Phát triển năng lực cho Chủ tịch Ủy ban nhân dân phường thuộc tỉnh đáp ứng yêu cầu phát triển đô thị bền vững

Developing the competencies of chairpersons of People’s Committees in provincially administered wards to meet the requirements of sustainable urban development

Nguyễn Trung Kiên
Học viện Chiến lược, bồi dưỡng cán bộ xây dựng, Bộ Xây dựng
Email: ntkien1305@gmail.com

(Quanlynhanuoc.vn) – Phát triển đô thị bền vững trong mô hình chính quyền địa phương hai cấp đặt ra yêu cầu đổi mới năng lực của Chủ tịch Ủy ban nhân dân (UBND) phường thuộc tỉnh. Tuy nhiên, các nghiên cứu chưa kết nối đầy đủ sự thay đổi của yêu cầu quản trị đô thị với việc đánh giá và phát triển năng lực theo chức danh. Bài viết kết hợp phân tích cơ sở khoa học với thống kê mô tả kết quả khảo sát 205 Chủ tịch UBND phường tại 13 tỉnh, làm rõ mối quan hệ giữa trình độ phát triển đô thị và yêu cầu quản trị, từ đó xác định yêu cầu năng lực và phương thức phát triển phù hợp. Kết quả khảo sát phản ánh một số hạn chế về năng lực của Chủ tịch UBND phường thuộc tỉnh và về hoạt động phát triển năng lực. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất khung năng lực có cấu trúc tầng bậc gắn với trình độ phát triển đô thị và các năng lực cốt lõi; giải pháp phát triển năng lực liên tục, thích ứng và cá nhân hóa; đào tạo, bồi dưỡng theo mô-đun và lộ trình cá nhân; kết hợp thực hành, phản hồi với dữ liệu và trí tuệ nhân tạo có kiểm chứng.

Từ khóa: Chủ tịch UBND phường thuộc tỉnh; phát triển năng lực; phát triển đô thị bền vững; quản lý công; bồi dưỡng theo năng lực.

Abstract: Sustainable urban development within a two-tier local government model requires ward-level People’s Committee (UBND) Chairpersons in provinces to enhance their capabilities. However, existing studies have not fully linked changes in urban governance requirements to assessing and developing capabilities specific to these positions. This article combines scientific analysis with descriptive statistics based on a survey of 205 ward People’s Committee Chairpersons across 13 provinces to clarify the relationship between the level of urban development and governance requirements, thereby identifying competency requirements and appropriate development approaches. The survey results highlight several limitations regarding the competencies of ward People’s Committee Chairpersons in provincial-level wards and in competency development activities. Based on this, the study proposes a tiered competency framework linked to the level of urban development and core competencies; solutions for continuous, adaptive, and personalized competency development; training and professional development through modules and personalized pathways; and the integration of practical exercises, feedback, and data-driven approaches using validated artificial intelligence.

Keywords: Chairperson of a provincial-level ward People’s Committee; capacity development; sustainable urban development; public administration; competency-based training.

1. Đặt vấn đề

Phát triển đô thị bền vững đòi hỏi giải quyết các vấn đề kinh tế, xã hội, môi trường, không gian và hạ tầng. Trong mô hình chính quyền địa phương hai cấp được xác lập theo Luật Tổ chức chính quyền địa phương năm 2025, Chủ tịch UBND phường thuộc tỉnh trực tiếp tổ chức thực hiện nhiệm vụ quản lý, cung ứng dịch vụ công và điều phối các chủ thể trên địa bàn (Quốc hội, 2025). Tuy có cùng địa vị hành chính, các phường khác nhau về quy mô, chức năng, hạ tầng và mức độ đô thị hóa; từ đó phát sinh những yêu cầu quản trị và năng lực khác nhau.

Sự chuyển dịch sang phát triển xanh, thông minh, có khả năng chống chịu làm gia tăng tính phức tạp của công việc. Năng lực hành chính và kinh nghiệm thực tiễn vẫn cần thiết nhưng phải được bổ sung bằng khả năng quản trị tích hợp, sử dụng dữ liệu, điều phối nguồn lực và thích ứng. Trong khi đó, đào tạo, bồi dưỡng theo chương trình và nhóm đối tượng cố định chưa đủ để đáp ứng sự khác biệt về nhiệm vụ, năng lực hiện có và điều kiện vận dụng của từng cá nhân.

