Trần Đức Anh
Trường Đại học Thương mại
(Quanlynhanuoc.vn) – Nghiên cứu xem xét ảnh hưởng của văn hóa học tập tổ chức đến hiệu suất nhân viên và vai trò trung gian của chia sẻ tri thức. Dữ liệu khảo sát được thu thập từ 297 người lao động tại các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội. Phân tích PLS-SEM cho thấy, văn hóa học tập tổ chức ảnh hưởng tích cực đến cả chia sẻ tri thức và hiệu suất nhân viên; chia sẻ tri thức cũng có tác động tích cực đến hiệu suất nhân viên. Đặc biệt, chia sẻ tri thức đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa văn hóa học tập tổ chức và hiệu suất nhân viên. Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đưa ra một số khuyến nghị nhằm thúc đẩy văn hóa học tập và hoạt động chia sẻ tri thức, qua đó nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
Từ khóa: Văn hóa học tập tổ chức, chia sẻ tri thức, hiệu suất nhân viên, doanh nghiệp, Hà Nội.
1. Đặt vấn đề
Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt và nhiều biến động, các doanh nghiệp nhận thức rõ tầm quan trọng của tri thức và con người là nhân tố chiến lược, quyết định trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh và đạt hiệu suất cao (Laksono, 2023)1. Văn hóa học tập tổ chức (Organizational Learning Culture – LOC) được coi là một yếu tố nền tảng giúp doanh nghiệp không chỉ thích ứng với thay đổi mà còn thúc đẩy đổi mới, phát triển kỹ năng và nâng cao năng lực của nhân viên (Meher và c.s., 2022)2. Một môi trường học tập cởi mở, khuyến khích trao đổi ý tưởng và kinh nghiệm sẽ tạo điều kiện để tri thức được chia sẻ, lưu chuyển và áp dụng hiệu quả trong công việc.
Chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing – KS) là quá trình tương tác giữa các cá nhân và nhóm nhằm trao đổi tri thức ẩn và tri thức tường minh, từ đó tạo ra giá trị mới cho tổ chức (Laksono, 2023)3. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, chia sẻ tri thức đóng vai trò như một cơ chế chuyển hóa tác động của văn hóa học tập tổ chức thành các kết quả tích cực ở cấp độ cá nhân và tổ chức, bao gồm hiệu suất nhân viên và hiệu quả tổ chức (Meher và c.s., 2022)4. Tuy nhiên, nghiên cứu trực tiếp kiểm định vai trò trung gian của chia sẻ tri thức trong mối quan hệ giữa văn hóa học tập tổ chức và hiệu suất nhân viên còn hạn chế, đặc biệt tại bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam.
Trên cơ sở đó, nghiên cứu được thực hiện nhằm: (1) Phân tích ảnh hưởng của văn hóa học tập tổ chức tới hiệu suất nhân viên; (2) Kiểm định vai trò của chia sẻ tri thức trong mối quan hệ này; (3) Đóng góp bằng chứng thực nghiệm vào khoảng trống nghiên cứu hiện tại.
2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
2.1. Một số khái niệm
Thứ nhất, văn hóa học tập tổ chức (Learning organization culture – LOC).
Theo Nam và Park (2019)5, văn hóa tổ chức học tập được đặc trưng bởi năng lực của tổ chức trong việc tạo ra, tiếp thu và phổ biến tri thức, cũng như điều chỉnh hành vi để tích hợp những tri thức và hiểu biết mới. Quan điểm này nhấn mạnh, đổi mới và khả năng thích ứng là những đặc điểm then chốt của văn hóa tổ chức học tập. Trong nghiên cứu này, văn hóa học tập tổ chức được tiếp cận theo mô hình 7 chiều của Marsick và Watkins (2003)6, gồm: học tập liên tục, đối thoại và điều tra, học tập nhóm và hợp tác, hệ thống nhúng, kết nối hệ thống, trao quyền và lãnh đạo chiến lược.
