Fostering work motivation to promote employees’ innovative work behavior: a study at the Power Transmission Project Management Board
TS. Phạm Thị Mai Liên
Trường Đại học Công đoàn
Email: lienptm@dhcd.edu.vn
Từ Thu Hương
Trung tâm Dịch vụ tổng hợp xã Thường Tín
Email: tuthuhuong01091994@gmail.com
(Quanlynhanuoc.vn) – Trên cơ sở nghiên cứu trường hợp tại Ban Quản lý dự án Truyền tải điện, bài viết phân tích thực trạng tạo động lực làm việc và các điều kiện quản trị có thể hỗ trợ hành vi đổi mới sáng tạo. Nghiên cứu khai thác các bảng thống kê mô tả của 119 phiếu khảo sát hợp lệ cùng tài liệu quản trị được tổng hợp trong đề án. Kết quả cho thấy, trách nhiệm, nỗ lực và tính chủ động được đánh giá tương đối cao, trong khi sự hài lòng và ý định gắn bó thấp hơn. Hỗ trợ công tác và cơ hội phát triển nghề nghiệp là những nội dung có điểm thấp nhất trong hai nhóm công cụ tạo động lực. Từ sự đối chiếu giữa bằng chứng thực tiễn với lý thuyết, bài viết đề xuất ba giả thuyết về mối liên hệ giữa sự hài lòng với công cụ tài chính, phi tài chính, động lực làm việc và hành vi đổi mới sáng tạo; qua đó xây dựng hàm ý quản trị phù hợp với đặc thù quản lý dự án truyền tải điện. Đóng góp của nghiên cứu nằm ở việc làm rõ cơ sở lựa chọn các ưu tiên quản trị nhằm hỗ trợ cải tiến. Do dữ liệu hiện có chưa đo trực tiếp đầy đủ hành vi đổi mới sáng tạo, mô hình và các giả thuyết được trình bày dưới dạng đề xuất lý thuyết, chưa được kiểm định thống kê.
Từ khóa: Động lực làm việc; hành vi đổi mới sáng tạo; người lao động; quản lý dự án; truyền tải điện.
Abstract: Based on a case study at the Power Transmission Project Management Board, this article analyzes the current state of work motivation and discusses the managerial conditions that can support innovative behavior. The study utilizes descriptive statistics from 119 valid survey responses, along with management documents compiled in the project proposal. The results show that responsibility, effort, and initiative are rated relatively high, while satisfaction and intention to stay are lower. Job support and career development opportunities received the lowest scores among the two groups of motivational tools. By comparing empirical evidence with theory, this paper proposes three hypotheses regarding the relationship between satisfaction, financial and non-financial incentives, work motivation, and innovative behavior; thereby developing management implications tailored to the specific characteristics of power transmission project management. The study’s contribution lies in clarifying the basis for selecting management priorities to support improvement. Since the available data does not fully and directly measure innovative behavior, the model and hypotheses are presented as theoretical proposals and have not yet been statistically tested.
Keywords: Work motivation; innovative behavior; employees; project management; power transmission.
1. Đặt vấn đề
Trong quản lý dự án truyền tải điện, yêu cầu bảo đảm tiến độ luôn gắn với trách nhiệm kiểm soát chất lượng, chi phí và an toàn công trình. Việc triển khai dự án trên nhiều địa bàn khiến người lao động thường xuyên phải phối hợp với các bên liên quan, đồng thời xử lý những tình huống khó dự liệu từ giai đoạn chuẩn bị đến khi hoàn thành công trình. Kinh nghiệm tích lũy qua quá trình này có thể trở thành cơ sở cho các đề xuất cải tiến, song khả năng phát huy kinh nghiệm còn phụ thuộc vào cách tổ chức phân công, hỗ trợ và ghi nhận đóng góp. Vì vậy, tạo động lực cần được xem xét trong mối liên hệ với điều kiện để người lao động tham gia cải tiến công việc, bên cạnh yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ thường xuyên.
Tại Ban Quản lý dự án Truyền tải điện, kết quả khảo sát của tác giả cho thấy, người lao động đánh giá khá cao mức nỗ lực và trách nhiệm của bản thân, nhưng chưa thể hiện sự hài lòng tương ứng đối với một số chính sách. Sự khác biệt này đặt ra vấn đề về khả năng duy trì động lực khi yêu cầu thực hiện nhiệm vụ vẫn cao, trong khi hỗ trợ công tác hoặc cơ hội phát triển chưa đáp ứng đầy đủ kỳ vọng. Xét từ góc độ quản trị, việc nhận diện những điều kiện đó có ý nghĩa đối với cách thức khuyến khích cải tiến, mặc dù hoàn thành công việc thường lệ chưa phải bằng chứng về hành vi đổi mới sáng tạo.
Xuất phát từ vấn đề trên, nghiên cứu đánh giá thực trạng tạo động lực tại Ban Quản lý dự án Truyền tải điện thông qua nhu cầu và cảm nhận của người lao động về các công cụ quản trị đang được áp dụng. Kết quả được đối chiếu với lý thuyết để nhận diện những điều kiện có thể hỗ trợ hoặc cản trở đổi mới sáng tạo, từ đó đề xuất một khung quản trị phù hợp với đơn vị. Với thiết kế nghiên cứu trường hợp sử dụng thống kê mô tả, bài viết tập trung phát triển lập luận từ bằng chứng thực tiễn, thay vì đo lường ảnh hưởng giữa các yếu tố. Cách tiếp cận này cho phép khai thác giá trị của dữ liệu sẵn có, đồng thời xác định rõ giới hạn khi vận dụng chúng vào thảo luận về đổi mới sáng tạo.