Các nghiên cứu đã cung cấp cơ sở về năng lực thực thi công vụ, khung năng lực lãnh đạo và năng lực theo chức danh (Lê Bá Khánh Trình, 2025; Lê Quân, 2016; Ngô Thành Can, 2020). Tuy nhiên, cần tiếp tục làm rõ mối liên hệ giữa trình độ phát triển đô thị, yêu cầu quản trị, cấp độ năng lực và phương thức phát triển. Vấn đề nghiên cứu vì vậy là xác định năng lực cần đạt trong từng bối cảnh và tổ chức quá trình phát triển phù hợp.

Bài báo tập trung vào bốn câu hỏi: Yêu cầu năng lực thay đổi như thế nào theo trình độ phát triển đô thị? Khung năng lực cần được cấu trúc ra sao để phản ánh chức trách và bối cảnh thực thi? Cần tổ chức hoạt động phát triển như thế nào để khắc phục thiếu hụt được xác nhận? Dữ liệu và trí tuệ nhân tạo có thể hỗ trợ quá trình này trong những điều kiện nào?

Nghiên cứu đặt ra giả thuyết rằng năng lực cần tương thích với yêu cầu quản trị đô thị; khung phân tầng và chu trình liên tục có thể định hướng phát triển thích ứng, cá nhân hóa; dữ liệu và AI chỉ phát huy vai trò hỗ trợ khi dựa trên minh chứng đáng tin cậy và trách nhiệm kiểm chứng. Trên cơ sở phân tích khoa học và khảo sát 205 chủ tịch UBND phường tại 13 tỉnh, bài viết nhận diện các ưu tiên và đề xuất giải pháp phát triển năng lực.

2. Cơ sở khoa học về phát triển năng lực cho chủ tịch UBND phường thuộc tỉnh đáp ứng yêu cầu phát triển đô thị bền vững

Phát triển năng lực cho chủ tịch UBND phường cần được đặt trong mối quan hệ với yêu cầu quản trị và trình độ phát triển đô thị. Kế thừa các nghiên cứu về phát triển bền vững, quản trị tích hợp và chuyển đổi số (OECD, 2019, 2021; UN-Habitat, 2017), tác giả xác định: “Phát triển đô thị bền vững là quá trình chuyển biến có định hướng và thích ứng về kinh tế, xã hội, môi trường, không gian và hạ tầng đô thị, được tổ chức thông qua quản trị tích hợp, sự tham gia của các chủ thể và ứng dụng phù hợp tri thức, công nghệ nhằm nâng cao chất lượng sống, sử dụng hiệu quả nguồn lực, bảo đảm công bằng và duy trì khả năng phát triển lâu dài của đô thị”. Khái niệm này nhấn mạnh phát triển đô thị là quá trình biến đổi tổng hợp, trong đó quản trị giữ vai trò kết nối mục tiêu, nguồn lực và chủ thể.

Để cụ thể hóa quan hệ giữa phát triển và quản trị, tác giả quan niệm: “Trình độ phát triển đô thị ở cấp phường là mức độ hình thành, đồng bộ và chất lượng vận hành của các điều kiện kinh tế, xã hội, không gian, hạ tầng và môi trường trên địa bàn, được xem xét trong quan hệ với nhu cầu của dân cư, mục tiêu phát triển và khả năng đáp ứng của hệ thống quản trị”. Theo đó, trình độ đạt được cần được phân biệt với loại đô thị và giai đoạn phát triển. Những khác biệt về địa bàn làm thay đổi nội dung, độ phức tạp và phương thức thực hiện nhiệm vụ, qua đó tạo cơ sở để xác định yêu cầu năng lực. Thể chế, tổ chức, đặc điểm cá nhân, công nghệ và cộng đồng đồng thời ảnh hưởng đến khả năng hình thành, vận dụng năng lực.

Trên nền tảng nghiên cứu theo chức danh (Lê Bá Khánh Trình, 2025), đã xác định: “Năng lực của Chủ tịch UBND phường là khả năng huy động và vận dụng tổng hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ phù hợp để thực hiện chức trách, giải quyết các nhiệm vụ quản trị đô thị trong phạm vi thẩm quyền, được thể hiện qua hành vi và được kiểm chứng bằng kết quả thực thi trong những điều kiện cụ thể, đáp ứng yêu cầu phát triển đô thị bền vững”. Kiến thức, kỹ năng là nền tảng; hành vi thể hiện cách thức hoạt động; kết quả cung cấp minh chứng kiểm chứng. Vì vậy, năng lực không đồng nhất với bằng cấp, thâm niên hoặc kết quả công việc tách khỏi điều kiện thực hiện. Khung năng lực tổ chức danh mục, định nghĩa và mô tả cấp độ thành hệ thống phục vụ đánh giá, phát triển (Lê Bá Khánh Trình, 2025; Lê Quân, 2016). Khoảng cách năng lực phải được xác định bằng cách đối chiếu yêu cầu với minh chứng tương thích.