Thứ hai, hiệu suất nhân viên (Employee performance – EP).
Campbell (1990)7 định nghĩa, hiệu suất nhân viên là “các hành vi hoặc hành động có liên quan đến mục tiêu của tổ chức”, nhấn mạnh vào hành vi thay vì chỉ kết quả đầu ra. Các hành vi này phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân (Rotundo & Sackett, 2002)8. Hiệu suất nhân viên được xem là một khái niệm đa chiều, thường gồm 3 thành phần: hiệu suất thực hiện nhiệm vụ, hiệu suất theo ngữ cảnh và hành vi làm việc phản tác dụng (Koopmans và c.s., 2011)9.
Thứ ba, chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing – KS).
Van den Hooff và c.s. (2003)10 định nghĩa, chia sẻ tri thức là quá trình các cá nhân trao đổi cả tri thức ngầm và tri thức tường minh, đồng thời cùng tạo ra tri thức mới. Hai hành vi cốt lõi gồm: ung cấp tri thức (truyền đạt vốn trí tuệ cá nhân cho người khác) và hu thập tri thức (tìm kiếm và tiếp nhận tri thức từ người khác). Hành vi cung cấp tri thức đòi hỏi động lực nội tại và chịu ảnh hưởng bởi yếu tố môi trường, công nghệ, tổ chức và văn hóa; hành vi thu thập tri thức thể hiện sự chủ động học hỏi và tham khảo kinh nghiệm của người khác.
2.2. Lý thuyết nền
Lý thuyết Hỗ trợ tổ chức (OST) cho rằng, hành vi cá nhân chịu ảnh hưởng bởi cả động cơ cá nhân và mục tiêu tổ chức (Eisenberger và c.s., 1986)11. Khi nhân viên cảm nhận được sự quan tâm, hỗ trợ, họ tin rằng nỗ lực vì mục tiêu chung sẽ được ghi nhận và khen thưởng, từ đó gia tăng động lực, gắn kết và hiệu suất. Trong bối cảnh văn hóa học tập, sự hỗ trợ thể hiện ở việc tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi, chia sẻ và áp dụng tri thức mới. Môi trường học tập cởi mở giúp nâng cao năng lực cá nhân, khuyến khích cung cấp và tiếp nhận tri thức, qua đó tăng khả năng giải quyết vấn đề, sáng tạo và cải thiện hiệu suất. Do đó, nghiên cứu văn hóa học tập tổ chức thông qua khuyến khích và hỗ trợ chia sẻ tri thức sẽ góp phần nâng cao hiệu suất nhân viên, đồng thời hành vi chia sẻ tri thức giữ vai trò trung gian trong mối quan hệ này.
2.3. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu
Một là, mối quan hệ giữa văn hóa học tập tổ chức và hiệu suất nhân viên.
Văn hóa tổ chức được xem là yếu tố nền tảng định hướng hành vi và tạo môi trường làm việc hỗ trợ, từ đó tác động đến hiệu suất của nhân viên (Kotter, 2008)12. Trong bối cảnh này, văn hóa học tập tổ chức với đặc trưng khuyến khích học hỏi, chia sẻ tri thức và cải tiến liên tục giúp nhân viên nâng cao kỹ năng, gia tăng sự gắn kết và đạt kết quả công việc tốt hơn. Văn hóa này còn thúc đẩy đổi mới, khuyến khích hợp tác và phát triển năng lực, qua đó nâng cao hiệu suất cá nhân và hiệu quả tổ chức. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất giả thuyết:
Giả thuyết H1: Văn hóa học tập tổ chức có mối quan hệ tích cực với Hiệu suất nhân viên.
Hai là, mối quan hệ giữa văn hóa học tập tổ chức và chia sẻ tri thức.