2. Cơ sở lý thuyết và mô hình đề xuất
2.1. Các khái niệm nghiên cứu
Động lực làm việc phản ánh quá trình thúc đẩy và duy trì sự đầu tư công sức của cá nhân đối với nhiệm vụ, trong đó cần quan tâm cả mức độ nỗ lực lẫn lý do khiến người lao động thực hiện công việc (Gagné & Deci, 2005). Tạo động lực vì thế được tiếp cận như hoạt động quản trị thông qua việc thiết kế chính sách đãi ngộ và tổ chức điều kiện làm việc. Trong phạm vi bài viết, công cụ tài chính bao gồm tiền lương, thưởng, hỗ trợ công tác và phúc lợi; công cụ phi tài chính được xem xét qua nội dung công việc, cơ chế đánh giá, cơ hội phát triển cùng các điều kiện tổ chức có liên quan. Mức độ hài lòng với những công cụ này phản ánh sự đánh giá chủ quan của người trả lời, khác với mức chi hoặc chất lượng khách quan của chính sách.
Hành vi đổi mới sáng tạo trong công việc bao quát quá trình hình thành ý tưởng, vận động sự ủng hộ và triển khai ý tưởng có ích (Janssen, 2000). Trong bối cảnh quản lý dự án, một đề xuất cải tiến phương thức phối hợp chỉ phản ánh đầy đủ quá trình này khi được phát triển, tìm kiếm sự chấp thuận và đưa vào thực hiện. Ngược lại, chủ động xử lý một vấn đề bằng quy trình quen thuộc có thể là biểu hiện thực hiện nhiệm vụ tốt mà chưa chứa đựng yếu tố đổi mới. Sự phân biệt về nội hàm là căn cứ để nghiên cứu giữ nguyên KQ2 như một chỉ báo tính chủ động, thay vì sử dụng nó làm thước đo thay thế hành vi đổi mới sáng tạo.
2.2. Cơ sở lý thuyết
Thuyết tự quyết phân biệt chất lượng động lực theo mức độ tự chủ và nhấn mạnh vai trò của nhu cầu về tự chủ, năng lực và kết nối (Gagné & Deci, 2005). Cách tiếp cận này giúp giải thích vì sao cùng một phần thưởng hoặc nhiệm vụ có thể được tiếp nhận khác nhau tùy cách tổ chức thực hiện. Phần thưởng mang tính kiểm soát không mặc nhiên củng cố động lực tự chủ.
Lý thuyết đặc điểm công việc nhấn mạnh ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả và thông tin phản hồi trong việc hình thành động lực nội tại (Hackman & Oldham, 1976). Đây là căn cứ xem xét phân công phù hợp, quyền chủ động và phản hồi trong nhóm công cụ phi tài chính. Từ góc độ đổi mới, tổng quan của Bos-Nehles và cộng sự (2017) tổ chức các thực hành quản trị nhân lực theo năng lực, động lực và cơ hội. Do đó, khuyến khích cải tiến cần được xem xét cùng khả năng chuyên môn và điều kiện thực hiện, không chỉ dựa vào sự sẵn sàng nỗ lực.
Thuyết công bằng bổ sung cách giải thích về sự đánh giá của người lao động đối với quan hệ giữa đóng góp và quyền lợi nhận được. Theo Adams (1965), cảm nhận bất công xuất hiện từ việc so sánh tỷ lệ giữa những gì cá nhân đóng góp với những gì họ được nhận trong quan hệ trao đổi. Đối với công việc phụ thuộc nhiều vào phối hợp liên phòng, cách xác định và giải thích đóng góp cá nhân vì vậy có ý nghĩa đáng kể: một cơ chế đãi ngộ ổn định vẫn có thể chưa tạo được cảm nhận thỏa đáng nếu trách nhiệm hoặc khối lượng công việc khác nhau chưa được phản ánh rõ.
Khi mở rộng thảo luận sang đổi mới sáng tạo, cần xem xét môi trường tổ chức mà trong đó ý tưởng được hình thành và trao đổi. Amabile và cộng sự (1996) chỉ ra sự cần thiết của việc nhận diện các điều kiện khuyến khích cũng như trở ngại đối với sáng tạo tại nơi làm việc. Nghiên cứu của Edmondson (1999) cho thấy an toàn tâm lý có liên hệ với hành vi học hỏi trong nhóm. Những tiếp cận này gợi mở vai trò của phản hồi và khả năng nêu vấn đề mà không lo bị đánh giá bất lợi; tuy nhiên, an toàn tâm lý chưa được đo trực tiếp trong bộ dữ liệu của bài viết. Các yếu tố này chỉ được sử dụng để phát triển cách diễn giải và hàm ý quản trị.
2.3. Các biến và chỉ báo được sử dụng
Bảng 1 phân biệt khái niệm của mô hình lý thuyết với nhóm chỉ báo. Các nhóm nhu cầu (NC), công cụ tài chính (TC), công cụ phi tài chính (PTC) và kết quả tạo động lực (KQ) chỉ phục vụ phân tích mô tả; bài viết không xác nhận cấu trúc thang đo, độ tin cậy hoặc giá trị phân biệt của các nhóm này.
Bảng 1. Khái niệm, nhóm chỉ báo và vai trò
| Khái niệm/nhóm | Mã | Nội dung đo lường | Vai trò |
| Nhu cầu | NC1-NC7 | Mức độ quan trọng của thu nhập, công bằng, công việc phù hợp, ghi nhận, phát triển, quan hệ và điều kiện làm việc. | Bối cảnh lựa chọn ưu tiên; không là biến trong H1-H3. |
| Công cụ tài chính | TC1-TC6 | Mức hài lòng với lương, thưởng, hỗ trợ công tác và phúc lợi. | Mô tả thực trạng; nhóm tiền đề kỳ vọng trong H1. |
| Công cụ phi tài chính | PTC1-PTC10 | Mức hài lòng với phân công, đánh giá, ghi nhận, đào tạo, phát triển, quan hệ và điều kiện làm việc. | Mô tả thực trạng; nhóm tiền đề kỳ vọng trong H2. |
| Biểu hiện liên quan đến kết quả tạo động lực | KQ1-KQ5 | KQ1: nỗ lực; KQ2: chủ động; KQ3: trách nhiệm; KQ4: hài lòng; KQ5: ý định gắn bó. | Đọc riêng từng chỉ báo; chưa là thang đo xác nhận của động lực. |
| Hành vi đổi mới sáng tạo | Chưa có | Hình thành ý tưởng, vận động sự ủng hộ và triển khai ý tưởng. | Khái niệm lý thuyết trong H3; chưa được khảo sát trực tiếp đầy đủ. |
NC sử dụng mức 1-5 từ hoàn toàn không quan trọng đến rất quan trọng; TC và PTC sử dụng mức 1-5 từ hoàn toàn không hài lòng đến rất hài lòng theo bảng mã hóa; KQ sử dụng mức 1-5 từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý. KQ1-KQ3 phản ánh biểu hiện nỗ lực trong công việc, còn KQ4-KQ5 phản ánh thái độ. Nghiên cứu không gộp 5 chỉ báo thành một biến động lực đã được xác nhận, cũng không dùng KQ2 thay thế hành vi đổi mới sáng tạo.
