Innovative Behavior and Breakthrough Creativity of Employees in Telecommunications Enterprises
ThS. Đào Thị Phương Mai
Trường Đại học Thương mại
Quanlynhanuoc.vn) – Bài viết phân tích biểu hiện hành vi đổi mới sáng tạo gia tăng và đột phá của người lao động trong các doanh nghiệp viễn thông tại Việt Nam. Dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính với 15 cuộc phỏng vấn sâu bán cấu trúc, dữ liệu được xử lý thông qua mã hóa mở và phân nhóm chủ đề. Kết quả cho thấy, hành vi đổi mới sáng tạo gia tăng xuất hiện phổ biến chủ yếu gắn với cải tiến quy trình trong phạm vi phòng, ban và có mức độ rủi ro thấp. Ngược lại, hành vi đổi mới sáng tạo đột phá thường liên quan đến thay đổi mô hình vận hành, có phạm vi ảnh hưởng liên phòng ban và gắn với rủi ro cao phụ thuộc phần lớn vào sự bảo trợ của lãnh đạo. Bài viết góp phần bổ sung bằng chứng thực nghiệm về hành vi đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp viễn thông Việt Nam; đồng thời, đề xuất một số hàm ý quản trị phù hợp.
Từ khóa: Doanh nghiệp viễn thông; đổi mới đột phá; đổi mới gia tăng; đổi mới sáng tạo; hành vi đổi mới sáng tạo; người lao động.
Abstract: This article analyzes the increasing and breakthrough innovative behaviors of employees in telecommunications companies in Vietnam. Using a qualitative research method involving 15 semi-structured, in-depth interviews, the data were analyzed through open coding and thematic clustering. The results show that incremental innovation is prevalent and primarily associated with process improvements within departments, carrying a low level of risk. In contrast, breakthrough innovation behavior is often associated with changes in operational models, has a cross-departmental scope of influence, and is high-risk, largely dependent on leadership sponsorship. This paper contributes to the empirical evidence on innovation behavior in Vietnamese telecommunications enterprises and simultaneously proposes several relevant managerial implications.
Keywords: Telecommunications enterprises, Radical innovation, Incremental innovation, Innovation, Innovative work behavior, workers.
1. Đặt vấn đề
Trong bối cảnh chuyển đổi số và cạnh tranh ngày càng gia tăng, đổi mới sáng tạo được xem là một trong những động lực then chốt giúp doanh nghiệp viễn thông nâng cao năng lực cạnh tranh và duy trì tăng trưởng bền vững. Bên cạnh đổi mới ở cấp độ chiến lược và cấu trúc tổ chức, vai trò của người lao động với tư cách là chủ thể trực tiếp tạo ra và triển khai các ý tưởng đổi mới ngày càng được nhấn mạnh trong nghiên cứu quản trị.
Hành vi đổi mới sáng tạo ở cấp độ cá nhân được hiểu là quá trình hình thành, đề xuất và thực thi các ý tưởng mới nhằm cải thiện hiệu quả công việc và hiệu suất tổ chức. Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu trước đây tập trung vào đổi mới gia tăng và đổi mới đột phá ở cấp độ tổ chức, trong khi sự phân biệt này ở cấp độ cá nhân vẫn chưa được làm rõ, đặc biệt trong bối cảnh doanh nghiệp viễn thông Việt Nam đang phải chịu áp lực về đổi mới công nghệ; đồng thời, chịu ảnh hưởng của cấu trúc tổ chức mang tính phân cấp hiện nay. Chính vì vậy, để làm rõ cách người lao động nhận thức và biểu hiện hai dạng hành vi đổi mới này không chỉ có ý nghĩa học thuật mà nó còn có giá trị thực tiễn trong việc thiết kế cơ chế khuyến khích đổi mới phù hợp. Từ đó, nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi: (1) Người lao động trong doanh nghiệp viễn thông biểu hiện hành vi đổi mới sáng tạo gia tăng và đổi mới đột phá như thế nào? (2) Những yếu tố nào ảnh hưởng đến việc lựa chọn giữa hai dạng hành vi này?