Văn hóa học tập tổ chức được xem là nền tảng thúc đẩy các hoạt động học hỏi và chia sẻ tri thức, bởi nó tạo ra môi trường hợp tác, tin cậy và khuyến khích trao đổi thông tin ở cả cấp độ cá nhân, nhóm và toàn tổ chức (Kontoghiorghes và c.s., 2005)13. Khi nhân viên được làm việc trong một môi trường cởi mở và hỗ trợ, họ sẽ chủ động chia sẻ kinh nghiệm, tiếp thu tri thức mới và cùng nhau tìm kiếm giải pháp sáng tạo. Lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc duy trì văn hóa này bằng cách khuyến khích sự tham gia vào các hoạt động học tập, coi cả thành công lẫn thất bại là cơ hội để phát triển và nâng cao năng lực tổ chức (Potnuru và c.s., 2018)14. Như vậy, văn hóa học tập mạnh mẽ sẽ tạo điều kiện để tri thức được chia sẻ hiệu quả, góp phần gia tăng giá trị tập thể. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất giả thuyết:
Giả thuyết H2: Văn hóa học tập tổ chức có mối quan hệ tích cực với Chia sẻ tri thức.
Ba là, mối quan hệ giữa chia sẻ tri thức và hiệu suất nhân viên.
Tri thức tổ chức là nền tảng để duy trì hiệu suất cao và hỗ trợ sự phát triển của cả tổ chức lẫn cá nhân (Bogner & Bansal, 2007)15. Việc chia sẻ tri thức giúp nâng cao năng lực thực hiện mục tiêu và cải thiện kết quả làm việc, đồng thời tác động tích cực đến hiệu suất thông qua cả tri thức ngầm và tri thức được chia sẻ công khai. Khi lượng tri thức hữu ích được chia sẻ nhiều hơn, nhân viên trở thành nguồn kiến thức đáng tin cậy, gia tăng ảnh hưởng trong tổ chức và đóng góp hiệu quả hơn vào các hoạt động chung. Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, nơi tri thức là nguồn lực giá trị cốt lõi, những cá nhân đóng vai trò “trung tâm” kiến thức thường có tiềm năng đạt hiệu suất cao hơn. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất giả thuyết:
Giả thuyết H3: Chia sẻ tri thức có mối quan hệ tích cực với Hiệu suất nhân viên.
Bốn là, chia sẻ tri thức đóng vai trò trung gian giữa Văn hóa học tập tổ chức và Hiệu suất nhân viên.
Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra vai trò quan trọng của chia sẻ tri thức trong việc chuyển hóa tác động của văn hóa học tập tổ chức thành kết quả công việc của nhân viên. Nghiên cứu của Laksono (2023)16 chứng minh rằng, chia sẻ tri thức đóng vai trò trung gian có ý nghĩa giữa ảnh hưởng của tổ chức học tập và văn hóa doanh nghiệp tới hiệu suất nhân viên, qua đó cho thấy môi trường học tập cởi mở và khuyến khích trao đổi tri thức giúp nhân viên áp dụng tốt hơn kiến thức vào công việc, từ đó nâng cao hiệu suất. Tương tự, nghiên cứu của (Meher và c.s., 2022)17 cũng khẳng định, chia sẻ tri thức là biến trung gian trong mối quan hệ giữa văn hóa học tập tổ chức và hiệu quả tổ chức, điều này cho thấy dòng chảy tri thức nội bộ là cơ chế then chốt giúp văn hóa học tập chuyển hóa thành kết quả tích cực ở cấp độ tổ chức. Tuy nhiên, số lượng nghiên cứu xem xét trực tiếp vai trò trung gian của chia sẻ tri thức giữa văn hóa học tập tổ chức và hiệu suất nhân viên còn hạn chế, đặc biệt trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam. Trên cơ sở đó, tác giả này đề xuất giả thuyết:
Giả thuyết H4: Chia sẻ tri thức đóng vai trò trung gian giữa văn hóa học tập tổ chức và hiệu suất nhân viên.
