Output-based performance management of civil servants: international experience and policy implications for Vietnam
TS. Lê Cẩm Hà
Học viện Hành chính và Quản trị công
Email:halc@apag.edu.vn
(Quanlynhanuoc.vn) – Quản lý hiệu suất làm việc của công chức theo kết quả đầu ra là một nội dung quan trọng trong quá trình chuyển đổi từ nền công vụ thiên về quản lý hành chính, tuân thủ quy trình sang nền công vụ chú trọng kết quả, trách nhiệm giải trình và chất lượng phục vụ người dân. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và phân tích kinh nghiệm của Singapore, Hàn Quốc, Mỹ, Anh và New Zealand, bài viết làm rõ những đặc trưng chủ yếu của quản lý hiệu suất công chức theo kết quả đầu ra, xác định các giá trị có thể tham khảo và điều kiện vận dụng tại Việt Nam. Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích tài liệu, so sánh thể chế và tổng hợp chính sách. Kết quả cho thấy hiệu quả của quản lý hiệu suất không chỉ phụ thuộc vào hệ thống chỉ số đo lường mà còn chịu tác động từ việc xác định mục tiêu, chuẩn hóa vị trí việc làm, chất lượng thông tin, cơ chế phản hồi và khả năng sử dụng kết quả đánh giá trong công tác quản trị nhân lực. Từ đó, bài viết đề xuất khung quản lý hiệu suất tích hợp và một số giải pháp nhằm đổi mới công tác quản lý công chức theo hướng thực chất, liên tục và gắn với hiệu quả thực thi công vụ.
Từ khóa: Quản lý hiệu suất; công chức; kết quả đầu ra; kinh nghiệm quốc tế; quản trị nhân lực khu vực công.
Abstract: Outcome-based performance management for civil servants is a key element in the transition from a civil service system focused on administrative management and procedural compliance to one that emphasizes results, accountability, and the quality of service provided to citizens. Drawing on theoretical research and experiences from Singapore, South Korea, the United States, the United Kingdom, and New Zealand, this article clarifies the key characteristics of output-based performance management for civil servants, identifies relevant lessons, and outlines the conditions for its application in Vietnam. The study uses a literature review, institutional comparison, and policy synthesis. The results show that performance management effectiveness depends not only on the measurement indicator system but also on goal setting, job standardization, information quality, feedback mechanisms, and the ability to use evaluation results in human resource management. Based on this, the article proposes an integrated performance management framework and several solutions to reform civil service management to make it more substantive, continuous, and closely linked to the effectiveness of public service delivery.
Keywords: Performance management; civil servants; outcomes; international experience; public sector human resource management.
1. Đặt vấn đề
Đổi mới quản lý công chức theo hướng lấy kết quả thực thi nhiệm vụ làm căn cứ đánh giá đang trở thành yêu cầu quan trọng trong cải cách nền công vụ ở Việt Nam. Trong bối cảnh tổ chức lại bộ máy hành chính, thực hiện mô hình chính quyền địa phương hai cấp và đẩy mạnh chuyển đổi số, yêu cầu đặt ra không chỉ là xây dựng đội ngũ công chức có phẩm chất, năng lực mà còn phải bảo đảm mỗi vị trí việc làm tạo ra những kết quả cụ thể, có thể kiểm chứng và đóng góp trực tiếp vào hiệu quả hoạt động của cơ quan nhà nước.
Trong mô hình quản lý công chức truyền thống, hoạt động đánh giá thường chú trọng đến việc chấp hành kỷ luật, tuân thủ quy trình, thực hiện nhiệm vụ được giao và nhận xét của cấp quản lý. Các nội dung này cần thiết nhưng chưa đủ để phản ánh đầy đủ hiệu suất làm việc. Một công chức có thể tuân thủ tốt quy trình nhưng sản phẩm công việc chưa đáp ứng yêu cầu về tiến độ, chất lượng hoặc hiệu quả sử dụng nguồn lực. Ngược lại, việc chỉ chú trọng số lượng sản phẩm cũng có thể dẫn đến tình trạng chạy theo chỉ tiêu, xem nhẹ chất lượng và giá trị công việc mà hoạt động công vụ tạo ra.