2.4. Giả thuyết lý thuyết và mô hình đề xuất
Mức độ hài lòng với công cụ tài chính có thể được hình thành từ sự ổn định của thu nhập và cảm nhận rằng, quyền lợi nhận được tương xứng với đóng góp. Theo lập luận của Adams (1965), việc người lao động nhận thấy quan hệ trao đổi là công bằng có ý nghĩa đối với cách họ điều chỉnh sự đầu tư công sức. Trong Ban Quản lý dự án Truyền tải điện, tiền lương, thưởng và hỗ trợ công tác còn gắn với điều kiện thực hiện nhiệm vụ tại những địa bàn khác nhau, nên sự thỏa đáng của chính sách cần được đánh giá trong bối cảnh công việc cụ thể. Tuy vậy, Gagné và Deci (2005) lưu ý rằng phần thưởng mang tính kiểm soát có thể không củng cố động lực tự chủ. Từ đó, nghiên cứu kỳ vọng mối liên hệ tích cực đối với sự hài lòng với công cụ tài chính, chứ không giả định mức chi trả cao hơn luôn dẫn đến động lực lớn hơn.
H1: Mức độ hài lòng với các công cụ tạo động lực tài chính được kỳ vọng có mối liên hệ cùng chiều với động lực làm việc.
Công cụ phi tài chính có khả năng hỗ trợ động lực khi người lao động nhận thấy công việc có ý nghĩa và có điều kiện phát huy năng lực. Lý thuyết đặc điểm công việc nhấn mạnh vai trò của trách nhiệm đối với kết quả và thông tin phản hồi trong quá trình này (Hackman & Oldham, 1976). Bên cạnh đó, sự ghi nhận có thể hướng đến cách thực hiện công việc và mức độ tận tâm, ngoài việc biểu dương kết quả cuối cùng (Brun & Dugas, 2008). Đối với Ban Quản lý dự án Truyền tải điện, nơi nhiều kết quả phụ thuộc vào đóng góp liên phòng, cách phân công và phản hồi đủ rõ được kỳ vọng giúp người lao động nhận biết giá trị đóng góp của mình, qua đó củng cố sự sẵn sàng nỗ lực.
H2: Mức độ hài lòng với các công cụ tạo động lực phi tài chính được kỳ vọng có mối liên hệ cùng chiều với động lực làm việc.
Đổi mới đòi hỏi đầu tư công sức từ hình thành ý tưởng đến thuyết phục người khác và triển khai. Nghiên cứu của Saether (2019) xem xét động lực tự quyết trong quan hệ với hành vi đổi mới của nhân viên nghiên cứu và phát triển; tổng quan của Bos-Nehles và cộng sự (2017) cũng đặt động lực trong khung giải thích đổi mới. Từ đó, nghiên cứu kỳ vọng động lực có thể hỗ trợ sự kiên trì theo đuổi ý tưởng tại Ban Quản lý dự án Truyền tải điện. Sự vận dụng này là suy luận lý thuyết giữa các bối cảnh, không phải bằng chứng thực nghiệm tại đơn vị; động lực cao cũng chưa bảo đảm có ý tưởng mới hoặc đủ nguồn lực triển khai.
H3: Động lực làm việc được kỳ vọng có mối liên hệ cùng chiều với hành vi đổi mới sáng tạo trong công việc.
Các giả thuyết được đề xuất trên cơ sở lý thuyết để định hướng khung phân tích và nghiên cứu tiếp theo; chưa được kiểm định thống kê trong nghiên cứu này.
Hình 1. Mô hình lý thuyết đề xuất
Nguồn: Tác giả tổng hợp trên cơ sở lý thuyết.
Hình 1 định hướng cách tổ chức bằng chứng và hàm ý quản trị. Vai trò kết nối của động lực trong sơ đồ mang tính lý thuyết; bài không ước lượng quan hệ trung gian hoặc xem các chỉ báo cảm nhận là bằng chứng xác nhận các đường dẫn.
3. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu lựa chọn Ban Quản lý dự án Truyền tải điện làm trường hợp phân tích nhằm xem xét công tác tạo động lực trong bối cảnh tổ chức cụ thể. Cách tiếp cận này phù hợp với việc kết hợp nhiều nguồn bằng chứng để diễn giải một vấn đề quản trị gắn với điều kiện thực tế của đơn vị (Yin, 2018). Bài viết khai thác kết quả khảo sát và tài liệu quản trị giai đoạn 2023-2025 cùng bảng hỏi và bảng mã hóa kèm theo. Thông tin về chính sách nhân sự, hoạt động dự án và tổ chức công việc được sử dụng để hỗ trợ diễn giải các đánh giá của người lao động.
Quy mô khảo sát dự kiến là 121 người. Quá trình triển khai thu được 139 phiếu trả lời; sau khi rà soát, 20 phiếu bị loại do có nội dung trả lời không nhất quán hoặc sai lệch, còn 119 phiếu hợp lệ được sử dụng trong phân tích. Các con số này phản ánh quy trình thu nhận và sàng lọc phiếu khảo sát, không đại diện cho quy mô nhân sự toàn đơn vị. Bài viết sử dụng kết quả thống kê đã được tổng hợp từ 119 phiếu hợp lệ, không thực hiện lại việc sàng lọc dữ liệu cá nhân.