Trên cơ sở tổng quan các công trình nghiên cứu, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu được thể hiện tại Hình 1.
3. Phương pháp nghiên cứu
Nhóm tác giả lựa chọn phương pháp nghiên cứu định lượng để kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất. Nội dung của phương pháp định lượng được cụ thể như sau:
3.1. Thang đo
Thang đo nghiên cứu kế thừa từ các công trình trước: văn hóa học tập tổ chức (Marsick & Watkins, 2003)18, hiệu suất nhân viên (Koopmans và c.s., 2011)19 và chia sẻ tri thức (Van Den Hooff và c.s., 2003)20. Bảng hỏi gồm 47 câu: văn hóa học tập đo bằng thang Likert 6 điểm, hiệu suất nhân viên và chia sẻ tri thức đo bằng thang Likert 5 điểm. Phần hai của bảng hỏi thu thập thông tin cá nhân như giới tính, thế hệ, ngành, nghề, vị trí, thâm niên và quy mô công ty.
3.2. Đối tượng và mẫu khảo sát
Đối tượng khảo sát là người lao động (nhân viên và quản lý) tại các doanh nghiệp ở Hà Nội. Nghiên cứu sử dụng PLS-SEM với quy tắc 5 lần của (Barclay và c.s., 1995)21, trong đó, thang đo nhiều nhất có 21 mục hỏi nên cỡ mẫu tối thiểu là 210. Khảo sát được thực hiện thuận tiện qua mạng lưới quan hệ cá nhân, bằng hình thức trực tuyến và phát phiếu trực tiếp. Kết quả thu về 297 phiếu hợp lệ (thời gian tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi từ tháng 10/2024 – 02/2025).
3.3. Phân tích dữ liệu
Dữ liệu được phân tích trên excel để thực hiện thống kê mô tả các đặc điểm của mẫu khảo sát, phần mềm Smart PLS để đánh giá chất lượng biến quan sát, độ tin cậy, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và kiểm định giả thuyết nghiên cứu.
4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận
4.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu
Bảng 2 cho thấy, trong 297 người tham gia, nữ chiếm 73% và nam 27%, phù hợp đặc thù các ngành văn phòng, nhân sự, kế toán. Về thế hệ, Gen Z chiếm ưu thế 60%, Gen Y 32% và Gen X 8%, phản ánh lực lượng lao động trẻ. Theo ngành, nghề, Nhân sự – Kế toán nhiều nhất (37%), tiếp đến Giáo dục – Đào tạo (14%), Kinh doanh – sản xuất (13%), Marketing – Truyền thông (13%), các ngành khác thấp hơn. Về vị trí, nhân viên chiếm đa số (81%), quản lý 19%; thâm niên chủ yếu dưới 3 năm (79%). Đa phần làm việc tại doanh nghiệp nhỏ và vừa (dưới 500 người: 80%), trong khi doanh nghiệp lớn chỉ chiếm 20%.