Vì vậy, quản lý hiệu suất làm việc của công chức cần được tiếp cận như một quá trình quản trị liên tục, bao gồm việc xác lập mục tiêu, xác định kết quả đầu ra, xây dựng tiêu chuẩn thực hiện, theo dõi, đánh giá, phản hồi và sử dụng thông tin về hiệu suất để cải thiện hoạt động công vụ.
Kinh nghiệm quốc tế cho thấy nhiều quốc gia đã phát triển các cơ chế quản lý hiệu suất khác nhau, gắn với đặc điểm thể chế, văn hóa hành chính và trình độ quản trị. Tuy nhiên, không có mô hình nào có thể áp dụng nguyên trạng cho mọi nền công vụ. Giá trị của việc nghiên cứu kinh nghiệm quốc tế không nằm ở việc sao chép các công cụ đánh giá mà ở việc nhận diện những nguyên tắc quản trị có khả năng thích ứng với điều kiện Việt Nam.
2. Cơ sở lý luận quản lý hiệu suất làm việc của công chức theo kết quả đầu ra
2.1. Bản chất của quản lý hiệu suất làm việc của công chức theo kết quả đầu ra
Quản lý hiệu suất làm việc của công chức là quá trình xác lập, tổ chức thực hiện, theo dõi, đánh giá và cải thiện mức độ đóng góp của công chức trong việc thực hiện mục tiêu của cơ quan, tổ chức nhà nước.
Khác với hoạt động đánh giá công chức mang tính thời điểm, quản lý hiệu suất là một chu trình liên tục, trong đó đánh giá chỉ là một cấu phần. Kết quả đánh giá phải được sử dụng để điều chỉnh mục tiêu, cải tiến quy trình, phát triển năng lực, phân công nhiệm vụ và nâng cao chất lượng thực thi công vụ.
Quản lý hiệu suất theo kết quả đầu ra nhấn mạnh việc xác định những sản phẩm cụ thể mà công chức có trách nhiệm tạo ra trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Kết quả đầu ra có thể là hồ sơ hành chính được giải quyết, báo cáo tham mưu được hoàn thành, dự thảo chính sách được xây dựng, hoạt động kiểm tra được thực hiện hoặc các sản phẩm chuyên môn khác phù hợp với từng vị trí việc làm.
Tuy nhiên, cần phân biệt 3 cấp độ kết quả, đầu ra (outputs): sản phẩm trực tiếp của hoạt động công vụ; kết quả tác động trực tiếp (outcomes): những thay đổi phát sinh từ việc sử dụng sản phẩm hoặc việc cung ứng dịch vụ công; tác động dài hạn (impacts): những thay đổi rộng hơn đối với đời sống xã hội, hiệu quả quản trị và sự phát triển (Lê Mạnh Hùng, 2025).
Mục tiêu của cơ quan khu vực công không phải là tối đa hóa lợi nhuận mà là thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao; bảo đảm hiệu lực quản lý; cung cấp giá trị công; và đáp ứng lợi ích chính đáng của xã hội. Vì vậy, hiệu suất của cán bộ phải được nhìn nhận trong mối quan hệ giữa đầu vào, quá trình, sản phẩm, kết quả và tác động (Ngô Hải Anh, 2026).
Việc phân biệt các cấp độ này có ý nghĩa quan trọng trong việc xác định trách nhiệm đánh giá. Công chức có thể chịu trách nhiệm trực tiếp về số lượng, tiến độ và chất lượng sản phẩm thuộc phạm vi nhiệm vụ, nhưng không phải lúc nào cũng có thể kiểm soát được toàn bộ kết quả xã hội cuối cùng. Do đó, tiêu chí đánh giá phải bảo đảm tính phù hợp giữa trách nhiệm, thẩm quyền, nguồn lực và khả năng kiểm soát kết quả của từng vị trí.
