừa là công cụ tạo giá trị, vừa là điều kiện để tăng trưởng có thể duy trì lâu dài.

Năm là, dữ liệu du lịch vẫn chưa được phát triển đầy đủ từ một công cụ thống kê thành hạ tầng phục vụ quản trị điểm đến. Số liệu về lượng khách, doanh thu và cơ cấu thị trường rất cần thiết, nhưng chưa đủ để trả lời những câu hỏi quản trị ngày càng cụ thể: khách đến từ đâu, đi theo hành trình nào, ở lại bao lâu, chi tiêu ở đâu, nhóm dịch vụ nào tạo ra giá trị cao, khu vực nào đang quá tải và bao nhiêu giá trị được giữ lại tại địa phương. Dữ liệu còn phân tán giữa cơ quan quản lý, doanh nghiệp và các nền tảng dịch vụ cũng làm hạn chế khả năng phân tích hành vi và điều hành theo thời gian thực. Vì vậy, chuyển đổi số trong du lịch cần được nhìn rộng hơn việc xây dựng các ứng dụng quảng bá; điều quan trọng hơn là hình thành hệ thống dữ liệu có thể hỗ trợ phân khúc thị trường, dự báo nhu cầu, điều tiết dòng khách, đánh giá sức chứa, nâng chất lượng dịch vụ và hỗ trợ quyết định đầu tư.

Nhìn tổng thể, năm điểm nghẽn trên không tồn tại riêng rẽ mà tác động qua lại với nhau. Khi giá trị trên mỗi khách chưa được coi là mục tiêu trung tâm, tài nguyên dễ được khai thác theo hướng tăng lượt tham quan thay vì tăng chiều sâu trải nghiệm. Khi sản phẩm chưa được tổ chức thành chuỗi, liên kết giữa các điểm đến khó tạo ra giá trị gia tăng. Còn khi dữ liệu và năng lực quản trị dòng khách chưa đáp ứng yêu cầu, tăng trưởng dễ tập trung vào một số điểm và một số thời gian nhất định. Vì vậy, bài toán phát triển du lịch Việt Nam hiện nay không còn chỉ là “thu hút khách”, mà là tạo ra, phân phối và giữ lại giá trị trong toàn bộ hệ sinh thái điểm đến.

Giá trị tạo ra cần được phân bổ hợp lý giữa doanh nghiệp, người dân và địa phương; đồng thời, một phần nguồn lực cần được tái đầu tư cho bảo tồn tài nguyên, môi trường và nâng cao chất lượng trải nghiệm. Đây cũng là điều kiện để tăng trưởng có khả năng tự tái tạo. Tài nguyên được bảo tồn tốt sẽ tạo ra trải nghiệm có giá trị; trải nghiệm tốt làm tăng mức chi tiêu và thời gian lưu trú; nguồn thu tăng tạo thêm nguồn lực cho doanh nghiệp, cộng đồng và địa phương; và một phần nguồn lực đó lại được đầu tư trở lại cho bảo tồn, nâng cấp điểm đến. Khoảng cách giữa tiềm năng tài nguyên với khả năng chuyển hóa, phân phối và tái đầu tư giá trị vì thế là vấn đề cốt lõi cần được giải quyết nếu Việt Nam muốn duy trì tốc độ tăng trưởng du lịch cao trong dài hạn.

Bảng 1. Một số chỉ dấu về quy mô du lịch Việt Nam

Chỉ tiêu	2025	6 tháng 2026
Khách quốc tế đến	Khoảng 21,2 triệu	12,3 triệu
Khách nội địa	Khoảng 137 triệu	Khoảng 81 triệu
Tổng thu	Trên 1 triệu tỷ đồng	Khoảng 569 nghìn tỷ đồng
Định hướng 2026	—	Mục tiêu: 25-27 triệu khách quốc tế; 150-153 triệu khách nội địa. Mục tiêu tổng doanh thu đạt khoảng 1,125 – 1,230 triệu tỷ

3. Kinh nghiệm quốc tế và gợi ý mô hình HTG

Kinh nghiệm của bảy quốc gia được lựa chọn không nhằm xếp hạng hay tìm một mô hình để sao chép nguyên trạng. Điều đáng quan tâm hơn là mỗi quốc gia đã xử lý như thế nào để biến tài nguyên, thị trường và dòng khách thành giá trị kinh tế – xã hội, đồng thời hạn chế những tác động bất lợi đối với tài nguyên và cộng đồng. Vì vậy, các trường hợp được xem xét theo một mạch thống nhất: bối cảnh, chính sách và cách làm, kết quả hoặc ý nghĩa, cơ chế tạo giá trị, sau đó là những bài học có thể điều chỉnh để phù hợp với Việt Nam.

3.1. Nhật Bản: chuyển từ tăng lượng khách sang tăng tiêu dùng và lan tỏa về địa phương

Nhật Bản định hướng phát triển du lịch theo hướng nâng cao chất lượng và giá trị, thay vì chỉ tập trung gia tăng số lượng khách. Trong bối cảnh yêu cầu phát triển du lịch bền vững, phân bổ lợi ích rộng hơn giữa các địa phương và nâng cao hiệu quả kinh tế, mức chi tiêu và thời gian lưu trú ngày càng được coi trọng trong đánh giá kết quả phát triển du lịch.