Bảng 1: Thống kê mô tả mẫu khảo sát
| Đặc điểm | Tần suất (Số lượng) | Tỷ lệ (%) |
| Giới tính | ||
| Nam | 80 | 27% |
| Nữ | 217 | 73% |
| Thế hệ | ||
| Gen X (1965 – 1980) | 25 | 8% |
| Gen Y (1981 – 1996) | 94 | 32% |
| Gen Z (1997 – 2012) | 178 | 60% |
| Ngành nghề | ||
| Công nghệ thông tin | 16 | 5% |
| Du lịch – Nhà hàng – Khách sạn | 13 | 4% |
| Giáo dục – Đào tạo | 43 | 14% |
| Hành chính – Nhân sự | 1 | 0,3% |
| Kinh doanh online | 1 | 0,3% |
| Kinh doanh – sản xuất | 39 | 13% |
| Logistic và Quản lý chuỗi cung ứng | 7 | 2% |
| Marketing – Truyền thông – Báo chí | 38 | 13% |
| Marketing – Sale | 1 | 0,3% |
| Nhân sự – Kế toán | 109 | 37% |
| Tài chính – Ngân hàng – Chứng khoán – Đầu tư | 16 | 5% |
| Xây dựng – Kiến trúc | 13 | 4% |
| Vị trí công việc | ||
| Nhân viên | 240 | 81% |
| Quản lý | 57 | 19% |
| Thâm niên làm việc | ||
| Dưới 1 năm | 117 | 39% |
| Từ 1 – 3 năm | 119 | 40% |
| Từ 3 – 5 năm | 31 | 10% |
| Trên 5 năm | 30 | 10% |
| Quy mô nhân sự công ty đang làm việc | ||
| Dưới 100 người | 124 | 42% |
| Từ 100 – 500 người | 114 | 38% |
| Từ 500 – 1000 người | 32 | 11% |
| Trên 1000 người | 27 | 9% |
| Tổng mẫu điều tra | 297 | 100% |
4.2. Kết quả đánh giá mô hình đo lường
Thứ nhất, độ tin cậy tổng hợp và đánh giá giá trị hội tụ của thang đo
Mô hình giả thuyết nghiên cứu có sự xuất hiện của ba biến bậc 2 (bậc 2 construct) là biến LOC (7 khía cạnh), EP (3 khía cạnh) và KS (2 khía cạnh). Do vậy, để đánh giá được sự ảnh hưởng giữa biến độc lập, biến phụ thuộc và biến trung gian, tác giả thực hiện phương pháp phân tích biến bậc 2 (bậc 2 construct) (F. Hair Jr và c.s., 2014)22. Cụ thể, đánh giá độ tin cậy tổng hợp được thực hiện thông qua 2 giai đoạn:
(1) Đánh giá độ tin cậy tổng hợp và giá trị hội tụ của thang đo cho các biến bậc 1, kết quả phân tích mô hình đo lường các biến bậc 1 được thể hiện trong hình 2.
(2) Đánh giá độ tin cậy tổng hợp và giá trị hội tụ của thang đo cho các biến bậc 2 thông qua tính điểm tiềm ẩn Latent Scores và gắn nhãn điểm tiềm ẩn này vào các biến bậc 2 tương ứng, kết quả phân tích mô hình đo lường các biến bậc 2 được thể hiện trong hình 3.
Theo Hair và cộng sự (2019)23, outer loading và CR > 0,7 được khuyến nghị để đánh giá độ tin cậy, trong khi AVE > 0,5 (Fornell & Larcker, 1981)24 bảo đảm giá trị hội tụ. Kết quả mô hình đo lường cho thấy, hầu hết biến đạt yêu cầu, ngoại trừ một số biến (CP1, CP7, SC2, CL1, CWB3 và CWB) bị loại. Năm biến còn lại (CP6, CL, EM, ES, SL) có outer loading > 0,6 nhưng vẫn được giữ do Cronbach’s Alpha > 0,7 và AVE > 0,5. Sau khi loại biến không đạt, các chỉ số đều vượt ngưỡng, khẳng định thang đo bảo đảm độ tin cậy và giá trị hội tụ.
Thứ hai, đánh giá mức độ chính xác về giá trị phân biệt
Về tính phân biệt của thang đo, tác giả sử dụng chỉ số tương quan HTMT. Henseler và cộng sự (2015)25 chỉ rõ, nếu chỉ số HTMT của các tập chỉ báo <= 0.85 thì được coi là mô hình đạt được mức độ chính xác về sự phân biệt giữa các tập chỉ báo với nhau. Và kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, chỉ số HTMT của tất cả các cặp chỉ báo đều nhỏ hơn 0,85, chứng tỏ rằng các cặp tập chỉ báo đo lường trong mô hình nghiên cứu đạt được tính chính xác về mặt phân biệt.