Về bản chất, quản lý hiệu suất theo kết quả đầu ra thể hiện sự chuyển đổi từ câu hỏi “Công chức đã thực hiện những công việc gì?” sang câu hỏi “Công chức đã tạo ra sản phẩm gì, với chất lượng như thế nào và đóng góp như thế nào vào mục tiêu của tổ chức?”.
2.2. Các thành tố của hệ thống quản lý hiệu suất
Một hệ thống quản lý hiệu suất công chức theo kết quả đầu ra cần bảo đảm sự liên kết giữa 5 thành tố cơ bản.
Thứ nhất, mục tiêu của cơ quan, tổ chức phải được cụ thể hóa thành mục tiêu của đơn vị và của từng vị trí việc làm. Đây là điều kiện bảo đảm hiệu suất cá nhân gắn với hiệu quả của tổ chức.
Thứ hai, nhiệm vụ và sản phẩm đầu ra phải được xác định rõ ràng. Mỗi vị trí việc làm cần có bản mô tả công việc, phạm vi trách nhiệm và tiêu chuẩn hoàn thành tương ứng.
Thứ ba, hệ thống tiêu chí đánh giá phải phản ánh cả số lượng, chất lượng, tiến độ và yêu cầu tuân thủ pháp luật. Đối với những nhiệm vụ mang tính phối hợp, cần bổ sung tiêu chí về chất lượng phối hợp và mức độ đóng góp vào kết quả chung.
Thứ tư, hoạt động theo dõi, phản hồi và đối thoại phải được thực hiện thường xuyên nhằm phát hiện khó khăn, xác định nguyên nhân của những hạn chế và hỗ trợ cải thiện hiệu suất.
Thứ năm, thông tin về hiệu suất cần được sử dụng một cách thực chất trong các quyết định quản trị nhân lực, bao gồm đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng, phát triển và ghi nhận đóng góp của công chức.
Năm thành tố này có mối quan hệ chặt chẽ. Nếu chỉ xây dựng hệ thống chỉ số mà thiếu cơ chế phản hồi và sử dụng kết quả, quản lý hiệu suất dễ bị thu hẹp thành hoạt động thống kê hoặc chấm điểm hành chính.
3. Kinh nghiệm quốc tế về quản lý hiệu suất làm việc của công chức theo kết quả đầu ra
3.1. Kinh nghiệm của Singapore: gắn hiệu suất với mục tiêu và phát triển nhân lực
Singapore là một trường hợp đáng chú ý về việc xây dựng nền công vụ chuyên nghiệp, đề cao năng lực thực thi và trách nhiệm về kết quả công việc. Singapore chú trọng sự liên kết giữa mục tiêu của tổ chức, yêu cầu của vị trí việc làm và kết quả thực hiện nhiệm vụ của cá nhân. Quản lý hiệu suất được đặt trong tổng thể quản trị nhân lực, gắn với phát triển năng lực, quản lý sự nghiệp và việc sử dụng nhân tài. Kinh nghiệm này cho thấy việc đánh giá công chức không nên tách rời khỏi hoạt động phát triển nguồn nhân lực. Thông tin về kết quả thực hiện nhiệm vụ có thể giúp nhận diện năng lực nổi trội, những hạn chế cần khắc phục và nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng phù hợp.
Giá trị tham khảo đối với Việt Nam là cần xây dựng mối liên hệ rõ ràng giữa kết quả đánh giá hiệu suất và kế hoạch phát triển năng lực cá nhân. Đồng thời, việc áp dụng các cơ chế ghi nhận thành tích cần đặt trong khuôn khổ pháp luật, điều kiện ngân sách và nguyên tắc công bằng trong nền công vụ.