Các bảng thống kê được lựa chọn bao quát nhu cầu, cảm nhận về công cụ tài chính và phi tài chính, cùng những biểu hiện liên quan đến kết quả tạo động lực. Điểm trung bình, tỷ lệ trả lời và điểm bình quân chung được trích theo bảng nguồn; bảng tổng hợp hạn chế được dùng để đối chiếu với các nội dung quản trị tương ứng. Phạm vi xử lý của bài giới hạn ở việc tổ chức và diễn giải những kết quả mô tả đã có, không tính toán lại từ dữ liệu cá nhân hoặc thực hiện thêm các phân tích kiểm định.
Việc phân tích bắt đầu từ các chỉ báo riêng lẻ để nhận diện những nội dung được đánh giá thuận lợi và những khía cạnh còn hạn chế. Những kết quả này sau đó được đặt trong bối cảnh công việc tại Ban Quản lý dự án Truyền tải điện và đối chiếu với cơ sở lý thuyết để phát triển hàm ý quản trị. Do nhóm NC phản ánh mức độ quan trọng, còn TC và PTC phản ánh sự hài lòng, nghiên cứu chỉ đối chiếu về nội dung mà không lấy chênh lệch điểm giữa các nhóm làm chỉ số thiếu hụt. Tương tự, điểm bình quân KQ được sử dụng như thông tin mô tả do đề án báo cáo, không phải điểm của một thang đo đã được xác nhận. Nghiên cứu không thực hiện Cronbach’s Alpha, EFA, CFA, tương quan, hồi quy hoặc SEM; các quan hệ trong H1-H3 vì vậy chỉ có ý nghĩa định hướng lý thuyết.
4. Kết quả nghiên cứu
Đặc thù quản lý nhiều dự án và thường xuyên phối hợp hiện trường khiến công tác tạo động lực tại Ban Quản lý dự án Truyền tải điện gắn chặt với cách phân bổ nhiệm vụ và bảo đảm điều kiện thực hiện. Trong bối cảnh đó, các đánh giá của 119 người lao động được xem xét từ nhu cầu đến trải nghiệm đối với chính sách, trước khi bàn luận các biểu hiện kết quả tạo động lực. Cách trình bày này cho phép xác định những ưu tiên quản trị từ nội dung khảo sát, thay vì suy diễn từ số lượng dự án hoàn thành.
4.1. Mức độ quan trọng của nhu cầu
Bảng 2. Mức độ quan trọng của nhu cầu của 119 người lao động
| Mã | Nội dung nhu cầu | ĐTB | Mức 4-5 (%) |
| NC1 | Thu nhập được chi trả đầy đủ, ổn định, bảo đảm cuộc sống | 4,49 | 94,96 |
| NC2 | Công bằng trong phân công, đánh giá, trả lương và khen thưởng | 4,30 | 85,71 |
| NC3 | Công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn | 4,28 | 86,55 |
| NC4 | Thành tích và đóng góp được ghi nhận kịp thời | 4,20 | 84,03 |
| NC5 | Có cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp | 4,15 | 81,51 |
| NC6 | Có quan hệ tích cực với lãnh đạo và đồng nghiệp | 4,14 | 80,67 |
| NC7 | Điều kiện làm việc thuận lợi và an toàn | 4,28 | 87,39 |
Theo Bảng 2, nhu cầu về thu nhập ổn định được đánh giá cao nhất, đạt 4,49 điểm với 94,96% lựa chọn mức quan trọng hoặc rất quan trọng. Kết quả này cần được đặt bên cạnh mức 4,30 điểm của nhu cầu công bằng và 4,28 điểm của điều kiện làm việc thuận lợi, an toàn, bởi sự bảo đảm về kinh tế chỉ là một phần trong kỳ vọng của người lao động. Mặc dù quan hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp có điểm thấp nhất trong nhóm, mức 4,14 điểm và tỷ lệ 80,67% lựa chọn mức 4-5 cho thấy, nhu cầu này vẫn được coi trọng. Thứ tự tương đối giữa các chỉ báo vì thế có ý nghĩa lựa chọn ưu tiên, không phải căn cứ loại bỏ một nhóm nhu cầu khỏi chính sách quản trị.
Đối với người lao động quản lý dự án, cảm nhận về sự bảo đảm còn gắn với điều kiện công tác và cách tổ chức ghi nhận những đóng góp khó quan sát trực tiếp. Nhu cầu học tập, phát triển đạt 4,15 điểm cũng gợi ý rằng cơ hội nâng cao năng lực cần được quan tâm khi thiết kế chính sách tạo động lực. Nếu được gắn với những vấn đề nảy sinh trong dự án, hoạt động học tập có thể hỗ trợ việc hình thành đề xuất cải tiến. Tuy nhiên, Bảng 2 chỉ phản ánh nhu cầu, chưa cho biết mức độ tham gia đổi mới sáng tạo của người trả lời.