2. Cơ sở lý thuyết
2.1. Đổi mới sáng tạo
Mặc dù đã được nghiên cứu trong nhiều thập kỷ, khái niệm đổi mới sáng tạo vẫn không ngừng được phát triển và hoàn thiện, tùy thuộc vào cách tiếp cận của các lĩnh vực như kinh tế học, quản trị học và hành vi tổ chức. Theo Schumpeter (1934)1, đổi mới là “những sự kết hợp mới” của các yếu tố kinh tế, bao gồm: (1) Sản phẩm mới; (2) Quy trình mới; (3) Thị trường mới; (4) Nguồn cung ứng mới, (5) Hình thức tổ chức mới. Quan điểm này nhấn mạnh, đổi mới là động lực căn bản tạo ra “phá hủy sáng tạo”, đẩy nền kinh tế tiến lên. Đổi mới không chỉ là cải tiến nhỏ mà có thể tạo ra thay đổi mang tính đột phá.
Trong bối cảnh hiện đại, OECD (2018)2 đã đưa ra định nghĩa được coi là tiêu chuẩn quốc tế, đó là, đổi mới là việc triển khai một sản phẩm, quy trình, phương pháp marketing hoặc phương pháp tổ chức mới được cải tiến. Theo đó, tính ứng dụng và kết quả đổi mới cụ thể, đó là một ý tưởng chỉ được xem là đổi mới khi triển khai thành công. Như vậy, có thể định nghĩa đổi mới sáng tạo là quá trình tạo ra và ứng dụng các ý tưởng, giải pháp, sản phẩm hoặc phương pháp quản lý mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của tổ chức.
2.2. Hành vi đổi mới sáng tạo
Hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động (Innovative Work Behavior – IWB) là một chủ đề trọng tâm trong nghiên cứu hành vi tổ chức, bởi nó phản ánh vai trò chủ động của cá nhân trong việc tạo ra và triển khai các ý tưởng giúp cải thiện hiệu quả của tổ chức. IWB không chỉ là một hành động đơn lẻ mà là một chuỗi hành vi có mục đích, đòi hỏi sự kết hợp giữa nhận thức, động lực, kỹ năng và môi trường hỗ trợ. Hành vi đổi mới sáng tạo nhấn mạnh hành động thực tiễn của người lao động trong bối cảnh tổ chức gắn với mục tiêu tạo giá trị cho tổ chức. Do tính chất đa chiều, khái niệm này được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau:
(1) Cách tiếp cận dựa trên chuỗi hành vi.
Scott và Bruce (1994)3 là những tác giả đặt nền móng cho khái niệm hành vi đổi mới sáng tạo, theo đó, hành vi đổi mới sáng tạo là “quá trình cá nhân tạo ra, thúc đẩy và hiện thực hóa các ý tưởng mới, nhằm mang lại lợi ích cho vai trò công việc nhóm làm việc hoặc tổ chức”. Trên cơ sở đó, IWB thể hiện ở ba đặc điểm quan trọng: (1) Mang tính chu trình, không dừng lại ở việc phát sinh ý tưởng; (2) Hướng tới mục tiêu cải thiện tổ chức; (3) Tìm kiếm sự hỗ trợ để thúc đẩy ý tưởng. Cách tiếp cận này có ưu điểm là nhận diện đổi mới sáng tạo như một chuỗi hành vi liên tục chứ không phải hành động đơn lẻ và phù hợp với bối cảnh tổ chức, nơi mà các ý tưởng luôn cần được thúc đẩy và triển khai. Tuy nhiên, cách tiếp cận này vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định, các tác giả chưa làm rõ được động cơ, đầu vào và đầu ra của hành vi đổi mới sáng tạo.
(2) Cách tiếp cận dựa trên mục tiêu công việc.