3.2. Kinh nghiệm của Hàn Quốc: chú trọng tiêu chuẩn đánh giá và trách nhiệm thực thi
Hàn Quốc đã triển khai nhiều cải cách quản lý nhân sự công theo định hướng nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy hành chính, trong đó có các cơ chế đánh giá kết quả công việc và quản lý hiệu suất. Điểm đáng chú ý là việc xác định trách nhiệm của người thực thi, thiết lập tiêu chuẩn đánh giá và sử dụng thông tin về kết quả công việc trong công tác quản lý nhân sự. Trong quá trình triển khai, yêu cầu bảo đảm tính khách quan và hạn chế ảnh hưởng của đánh giá chủ quan có ý nghĩa đặc biệt quan trọng.
Từ trường hợp của Hàn Quốc, có thể rút ra rằng việc thiết lập chỉ số đánh giá cần đi đôi với cơ chế giải thích kết quả, kiểm soát sai lệch và nâng cao năng lực đánh giá của người quản lý. Đối với Việt Nam, kinh nghiệm này gợi mở yêu cầu chuẩn hóa tiêu chí theo nhóm vị trí việc làm, tăng cường bằng chứng đánh giá và xác định rõ trách nhiệm của người đứng đầu trong việc quản lý hiệu suất của tổ chức.
3.3. Kinh nghiệm của Hoa Kỳ: quản lý hiệu suất dựa trên tiêu chuẩn và bằng chứng
Quản lý hiệu suất công chức Hoa Kỳ chú trọng đến việc thiết lập kế hoạch thực hiện công việc, xác định tiêu chuẩn, theo dõi tiến độ và đánh giá kết quả. Các hướng dẫn quản lý nhân sự liên bang thể hiện quan điểm rằng quản lý hiệu suất phải bao gồm các hoạt động liên tục, thay vì chỉ đánh giá vào cuối kỳ. Tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ cần đủ rõ ràng để công chức biết những yêu cầu cần đáp ứng, đồng thời tạo cơ sở để người quản lý đánh giá.
Bài học quan trọng là sự cần thiết của các tiêu chuẩn minh bạch và bằng chứng có thể kiểm chứng. Việc xác định tiêu chuẩn từ đầu kỳ giúp giảm tính tùy nghi và tạo cơ sở cho đối thoại về kết quả thực hiện nhiệm vụ.
3.4. Kinh nghiệm của Vương quốc Anh: kết hợp đánh giá kết quả và phát triển năng lực
Trong nền công vụ Vương quốc Anh, quản lý hiệu suất gắn với việc xác định mục tiêu công việc, trao đổi giữa người quản lý và công chức, đánh giá mức độ thực hiện nhiệm vụ và hỗ trợ phát triển năng lực.
Điểm có giá trị tham khảo là coi phản hồi và đối thoại về hiệu suất như một hoạt động quản lý thường xuyên. Người quản lý không chỉ xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ mà còn phải làm rõ những khó khăn, nguyên nhân và các biện pháp hỗ trợ.
Cách tiếp cận này giúp hạn chế xu hướng đồng nhất việc quản lý hiệu suất với việc xếp loại cá nhân. Khi được thực hiện đúng, đối thoại hiệu suất có thể thúc đẩy trách nhiệm, tăng cường sự thống nhất về kỳ vọng công việc và cải thiện mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên. Đối với Việt Nam, cần nâng cao kỹ năng giao việc, phản hồi, hướng dẫn và hỗ trợ công chức của đội ngũ lãnh đạo, quản lý trực tiếp.
3.5. Kinh nghiệm của New Zealand: gắn kết quả thực thi với trách nhiệm giải trình
New Zealand là một trong những quốc gia có kinh nghiệm đáng chú ý trong cải cách quản lý khu vực công theo định hướng kết quả. Quản lý hiệu suất trong khu vực công, New Zealand nhấn mạnh mối liên hệ giữa mục tiêu, kết quả thực hiện và trách nhiệm của người đứng đầu tổ chức. Các công cụ cải thiện hiệu quả hoạt động của cơ quan cũng cho thấy sự cần thiết của việc đánh giá năng lực tổ chức, thay vì chỉ tập trung vào thành tích cá nhân.