Từ cách tiếp cận học tập gắn với thực thi công vụ (Ngô Thành Can, 2020), quan niệm rằng: “Phát triển năng lực cho Chủ tịch UBND phường là quá trình có mục đích, kết hợp học tập, trải nghiệm công vụ, phản hồi và hỗ trợ của tổ chức nhằm hình thành, củng cố và nâng cao khả năng thực hiện chức trách, đáp ứng yêu cầu phát triển đô thị bền vững trong hiện tại và tương lai”. Phát triển năng lực vì vậy rộng hơn đào tạo, bồi dưỡng, hướng tới khắc phục thiếu hụt, nâng mức thành thạo và chuẩn bị cho nhiệm vụ mới. Quá trình này tuân theo các nguyên tắc liên tục, phân tầng, thích ứng, cá nhân hóa; kết nối đánh giá, lập lộ trình, học tập, vận dụng và phản hồi.

Để duy trì quá trình đó, tác giả sử dụng khái niệm “hệ sinh thái phát triển năng lực mở”, chỉ mạng lưới chủ thể, nguồn lực, môi trường học tập và cơ chế phối hợp hỗ trợ hình thành, vận dụng, chia sẻ, phát triển năng lực. Dữ liệu và AI hỗ trợ kết nối, phân tích; trách nhiệm đánh giá vẫn thuộc về chủ thể có thẩm quyền. Kết hợp kinh nghiệm quốc tế và trong nước, các luận điểm này hình thành khung phân tích liên kết bối cảnh đô thị, yêu cầu quản trị, năng lực cần đạt, năng lực hiện có và hoạt động phát triển, làm căn cứ phân tích thực trạng và luận chứng giải pháp.

3. Thực trạng năng lực và hoạt động phát triển năng lực cho chủ tịch UBND phường thuộc tỉnh đáp ứng yêu cầu phát triển đô thị bền vững

Nghiên cứu sử dụng kết quả khảo sát 205 chủ tịch UBND phường tại 13 tỉnh, thu thập bằng phiếu hỏi trực tiếp kết hợp trực tuyến. Nội dung gồm 35 biến năng lực, sáu biến về yếu tố ảnh hưởng và 34 biến về hoạt động phát triển năng lực. Các thang trả lời có năm mức nhưng khác nhau về đối tượng đánh giá: năng lực hiện có, mức ảnh hưởng, mức triển khai hoặc sự cần thiết đổi mới. Phân tích sử dụng điểm trung bình và độ lệch chuẩn để nhận diện những vấn đề cần ưu tiên; không quy đổi điểm khảo sát thành cấp độ thành thạo hoặc suy rộng thành kết luận đại diện thống kê cho toàn bộ đội ngũ.

Kết quả về năng lực cho thấy, ưu thế tương đối ở tổ chức thực hiện, phối hợp và huy động cộng đồng. Chỉ báo huy động cộng đồng tham gia quản lý, phát triển đô thị bền vững (NL35) đạt 3,48; xác định vai trò, trách nhiệm của các cơ quan liên quan (NL26) đạt 3,47; tổ chức triển khai pháp luật đúng thẩm quyền, đúng quy trình (NL8) đạt 3,43. Thiết lập cơ chế phối hợp liên ngành (NL27) đạt 3,40, còn tổ chức, phân công và điều phối công việc (NL2) đạt 3,32. Những kết quả này phản ánh nền tảng thực thi được người trả lời ghi nhận, nhưng chưa xác nhận khả năng xử lý mọi tình huống quản trị phức tạp.