Nhật Bản chú trọng thu hút các thị trường khách có mức chi tiêu cao, kéo dài thời gian lưu trú tại các địa phương, phát triển du lịch bền vững và sử dụng các chỉ tiêu về chi tiêu, thời gian lưu trú và giá trị kinh tế làm cơ sở đánh giá. Cách tiếp cận này gắn việc thu hút khách với mục tiêu nâng cao giá trị tạo ra từ mỗi du khách và tăng mức độ lan tỏa lợi ích du lịch.

Cách tiếp cận của Nhật Bản góp phần chuyển trọng tâm đánh giá hiệu quả du lịch từ số lượng khách sang giá trị kinh tế mà du khách tạo ra. Cơ chế tạo giá trị được hình thành thông qua việc nâng giá trị trên mỗi khách, kéo dài thời gian lưu trú và tăng mức chi tiêu, qua đó mở rộng lợi ích kinh tế tới các địa phương. Kinh nghiệm này cho thấy tăng trưởng du lịch có thể được nâng cao không chỉ bằng việc thu hút thêm khách, mà còn thông qua việc gia tăng giá trị và mức độ lan tỏa của mỗi chuyến đi.

Việt Nam có thể từng bước chuyển từ hệ thống chỉ tiêu thiên về lượt khách sang kết hợp các chỉ tiêu về mức chi tiêu, thời gian lưu trú và giá trị giữ lại tại địa phương; đồng thời phát triển các sản phẩm và trải nghiệm có khả năng giữ khách qua đêm, gia tăng chi tiêu và mở rộng tác động kinh tế tới các địa phương.

3.2. Trung Quốc: tổ chức tài nguyên thành không gian trải nghiệm và phát triển du lịch thông minh

Với quy mô lớn về tài nguyên văn hóa, tự nhiên và thị trường nội địa, Trung Quốc cần phải đồng thời nâng chất lượng cung, mở rộng không gian du lịch và làm cho tài nguyên được khai thác thành các sản phẩm có chiều sâu. Kế hoạch phát triển văn hóa giai đoạn “14th Five-Year” (05 năm lần thứ 14) nhấn mạnh sự tích hợp văn hóa và du lịch, yêu cầu đưa nội dung, biểu tượng và câu chuyện văn hóa vào tuyến, điểm và trải nghiệm; đồng thời phát triển du lịch nghỉ dưỡng, chăm sóc sức khỏe, nghiên cứu – học tập, các tuyến du lịch chất lượng cao và các điểm đến đặc sắc (Government of China, 2022).

Đáng chú ý là Trung Quốc đã tổ chức lại tài nguyên theo không gian: phát triển các tuyến du lịch, hành lang, vành đai du lịch, khu chức năng và các mạng lưới kết nối thay vì chỉ phát triển từng điểm tham quan riêng lẻ. Trung Quốc đồng thời cũng đẩy mạnh du lịch thông minh, xây dựng điểm tham quan và khu nghỉ dưỡng thông minh, nâng chất lượng dịch vụ, tăng khả năng tiếp cận và hoàn thiện quản lý thị trường trực tuyến. Việc kết nối văn hóa với du lịch còn được mở rộng sang các bảo tàng, thư viện, nhà hát, di sản và không gian văn hóa như những thành tố của hệ sinh thái của điểm đến (Government of China, 2022).

Điều đáng chú ý trong cách làm này là khả năng tạo thêm nhiều “điểm tiếp xúc” giữa du khách với điểm đến. Khi những tài nguyên vốn phân tán được kết nối thành các tuyến hoặc cụm trải nghiệm có câu chuyện chung và được bổ trợ bởi các dịch vụ phù hợp, du khách sẽ có thêm lý do để ở lại lâu hơn, sử dụng nhiều dịch vụ hơn và di chuyển tới nhiều địa bàn khác nhau. Nhờ đó, giá trị du lịch không chỉ tập trung tại một vài điểm tham quan mà có thể lan tỏa rộng hơn trong không gian. Các công cụ số cũng góp phần hỗ trợ quá trình này thông qua việc cung cấp thông tin, đặt chỗ, điều tiết dòng khách và cá nhân hóa trải nghiệm, qua đó làm cho hành trình của du khách thuận tiện và liền mạch hơn.

Việt Nam có thể tham khảo, chuyển từ “liên kết điểm đến” sang “liên kết chuỗi giá trị”. Một cụm di sản không chỉ gồm các di tích gần nhau mà phải có câu chuyện chung, giao thông, lưu trú, ẩm thực, mua sắm, sự kiện và trải nghiệm cộng đồng. Chuyển đổi số cần phục vụ chuỗi này bằng vé tích hợp, thông tin thời gian thực, dẫn đường, cá nhân hóa và dữ liệu dòng khách; không nên chỉ dừng ở một ứng dụng quảng bá riêng lẻ.

3.3. CHLB Đức: nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn bộ hệ sinh thái du lịch

CHLB Đức tiếp cận du lịch như một ngành kinh tế có tính liên ngành cao. Ngày 28/01/2026, Chính phủ Liên bang thông qua Chiến lược Du lịch quốc gia (Nationale Tourismusstrategie), đặt trọng tâm vào năng lực cạnh tranh của điểm đến. Các nhóm vấn đề cần được ưu tiên gồm giảm gánh nặng hành chính, cải thiện khả năng tiếp cận và di chuyển, chuyển đổi số, bảo đảm nguồn nhân lực, cân bằng du lịch và phát triển bền vững. Chiến lược cũng nhấn mạnh sự tham gia của các bang, địa phương và doanh nghiệp trong thực thi (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie – BMWE, 2026).