Bài học rút ra là quản lý hiệu suất công chức phải được đặt trong hệ thống quản lý hiệu quả của tổ chức. Kết quả của một cá nhân phụ thuộc một phần vào chất lượng điều hành, sự phối hợp, quy trình và nguồn lực được cung cấp. Đối với Việt Nam, điều này đặt ra yêu cầu xây dựng hệ thống đánh giá có sự liên thông giữa cấp cơ quan, đơn vị và cá nhân; đồng thời phân biệt trách nhiệm quản lý với trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ chuyên môn.
3.6. Tổng hợp giá trị tham khảo từ kinh nghiệm quốc tế
Qua phân tích 5 quốc gia, có thể nhận diện 5 giá trị tham khảo chính.
Một là, quản lý hiệu suất phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức. Việc xác định chỉ số ở cấp cá nhân chỉ có ý nghĩa khi các chỉ số đó phản ánh nhiệm vụ và đóng góp vào mục tiêu chung.
Hai là, tiêu chuẩn đánh giá phải phù hợp với đặc điểm của vị trí việc làm. Không thể sử dụng một hệ thống chỉ tiêu định lượng đồng nhất cho tất cả công chức, đặc biệt là giữa các vị trí giải quyết thủ tục hành chính, tham mưu chính sách, tổng hợp, phối hợp và lãnh đạo, quản lý.
Ba là, bằng chứng đánh giá phải bảo đảm tính tin cậy. Thông tin về hiệu suất cần được hình thành từ hồ sơ công việc, sản phẩm chuyên môn, dữ liệu hành chính và các nguồn thông tin phù hợp khác.
Bốn là, phản hồi và cải thiện phải trở thành hoạt động thường xuyên. Hệ thống quản lý hiệu suất chỉ có giá trị khi giúp phát hiện vấn đề và tạo điều kiện để nâng cao kết quả công việc.
Năm là, kết quả đánh giá phải được sử dụng trong công tác quản trị nhân lực. Nếu kết quả chỉ phục vụ xếp loại cuối năm mà không tác động đến việc phân công nhiệm vụ, đào tạo, bồi dưỡng hoặc cải tiến hoạt động, hệ thống sẽ khó phát huy hiệu quả thực sự.
4. Những vấn đề đặt ra đối với quản lý hiệu suất làm việc của công chức tại Việt Nam
Trong thời gian qua, Việt Nam đã từng bước hoàn thiện cơ sở thể chế để quản lý công chức theo vị trí việc làm, kết quả thực hiện nhiệm vụ và yêu cầu nâng cao chất lượng phục vụ. Việc ứng dụng công nghệ thông tin, xây dựng hệ thống giải quyết thủ tục hành chính và số hóa quy trình làm việc cũng tạo thêm điều kiện để ghi nhận và theo dõi các sản phẩm công vụ.
Tại Việt Nam, việc áp dụng KPI trong khu vực công đã được đề cập từ năm 2010 trong một số đề án cải cách hành chính, nhưng chủ yếu chỉ ở mức thí điểm. Đến nay, một số địa phương, cơ quan đã áp dụng KPI để đánh giá cán bộ, công chức, như Khánh Hòa, Hậu Giang, Nghệ An, Ban Chính sách, Chiến lược Trung ương… với những kết quả ban đầu đáng khích lệ. (Ngọc Mai, 2025) Và cho đến nay đã được thực hiện trên cả nước.
Tuy nhiên, từ góc độ quản lý hiệu suất theo kết quả đầu ra, một số vấn đề vẫn cần tiếp tục được quan tâm.
Thứ nhất, sự liên kết giữa mục tiêu tổ chức và nhiệm vụ cá nhân trong nhiều loại hình công việc vẫn là một thách thức. Trong khi nhiệm vụ của cơ quan thường được xác định theo chức năng, thẩm quyền và kế hoạch công tác, việc chuyển hóa thành các mục tiêu cụ thể cho từng vị trí đòi hỏi phương pháp phân tích công việc và xác định sản phẩm đầu ra phù hợp.