Các chỉ báo về giám sát, điều chỉnh và sử dụng công cụ chuyên môn có mức đánh giá thấp hơn. Theo dõi, điều chỉnh chính sách phát triển đô thị (NL15) đạt 2,53; kiểm soát quy hoạch (NL19) đạt 2,55; ứng phó rủi ro (NL34) đạt 2,60; khai thác dữ liệu phục vụ phân tích, ra quyết định (NL24) đạt 2,66. Trong nhóm pháp luật, tổ chức triển khai đạt 3,43 nhưng kiểm tra, giám sát việc chấp hành (NL9) chỉ đạt 2,78. Sự khác nhau giữa các khâu cho thấy cần đánh giá theo nhiệm vụ cụ thể, thay vì quy toàn bộ đội ngũ vào một mức chung. Nội dung phát triển cần chú ý khả năng phát hiện sai lệch, phân tích căn cứ và điều chỉnh quá trình thực hiện.

Đối với các yếu tố ảnh hưởng, công nghệ và dữ liệu (AH5) được đánh giá cao nhất, đạt 4,21; chất lượng đào tạo, bồi dưỡng (AH4) đạt 4,04. Nền tảng chuyên môn (AH1) và bối cảnh phát triển đô thị (AH6) cùng đạt 4,00; sự đồng bộ, ổn định của pháp luật (AH2) đạt 3,94; tổ chức và đội ngũ công chức cấp dưới (AH3) đạt 3,12. Các điểm số phản ánh mức ảnh hưởng theo nhận định của người trả lời, không phải hệ số tác động nhân quả. Kết quả gợi ý cần xem xét đồng thời cá nhân, thể chế, tổ chức và điều kiện công nghệ khi lựa chọn biện pháp hỗ trợ.

Bảng 1. Kết quả khảo sát hoạt động và nhu cầu phát triển năng lực

Nhóm	Nội dung đánh giá	Điểm TB
PT	Phù hợp của hoạt động phát triển năng lực	3,02
ND	Nội dung, chương trình bồi dưỡng	2,99
PP	Phương pháp và hình thức bồi dưỡng	2,90
CNH	Sự cần thiết cải tiến đánh giá, phân tầng, cá nhân hóa	3,94
AI	Ứng dụng công nghệ, dữ liệu và AI	2,51
LK	Liên kết với công tác tổ chức cán bộ	2,42
TN	Môi trường học tập thực tiễn và thử nghiệm	2,68

Bảng 1 cho thấy, hoạt động phát triển năng lực được phản ánh trên nhiều phương diện, cần phân tích theo nội dung đo. Nhóm CNH ghi nhận sự cần thiết đổi mới, trong khi các nhóm khác chủ yếu phản ánh mức phù hợp hoặc triển khai. Vì vậy, không xem điểm CNH cao là bằng chứng cá nhân hóa đã được thực hiện tốt; cũng không lấy chênh lệch giữa CNH với các nhóm còn lại làm số đo khoảng cách triển khai. Việc xác định ưu tiên cần tiếp tục đi vào từng chỉ báo, kết hợp điều kiện thực thi.

Ở nhóm PT, gắn kết với vị trí việc làm (PT4) đạt 3,24, nhưng mức rõ ràng của yêu cầu năng lực đầu vào (PT1) chỉ đạt 2,77. Điều này gợi ý hoạt động hướng đến chức danh chưa đồng nghĩa với xác lập đầu ra cụ thể. Trong nhóm ND, cập nhật chương trình theo yêu cầu mới (ND5) đạt 3,31, còn phù hợp với yêu cầu quản lý đô thị thực tiễn (ND3) đạt 2,79; cập nhật chuyển đổi số, đô thị thông minh (ND2) đạt 2,83. Vấn đề cần xem xét là cách chuyển nội dung mới thành nhiệm vụ, tình huống và sản phẩm có thể vận dụng.

Phương pháp phát triển năng lực cũng thể hiện sự khác biệt giữa học trong lớp và học qua công vụ. Sử dụng tình huống thực tiễn (PP1) đạt 3,13, cao hơn học qua công việc (PP2: 2,66) và huấn luyện, cố vấn, chia sẻ kinh nghiệm (PP3: 2,68). Trong khi đó, sự cần thiết xác định khoảng cách năng lực (CNH2) đạt 4,10; xây dựng lộ trình cá nhân (CNH4) đạt 4,06. Kết quả đồng thời ghi nhận nhu cầu đổi mới và gợi mở khâu hỗ trợ vận dụng cần được củng cố, nhưng chưa chứng minh hiệu quả vượt trội của một phương pháp.