Theo cách tiếp cận này, Janssen (2000)4 đã mở rộng khái niệm bằng cách nhấn mạnh mục tiêu cải thiện công việc. Cụ thể, hành vi đổi mới sáng tạo được mô tả như “một tập hợp hành động có chủ đích của nhân viên, nhằm tạo ra thúc đẩy và áp dụng các ý tưởng mới để cải thiện hiệu quả công việc và kết quả tổ chức”. Đặc biệt, tác giả nhấn mạnh yếu tố chủ đích; sự gắn kết mạnh mẽ giữa IWB và kết quả công việc; coi đổi mới là một yêu cầu ngày càng quan trọng của công việc hiện đại. Tuy nhiên, cách tiếp cận này có một số hạn chế như chưa phân tích sâu về bản chất nhận thức, tâm lý của hành vi và coi đổi mới chủ yếu là phương tiện để cải thiện công việc.
(3) Cách tiếp cận hệ thống.
Amabile (1996)5 tiếp cận hành vi đổi mới sáng tạo từ góc nhìn tương tác cá nhân và môi trường, tác giả cho rằng, hành vi đổi mới là kết quả của việc tương tác giữa động lực cá nhân, kỹ năng sáng tạo và đặc điểm của môi trường công việc dẫn đến hình thành hiện thức hóa các ý tưởng mới. Quan điểm này có điểm mới, đó là coi IWB dưới góc nhìn hệ thống: cá nhân – công việc – tổ chức; đồng thời, nhấn mạnh vai trò quyết định của động lực nội tại, nhận diện ảnh hưởng của môi trường hỗ trợ sáng tạo. Mặc dù cách tiếp cận này phù hợp với nghiên cứu nhưng khái niệm vẫn mang tính khái quát cao, khó đo lường trực tiếp trong nghiên cứu thực nghiệm.
(4) Cách tiếp cận dựa trên hành vi chủ động.
De Jong & Den Hartog (2010)6 xem IWB là một dạng hành vi chủ động. Cụ thể, bao gồm các hành động chủ động của người lao động nhằm tìm kiếm cơ hội, phát triển và hiện thực hóa các ý tưởng mới trong công việc. Kế thừa từ những nghiên cứu trước đó, Hanan & Christopher (2022)7 đã đưa ra định nghĩa đầy đủ nhất về hành vi đổi mới sáng tạo là một hành vi đa chiều phức tạp do chính bản thân khởi xướng, trong đó người lao động chủ động tạo ra, giới thiệu và áp dụng những ý tưởng sáng tạo thông qua tư duy phản biện; nhận biết các vấn đề tiềm ẩn và hiện hữu; khám phá các cơ hội và giải pháp; xác định khoảng cách hiệu suất và tìm kiếm phương pháp và quy trình mới với mục đích cải thiện hiệu suất từ bên trong và bên ngoài, tạo ra giá trị đạt được lợi thế cạnh tranh và bảo đảm bền vững. Cách tiếp cận này đã nhấn mạnh tính chủ động và vượt chuẩn, phù hợp với bối cảnh các tổ chức nhưng chưa phân biệt rõ sáng tạo và đổi mới, ngoài ra, cũng hạn chế đề cập đến kết quả đối với tổ chức.
Từ các cách tiếp cận trên, có thể rút ra một số điểm chung: (1) Hành vi đổi mới sáng tạo là chuỗi hành vi không phải là hành động đơn lẻ; (2) Hành vi mang tính chủ động và có chủ đích; (3) Hành vi gắn kết chặt chẽ với bối cảnh và mục tiêu của tổ chức; (4) Hành vi hướng đến giá trị và hiệu quả của tổ chức.
2.3. Đổi mới gia tăng và đổi mới đột phá
Đổi mới gia tăng được hiểu là những cải tiến nhỏ hoặc điều chỉnh từng phần dựa trên nền tảng công nghệ, quy trình và năng lực thực hiện của tổ chức (Dewar & Dutton, 1986)8. Đổi mới này thường củng cố và khai thác các năng lực hiện hữu, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động mà không làm thay đổi căn bản cấu trúc tổ chức (Tushman & Anderson, 1986)9.