Thứ hai, khả năng lượng hóa kết quả thực hiện nhiệm vụ không đồng đều. Những vị trí xử lý hồ sơ hành chính có thể sử dụng dữ liệu về số lượng, thời hạn và kết quả xử lý; trong khi các vị trí tham mưu, nghiên cứu chính sách hoặc phối hợp liên ngành cần kết hợp các tiêu chí định lượng với đánh giá về chất lượng chuyên môn.
Thứ ba, thông tin đánh giá có nguy cơ bị phân tán giữa các hệ thống quản lý. Nếu dữ liệu chưa được chuẩn hóa hoặc chưa liên thông, việc thu thập bằng chứng có thể làm tăng gánh nặng báo cáo đối với công chức.
Thứ tư, năng lực quản lý hiệu suất của người lãnh đạo trực tiếp có ý nghĩa quyết định. Một hệ thống tiêu chí tốt khó phát huy tác dụng nếu người quản lý thiếu kỹ năng xác định mục tiêu, giao việc, theo dõi, phản hồi và xử lý các trường hợp kết quả chưa đạt yêu cầu.
Thứ năm, việc sử dụng kết quả đánh giá cần bảo đảm tính thực chất. Nếu kết quả không được liên kết với các quyết định phát triển nhân lực và cải tiến hoạt động của cơ quan, đánh giá có thể trở thành một thủ tục hành chính mang tính hình thức.
Những vấn đề nêu trên cho thấy đổi mới quản lý hiệu suất công chức không đơn thuần là bổ sung chỉ số KPI mà còn cần thay đổi đồng bộ phương thức quản trị công việc, con người và thông tin về kết quả thực thi.
5. Đề xuất hoàn thiện quản lý hiệu suất làm việc của công chức theo kết quả đầu ra tại Việt Nam
Một là, xây dựng khung quản lý hiệu suất tích hợp theo chu trình liên tục.
Từ tổng hợp kinh nghiệm quốc tế và yêu cầu đổi mới nền công vụ Việt Nam, bài viết đề xuất khung quản lý hiệu suất gồm sáu cấu phần có quan hệ chặt chẽ: Mục tiêu tổ chức → Vị trí việc làm và trách nhiệm → Kết quả đầu ra và tiêu chuẩn chất lượng → Theo dõi, đo lường và đánh giá → Phản hồi và cải thiện → Sử dụng kết quả trong quản trị nhân lực.
Thông tin thu được từ quá trình quản lý hiệu suất tiếp tục được sử dụng để điều chỉnh mục tiêu, phân công nhiệm vụ, nguồn lực và phương thức tổ chức công việc trong chu kỳ tiếp theo.
Đặc điểm của khung đề xuất là kết nối quản lý mục tiêu, quản lý công việc và quản trị nhân lực thành một quá trình thống nhất. Trong đó, việc sử dụng thông tin về hiệu suất đóng vai trò trung tâm, còn cải thiện hiệu quả thực thi công vụ là mục tiêu cuối cùng.
Hai là, chuẩn hóa vị trí việc làm gắn với sản phẩm đầu ra.
Vị trí việc làm cần trở thành nền tảng để xác định trách nhiệm và tiêu chuẩn hiệu suất. Đối với mỗi vị trí, cần làm rõ nhiệm vụ chủ yếu, sản phẩm công việc, yêu cầu về chất lượng, thời hạn hoàn thành, phạm vi trách nhiệm và các nguồn bằng chứng có thể dùng để đánh giá. Chẳng hạn, đối với vị trí tham mưu tổng hợp tại cơ quan hành chính, sản phẩm đầu ra có thể bao gồm báo cáo tổng hợp, dự thảo văn bản, kế hoạch công tác và tài liệu phục vụ công tác chỉ đạo, điều hành. Việc đánh giá không chỉ căn cứ vào số lượng sản phẩm mà còn phải xem xét độ chính xác, tính đầy đủ, tính kịp thời, chất lượng tham mưu và khả năng sử dụng của sản phẩm. (Ngô Hải Anh, 2026)
Đối với vị trí giải quyết thủ tục hành chính, cần chú trọng tỷ lệ hồ sơ được giải quyết đúng hạn, mức độ chính xác, việc tuân thủ quy định, chất lượng hướng dẫn và phản hồi cho người dân, tổ chức. Yêu cầu cốt lõi là thiết kế tiêu chuẩn hiệu suất phù hợp với bản chất công việc, không áp dụng máy móc một bộ chỉ số cho mọi vị trí.