Điểm đáng chú ý của CHLB Đức là không coi chất lượng du lịch chỉ là trách nhiệm của cơ quan quản lý du lịch. Chính sách giao thông, lao động, môi trường kinh doanh, hạ tầng số, đầu tư và điều kiện vận hành doanh nghiệp đều được xem là một phần của năng lực cạnh tranh điểm đến. Ở cấp liên bang, Nhà nước tập trung tạo điều kiện khung và phối hợp; các bang có vai trò lớn trong phát triển, xúc tiến và tài trợ phát triển du lịch tại khu vực của mình. Cách tiếp cận này giúp giảm tình trạng chính sách du lịch tách rời khỏi các điều kiện sản xuất và cung ứng dịch vụ (BMWE, 2026).

Kinh nghiệm của Đức cho thấy, sự hấp dẫn của tài nguyên mới chỉ là điều kiện ban đầu để hình thành một điểm đến có sức cạnh tranh. Giá trị du lịch còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như sự thuận tiện của giao thông, chất lượng nguồn nhân lực, mức độ hợp lý của thủ tục, khả năng ứng dụng công nghệ và điều kiện đầu tư của doanh nghiệp. Khi những yếu tố này được cải thiện đồng bộ, chi phí giao dịch và chi phí trải nghiệm có thể được giảm xuống, và chất lượng dịch vụ được nâng lên, qua đó tạo thêm dư địa để điểm đến nâng cao khả năng cạnh tranh và tạo ra giá trị du lịch.

Việt Nam rút kinh nghiệm không nên tạo thêm một chính sách du lịch biệt lập mà cần đặt du lịch trong hệ sinh thái chính sách liên ngành. KPI du lịch nên liên kết với chất lượng hạ tầng tiếp cận, năng suất lao động, chất lượng nguồn nhân lực, mức độ số hóa doanh nghiệp, thời gian xử lý thủ tục và chất lượng dịch vụ công tại điểm đến. Đây là điều kiện nền để mô hình HTG không chỉ là khung sản phẩm mà trở thành khung quản trị tăng trưởng.

3.4. Hà Lan: từ quảng bá sang quản trị dòng khách và cân bằng lợi ích

Hà Lan là trường hợp tiêu biểu cho việc chuyển trọng tâm từ quảng bá điểm đến sang quản trị tác động của du lịch. Perspective Destination Netherlands 2030 (Tầm nhìn điểm đến Hà Lan 2030) đặt mục tiêu bảo đảm lợi ích của du lịch lớn hơn gánh nặng, làm cho nhiều thành phố và vùng miền của Hà Lan trở nên hấp dẫn hơn, cải thiện khả năng tiếp cận, giảm chất thải và ô nhiễm và duy trì một ngành dịch vụ du lịch hiếu khách. Quá trình xây dựng tầm nhìn có sự tham gia của nhiều chuyên gia, cộng đồng địa phương và nhiều cấp chính quyền (NBTC, 2019).

Thay vì chỉ hỏi làm thế nào để có thêm khách, Hà Lan đặt các câu hỏi quản trị: khách đến đâu, vào thời điểm nào, di chuyển ra sao, lợi ích và gánh nặng phân bổ thế nào, và địa phương nào có khả năng tiếp nhận thêm khách. Perspective 2030 đồng thời nhấn mạnh nhu cầu cải thiện dữ liệu và hiểu biết về hành vi du khách. Như vậy, việc phân bổ không gian và thời gian trở thành một công cụ quản trị kinh tế chứ không chỉ là biện pháp giảm quá tải (NBTC, 2019).

Giá trị của cách tiếp cận này trước hết nằm ở việc quản trị dòng khách gắn với phân bổ không gian, điều tiết thời gian và kiểm soát được sức chứa. Khi dòng khách được phân bổ hợp lý, tình trạng quá tải có thể được hạn chế, qua đó góp phần bảo vệ môi trường sống, duy trì chất lượng trải nghiệm và giữ gìn sức hấp dẫn của điểm đến trong dài hạn. Quan trọng hơn, việc phân luồng khách còn tạo điều kiện đưa hoạt động tiêu dùng du lịch đến những khu vực có khả năng tiếp nhận và hưởng lợi, qua đó mở rộng không gian kinh tế của du lịch và phân bổ lợi ích từ du lịch được hợp lý hơn.

Việt Nam có thể tham khảo, phân bổ không gian cần trở thành biến số của quy hoạch và quản trị điểm đến. Với các điểm đến có áp lực cao, thay vì chỉ tiếp tục tăng quảng bá, cần phát triển điểm bổ trợ, tuyến vệ tinh, sản phẩm ngoài mùa cao điểm và cơ chế điều tiết theo thời gian. Đây là cách biến quản trị sức chứa thành một công cụ vừa bảo tồn tài nguyên vừa phân bổ giá trị.

3.5. Hoa Kỳ: đồng thời gia tăng lượng khách du lịch, giá trị và khả năng lan tỏa kinh tế – xã hội

Chiến lược Du lịch và Lữ hành quốc gia của Hoa Kỳ năm 2022 đặt du lịch trong quan hệ trực tiếp với tăng trưởng kinh tế, việc làm, khả năng cạnh tranh, tính bao trùm và bền vững. Chiến lược đặt mục tiêu đến năm 2027 thu hút 90 triệu khách quốc tế với mức chi tiêu 279 tỷ USD mỗi năm; đồng thời xác định rõ việc tăng cả “volume” và “value” của du lịch (U.S. Department of Commerce, 2022).