Đổi mới đột phá được xem là những thay đổi mang tính căn bản, tạo sự khác biệt so với thực tiễn trước đó và thường đòi hỏi kiến thức, kỹ năng hoặc cấu trúc tổ chức mới (Dewar & Dutton, 1986)10. Theo Tushman và Anderson (1986)11, đổi mới đột phá có thể làm suy giảm giá trị của các năng lực hiện có và đặt ra yêu cầu tái cấu trúc ở mức độ sâu rộng hơn.
3. Phương pháp nghiên cứu
3.1. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính với cách tiếp cận phỏng vấn sâu bán cấu trúc, nhằm khám phá cách người lao động nhận thức và biểu hiện hành vi đổi mới sáng tạo trong thực tiễn công việc. Cách tiếp cận định tính được lựa chọn do mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc làm rõ bản chất, đặc điểm và quá trình biểu hiện của hai dạng hành vi đổi mới (gia tăng và đột phá) ở cấp độ cá nhân, những khía cạnh khác có thể chưa phản ánh được đầy đủ thông qua phương pháp định lượng. Phương pháp phỏng vấn sâu cho phép khai thác trải nghiệm thực tế, cách lý giải và quá trình cân nhắc của người lao động khi đề xuất các ý tưởng đổi mới trong bối cảnh tổ chức cụ thể.
3.2. Mẫu nghiên cứu và thu thập dữ liệu
Mẫu nghiên cứu gồm 15 người lao động đang làm việc tại các doanh nghiệp viễn thông tại Việt Nam. Phương pháp chọn mẫu mục đích được sử dụng nhằm bảo đảm người tham gia có kinh nghiệm thực tế trong việc đề xuất hoặc triển khai các sáng kiến cải tiến tại đơn vị công tác.
Cơ cấu mẫu bao gồm: nhân viên kỹ thuật và nhân viên kinh doanh với thâm niên công tác từ 2 – 15 năm, bao gồm nhân viên và cấp quản lý trung gian. Việc đa dạng hóa vị trí công việc và thâm niên nhằm bảo đảm tính phong phú của dữ liệu, phản ánh nhiều góc nhìn khác nhau về hành vi đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp viễn thông.
Các cuộc phỏng vấn được thực hiện vào tháng 01/2026, mỗi cuộc kéo dài từ 3 – 45 phút. Nội dung phỏng vấn tập trung vào các chủ đề: (1) Cụ thể về ý tưởng cải tiến đã đề xuất; (2) Phạm vi ảnh hưởng và mức độ thay đổi của ý tưởng; (3) Nhận thức về rủi ro; (4) Các yếu tố tổ chức ảnh hưởng đến việc đề xuất ý tưởng.
3.3. Phân tích dữ liệu
Dữ liệu thu thập được tổng hợp và xử lý theo phương pháp mã hóa định tính gồm hai bước cơ bản: mã hóa mở (open coding) và phân nhóm chủ đề (categorical coding).
Bước mã hóa mở, các phát biểu của người tham gia được đọc và rà soát nhiều lần nhằm xác định các đơn vị ý nghĩa liên quan đến đặc điểm ý tưởng, phạm vi ảnh hưởng, mức độ thay đổi, nhận thức rủi ro, mức độ tự chủ và kết quả triển khai. Các mã ban đầu được hình thành dựa trên nội dung dữ liệu thay vì áp đặt trước khung lý thuyết cứng nhắc.
Bước phân nhóm chủ đề, các mã có nội dung tương đồng được nhóm lại thành các chủ đề lớn, tương ứng với hai dạng hành vi đổi mới sáng tạo (gia tăng và đột phá) và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình lựa chọn hành vi. Quá trình phân tích được thực hiện theo nguyên tắc so sánh liên tục, nhằm bảo đảm các chủ đề được hình thành phản ánh nhất quán dữ liệu thu thập được.