Ba là, hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá theo hướng đa chiều.
Hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu suất cần phản ánh đầy đủ các phương diện cơ bản của kết quả thực thi công vụ. Trước hết là mức độ hoàn thành nhiệm vụ, thể hiện qua khối lượng và tiến độ sản phẩm. Tiếp theo là chất lượng sản phẩm, bao gồm độ chính xác, tính hợp pháp, tính đầy đủ và khả năng đáp ứng yêu cầu sử dụng. Bên cạnh đó, cần xem xét hiệu quả sử dụng thời gian, nguồn lực; chất lượng phối hợp; tinh thần trách nhiệm; và mức độ đáp ứng yêu cầu của đối tượng phục vụ trong các nhiệm vụ phù hợp.
Đặc biệt, các chỉ số định lượng phải được kết hợp với đánh giá định tính có cơ sở. Việc đặt nặng số lượng có thể tạo ra hành vi chạy theo chỉ tiêu, trong khi chỉ dựa vào nhận xét định tính có thể làm tăng nguy cơ thiên lệch chủ quan.
Để hạn chế những sai lệch này, mỗi tiêu chí cần được xác định rõ về nội dung, phương pháp đo lường, nguồn dữ liệu và mức độ hoàn thành. Trọng số của từng tiêu chí, nếu được sử dụng, phải căn cứ vào tính chất và tầm quan trọng của nhiệm vụ.
Bốn là, đổi mới phương thức theo dõi, phản hồi và cải thiện hiệu suất.
Quản lý hiệu suất cần được thực hiện trong suốt quá trình làm việc, thay vì chỉ tập trung vào thời điểm đánh giá cuối năm. Người quản lý trực tiếp cần định kỳ trao đổi với công chức về tiến độ, chất lượng sản phẩm, những khó khăn và các yêu cầu điều chỉnh. Hoạt động phản hồi phải dựa trên bằng chứng, hướng đến cải thiện kết quả, tránh quy kết chủ quan hoặc chỉ tập trung vào việc phát hiện sai sót.
Đối với trường hợp hiệu suất chưa đạt yêu cầu, cần phân tích nguyên nhân từ cả hai phía: năng lực, thái độ và phương pháp làm việc của công chức; đồng thời xem xét tính hợp lý của nhiệm vụ, khối lượng công việc, nguồn lực và điều kiện tổ chức. Trên cơ sở đó, cơ quan có thể áp dụng các biện pháp hỗ trợ như hướng dẫn chuyên môn, đào tạo bổ sung, điều chỉnh phân công nhiệm vụ hoặc cải tiến quy trình. Cách tiếp cận này giúp chuyển trọng tâm từ kiểm soát và xếp loại sang hỗ trợ phát triển và nâng cao trách nhiệm trong quá trình thực thi.
Năm là, sử dụng kết quả hiệu suất trong quản trị và phát triển đội ngũ công chức.
Giá trị của quản lý hiệu suất được thể hiện rõ nhất ở việc sử dụng kết quả đánh giá để nâng cao chất lượng đội ngũ. Trước hết, kết quả hiệu suất cần được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng dựa trên khoảng cách giữa yêu cầu của vị trí việc làm và năng lực thực tế của công chức. Tiếp theo, thông tin về hiệu suất có thể hỗ trợ việc phân công, bố trí và sử dụng nhân lực phù hợp với năng lực, sở trường và mức độ hoàn thành nhiệm vụ. Đối với công chức có kết quả thực hiện nhiệm vụ tốt, cần có cơ chế ghi nhận, khuyến khích và tạo điều kiện phát triển theo quy định. Đối với công chức có hiệu suất thấp, cần kết hợp yêu cầu trách nhiệm với các biện pháp hỗ trợ cải thiện, đồng thời xử lý theo quy định của pháp luật khi có căn cứ.