Chiến lược được tổ chức quanh bốn trụ cột chính: quảng bá Hoa Kỳ như điểm đến; tạo thuận lợi cho việc đi đến và di chuyển trong nước; bảo đảm trải nghiệm đa dạng, bao trùm và dễ tiếp cận; và xây dựng ngành du lịch có khả năng chống chịu, bền vững. Việc thực hiện dựa trên phối hợp giữa cơ quan liên bang, khu vực tư nhân và các cấp chính quyền; đồng thời hệ thống thống kê và phân tích của National Travel and Tourism Office được sử dụng để theo dõi đóng góp kinh tế và hành vi thị trường (U.S. Department of Commerce, 2022).

Mục tiêu 90 triệu khách và 279 tỷ USD là những mục tiêu được đặt ra trong chính sách, không phải kết quả đã đạt được. Điểm đáng chú ý trong kinh nghiệm của Hoa Kỳ là lượng khách và mức chi tiêu được xem xét trong cùng một khung, thay vì chỉ tập trung vào số lượt khách. Cách tiếp cận này đồng thời mở rộng phạm vi đánh giá sang việc làm, hoạt động kinh tế, khả năng tiếp cận và tính bền vững của ngành du lịch. Khi thị trường được phân khúc phù hợp và hoạt động xúc tiến được triển khai đúng hướng, lượng khách và mức chi tiêu có thể tăng, kéo theo sự mở rộng của doanh thu, việc làm và các hoạt động kinh tế liên quan. Qua đó, du lịch có thêm nguồn lực để đóng góp cho cộng đồng, duy trì điểm đến và hỗ trợ các hoạt động bảo tồn.

Việt Nam có thể tham khảo, hệ thống KPI nên được thiết kế theo chuỗi tác động thay vì chỉ theo dõi tổng thu. Bên cạnh khách và doanh thu, cần theo dõi việc làm, thu nhập địa phương, giá trị giữ lại, mức độ tiếp cận của các nhóm khách, chi tiêu theo không gian và các chỉ số môi trường. Điều này giúp mục tiêu tăng trưởng hai con số phản ánh chất lượng giá trị tạo ra chứ không chỉ tốc độ tăng lượng khách.

3.6. Mexico: gắn du lịch với phát triển vùng, cộng đồng và bảo tồn bản sắc

Mexico lựa chọn hướng tiếp cận trong đó du lịch được coi là công cụ phát triển xã hội và phát triển cân bằng giữa các vùng. Chương trình du lịch “PROSECTUR 2020–2024” đã xác định bốn ưu tiên: bảo đảm cách tiếp cận xã hội và tôn trọng quyền con người; thúc đẩy phát triển cân bằng các điểm đến; đa dạng hóa thị trường; và thúc đẩy du lịch bền vững (Secretaría de Turismo, 2020a).

Một ví dụ rõ là Estrategia Nacional de Pueblos Mágicos (Chiến lược quốc gia về các thị trấn kỳ diệu). Chiến lược này đặt cộng đồng và bản sắc địa phương ở trung tâm, đồng thời hướng tới phát triển công bằng giữa cá nhân, cộng đồng và vùng; mở rộng cơ hội thương mại hóa; đổi mới sản phẩm; và bảo tồn, tái tạo di sản (Secretaría de Turismo, 2020b). Các chương trình du lịch bền vững của Mexico còn kết hợp các điểm đến, cộng đồng và bảo tồn hệ sinh thái trong các mạch sản phẩm du lịch.

Theo thông tin của Secretaría de Turismo de México (Ban Thư ký Du lịch Mexico) năm 2024, dữ liệu năm 2022 cho thấy du lịch chiếm khoảng 13% nền kinh tế của 178 đơn vị hành chính (municipios), trong đó có 177 địa danh được công nhận là thị trấn kỳ diệu (Pueblos Mágicos). Con số này cho thấy các điểm đến dựa trên bản sắc địa phương có thể tạo ra quy mô kinh tế đáng kể. Tuy nhiên, kết quả trên không chỉ là kết quả của riêng chương trình Pueblos Mágicos (Các thị trấn kỳ diệu), mà còn bao gồm nhiều yếu tố khác cùng tác động đến hoạt động kinh tế của các địa phương (Secretaría de Turismo, 2024).

Về cơ chế tạo giá trị, cách tiếp cận này hướng tới việc đưa cộng đồng tham gia trực tiếp vào việc cung cấp sản phẩm, tri thức và bản sắc địa phương. Khi sự tham gia đó tạo ra thêm thu nhập và việc làm, người dân sẽ có thêm động lực gìn giữ các giá trị văn hóa và đặc trưng của địa phương mình. Việc bảo tồn được duy trì sẽ góp phần gìn giữ được bản sắc của điểm đến, từ đó nâng cao chất lượng trải nghiệm và sức hấp dẫn đối với du khách.

Việt Nam có thể tham khảo phát triển du lịch di sản cần đo tỷ lệ giá trị được giữ lại tại cộng đồng, mức tham gia của doanh nghiệp địa phương, việc làm và thu nhập địa phương bên cạnh doanh thu toàn điểm đến. Đồng thời, việc xây dựng thương hiệu cho làng nghề, làng văn hóa, đô thị di sản hoặc điểm đến cộng đồng cần phải gắn với chuẩn chất lượng, thương mại hóa và cơ chế bảo tồn; nếu chỉ gắn nhãn mà không tạo chuỗi giá trị thì khó có thể tạo tăng trưởng bền vững.