4.2. Đánh giá công cụ tài chính
Bảng 3. Đánh giá công cụ tài chính của 119 người lao động
| Mã | Nội dung đánh giá | ĐTB | Mức 4-5 (%) |
| TC1 | Tiền lương được chi trả đầy đủ, ổn định và đúng hạn | 4,03 | 75,63 |
| TC2 | Tiền lương tương xứng với khối lượng, trách nhiệm và kết quả công việc | 3,38 | 45,38 |
| TC3 | Tiêu chí xét thưởng rõ ràng và công bằng | 3,25 | 37,82 |
| TC4 | Tiền thưởng phản ánh đúng đóng góp và được thực hiện kịp thời | 3,24 | 37,82 |
| TC5 | Phụ cấp, công tác phí và hỗ trợ đi lại phù hợp với đặc thù công việc | 2,98 | 25,21 |
| TC6 | Chế độ phúc lợi đáp ứng những nhu cầu cơ bản | 3,55 | 56,30 |
Bảng 3 cho thấy, sự khác biệt khá rõ giữa đánh giá về tính ổn định của tiền lương và cảm nhận về mức độ tương xứng của đãi ngộ. Trong khi TC1 đạt 4,03 điểm và 75,63% lựa chọn mức 4-5, TC2 chỉ đạt 3,38 điểm; hai nội dung liên quan đến tiêu chí và việc thực hiện thưởng lần lượt đạt 3,25 và 3,24 điểm. Như vậy, việc duy trì chi trả đúng hạn đã được người lao động ghi nhận, nhưng chưa đủ để bảo đảm rằng họ nhìn thấy mối liên hệ rõ giữa đóng góp cá nhân và quyền lợi được hưởng. Xét theo thuyết công bằng, đây là cơ sở để rà soát cách xác định và giải thích kết quả phân phối, thay vì chỉ chú trọng đến sự hiện diện của chính sách thưởng (Adams, 1965).
Đánh giá thấp nhất thuộc về phụ cấp và hỗ trợ công tác (TC5 = 2,98; tỷ lệ mức 4-5 là 25,21%). Với nhiệm vụ phải di chuyển và phối hợp tại hiện trường, sự phù hợp của khoản hỗ trợ có thể ảnh hưởng đến cảm nhận về điều kiện thực hiện công việc, dù dữ liệu hiện có chưa chỉ rõ điểm thấp bắt nguồn từ định mức, thủ tục hay thời gian thanh toán. Đối với quản trị đổi mới, việc rà soát những vướng mắc này có ý nghĩa bảo đảm nguồn lực để người lao động dành công sức cho cải tiến, thay vì chỉ ứng phó với khó khăn thường ngày. Đây là diễn giải từ bối cảnh quản trị, chưa phải bằng chứng xác nhận H1.
4.3. Đánh giá công cụ phi tài chính
Bảng 4. Đánh giá công cụ phi tài chính của 119 người lao động
| Mã | Nội dung đánh giá | ĐTB | Mức 4-5 (%) |
| PTC1 | Công việc phù hợp chuyên môn, năng lực | 3,89 | 67,2 |
| PTC2 | Khối lượng và trách nhiệm được phân công hợp lý | 3,30 | 38,7 |
| PTC3 | Tiêu chí, quy trình đánh giá rõ ràng, công bằng | 3,25 | 36,1 |
| PTC4 | Lãnh đạo ghi nhận, biểu dương hoặc phản hồi kịp thời | 3,32 | 37,0 |
| PTC5 | Đào tạo phù hợp và có khả năng áp dụng | 3,66 | 61,3 |
| PTC6 | Có cơ hội phát triển, nhận nhiệm vụ cao hơn hoặc thăng tiến | 3,14 | 31,1 |
| PTC7 | Lãnh đạo lắng nghe, hỗ trợ và tạo điều kiện | 3,76 | 62,2 |
| PTC8 | Đồng nghiệp hợp tác, chia sẻ và hỗ trợ | 3,92 | 71,4 |
| PTC9 | Trang thiết bị, phần mềm và phương tiện đáp ứng công việc | 3,55 | 49,6 |
| PTC10 | Môi trường an toàn, chuyên nghiệp, tôn trọng | 3,85 | 66,4 |
Trong nhóm phi tài chính, quan hệ đồng nghiệp được đánh giá cao nhất với 3,92 điểm và 71,4% lựa chọn mức 4-5; mức độ phù hợp của công việc và môi trường làm việc cũng đạt tương ứng 3,89 và 3,85 điểm (Bảng 4). Kết quả gợi ý Ban Quản lý dự án Truyền tải điện có nền tảng hợp tác đáng chú ý để tổ chức trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận. Tuy nhiên, quan hệ hợp tác thuận lợi chưa đồng nghĩa người lao động sẵn sàng nêu ý kiến khác biệt hoặc thừa nhận sai sót. Sự phân biệt này có ý nghĩa khi vận dụng nghiên cứu của Edmondson (1999), bởi an toàn tâm lý là một nội dung cần được xem xét riêng, chưa thể suy ra từ điểm đánh giá đồng nghiệp.
Cơ hội phát triển là nội dung được đánh giá thấp nhất (PTC6 = 3,14; 31,1% lựa chọn mức 4-5), dù sự phù hợp của đào tạo đạt 3,66 điểm. Sự khác biệt này gợi ý rằng người lao động có thể ghi nhận giá trị của hoạt động đào tạo nhưng chưa nhận thấy rõ khả năng chuyển việc học thành cơ hội đảm nhận nhiệm vụ hoặc phát triển nghề nghiệp. Đồng thời, các đánh giá về công bằng (3,25 điểm), phân bổ khối lượng (3,30 điểm) và ghi nhận, phản hồi (3,32 điểm) cho thấy tổ chức cần quan tâm hơn đến trải nghiệm thực hiện công việc. Theo tiếp cận thiết kế công việc, việc thiếu thông tin rõ về kết quả và cơ hội phát huy năng lực có thể làm hạn chế ý nghĩa khuyến khích của những hoạt động hỗ trợ riêng lẻ (Hackman & Oldham, 1976).
Thiết bị và phần mềm đạt 3,55 điểm, trong khi tỷ lệ trả lời trung lập là 43,7%. Với phân bố này, nhận định phù hợp là mức đáp ứng của công cụ làm việc còn cần được rà soát theo nhiệm vụ cụ thể; chưa đủ căn cứ đánh giá toàn bộ điều kiện công nghệ của đơn vị là yếu. Từ góc nhìn môi trường sáng tạo của Amabile và cộng sự (1996), nguồn lực và cách tổ chức công việc cần được xem xét cùng sự khuyến khích của tổ chức. Quan hệ đồng nghiệp thuận lợi có thể hỗ trợ trao đổi ý tưởng, nhưng khả năng triển khai vẫn cần thời gian và phương tiện thích hợp. Điều này giải thích vì sao hàm ý quản trị cần bao quát cả điều kiện thực hiện, thay vì chỉ tập trung vào động viên tinh thần.