Về công nghệ, sử dụng nền tảng số hoặc LMS (AI1) đạt 2,73, còn xây dựng, sử dụng dữ liệu theo dõi quá trình phát triển năng lực (AI2) đạt 2,33. Ứng dụng AI hỗ trợ học tập (AI4) đạt 2,50. Các chỉ báo gợi ý sự hiện diện của công cụ chưa đi cùng khả năng theo dõi tiến bộ. Về công tác cán bộ, sử dụng kết quả bồi dưỡng trong đánh giá (LK1) đạt 2,24; gắn với quy hoạch, bổ nhiệm và sử dụng (LK2) đạt 2,11; giám sát, đánh giá sau đào tạo (LK5) đạt 2,50. Đây là những khâu cần kết nối để xem xét khả năng chuyển kết quả học tập thành hành động công vụ.

Trong môi trường thực tiễn, khuyến khích đề xuất giải pháp mới (TN4) đạt 3,23, nhưng sự tồn tại của không gian hoặc cơ chế thử nghiệm (TN3) chỉ đạt 1,89, chênh lệch 1,34 điểm; đánh giá, nhân rộng sáng kiến (TN5) đạt 2,47. Độ lệch chuẩn của TN4 và TN3 lần lượt là 0,92 và 0,99, cho thấy câu trả lời có sự phân tán. Kết quả gợi mở yêu cầu nối liền đề xuất, thử nghiệm và phản hồi, chưa cho phép kết luận mọi địa phương có cùng hạn chế hoặc cơ chế thử nghiệm sẽ tự động cải thiện năng lực.

Tổng hợp kết quả, ba vấn đề cần giải quyết là cụ thể hóa yêu cầu năng lực theo chức trách và bối cảnh; tăng liên kết giữa bồi dưỡng, hướng dẫn và vận dụng; hoàn thiện dữ liệu cùng cơ chế đánh giá, sử dụng kết quả. Đây là căn cứ thực tiễn để luận chứng giải pháp phát triển liên tục, thích ứng và cá nhân hóa.

4. Một số giải pháp

Phát triển năng lực cần dựa trên ba quan điểm: (1) Yêu cầu năng lực phải gắn với trình độ phát triển đô thị, bởi cùng chức danh nhưng nhiệm vụ, độ phức tạp và điều kiện thực thi có thể khác nhau. (2) Phát triển theo cấu trúc tầng bậc cần phản ánh sự trưởng thành về khả năng tự chủ, tích hợp và xử lý vấn đề, thay cho việc chỉ tích lũy kiến thức. (3) Dữ liệu và AI là công cụ hỗ trợ đánh giá, học tập và phản hồi; giá trị của công nghệ phụ thuộc vào nguồn thông tin và trách nhiệm sử dụng. Ba quan điểm định hướng sự thống nhất giữa chuẩn chung, đặc điểm địa bàn và nhu cầu cá nhân.

Thứ nhất, xây dựng khung năng lực theo cấu trúc tầng bậc gắn với trình độ phát triển đô thị.

Khung được đề xuất tích hợp ba chiều: ba giai đoạn phát triển đô thị, năm cấp độ năng lực và bảy nhóm năng lực cốt lõi. Giai đoạn đô thị phản ánh bối cảnh, cấp độ phản ánh chất lượng thực hiện, còn nhóm năng lực xác định phạm vi khả năng cần phát triển. Sự liên kết này cho phép cụ thể hóa yêu cầu chung thành yêu cầu theo nhiệm vụ và điều kiện địa bàn. Không đồng nhất giai đoạn phân tích với loại đô thị hoặc mặc nhiên gán mọi Chủ tịch UBND phường trên cùng địa bàn vào một cấp độ.

Hình 1. Khung năng lực theo cấu trúc tầng bậc gắn với tiến trình phát triển đô thị

Nguồn: Tác giả đề xuất.