Việc phân loại hành vi đổi mới gia tăng và đột phá được thực hiện dựa trên các tiêu chí: (1) Phạm vi ảnh hưởng của ý tưởng; (2) Mức độ thay đổi so với cách làm hiện tại; (3) Mức độ rủi ro cảm nhận. Chính vì vậy, để nâng cao độ tin cậy và tính chặt chẽ của nghiên cứu, tác giả thực hiện một số biện pháp: thứ nhất, dữ liệu được rà soát lặp lại nhiều lần nhằm hạn chế sai lệch trong quá trình mã hóa; thứ hai, các trích dẫn tiêu biểu được sử dụng trong phần kết quả nhằm minh họa cho các chủ đề rút ra từ dữ liệu; thứ ba, việc so sánh giữa các nhóm đối tượng (kỹ thuật và kinh doanh) được thực hiện nhằm tăng tính đối chiếu và làm rõ sự nhất quán của các phát hiện. Những biện pháp này góp phần nâng cao tính minh bạch và độ tin cậy của quá trình phân tích dữ liệu.
4. Kết quả nghiên cứu
4.1. Hành vi đổi mới sáng tạo gia tăng
Từ phân tích dữ liệu trên cho thấy, hành vi đổi mới sáng tạo gia tăng xuất hiện thường xuyên và được người lao động xem là “bình thường” trong công việc. Các ý tưởng thuộc nhóm này chủ yếu tập trung vào tối ưu hóa quy trình, điều chỉnh phương thức phối hợp nội bộ hoặc ứng dụng công cụ kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu suất. Đặc biệt là các hành vi đổi mới gia tăng thường diễn ra trong phạm vi kiểm soát trực tiếp của người lao động hoặc trong phạm vi phòng ban. Điều này cho thấy, việc tồn tại một “vùng an toàn đổi mới” nơi mà người lao động có thể chủ động đề xuất cải tiến nhưng không làm thay đổi cấu trúc quyền lực hoặc phân bổ nguồn lực của tổ chức.
Ở mức độ phân tích sâu, có thể nhận thấy, đổi mới gia tăng đóng vai trò như một cơ chế thích ứng vi mô (micro-adaptation mechanism). Trong bối cảnh ngành Viễn thông có cường độ công việc cao và yêu cầu vận hành ổn định, những cải tiến nhỏ giúp duy trì hiệu quả mà không gây xáo trộn lớn. Điều này lý giải, vì sao loại hành vi này được chấp nhận rộng rãi và có tỷ lệ được triển khai cao.
Như vậy, đổi mới gia tăng không chỉ là biểu hiện của sáng tạo cá nhân mà còn là kết quả của sự tương thích giữa mức độ thay đổi và cấu trúc tổ chức hiện hữu.
4.2. Hành vi đổi mới sáng tạo đột phá
Trái ngược với đổi mới gia tăng, các ý tưởng đổi mới đột phá được mô tả với những đề xuất mang tính thay đổi căn bản, có khả năng ảnh hưởng đến liên phòng ban hoặc làm thay đổi mô hình vận hành. Tuy nhiên, loại hành vi này xuất hiện ít hơn và tỷ lệ được triển khai thấp hơn, cụ thể, có ba đặc điểm nổi bật:
Thứ nhất, phạm vi ảnh hưởng rộng làm gia tăng mức độ phức tạp trong quá trình ra quyết định. Khi ý tưởng liên quan đến nhiều đơn vị hoặc đòi hỏi cần phải tái phân bổ nguồn lực, người lao động không còn quyền tự chủ hoàn toàn mà phụ thuộc vào cấp quản lý cao hơn.
Thứ hai, nhận thức rủi ro mang tính đa chiều. Ngoài rủi ro kỹ thuật, người lao động còn cân nhắc rủi ro tổ chức, như phản ứng của lãnh đạo, xung đột lợi ích tác động đến đánh giá cá nhân. Điều này cho thấy, hành vi đổi mới đột phá không chỉ là hành vi sáng tạo mà còn là hành vi chính trị tổ chức (organizationally embedded behavior).
Thứ ba, sự bảo trợ của lãnh đạo như điều kiện then chốt. Trong các trường hợp ý tưởng đột phá được triển khai đều có yếu tố ủng hộ từ cấp quản lý. Điều này cho thấy, quyền lực và sự chấp thuận từ cấp trên đóng vai trò trung gian giữa ý tưởng và hành động. Do đó, đổi mới đột phá ở cấp cá nhân không thể tách rời khỏi cấu trúc quyền lực và cơ chế phân bổ nguồn lực trong tổ chức.