4.4. Biểu hiện kết quả tạo động lực
Bảng 5. Kết quả khảo sát về động lực lao động tại Ban Quản lý dự án Truyền tải điện
| Mã | Nội dung | ĐTB | Tích cực (%) | Trung lập (%) | Tiêu cực (%) | Hạng |
| KQ1 | Sẵn sàng nỗ lực cao để hoàn thành tốt nhiệm vụ | 4,17 | 78,2 | 21,0 | 0,8 | 2 |
| KQ2 | Chủ động tìm giải pháp, xử lý vấn đề phát sinh | 4,15 | 82,4 | 16,8 | 0,8 | 3 |
| KQ3 | Có trách nhiệm, theo đuổi công việc đến khi hoàn thành | 4,19 | 85,7 | 14,3 | 0,0 | 1 |
| KQ4 | Hài lòng với công việc hiện tại tại Ban Quản lý dự án Truyền tải điện | 3,71 | 59,7 | 35,3 | 5,0 | 5 |
| KQ5 | Mong muốn tiếp tục gắn bó lâu dài với Ban Quản lý dự án Truyền tải điện | 3,85 | 61,3 | 37,0 | 1,7 | 4 |
| Điểm bình quân chung | 4,01 | — | ||||
Kết quả tại Bảng 5 cho thấy, trách nhiệm được đánh giá cao nhất, đạt 4,19 điểm với 85,7% trả lời tích cực và không có đánh giá tiêu cực; nỗ lực đạt 4,17 điểm, xếp thứ hai, còn tính chủ động đạt 4,15 điểm, xếp thứ ba. Ý định gắn bó đạt 3,85 điểm, xếp thứ tư trong năm chỉ báo. Tuy nhiên, sự hài lòng với công việc chỉ đạt 3,71 điểm, trong đó 35,3% lựa chọn trung lập và 5,0% trả lời tiêu cực. Với ý định gắn bó, tỷ lệ trung lập lên tới 37,0%, dù tỷ lệ tiêu cực chỉ là 1,7%. Những phân bố này cho thấy cần chú ý đến bộ phận người lao động chưa thể hiện thái độ tích cực rõ ràng, thay vì chỉ dựa vào tỷ lệ phản đối thấp để nhận định về sự hài lòng. Điểm bình quân chung 4,01 do đề án báo cáo khái quát mức đánh giá của năm chỉ báo, nhưng không thể thay thế việc xem xét từng nội dung.
Trong môi trường quản lý dự án có yêu cầu tiến độ và trách nhiệm chuyên môn cao, việc duy trì nỗ lực có thể xuất phát từ nghĩa vụ nghề nghiệp ngay cả khi một số kỳ vọng về điều kiện làm việc chưa được đáp ứng. Cách diễn giải này giúp lý giải về mặt lý thuyết sự khác nhau giữa biểu hiện thực hiện nhiệm vụ và thái độ đối với công việc, song chưa xác định nguyên nhân của chênh lệch điểm trong khảo sát. Đặc biệt, KQ2 bao gồm cả việc chủ động xử lý vấn đề bằng phương án quen thuộc, còn KQ3 phản ánh sự theo đuổi nhiệm vụ đến khi hoàn thành; cả hai mới cung cấp thông tin về nền tảng nỗ lực có thể huy động, chưa đo lường đầy đủ quá trình đổi mới sáng tạo.
4.5. Đối chiếu hạn chế và vấn đề quản trị
Từ các kết quả trên, Bảng 6 hệ thống hóa những nội dung cần ưu tiên rà soát. Các nhận định về nguyên nhân trong tài liệu gốc được sử dụng như gợi ý xem xét cơ chế quản trị, phù hợp với giới hạn của bằng chứng mô tả.
Bảng 6. Bằng chứng về hạn chế và nội dung cần rà soát
| Nội dung | Bằng chứng khảo sát | Vấn đề quản trị cần rà soát |
| Thu nhập và khen thưởng | TC2 = 3,38; TC3 = 3,25; TC4 = 3,24 | Căn cứ phản ánh đóng góp; tính rõ ràng và thời điểm ghi nhận. |
| Hỗ trợ công tác | TC5 = 2,98 | Mức hỗ trợ theo địa bàn, thời gian và điều kiện dự án. |
| Phân công, đánh giá và ghi nhận | PTC2 = 3,30; PTC3 = 3,25; PTC4 = 3,32 | Theo dõi tải việc; đóng góp liên phòng; phản hồi thường xuyên. |
| Cơ hội phát triển | PTC6 = 3,14 | Liên kết đào tạo, năng lực và cơ hội đảm nhận nhiệm vụ. |
| Điều kiện công nghệ | PTC9 = 3,55 | Khả năng đáp ứng của công cụ và tính liên thông thông tin. |
| Hài lòng và gắn bó | KQ4 = 3,71; KQ5 = 3,85 | Sự phối hợp giữa đãi ngộ, phân công, ghi nhận và phát triển. |
Điểm chung của những hạn chế trong Bảng 6 là khoảng cách giữa việc có chính sách với trải nghiệm thực tế của người lao động khi chính sách được thực hiện. Lương đúng hạn và quan hệ hợp tác vẫn là các điều kiện thuận lợi, nhưng hỗ trợ công tác cùng cơ hội phát triển cần được đặt ở vị trí ưu tiên do có điểm thấp nhất trong từng nhóm công cụ. Khi nhiều bộ phận cùng tham gia dự án, cách phân định trách nhiệm và ghi nhận đóng góp có thể giúp người lao động hiểu rõ hơn giá trị của việc đề xuất cải tiến. Việc rà soát theo hướng này có cơ sở từ kết quả khảo sát, mặc dù nguyên nhân cụ thể của từng hạn chế vẫn cần được xem xét trong hồ sơ quản trị của đơn vị.