Bảy nhóm năng lực gồm: lãnh đạo, điều hành và tổ chức bộ máy; pháp luật và thực thi pháp luật về đô thị; hoạch định và thực hiện chính sách; quản lý tổng hợp chuyên môn đô thị; đổi mới sáng tạo, chuyển đổi số; điều phối liên ngành, huy động nguồn lực; quản trị xã hội đô thị, an toàn và thích ứng. Mỗi nhóm được phân tích thành các thành phần và biểu hiện hành vi để có thể đánh giá, lựa chọn nội dung phát triển. Năm cấp độ gồm khởi đầu, đáp ứng, thành thạo, nâng cao và dẫn dắt, phân biệt bằng mức độ tự chủ, độ phức tạp, khả năng tích hợp và phạm vi tác động. Hình 1 thể hiện các mối liên hệ định hướng của phương án khung. Khi vận dụng, cơ quan quản lý cần cụ thể hóa yêu cầu theo chức trách, vấn đề đô thị và nhiệm vụ sắp thực hiện. Giai đoạn hình thành nhấn mạnh thiết lập nền tảng; giai đoạn phát triển, mở rộng tăng yêu cầu điều phối, xử lý vấn đề liên ngành; giai đoạn hướng tới thông minh, bền vững chú trọng dữ liệu, dự báo và thích ứng. Những trọng tâm này không loại trừ các nhóm năng lực khác và cần được kiểm chứng khi xác lập chuẩn yêu cầu cho địa bàn cụ thể.

Thứ hai, đào tạo, bồi dưỡng phát triển năng lực theo cấu trúc tầng bậc.

Điểm xuất phát là đánh giá vị trí năng lực hiện tại. Quy trình được đề xuất gồm chuẩn bị công cụ; thu thập thông tin đa chiều; đối chiếu biểu hiện với mô tả cấp độ; xây dựng bản đồ, nhận diện khoảng cách; phân nhóm nhu cầu và định hướng bồi dưỡng. Tự đánh giá cần kết hợp nhận xét của chủ thể phù hợp, hồ sơ công việc, sản phẩm xử lý tình huống và phản hồi về thực thi. Minh chứng phải gắn với nhiệm vụ và đóng góp cá nhân; trường hợp chưa đủ thông tin cần được ghi nhận, không suy đoán cấp độ từ bằng cấp hoặc điểm trung bình khảo sát.

Từ kết quả đánh giá, chu trình phát triển gồm sáu bước: đánh giá hiện tại; phân tích khoảng cách; xác định mục tiêu; thiết kế lộ trình cá nhân; tổ chức bồi dưỡng, trải nghiệm; đánh giá lại và cập nhật. Lộ trình xác định sản phẩm cần đạt, hoạt động học tập, người hỗ trợ và điều kiện vận dụng. Phản hồi sau thực hiện có thể làm thay đổi mục tiêu hoặc nội dung học; chu trình vì vậy không kết thúc khi hoàn thành khóa học. Hình 2 khái quát vòng liên kết giữa đánh giá, phân tích, mục tiêu, lựa chọn mô-đun, bồi dưỡng và cập nhật hồ sơ.

Hình 2. Chu trình phát triển năng lực liên tục và cá nhân hóa

Nguồn: Tác giả đề xuất

Hệ thống mô-đun là công cụ giúp chuyển mục tiêu thành hành động. Tác giả thiết kế 140 mô-đun trên cơ sở bảy nhóm năng lực, mỗi nhóm năm thành phần và bốn bước chuyển giữa năm cấp độ. Đây là hệ thống thiết kế, không phải 140 khóa bắt buộc đối với mỗi người; số mô-đun được lựa chọn phụ thuộc vào nhu cầu đã xác nhận. Ba giai đoạn đô thị định hướng bối cảnh vận dụng, không phải một thừa số bổ sung trong cách tính 140 mô-đun.

Mỗi mô-đun cần có mã và tên, yêu cầu đầu vào, năng lực đầu ra, mục tiêu hành vi, nội dung cốt lõi, bài tập thực tiễn và phương thức đánh giá. Mô-đun lõi củng cố thành phần năng lực; mô-đun tích hợp giải quyết vấn đề liên ngành; mô-đun chuyển cấp hỗ trợ đạt mức thực hiện cao hơn. Chẳng hạn, nội dung về giám sát chính sách cần yêu cầu lựa chọn chỉ số, phân tích sai lệch và giải thích phương án điều chỉnh, thay vì chỉ kiểm tra khả năng ghi nhớ. Ba cách phân loại giúp lựa chọn và kết nối học tập, không được cộng thêm thành các bộ mô-đun độc lập ngoài tổng số thiết kế.