4.3. Kết quả phân tích mô hình cấu trúc
(1) Kiểm tra vấn đề đa cộng tuyến qua hệ số VIF
Theo Hair và cộng sự (2020)26, bước đầu tiên để đánh giá mô hình cấu trúc là kiểm tra đa cộng tuyến thông qua hệ số phóng đại phương sai VIF. Các giá trị VIF từ 5 trở lên cho thấy mô hình tồn tại đa cộng tuyến giữa các cấu trúc (Hair và c.s., 2019)27. Kết quả cho thấy, hệ số VIF giữa các biến tiềm ẩn nằm trong khoảng 1,000 – 2,174 đều nhỏ hơn hơn 5, không có vấn đề đa cộng tuyến giữa các biến số.
(2) Đánh giá mô hình cấu trúc SEM
Kết quả phân tích bootstrapping cho thấy, 4 giả thuyết đều được chấp nhận do có p-value đều nhỏ hơn 0,05 và T-value > 1,65. Như vậy, văn hóa học tập tổ chức ảnh hưởng đến cả chia sẻ tri thức và hiệu suất nhân viên. Trong khí đó chia sẻ tri thức cũng có ảnh hưởng đến hiệu suất nhân viên và đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa văn hóa học tập tổ chức và hiệu suất nhân viên.
Bảng 2: Kết quả ước lượng mô hình cấu trúc SEM
| Giả thuyết | Mối quan hệ | Hệ số Beta | Độ lệch chuẩn | T-value | P values | Kết quả kiểm định |
| H1 | LOC -> EP | 0,370 | 0,066 | 5,574 | 0,000 | Đạt |
| H2 | LOC -> KS | 0,735 | 0,031 | 23,840 | 0,000 | Đạt |
| H3 | KS -> EP | 0,361 | 0,063 | 5,705 | 0,000 | Đạt |
| H4 | LOC -> KS -> EP | 0,266 | 0,051 | 5,233 | 0,000 | Đạt |
5. Thảo luận và hàm ý quản trị
5.1. Bàn luận về kết quả nghiên cứu
Nghiên cứu này kiểm định mối quan hệ giữa văn hóa học tập tổ chức và hiệu suất nhân viên, đồng thời xem xét vai trò trung gian của chia sẻ tri thức. Kết quả phân tích dữ liệu chỉ ra:
Về mối quan hệ giữa văn hóa học tập tổ chức và hiệu suất nhân viên: kết quả cho thấy LOC có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến EP. Phát hiện này phù hợp với các nghiên cứu trước như Chung và c.s., (2015) và Nam & Park, (2019), khẳng định môi trường học tập khuyến khích học hỏi, cải tiến liên tục và trao quyền giúp nhân viên nâng cao kỹ năng, tăng cường gắn kết và đạt kết quả công việc tốt hơn. Điều này hàm ý rằng việc duy trì một văn hóa học tập mạnh mẽ không chỉ là công cụ phát triển năng lực nhân viên mà còn là đòn bẩy trực tiếp để nâng cao hiệu suất.
Về mối quan hệ giữa văn hóa học tập tổ chức và chia sẻ tri thức: kết quả nghiên cứu cho thấy LOC có tác động mạnh mẽ nhất đến KS, thể hiện ở hệ số Beta cao nhất trong mô hình. Điều này phù hợp với các lập luận lý thuyết và bằng chứng thực nghiệm của Kontoghiorghes và c.s. (2005), rằng môi trường học tập cởi mở, hợp tác và được lãnh đạo hỗ trợ sẽ thúc đẩy nhân viên chủ động chia sẻ và tiếp nhận tri thức.