5. Thảo luận và hàm ý quản trị
5.1. Thảo luận kết quả
Sự khác biệt giữa các đánh giá về nỗ lực, trách nhiệm với mức hài lòng và ý định gắn bó là phát hiện đáng chú ý của trường hợp Ban Quản lý dự án Truyền tải điện. Dù phần lớn người trả lời nhận thấy bản thân tích cực thực hiện nhiệm vụ, một bộ phận còn giữ thái độ trung lập khi đánh giá trải nghiệm công việc và mong muốn gắn bó. Nếu chỉ nhìn vào những biểu hiện hoàn thành nhiệm vụ, nhà quản lý có thể chưa nhận diện đầy đủ các kỳ vọng chưa được đáp ứng. Tuy nhiên, vì dữ liệu không theo dõi sự thay đổi theo thời gian, kết quả này chỉ đặt ra vấn đề cần quan tâm về duy trì động lực, chưa cho phép kết luận động lực đang suy giảm hoặc dự báo hành vi nghỉ việc.
Việc đối chiếu chính sách tài chính với điều kiện tổ chức công việc cho thấy tính ổn định và cảm nhận công bằng cần được xem xét ở những cấp độ khác nhau. Trong khi lương được chi trả đúng hạn, mức đánh giá về sự tương xứng của lương và cách thực hiện thưởng vẫn thấp hơn. Tương tự, đào tạo được nhìn nhận khá tích cực nhưng cơ hội phát triển chưa rõ, khiến việc học có thể chưa gắn với triển vọng nghề nghiệp mà người lao động mong đợi. Những khác biệt này gợi ý rằng cải thiện một công cụ riêng lẻ chưa đủ để giải quyết vấn đề tạo động lực nếu cách tổ chức nhiệm vụ và phân phối cơ hội vẫn thiếu liên kết. Đây cũng là ý nghĩa của việc vận dụng khung năng lực-động lực-cơ hội vào thảo luận về đổi mới sáng tạo (Bos-Nehles và cộng sự, 2017).
Đối với hành vi đổi mới sáng tạo, kết quả của trường hợp Ban Quản lý dự án Truyền tải điện gợi mở nhu cầu kết hợp cơ chế ghi nhận với điều kiện đưa ý tưởng vào thực hiện. Brun và Dugas (2008) phân biệt sự ghi nhận kết quả với ghi nhận cách làm và mức độ tận tâm, qua đó cung cấp căn cứ để quan tâm đến đóng góp trong suốt quá trình cải tiến. Khi được vận dụng vào công việc liên phòng, cách tiếp cận này có thể giúp những đóng góp ít nổi bật ở kết quả cuối cùng vẫn được nhìn nhận phù hợp. Mô hình H1-H3 tổ chức các lập luận đó thành một định hướng nghiên cứu, trong khi giá trị thực tiễn của phân tích mô tả nằm ở việc xác định những khía cạnh quản trị cần ưu tiên tại đơn vị.
5.2. Hàm ý quản trị gắn với bằng chứng
Thứ nhất, với mức đánh giá 2,98 điểm của TC5, hỗ trợ công tác nên là nội dung được rà soát trước trong nhóm chính sách tài chính. Phòng Tổng hợp có thể chủ trì cùng Phòng Tài chính – Kế toán và các phòng có nhân sự thường xuyên đi hiện trường đối chiếu quy định hiện hành với điều kiện thực hiện nhiệm vụ; ý kiến của Công đoàn giúp làm rõ những khó khăn từ phía người lao động. Trên cơ sở đó, Ban Giám đốc xem xét phương án điều chỉnh trong thẩm quyền và nguồn lực cho phép. Việc theo dõi thời gian thanh toán, số hồ sơ phải bổ sung và tình trạng xử lý kiến nghị sẽ giúp phân biệt vướng mắc về thủ tục với vấn đề về mức hỗ trợ. Đối với tiền thưởng, các đánh giá TC2-TC4 đặt ra yêu cầu giải thích cụ thể căn cứ ghi nhận đóng góp, nhất là khi kết quả dự án phụ thuộc vào nhiều bộ phận.
Thứ hai, những đánh giá về phân công, công bằng và phản hồi cho thấy cần hoàn thiện cách tổ chức đánh giá ngay trong quá trình thực hiện công việc. Phòng Tổng hợp nên phối hợp trưởng các phòng xác định rõ yêu cầu đầu ra và trách nhiệm phối hợp, đồng thời sử dụng giao ban để rà soát tải việc khi tiến độ hoặc phạm vi nhiệm vụ thay đổi. Người lao động cần được giải thích về căn cứ đánh giá và có cơ hội trao đổi khi nhận thấy đóng góp chưa được phản ánh đầy đủ. Sự ghi nhận cũng nên bao quát công sức phát hiện vấn đề hoặc hoàn thiện giải pháp, phù hợp với lập luận của Brun và Dugas (2008). Để theo dõi, đơn vị có thể sử dụng tỷ lệ nhiệm vụ được xác định rõ trách nhiệm, thời hạn phản hồi đánh giá và số trường hợp điều chỉnh tải việc trên cơ sở có minh chứng.
Thứ ba, khoảng cách giữa PTC5 và PTC6 gợi ý rằng chính sách phát triển cần làm rõ khả năng sử dụng kết quả học tập trong công việc. Thay vì chỉ bổ sung khóa đào tạo, Phòng Tổng hợp và các phòng chuyên môn nên xác định năng lực cần thiết cho từng nhóm nhiệm vụ, từ đó công khai điều kiện để người lao động tham gia công việc có mức độ phức tạp cao hơn. Hình thức cố vấn nội bộ có thể giúp người học vận dụng kiến thức vào một vấn đề cụ thể của dự án và nhận phản hồi trong quá trình thực hiện. Việc theo dõi nên dựa vào minh chứng áp dụng sau đào tạo cùng cơ hội đảm nhận nhiệm vụ phát triển năng lực, qua đó làm rõ giá trị của hoạt động đào tạo đối với triển vọng nghề nghiệp.