4.3. Quá trình ra quyết định
Trong thực tiễn, người lao động không chuyển trực tiếp từ ý tưởng sang hành động đề xuất mà phải trải qua quá trình đánh giá trước khi đưa ra quyết định. Quá trình này bao gồm: (1) Xác định phạm vi ảnh hưởng của ý tưởng; (2) Ước lượng mức độ rủi ro đối với cá nhân và tổ chức; (3) Dự báo khả năng nhận được sự ủng hộ từ các cấp quản lý và đồng nghiệp.
Khi ý tưởng có phạm vi tác động hẹp và mức độ rủi ro thấp, người lao động có xu hướng chủ động đề xuất và triển khai thực hiện. Ngược lại, đối với những ý tưởng có phạm vi ảnh hưởng rộng, tiềm ẩn rủi ro cao nhưng thiếu sự bảo trợ cần thiết, khả năng được đề xuất sẽ suy giảm đáng kể. Điều này cho thấy, hành vi đổi mới sáng tạo ở cấp độ cá nhân không chỉ phụ thuộc vào năng lực sáng tạo mà còn là kết quả của quá trình cân nhắc giữa chi phí và lợi ích trong một bối cảnh tổ chức cụ thể.
4.4. Hiện tượng tự kiểm duyệt ý tưởng
Đây là hiện của hiện tượng người lao động chủ động không đề xuất các ý tưởng mang tính đột phá dù nhận thức được tiềm năng của chúng. Hiện tượng này có thể được xem là tự kiểm duyệt ý tưởng.
Tự kiểm duyệt không xuất phát từ thiếu ý tưởng mà từ nhận thức về rủi ro và khả năng thất bại trong môi trường tổ chức. Điều này phản ánh, môi trường tổ chức có thể tạo ra những rào cản vô hình đối với đổi mới đột phá. Nếu đổi mới gia tăng là biểu hiện của sự thích ứng trong “vùng an toàn” thì tự kiểm duyệt ý tưởng là biểu hiện của sự giới hạn sáng tạo do ràng buộc cấu trúc. Thực tiễn này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc thiết lập sự cân bằng hợp lý giữa mục tiêu ổn định vận hành và thúc đẩy đổi mới, chuyển đổi trong các doanh nghiệp viễn thông.
5. Thảo luận và khuyến nghị
5.1. Thảo luận
Kết quả nghiên cứu cho thấy, sự phân biệt giữa hành vi đổi mới gia tăng và hành vi đổi mới đột phá ở cấp độ cá nhân không chỉ dựa trên mức độ mới của ý tưởng mà còn có mối liên hệ mật thiết với nhận thức rủi ro và điều kiện tổ chức. Điều này, góp phần bổ sung bằng chứng thực nghiệm trong bối cảnh doanh nghiệp viễn thông Việt Nam, nơi cấu trúc phân cấp và cơ chế quản lý truyền thống vẫn còn ảnh hưởng không nhỏ đến hành vi của người lao động và hành vi đổi mới cá nhân mang tính chiến lược thay vì chỉ là biểu hiện năng lực sáng tạo thuần túy.
(1) Hành vi đổi mới gia tăng có xu hướng chiếm ưu thế trong các doanh nghiệp viễn thông được khảo sát. Kết quả này phản ánh định hướng về khai thác và tối ưu hóa các năng lực hiện hữu, nhằm nâng cao hiệu quả vận hành. Trong bối cảnh tổ chức đặc trưng, cấu trúc phân cấp tương đối rõ rệt, các quy trình vận hành được chuẩn hóa chặt chẽ thì những thay đổi quy mô nhỏ, hàm chứa mức độ rủi ro thấp thường được ưu tiên. Theo đó, đổi mới gia tăng được nhận diện như một cơ chế hoàn thiện mang tính thích ứng, đáp ứng yêu cầu tối ưu hóa hiệu suất và bảo đảm tính ổn định trong ngành Viễn thông.