Về mối quan hệ giữa chia sẻ tri thức và hiệu suất nhân viên: nghiên cứu xác nhận KS có tác động tích cực đến EP, đồng thuận với kết quả của Liao và c.s. (2004). Nhân viên chia sẻ tri thức nhiều hơn sẽ có khả năng giải quyết vấn đề hiệu quả hơn, nâng cao chất lượng công việc và đóng góp giá trị lớn hơn cho tổ chức.
Về vai trò trung gian của chia sẻ tri thức: kết quả cho thấy KS đóng vai trò trung gian một phần trong mối quan hệ giữa LOC và EP, bổ sung bằng chứng cho các nghiên cứu của Laksono, (2023); Meher và c.s., (2022). Cụ thể, LOC tạo điều kiện thuận lợi cho KS, từ đó giúp tri thức được luân chuyển và áp dụng hiệu quả vào công việc, dẫn đến cải thiện hiệu suất. Phát hiện này mở rộng hiểu biết về cơ chế tác động của LOC tới EP và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thúc đẩy KS như một chiến lược quản trị nguồn nhân lực.
5.2. Một số khuyến nghị
Kết quả nghiên cứu cho thấy văn hóa học tập tổ chức ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất nhân viên và chia sẻ tri thức, đồng thời chia sẻ tri thức cũng có tác động trực tiếp và đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa văn hóa học tập và hiệu suất nhân viên. Điều này gợi ý rằng để nâng cao hiệu suất làm việc, các doanh nghiệp cần xây dựng và duy trì một môi trường học tập cởi mở, khuyến khích hợp tác và sáng tạo. Cụ thể, doanh nghiệp nên tạo điều kiện để nhân viên thường xuyên tham gia các hoạt động đào tạo, trao đổi kinh nghiệm, và học tập lẫn nhau; thiết lập các kênh chia sẻ tri thức chính thức và phi chính thức, đồng thời có cơ chế ghi nhận, khen thưởng cho những đóng góp trong việc lan tỏa tri thức. Bên cạnh đó, vai trò của lãnh đạo rất quan trọng trong việc định hình và duy trì văn hóa học tập tổ chức, do đó, nhà quản lý cần chủ động khuyến khích và làm gương trong việc chia sẻ tri thức, coi cả thành công và thất bại là cơ hội để học hỏi và cải thiện.
Chú thích:
1, 3. Laksono, A. A. (2023). The Impact Learning Organization and Organization Culture To Employee Performance, Mediated By Knowledge Sharing (Empirical Study On Bumitama Agri LTD.). Aptisi Transactions on Technopreneurship (ATT), 5(2), 145–156. https://doi.org/10.34306/att.v5i2.294.
2, 4, 17. Meher, J. R., Nayak, L., Mishra, R. K., & Patel, G. (2022). Impact of organizational learning culture on organizational effectiveness: A serial mediation analysis with knowledge sharing and employee competencies. VINE Journal of Information and Knowledge Management Systems, 54(2), tr.324-338. https://doi.org/10.1108/VJIKMS-10-2021-0230.
5. Nam, K.-A., & Park, S. (2019). Factors Influencing Job Performance: Organizational Learning Culture, Cultural Intelligence, and Transformational Leadership. Performance Improvement Quarterly, 32(2), tr.137-158. https://doi.org/10.1002/piq.21292.
6. Marsick, V. J., & Watkins, K. E. (2003). Demonstrating the Value of an Organization’s Learning Culture: The Dimensions of the Learning Organization Questionnaire. Advances in Developing Human Resources, 5(2), 132-151. https://doi.org/10.1177/1523422303005002002.
7. Campbell, J. P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology. Handbook of industrial and organizational psychology, Vol. 1, 2nd ed (tr. 687-732). Consulting Psychologists Press.
8. Rotundo, M., & Sackett, P. R. (2002). The relative importance of task, citizenship, and counterproductive performance to global ratings of job performance: A policy-capturing approach. Journal of Applied Psychology, 87 (1), 66-80. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.1.66.