Bồi dưỡng cần kết hợp trực tiếp, trực tuyến, tự học có hướng dẫn và nhiệm vụ công vụ. Cơ sở bồi dưỡng thiết kế học liệu, đánh giá sản phẩm; đơn vị sử dụng tạo cơ hội vận dụng; chuyên gia, đồng nghiệp hỗ trợ phản hồi; chủ tịch UBND phường chịu trách nhiệm học tập và giải thích kết quả. Dữ liệu sau khóa học cần tiếp tục được cập nhật để xem xét tiến bộ. Kết quả bồi dưỡng bổ sung thông tin cho đánh giá, phân công và phát triển cán bộ, nhưng chứng chỉ hoặc điểm khóa học không thay thế tiêu chuẩn, điều kiện và quy trình nhân sự.

Thứ ba, xây dựng cơ chế lãnh đạo thực nghiệm.

Cơ chế lãnh đạo thực nghiệm được đề xuất để chuyển sáng kiến thành cơ hội học hỏi có kiểm soát, phù hợp với kết quả khảo sát về sự chênh lệch giữa khuyến khích đề xuất và điều kiện thử nghiệm. Cơ chế kết hợp không gian số để luyện tập, so sánh phương án với không gian thực tế quy mô phù hợp để vận dụng, giám sát và phản hồi. Mục tiêu là phát triển khả năng phân tích, ra quyết định, điều phối và điều chỉnh trong quá trình hành động, không phải tạo quyền tự đặt ngoại lệ pháp luật hoặc miễn trách nhiệm mặc nhiên.

Cấu trúc gồm bốn lớp liên kết. Lớp thể chế, pháp lý xác định thẩm quyền, phạm vi, trách nhiệm và giới hạn rủi ro. Lớp công nghệ cung cấp dữ liệu, công cụ mô phỏng và theo dõi. Lớp vận hành tổ chức lựa chọn vấn đề, thiết kế phương án, thực hiện, đánh giá và điều chỉnh. Lớp chủ thể, phản hồi kết nối chủ tịch UBND phường, cơ quan quản lý, chuyên gia, công chức và các bên liên quan. Mỗi lớp phải có đầu mối và sản phẩm để tránh việc gọi tên cơ chế nhưng thiếu điều kiện vận hành.

Cần phân biệt mô phỏng với thử nghiệm thực tế. Mô phỏng sử dụng tình huống và dữ liệu giả định để rèn luyện trước khi tác động đến công vụ. Thử nghiệm thực tế phải phù hợp thẩm quyền, có mục tiêu, phạm vi, thời hạn, tiêu chí theo dõi và điều kiện dừng. Có thể bắt đầu từ việc cải tiến phối hợp xử lý công việc hoặc kiểm tra phương án ứng phó một tình huống đô thị, trên cơ sở phân tích rủi ro và bảo vệ quyền lợi các bên. Hồ sơ cần ghi nhận lựa chọn ban đầu, kết quả, sai lệch, phản hồi và bài học.

Điều kiện thực hiện gồm hỗ trợ chuyên môn, dữ liệu phù hợp, nguồn lực hợp lệ và giám sát. Khi đánh giá, cần phân biệt sáng kiến đã được triển khai, khả năng thực hiện nhiệm vụ đã thay đổi và kết quả công vụ đạt được. Cải thiện sau thử nghiệm phải được xem xét cùng tác động của nguồn lực, nhiệm vụ và bối cảnh. Việc nhân rộng chỉ nên thực hiện sau khi đối chiếu minh chứng, chi phí, rủi ro và điều kiện chuyển giao; không lấy thành tựu chung của địa phương làm bằng chứng duy nhất về hiệu quả phát triển năng lực.

Thứ tư, ứng dụng trí tuệ nhân tạo trong phát triển năng lực theo cấu trúc tầng bậc.

Nền tảng AI được đề xuất như công cụ đồng hành trong đánh giá, học tập và vận dụng. Mục tiêu là kết nối hồ sơ năng lực với yêu cầu công việc, học liệu và phản hồi, từ đó hỗ trợ lựa chọn nội dung phù hợp và cập nhật tiến bộ. Mô hình gồm tài nguyên dữ liệu, công cụ AI, giao diện tương tác và môi trường mô phỏng, được liên kết với quá trình phát triển theo tầng bậc. Hình 3 minh họa quan hệ giữa các thành phần, không biểu thị một hệ thống đã được triển khai hoặc kiểm chứng hiệu quả.

Hình 3. Mô hình nền tảng AI hỗ trợ phát triển năng lực

 Nguồn: Tác giả đề xuất.