Ở cấp tổ chức, dữ liệu hiệu suất cũng có thể được sử dụng để nhận diện các điểm nghẽn trong quy trình, cơ cấu nhân lực và cơ chế phối hợp. Qua đó, quản lý hiệu suất trở thành công cụ cải tiến hoạt động của cơ quan hành chính, không chỉ là công cụ đánh giá cá nhân.
6. Kết luận
Quản lý hiệu suất làm việc của công chức theo kết quả đầu ra là một hướng đổi mới quan trọng nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân lực trong khu vực công và hiệu quả hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước.
Kinh nghiệm của Singapore, Hàn Quốc, Mỹ, Vương quốc Anh và New Zealand cho thấy, mặc dù có sự khác biệt về mô hình thể chế và công cụ thực hiện, quản lý hiệu suất hiệu quả đều đòi hỏi sự liên kết giữa mục tiêu tổ chức, trách nhiệm cá nhân, tiêu chuẩn kết quả, bằng chứng đánh giá và cơ chế sử dụng thông tin về hiệu suất.
Đối với Việt Nam, vấn đề trọng tâm không phải là xây dựng thêm nhiều chỉ số đánh giá mà là thiết lập một hệ thống quản lý hiệu suất có tính tích hợp, phù hợp với vị trí việc làm và được vận hành liên tục. Hệ thống này cần bảo đảm sự kết nối giữa việc giao nhiệm vụ, theo dõi kết quả, phản hồi, phát triển năng lực và cải tiến hoạt động công vụ.
Đóng góp của bài viết là hệ thống hóa các giá trị tham khảo từ kinh nghiệm quốc tế và đề xuất khung quản lý hiệu suất tích hợp theo kết quả đầu ra, đồng thời nhấn mạnh vai trò của thông tin hiệu suất trong các quyết định quản trị nhân lực. Để chuyển khung đề xuất thành công cụ có thể áp dụng, cần tiếp tục nghiên cứu, xây dựng bộ tiêu chí theo từng nhóm vị trí việc làm, tổ chức thí điểm và đánh giá mức độ phù hợp trong điều kiện thực tiễn. Đây là hướng nghiên cứu tiếp theo nhằm góp phần xây dựng nền công vụ chuyên nghiệp, trách nhiệm, hiệu quả và phục vụ Nhân dân.
Tài liệu tham khảo:
Ngô Hải Anh (22/9/2026). Đổi mới đánh giá cán bộ tham mưu theo hiệu suất công việc: từ đo lường nhiệm vụ đến nhận diện giá trị tham mưu. Tạp chí quản lý nhà nước điện tử. https://www.quanlynhanuoc.vn/2026/09/22/doi-moi-danh-gia-can-bo-tham-muu-theo-hieu-suat-cong-viec-tu-do-luong-nhiem-vu-den-nhan-dien-gia-tri-tham-muu/
Lê Mạnh Hùng (14/10/2025). Đo lường hiệu suất và đổi mới quản trị công trong bối cảnh kinh tế số. Tạp chí quản lý nhà nước điện tử. https://www.quanlynhanuoc.vn/2025/10/14/do-luong-hieu-suat-va-doi-moi-quan-tri-cong-trong-boi-canh-kinh-te-so/
Bùi Thị Ngọc Mai (14/10/2025). Một số khuyến nghị về việc xây dựng và áp dụng KPI trong đánh giá công chức. Tạp chí quản lý nhà nước điện tử. https://www.quanlynhanuoc.vn/2025/10/14/mot-so-khuyen-nghi-doi-voi-xay-dung-va-ap-dung-kpi-trong-danh-gia-cong-chuc/
Quốc hội (2025). Luật Cán bộ, công chức năm 2025.
Chính phủ (2025). Nghị định số 335/2025/NĐ-CP ngày 21/12/2025 quy định về việc đánh giá, xếp loại chất lượng đối với cơ quan hành chính nhà nước và công chức.