3.7. Australia: Nhà nước kiến tạo, doanh nghiệp dẫn dắt, dữ liệu và cộng đồng cùng tạo giá trị

Australia triển khai THRIVE 2030 như chiến lược dài hạn cho nền kinh tế du lịch với nguyên tắc “industry-led and government-enabled – ngành dẫn dắt và chính phủ tạo điều kiện”. Chiến lược đặt mục tiêu tổng chi tiêu của du khách đạt 230 tỷ AUD vào năm 2030; theo cách tính hiện hành không bao gồm chi tiêu của sinh viên quốc tế lưu trú dài hạn, mục tiêu chi tiêu tại các khu vực ngoài các trung tâm lớn là 95 tỷ AUD. Ba nhóm ưu tiên cốt lõi gồm đa dạng hóa thị trường, trải nghiệm và điểm đến; hiện đại hóa nhân lực, hạ tầng và thực hành kinh doanh; và tăng cường hợp tác dựa trên dữ liệu chất lượng cao (Australian Trade and Investment Commission – Austrade, 2026a).

Kế hoạch hành động “THRIVE 2030”, đến năm 2030 cụ thể hóa năm nhóm trọng tâm: tăng lượng khách và chi tiêu từ các thị trường hiện hữu và mới; phát triển trải nghiệm và các sự kiện mới để phân tán khách về các điểm đến vùng; hỗ trợ doanh nghiệp hiện đại hóa và nâng sức cạnh tranh; thúc đẩy bền vững, khả năng tiếp cận và văn hóa First Nations (cộng đồng các dân tộc bản địa); và tiếp tục hiện đại hóa dữ liệu, thông tin để hỗ trợ chính sách và quyết định đầu tư (Austrade, 2026b).

Australia sử dụng mục tiêu về tổng chi tiêu và mức chi tiêu tại các vùng như một định hướng chung cho toàn ngành, đồng thời nhấn mạnh sự phối hợp giữa Chính phủ, các bang, vùng lãnh thổ và doanh nghiệp. Cách tiếp cận này cho thấy vai trò của thể chế và dữ liệu không chỉ dừng ở việc hỗ trợ quản lý, mà còn tạo điều kiện cho đầu tư và đổi mới sản phẩm. Khi sản phẩm và trải nghiệm được phát triển theo hướng khác biệt, khả năng thu hút chi tiêu của du khách được cải thiện, đồng thời lợi ích từ du lịch có thể được phân bổ rộng hơn tới các khu vực ngoài những trung tâm truyền thống. Về lâu dài, điều này góp phần duy trì sức sống kinh tế của các vùng. Một điểm đáng chú ý khác là văn hóa bản địa, yêu cầu về bền vững và khả năng tiếp cận được đặt trong cùng một khung phát triển, thay vì được xem như những nội dung bổ sung bên ngoài quá trình phát triển du lịch.

Kinh nghiệm chi Việt Nam là cần phân định rõ vai trò: Nhà nước kiến tạo thể chế, hạ tầng, dữ liệu và phối hợp; doanh nghiệp dẫn dắt đầu tư và thương mại hóa; cộng đồng cung cấp bản sắc, tri thức và dịch vụ địa phương. Đồng thời, dữ liệu phải trở thành hạ tầng chung của hệ sinh thái, không phải tài sản rời rạc của từng đơn vị. Đây là cơ sở để mô hình HTG gắn tăng trưởng với năng lực thực thi của doanh nghiệp và cộng đồng.

3.8. Kinh nghiệm cho Việt Nam

So sánh bảy trường hợp của bảy quốc gia trong bốn khu vực cho thấy không có quốc gia nào cung cấp một “mô hình hoàn chỉnh” để Việt Nam tham khảo áp dụng đồng bộ. Mỗi trường hợp nổi bật ở một mắt xích: Nhật Bản ở giá trị trên mỗi khách và phát triển vùng; Trung Quốc ở tổ chức tài nguyên thành không gian và chuỗi trải nghiệm; Đức ở năng lực cạnh tranh của hệ sinh thái; Hà Lan ở quản trị dòng khách và sức chứa; Hoa Kỳ ở việc đặt lượng và giá trị trong cùng một khung chính sách; Mexico ở phân phối lợi ích và sinh kế cộng đồng; Australia ở phối hợp Nhà nước – doanh nghiệp – cộng đồng và dữ liệu.

Thứ nhất, lấy giá trị trên mỗi khách làm một trục đo lường mới. Nhật Bản và Hoa Kỳ cho thấy số khách cần được đặt cùng với chi tiêu, lưu trú và tác động kinh tế. Việt Nam có thể bổ sung KPI về chi tiêu bình quân, số đêm lưu trú và giá trị giữ lại tại địa phương.

Thứ hai, tổ chức tài nguyên thành cụm, tuyến và chuỗi trải nghiệm. Kinh nghiệm Trung Quốc và Nhật Bản gợi ý rằng tài nguyên chỉ tạo giá trị lớn khi được kết nối với lưu trú, ẩm thực, giao thông, sự kiện, kinh tế sáng tạo và trải nghiệm cộng đồng.

Thứ ba, quản trị dòng khách theo không gian, thời gian và sức chứa. Kinh nghiệm Hà Lan cho thấy phân bổ khách vừa giảm quá tải vừa có thể mở rộng không gian hưởng lợi của du lịch. Việt Nam cần đưa sức chứa và mùa vụ vào quy hoạch, điều hành và thiết kế sản phẩm.