Thứ tư, cải thiện công nghệ cần xuất phát từ những trở ngại của quy trình công việc mà người sử dụng thực sự gặp phải. Từ PTC9 = 3,55 và tỷ lệ trung lập còn cao, Ban Giám đốc có thể giao Phòng Tổng hợp phối hợp với đầu mối công nghệ thông tin cùng các phòng chuyên môn rà soát việc truy cập dữ liệu và trao đổi hồ sơ, trước khi lựa chọn nội dung đầu tư. Bên cạnh công cụ, mức 3,30 điểm của PTC2 cho thấy, thời gian dành cho cải tiến cần được cân nhắc trong tổng thể tải việc. Trưởng phòng có trách nhiệm bố trí nhiệm vụ phù hợp để thử nghiệm không trở thành phần việc cộng thêm thiếu nguồn lực. Hiệu quả triển khai có thể được theo dõi qua tình trạng xử lý vướng mắc công cụ và thời gian thực hiện một quy trình được lựa chọn, với số liệu nền do đơn vị xác định.
Thứ năm, trên nền tảng hợp tác đồng nghiệp tương đối thuận lợi, Ban Quản lý dự án Truyền tải điện có thể xây dựng quy trình tiếp nhận và phản hồi ý tưởng do Phòng Tổng hợp điều phối. Các đề xuất cần được chuyển đến bộ phận có chuyên môn phù hợp để xem xét tính khả thi; quyết định lựa chọn thử nghiệm phải làm rõ nguồn lực, thẩm quyền và yêu cầu an toàn. Người đề xuất cần nhận được phản hồi ngay cả khi ý tưởng chưa được chấp thuận, qua đó hiểu căn cứ đánh giá và có cơ hội hoàn thiện. Số ý tưởng tiếp nhận, tỷ lệ được phản hồi và kết quả áp dụng có minh chứng là những chỉ tiêu có thể theo dõi riêng cho từng giai đoạn. Cơ chế này được kỳ vọng giúp kết nối tính chủ động đã được khảo sát với cơ hội tham gia cải tiến, nhưng các chỉ tiêu nói trên mới là đề xuất quản trị, chưa phải thành tích của đơn vị.
Thứ sáu, các nội dung đề xuất cần được triển khai theo mức ưu tiên và khả năng đáp ứng của đơn vị, trước hết ở hỗ trợ công tác, cách đánh giá đóng góp và cơ hội phát triển. Phòng Tổng hợp giữ vai trò tổng hợp thông tin để Ban Giám đốc xem xét điều chỉnh, trong khi các phòng chuyên môn cung cấp minh chứng về quá trình thực hiện. Mức đích của từng chỉ tiêu cần dựa trên số liệu nền thực tế; việc thiết lập chỉ tiêu trong giai đoạn triển khai không làm thay đổi phạm vi mô tả của nghiên cứu hiện tại.
6. Kết luận
Nghiên cứu trường hợp tại Ban Quản lý dự án Truyền tải điện cho thấy người lao động duy trì mức tự đánh giá tương đối cao về nỗ lực, tính chủ động và trách nhiệm, trong khi sự hài lòng với công việc và ý định gắn bó còn thấp hơn. Kết quả từ 119 phiếu hợp lệ gợi ý rằng chính sách tạo động lực cần chú trọng hơn đến trải nghiệm của người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, đặc biệt ở hỗ trợ công tác, cơ hội phát triển và cách ghi nhận đóng góp. Trên cơ sở đối chiếu các bằng chứng mô tả với lý thuyết, bài viết đề xuất ba giả thuyết cùng mô hình kết nối sự hài lòng với công cụ tài chính, phi tài chính, động lực làm việc và hành vi đổi mới sáng tạo.
Đóng góp của nghiên cứu là làm rõ cơ sở lựa chọn các ưu tiên quản trị có thể hỗ trợ cải tiến trong bối cảnh quản lý dự án truyền tải điện. Tuy nhiên, kết quả chỉ phản ánh một đơn vị và chủ yếu dựa vào cảm nhận của người trả lời; khảo sát chưa đo trực tiếp đầy đủ hành vi đổi mới sáng tạo, còn các nhóm chỉ báo chưa được xác nhận về cấu trúc. Do mô hình và giả thuyết chưa được kiểm định, các quan hệ đề xuất chỉ có ý nghĩa định hướng lý thuyết và không được diễn giải thành tác động đã được chứng minh. Giới hạn này cũng xác định hướng phát triển tiếp theo của nghiên cứu: đo lường trực tiếp quá trình đổi mới trong công việc và xem xét các quan hệ kỳ vọng ở phạm vi rộng hơn.
Tài liệu tham khảo:
Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 2, pp. 267-299). Academic Press. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(08)60108-2
Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39(5), 1154-1184. https://doi.org/10.2307/256995
Bos-Nehles, A., Renkema, M., & Janssen, M. (2017). HRM and innovative work behavior: A systematic literature review. Personnel Review, 46(7), 1228-1253. https://doi.org/10.1108/PR-09-2016-0257
Brun, J.-P., & Dugas, N. (2008). An analysis of employee recognition: Perspectives on human resources practices. The International Journal of Human Resource Management, 19(4), 716-730. https://doi.org/10.1080/09585190801953723
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26(4), 331-362. https://doi.org/10.1002/job.322
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250-279. https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90016-7
Janssen, O. (2000). Job demands, perceptions of effort-reward fairness and innovative work behavior. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73(3), 287-302. https://doi.org/10.1348/096317900167038
Saether, E. A. (2019). Motivational antecedents to high-tech R&D employees’ innovative work behavior: Self-determined motivation, person-organization fit, organization support of creativity, and pay justice. The Journal of High Technology Management Research, 30(2), Article 100350. https://doi.org/10.1016/j.hitech.2019.100350
Yin, R. K. (2018). Case study research and applications: Design and methods (6th ed.). SAGE Publications.