(2) Hành vi đổi mới đột phá có mức độ rủi ro cao hơn mang tính kỹ thuật, tính tổ chức và tính chính trị nội bộ. Điều này cho thấy, trong bối cảnh doanh nghiệp viễn thông Việt Nam, quyết định đề xuất ý tưởng đột phá phụ thuộc mạnh vào mức độ an toàn tâm lý và sự bảo trợ của lãnh đạo. Cụ thể, khi thiếu cơ chế bảo trợ rõ ràng, người lao động có xu hướng hạn chế đề xuất các ý tưởng có khả năng tạo ra thay đổi căn bản.
(3) Hiện tượng tự kiểm duyệt ý tưởng được ghi nhận trong nghiên cứu cho thấy, tồn tại một cơ chế phi chính thức có thể làm suy giảm tiềm năng đổi mới của tổ chức. Người lao động không chỉ đánh giá giá trị của ý tưởng mà còn dự báo phản ứng của tổ chức trước khi quyết định đề xuất. Điều này cho thấy, môi trường tổ chức có thể vô tình tạo ra rào cản tâm lý đối với đổi mới đột phá, ngay cả khi tổ chức tuyên bố khuyến khích sáng tạo. Do đó, trong bối cảnh các doanh nghiệp Viễn thông hiện nay, hành vi đổi mới ở cấp độ cá nhân chịu sự chi phối, đồng thời của hai logic chủ đạo, logic tối ưu hóa vận hành với xu hướng ưu tiên đổi mới gia tăng, logic quản trị rủi ro có tác dụng kìm hãm các nỗ lực đổi mới mang tính đột phá.
Sự thiếu cân đối giữa hai logic này có thể giúp tổ chức duy trì hiệu quả trong ngắn hạn; đồng thời cũng làm suy giảm năng lực thực hiện những chuyển đổi mang tính chiến lược trong dài hạn. Điều này đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp trong việc thiết kế lại cơ chế quản trị theo hướng vừa bảo đảm kiểm soát rủi ro, vừa tạo lập không gian thể chế thuận lợi cho việc hình thành và triển khai các ý tưởng đổi mới đột phá. Theo đó, cần tăng cường các cơ chế bảo trợ, khuyến khích thử nghiệm có kiểm soát và giảm thiểu chi phí thất bại ở cấp độ cá nhân, qua đó góp phần thúc đẩy sự cân bằng giữa ổn định vận hành và năng lực đổi mới trong dài hạn.
5.2. Một số khuyến nghị
Thứ nhất, đối với doanh nghiệp viễn thông.
(1)Các doanh nghiệp viễn thông cần thiết kế cơ chế khuyến khích phân biệt rõ giữa đổi mới gia tăng và đổi mới đột phá. Việc áp dụng chung một hệ thống đánh giá cho tất cả các sáng kiến có thể vô tình làm giảm động lực đề xuất các ý tưởng mang tính đột phá do rủi ro cao hơn. Vì vậy, doanh nghiệp có thể xây dựng hai trục đổi mới song song, một trục hướng đến hoàn thiện liên tục, nhằm tối ưu hóa các quy trình hiện tại và một trục dành cho thử nghiệm các ý tưởng mang tính chuyển đổi.
(2) Cần thiết lập cơ chế bảo trợ chính thức cho các ý tưởng đổi mới đột phá. Vai trò của lãnh đạo cấp trung và cấp cao đặc biệt quan trọng trong việc tạo ra không gian thử nghiệm an toàn, nơi người lao động được phép thất bại có kiểm soát. Cơ chế này có thể bao gồm quỹ thử nghiệm nội bộ, quy trình phản biện minh bạch và chính sách bảo vệ người đề xuất trước rủi ro tổ chức.
(3) Doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng văn hóa chấp nhận rủi ro có kiểm soát. Nếu các ý tưởng thất bại luôn bị gắn với đánh giá tiêu cực, người lao động sẽ có xu hướng lựa chọn các cải tiến nhỏ thay vì theo đuổi những thay đổi căn bản. Do đó, việc truyền thông rõ ràng về vai trò của thử nghiệm và học hỏi từ thất bại có thể góp phần giảm hiện tượng tự kiểm duyệt ý tưởng.