Thứ tư, phát triển du lịch như một hệ sinh thái liên ngành. Kinh nghiệm Đức cho thấy năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào giao thông, nhân lực, số hóa, môi trường kinh doanh và thể chế. Vì vậy, chính sách du lịch phải được liên kết với các chính sách hạ tầng, lao động, đầu tư, văn hóa và môi trường.

Thứ năm, tăng tỷ lệ giá trị được giữ lại tại địa phương. Mexico và Australia cho thấy cộng đồng có thể trở thành chủ thể cung cấp sản phẩm, tri thức và bản sắc. Việt Nam cần đo lường giá trị giữ lại, mức tham gia của doanh nghiệp địa phương và lợi ích sinh kế.

Thứ sáu, chuyển dữ liệu thành hạ tầng quản trị điểm đến. Nhật Bản, Trung Quốc, Hà Lan và Australia đều cho thấy dữ liệu có vai trò ngày càng lớn trong phân khúc thị trường, điều tiết dòng khách, nâng chất lượng dịch vụ và quyết định đầu tư. Việt Nam cần chuyển từ thống kê số lượng sang dữ liệu phục vụ điều hành.

Thứ bảy, gắn tăng trưởng với bảo tồn bằng một vòng phản hồi kinh tế. Bảo tồn tốt tạo trải nghiệm tốt; trải nghiệm tốt làm tăng giá trị cảm nhận; giá trị cao tạo doanh thu; một phần doanh thu được tái đầu tư cho bảo tồn và cộng đồng. Đây là cơ chế để tăng trưởng trở thành năng lực tái tạo sức hấp dẫn thay vì làm suy giảm tài nguyên.

Kinh nghiệm quốc tế cho thấy, giá trị tham khảo đối với Việt Nam không nằm ở việc sao chép một chính sách hay mô hình riêng lẻ mà ở cách thiết kế và liên kết đồng bộ các cơ chế trong toàn bộ chuỗi giá trị du lịch: từ khai thác và bảo tồn tài nguyên, phát triển sản phẩm, nâng cao chất lượng trải nghiệm, gia tăng thời gian lưu trú và mức chi tiêu, đến tạo giá trị cho cộng đồng và địa phương, đồng thời hình thành nguồn lực tái đầu tư cho bảo tồn và phát triển bền vững. Trong chuỗi này, dữ liệu, công nghệ và năng lực quản trị giữ vai trò là nền tảng bảo đảm các khâu được kết nối và vận hành hiệu quả. Chính cách tiếp cận theo chuỗi giá trị và cơ chế liên kết này là cơ sở để tác giả đề xuất mô hình HTG, hướng tới chuyển trọng tâm phát triển du lịch từ gia tăng số lượng khách sang gia tăng giá trị tạo ra từ mỗi điểm đến và toàn bộ hệ sinh thái du lịch.

Bảng 2. Tổng hợp kinh nghiệm của bảy quốc gia và hàm ý thích ứng cho Việt Nam

Quốc gia	Trọng tâm/công cụ	Cơ chế tạo giá trị	Hàm ý thích ứng cho Việt Nam
Nhật Bản	KPI chi tiêu; lưu trú vùng; du lịch bền vững; thị trường giá trị cao	Gia tăng giá trị trên mỗi khách thông qua kéo dài thời gian lưu trú, tăng chi tiêu và mở rộng lợi ích tới các vùng.	Đo chi tiêu, lưu trú, giá trị địa phương; thiết kế sản phẩm giữ khách qua đêm.
Trung Quốc	Tích hợp văn hóa – du lịch; tuyến/vành đai; du lịch thông minh	Liên kết tài nguyên thành các hành trình và chuỗi trải nghiệm, qua đó mở rộng điểm tiếp xúc và gia tăng thời gian, mức tiêu dùng của du khách.	Xây cụm, tuyến và chuỗi trải nghiệm; dùng số hóa để điều hành.
Đức	Năng lực cạnh tranh; hạ tầng; nhân lực; số hóa; điều kiện khung	Đồng bộ hạ tầng, nhân lực, số hóa và các điều kiện khung để giảm chi phí giao dịch, nâng cao chất lượng và sức cạnh tranh của hệ sinh thái du lịch.	Liên kết chính sách du lịch với giao thông, lao động, đầu tư và số hóa.
Hà Lan	Perspective 2030; cân bằng lợi ích/gánh nặng; phân bổ không gian	Điều tiết dòng khách và sức chứa không gian nhằm giảm quá tải, duy trì chất lượng và sức hấp dẫn của điểm đến.	Đưa sức chứa, mùa vụ và phân luồng vào quy hoạch và vận hành.
Hoa Kỳ	Chiến lược quốc gia; mục tiêu lượng và chi tiêu; hợp tác công – tư	Kết hợp gia tăng lượng khách và chi tiêu để tạo doanh thu, việc làm và lan tỏa lợi ích tới nền kinh tế và cộng đồng.	KPI theo chuỗi tác động, không chỉ lượt khách và tổng thu.
Mexico	PROSECTUR; Pueblos Mágicos; phát triển vùng và cộng đồng	Phát huy bản sắc và sự tham gia của cộng đồng để hình thành sản phẩm du lịch, tạo sinh kế và thúc đẩy bảo tồn.	Đo giá trị giữ lại tại địa phương; thương mại hóa gắn bảo tồn.
Australia	THRIVE 2030; industry-led/government-enabled; dữ liệu; phân tán vùng	Kết hợp thể chế thuận lợi và dữ liệu để thúc đẩy đổi mới, gia tăng chi tiêu và phân bổ lợi ích du lịch giữa các vùng.	Phân vai Nhà nước – doanh nghiệp – cộng đồng; dữ liệu là hạ tầng chung.