9. Koopmans, L., Bernaards, C. M., Hildebrandt, V. H., Schaufeli, W. B., de Vet Henrica, C. W., & van der Beek, A. J. (2011). Conceptual Frameworks of Individual Work Performance: A Systematic Review. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 53(8), 856. https://doi.org/10.1097/JOM.0b013e318226a763.
10, 20. Van den Hooff, B., Elving, W., Meeuwsen, J. M., & Dumoulin, C. (2003). Knowledge Sharing in Knowledge Communities. M. Huysman, E. Wenger, & V. Wulf (B.t.v), Communities and Technologies (tr 11-141). Springer Netherlands. https://doi.org/10.1007/978-94-017-0115-0_7.
11. Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500-507. https://doi.org/10.1037/0021-9010.71.3.500.
12. Kotter, J. P. (2008). Corporate Culture and Performance. Simon and Schuster.
13. Kontoghiorghes, C., Awbre, S. M., & Feurig, P. L. (2005). Examining the relationship between learning organization characteristics and change adaptation, innovation, and organizational performance. Human Resource Development Quarterly, 16(2), 185-212. https://doi.org/10.1002/hrdq.1133.
14. Potnuru, R. K. G., Sahoo, C. K., & Sharma, R. (2018). Team building, employee empowerment and employee competencies: Moderating role of organizational learning culture. European Journal of Training and Development, 43(1-2), 39-60. https://doi.org/10.1108/EJTD-08-2018-0086.
15. Bogner, W. C., & Bansal, P. (2007). Knowledge Management as the Basis of Sustained High Performance. Journal of Management Studies, 44(1), 165-188. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2007.00667.
16. Laksono, A. A. (2023). The Impact Learning Organization and Organization Culture To Employee Performance, Mediated By Knowledge Sharing (Empirical Study On Bumitama Agri LTD.). Aptisi Transactions on Technopreneurship (ATT), 5(2), 145–156. https://doi.org/10.34306/att.v5i2.294.
18. Marsick, V. J., & Watkins, K. E. (2003). Demonstrating the Value of an Organization’s Learning Culture: The Dimensions of the Learning Organization Questionnaire. Advances in Developing Human Resources, 5(2), 132-151. https://doi.org/10.1177/1523422303005002002.
19. Koopmans, L., Bernaards, C. M., Hildebrandt, V. H., Schaufeli, W. B., de Vet Henrica, C. W., & van der Beek, A. J. (2011). Conceptual Frameworks of Individual Work Performance: A Systematic Review. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 53(8), 856. https://doi.org/10.1097/JOM.0b013e318226a763.
20. Van den Hooff, B., Elving, W., Meeuwsen, J. M., & Dumoulin, C. (2003).
21. Barclay, D., Higgins, C., & Thompson, R. (1995). The partial least squares (PLS) approach to casual modeling: Personal computer adoption ans use as an Illustration.
22. F. Hair Jr, J., Sarstedt, M., Hopkins, L., & G. Kuppelwieser, V. (2014). Partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM): An emerging tool in business research. European Business Review, 26(2), 106-121. https://doi.org/10.1108/EBR-10-2013-0128.
23, 27. Hair, J. F., Risher, J. J., Sarstedt, M., & Ringle, C. M. (2019). When to use and how to report the results of PLS-SEM. European Business Review, 31(1), 2-24. https://doi.org/10.1108/EBR-11-2018-0203.
24. Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39–50. https://doi.org/10.2307/3151312.
25. Henseler, J., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2015). A new criterion for assessing discriminant validity in variance-based structural equation modeling. Journal of the Academy of Marketing Science, 43(1), 115-135. https://doi.org/10.1007/s11747-014-0403-8.
26. Hair, J. F., Howard, M. C., & Nitzl, C. (2020). Assessing measurement model quality in PLS-SEM using confirmatory composite analysis. Journal of Business Research, 109, 101-110. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.11.069.