Ba nhóm chức năng chính gồm trợ lý ảo, cổng kết nối công vụ và hỗ trợ phát triển năng lực. Trợ lý có thể giúp tìm kiếm văn bản, tổng hợp thông tin, nhận diện vấn đề và gợi ý học liệu; cổng công vụ hỗ trợ tiếp cận thông tin, nhiệm vụ và phản hồi; chức năng học tập kết nối LMS, thư viện tri thức, mô-đun và hồ sơ cá nhân. Công cụ mô phỏng tạo tình huống luyện tập về phối hợp, rủi ro hoặc xung đột đô thị. Khả năng hỗ trợ của từng chức năng cần được kiểm tra theo nguồn dữ liệu và mục đích sử dụng, không mặc nhiên giả định độ chính xác.

Người dùng phải kiểm chứng căn cứ, tính cập nhật và sự phù hợp của đầu ra AI. Quyết định quản lý, đánh giá và sử dụng cán bộ vẫn thuộc chủ thể có thẩm quyền. Không đưa hồ sơ cá nhân hoặc dữ liệu công vụ lên công cụ không được phép. Kết quả gợi ý cần cho phép truy xuất nguồn và ghi nhận trường hợp chưa đủ thông tin. Thí điểm nên theo dõi tỷ lệ lỗi, mức phải sửa, chất lượng học liệu được lựa chọn và thời gian xử lý; tần suất sử dụng công cụ không phải thước đo tiến bộ năng lực.

Các thành phần trên cần vận hành trong hệ sinh thái mở, kết nối cơ quan quản lý cán bộ, chính quyền địa phương, cơ sở bồi dưỡng, chuyên gia và người học. Nhu cầu từ thực tiễn được chuyển thành mục tiêu học tập; kết quả vận dụng tạo minh chứng mới; phản hồi làm căn cứ điều chỉnh. Quá trình triển khai nên bắt đầu bằng một số nhiệm vụ, mô-đun và chức năng hỗ trợ có thể kiểm tra, sau đó đánh giá trước khi mở rộng. Nhờ đó, khung năng lực, bồi dưỡng, thực nghiệm và AI hình thành một chu trình phát triển thống nhất, có điều kiện thực hiện và trách nhiệm kiểm chứng.

5. Kết luận

Phát triển năng lực cho chủ tịch UBND phường cần gắn với chức trách và trình độ phát triển đô thị. Khảo sát 205 Chủ tịch phường tại 13 tỉnh cho thấy các chỉ báo tổ chức thực hiện, phối hợp và huy động cộng đồng được đánh giá cao hơn giám sát, điều chỉnh, sử dụng dữ liệu và ứng phó rủi ro. Hoạt động phát triển năng lực còn hạn chế về học qua công việc, theo dõi tiến bộ, liên kết với sử dụng cán bộ và điều kiện thử nghiệm sáng kiến.

Trên cơ sở đó, bài báo đề xuất khung năng lực kết nối bảy nhóm năng lực, năm cấp độ và ba giai đoạn phát triển đô thị; bồi dưỡng theo mô-đun và lộ trình cá nhân; cơ chế lãnh đạo thực nghiệm; ứng dụng AI có kiểm chứng. Các giải pháp tạo sự liên kết giữa đánh giá, học tập, vận dụng và phản hồi trong một hệ sinh thái hỗ trợ.

Tài liệu tham khảo:
Lê Bá Khánh Trình (2025). Năng lực của chủ tịch phường ở Thành phố Hồ Chí Minh. Luận án tiến sĩ, Học viện Hành chính và Quản trị công. https://apag.edu.vn/thong-bao-lich-bao-ve-luan-an-cap-hoc-vien-cua-nghien-cuu-sinh-le-ba-khanh-trinh-7705.htm
Lê Quân (Chủ biên) (2016). Khung năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công. Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội.
Ngô Thành Can (2020). Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực thực thi công vụ cho cán bộ, công chức, viên chức. Nxb  Tư pháp. https://dlib.thuvienhcma1.vn/handle/HCMA1/1508
OECD (2019). The path to becoming a data-driven public sector. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/059814a7-en
OECD (2021). The OECD framework for digital talent and skills in the public sector. OECD Working Papers on Public Governance, 45. https://doi.org/10.1787/4e7c3f58-en
Quốc hội (2025). Luật Tổ chức chính quyền địa phương năm 2025.
UN-Habitat (2017). New urban agenda. United Nations. https://unhabitat.org/sites/default/files/2019/05/nua-english.pdf