3.9. Gợi ý mô hình HTG cho phát triển du lịch Việt Nam

Từ những kinh nghiệm đã nhận diện, bài viết gợi ý mô hình HTG – Heritage-led Double-Digit Tourism Growth (tăng trưởng du lịch hai con số dựa trên phát huy giá trị di sản) như một khung phát triển có thể tham khảo cho Việt Nam. Mô hình HTG có thể biểu diễn khái quát: HTG = f (H, E, M, S, D, G), trong đó H (Heritage) là nền tảng di sản; E (Experience) là cơ chế chuyển hóa tài nguyên thành trải nghiệm; M (Market) là lựa chọn thị trường; S (Stay & Space) là lưu trú và phân bổ không gian; D (Digital/Data) là dữ liệu và năng lực số; G (Governance) là quản trị, thể chế, sức chứa và phân phối lợi ích. Đây là khung khái niệm, không phải hàm sản xuất có hệ số cố định.

Về logic vận hành, mô hình HTG được hình thành từ một chuỗi giá trị bắt đầu từ di sản, được chuyển hóa thành câu chuyện và trải nghiệm, sau đó phát triển thành sản phẩm du lịch có khả năng tạo ra giá trị cho du khách, doanh nghiệp và địa phương. Một phần giá trị tạo ra được kỳ vọng quay trở lại phục vụ công tác bảo tồn, qua đó góp phần nâng cao chất lượng và sức hấp dẫn của di sản. Điểm cốt lõi của khung này là kết nối những cơ chế được nhận diện từ kinh nghiệm quốc tế thành một vòng giá trị phù hợp với lợi thế di sản của Việt Nam. Tuy nhiên, HTG mới chỉ dừng ở mức một gợi ý về chính sách và cần được kiểm nghiệm thực tế tại một số cụm điểm đến trước khi xem xét khả năng mở rộng.

4. Một số giải pháp

Thứ nhất, chuyển trọng tâm từ chỉ tiêu số khách sang chỉ tiêu giá trị.

Bổ sung các chỉ tiêu chi tiêu bình quân, số đêm lưu trú, tỷ lệ khách quay lại, giá trị giữ lại tại địa phương và tác động môi trường bên cạnh chỉ tiêu lượt khách. Đánh giá tăng trưởng theo R = V × N × ER giúp nhận diện tăng trưởng đến từ lượng khách, thời gian lưu trú hay mức chi tiêu; từ đó điều chỉnh chính sách theo từng thị trường và điểm đến.

Thứ hai, tổ chức cụm di sản gắn với chuỗi trải nghiệm.

Chuyển từ khai thác từng điểm di sản sang tổ chức cụm, tuyến và hành lang trải nghiệm. Mỗi cụm cần có câu chuyện chung, sản phẩm bổ trợ và cơ chế liên kết giữa di sản, lưu trú, ẩm thực, nghề truyền thống, biểu diễn, mua sắm và kinh tế sáng tạo. Mục tiêu là kéo dài lưu trú và mở rộng không gian chi tiêu thay vì chỉ tăng lượng khách tại điểm nổi tiếng.

Thứ ba, phát triển thị trường gắn với giá trị và sức chứa.

Phân khúc khách cần được đánh giá đồng thời theo mức chi tiêu, thời gian lưu trú, khả năng lan tỏa lợi ích, mức độ phù hợp với năng lực cung ứng và tác động môi trường. ‘Khách giá trị cao’ vì vậy không chỉ là khách chi nhiều, mà là phân khúc tạo giá trị ròng phù hợp với sức chứa và định hướng của từng điểm đến.

Thứ tư, hoàn thiện quản trị điểm đến với DMO.

Tại các điểm đến trọng điểm, cần hình thành cơ chế DMO (Destination Management Organization) thực chất, tập trung vào sản phẩm, dòng khách, dữ liệu, sức chứa, chất lượng dịch vụ và phối hợp marketing. Vai trò cần được phân định: Nhà nước kiến tạo thể chế và hạ tầng; doanh nghiệp dẫn dắt đổi mới, đầu tư và thương mại hóa; cộng đồng tham gia đồng tạo sản phẩm và hưởng lợi.

Thứ năm, xây dựng và kết nối dữ liệu du lịch.

Từng bước kết nối dữ liệu lưu trú, vận tải, vé, thanh toán, di chuyển, tìm kiếm, đánh giá và môi trường trên cơ sở tuân thủ pháp luật về dữ liệu. Mục tiêu quản trị là trả lời được: khách nào, ở đâu, ở bao lâu, chi bao nhiêu, gây áp lực gì và giá trị được giữ lại ở đâu. Đây là nền tảng để chuyển từ thống kê sang điều hành theo dữ liệu.

Thứ sáu, gắn tăng trưởng với bảo tồn và lợi ích cộng đồng.

Thiết lập cơ chế xác định, công khai và theo dõi nguồn lực tái đầu tư cho bảo tồn, môi trường và sinh kế địa phương. Đối với du lịch di sản, bảo tồn không chỉ là mục tiêu văn hóa mà còn là điều kiện kinh tế để duy trì chất lượng trải nghiệm và sức hấp dẫn. Chỉ tiêu giá trị giữ lại tại cộng đồng cần được đưa vào đánh giá hiệu quả điểm đến.

Thứ bảy, nâng chất lượng hạ tầng, nhân lực và liên kết liên ngành.

Ưu tiên hạ tầng tiếp cận, giao thông công cộng, đường sắt và hàng không, hạ tầng số; đồng thời nâng năng lực ngoại ngữ, nghiệp vụ, công nghệ và kỹ năng xanh của nhân lực. Du lịch cần được liên kết thực chất với văn hóa, giao thông, thương mại, môi trường và kinh tế sáng tạo để hình thành hệ sinh thái thay vì các chương trình rời rạc.

Thứ tám, xây dựng hệ thống KPI để theo dõi chất lượng tăng trưởng.

Có thể thí điểm nhóm KPI gồm: tổng thu; chi tiêu bình quân; số đêm lưu trú; tỷ lệ khách quay lại; tỷ trọng khách và chi tiêu ngoài các điểm đến du lịch truyền thống; số sản phẩm trải nghiệm di sản; mức độ vận hành DMO; mức độ số hóa dữ liệu; tỷ lệ giá trị giữ lại tại địa phương; nguồn thu tái đầu tư bảo tồn; và các chỉ số môi trường theo khách hoặc đêm lưu trú. Các ngưỡng định lượng cần được xác lập theo đường cơ sở và sức chứa từng điểm đến, không áp dụng cứng trên toàn quốc.

5. Kết luận

Du lịch Việt Nam đã bước vào giai đoạn tăng trưởng mới, nhưng mục tiêu tăng trưởng hai con số đòi hỏi chuyển mạnh từ tư duy tăng lượng sang tăng giá trị, lấy chất lượng, hiệu quả và tính bền vững làm trọng tâm. Kinh nghiệm quốc tế cho thấy, tăng trưởng không chỉ đến từ việc thu hút thêm khách mà còn từ khả năng gia tăng chi tiêu, kéo dài thời gian lưu trú, phân bổ hợp lý dòng khách và chuyển hóa tài nguyên thành các sản phẩm, trải nghiệm có giá trị cao hơn.

Trên cơ sở đó, mô hình HTG được gợi ý như một khung phát triển dựa trên lợi thế di sản, trong đó di sản là nền tảng, trải nghiệm là cơ chế chuyển hóa, thị trường và lưu trú là kênh gia tăng giá trị, còn dữ liệu và quản trị bảo đảm sự kết nối, điều tiết và phát triển bền vững. Để hiện thực hóa khung này, cần triển khai đồng bộ các nhóm giải pháp: chuyển trọng tâm sang đo lường giá trị; tổ chức cụm di sản và chuỗi trải nghiệm; phát triển thị trường phù hợp với sức chứa; nâng cao năng lực quản trị điểm đến; xây dựng hạ tầng dữ liệu; gắn tăng trưởng với bảo tồn và lợi ích cộng đồng; nâng chất lượng hạ tầng, nhân lực và liên kết liên ngành; đồng thời hoàn thiện hệ thống KPI đánh giá chất lượng tăng trưởng.

HTG hiện mới là khung khái niệm và chính sách, cần được thí điểm tại một số cụm di sản, thiết lập đường cơ sở dữ liệu và KPI, đánh giá kết quả trước khi xem xét nhân rộng. Đây cũng là hướng nghiên cứu tiếp theo nhằm kiểm nghiệm định lượng mối quan hệ giữa các thành tố của mô hình và kết quả tăng trưởng du lịch.

Tài liệu tham khảo:
Australian Trade and Investment Commission (2026a). THRIVE 2030 strategy.
Australian Trade and Investment Commission (2026b). THRIVE 2030 action plan to 2030.
Bundesministerium für Wirtschaft und Energie. (2026). Nationale Tourismusstrategie.
Cục Du lịch Quốc gia Việt Nam (2025). Thông tin du lịch tháng 12/2025.
Cục Du lịch Quốc gia Việt Nam (2026). Việt Nam đón 12,3 triệu lượt khách quốc tế, đạt gần 50% kế hoạch năm 2026.
Government of China. (2022). The 14th Five-Year Plan for cultural development. State Council of the People’s Republic of China.
Japan Tourism Agency. (2023). The new Tourism Nation Promotion Basic Plan. Ministry of Land, Infrastructure, Transport and Tourism.
Mehmetoglu, M., & Engen, M. (2011). Pine and Gilmore’s concept of experience economy and its dimensions: An empirical examination in tourism. Journal of Quality Assurance in Hospitality & Tourism, 12(4), 237–255.
NBTC. (2019). Perspective Destination Netherlands 2030.
OECD. (2024). OECD tourism trends and policies 2024. OECD Publishing.
Pine, B. J., & Gilmore, J. H. (1999). The experience economy. Harvard Business School Press.
Secretaría de Turismo (2020a). Programa sectorial de turismo 2020–2024. Gobierno de México.
Secretaría de Turismo (2020b). Estrategia Nacional de Pueblos Mágicos. Gobierno de México.
Secretaría de Turismo (2024). El turismo representa el 13% de la economía de los municipios con Pueblos Mágicos. Gobierno de México
U.S. Department of Commerce. (2022). 2022 National travel and tourism strategy. International Trade Administration.
UNESCO World Heritage Centre. (n.d.). World Heritage and sustainable tourism programme.
Thủ tướng Chính phủ (2020). Quyết định số 147/QĐ-TTg ngày 22/01/2020 phê duyệt Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2030.
Thủ tướng Chính phủ (2025). Quyết định số 382/QĐ-TTg ngày 21/02/2025 ban hành Kế hoạch thực hiện Quy hoạch hệ thống du lịch thời kỳ 2021–2030, tầm nhìn đến năm 2045.