Thứ hai, đối với cơ quan quản lý ngành Viễn thông và hoạch định chính sách:
(1) Cơ quan quản lý ngành có thể khuyến khích đổi mới đột phá thông qua các chương trình thí điểm cho phép doanh nghiệp thử nghiệm mô hình dịch vụ mới trong khuôn khổ pháp lý linh hoạt. Điều này giúp giảm bớt rủi ro thể chế – một yếu tố có thể tác động đến tâm lý đề xuất ý tưởng ở cấp cá nhân.
(2) Các chương trình hỗ trợ nghiên cứu và phát triển (R&D) hoặc quỹ đổi mới sáng tạo ngành Viễn thông có thể được thiết kế theo hướng khuyến khích hợp tác liên phòng ban và liên doanh nghiệp, qua đó, tạo điều kiện cho các ý tưởng có phạm vi ảnh hưởng rộng hơn được hình thành và triển khai.
(3) Việc xây dựng khung chính sách thúc đẩy chuyển đổi số quốc gia cần đi kèm với cơ chế đánh giá và ghi nhận đóng góp đổi mới ở cấp doanh nghiệp. Khi đổi mới được xem là một tiêu chí đánh giá hiệu quả phát triển ngành, các doanh nghiệp sẽ có động lực thiết kế hệ thống khuyến khích nội bộ phù hợp hơn.
Như vậy, thúc đẩy hành vi đổi mới đột phá trong doanh nghiệp viễn thông không chỉ là vấn đề quản trị nội bộ mà còn liên quan đến môi trường chính sách và thể chế của ngành.
6. Kết luận
Nghiên cứu đã góp phần làm sáng tỏ một cách có hệ thống sự khác biệt giữa hành vi đổi mới sáng tạo gia tăng và hành vi đổi mới sáng tạo đột phá ở cấp độ cá nhân trong các doanh nghiệp viễn thông. Kết quả này cho thấy, đổi mới gia tăng có xu hướng xuất hiện phổ biến hơn và dễ dàng được triển khai trong thực tiễn, do phù hợp với định hướng tối ưu hóa hoạt động và ít gây xáo trộn đến hệ thống hiện hữu. Ngược lại, đổi mới đột phá không chỉ đòi hỏi mức độ sáng tạo cao hơn mà còn chịu sự chi phối mạnh mẽ bởi nhận thức về rủi ro của người lao động cũng như các điều kiện thể chế, cơ chế quản trị và mức độ hỗ trợ từ tổ chức. Trên cơ sở đó, nghiên cứu chỉ ra rằng, hành vi đổi mới ở cấp độ cá nhân không đơn thuần là sự phản ánh năng lực sáng tạo nội tại, mà còn là kết quả của một quá trình cân nhắc mang tính chiến lược trong bối cảnh tổ chức cụ thể.
Vì vậy, nghiên cứu đã góp phần bổ sung bằng chứng thực nghiệm, làm phong phú thêm cách tiếp cận về hành vi đổi mới sáng tạo từ góc độ cá nhân trong mối quan hệ với bối cảnh tổ chức. Các kết quả của nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học cho việc thiết kế và điều chỉnh các chính sách, cơ chế khuyến khích đổi mới theo hướng cân bằng giữa yêu cầu kiểm soát rủi ro và thúc đẩy các ý tưởng mang tính đột phá. Qua đó, góp phần nâng cao năng lực đổi mới và khả năng thích ứng chiến lược của các doanh nghiệp Viễn thông trong bối cảnh cạnh tranh và chuyển đổi số ngày càng gia tăng hiện nay.
Chú thích:
1. Schumpeter, J.A. (1934). Theory of economic development, Cambridge: Harvard University Press.
2. OECD (2018). Oslo Manual – Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data. https://www.oecd.org/en/publications/oslo-manual-2018_9789264304604-en.html
3. Scott, S.G. & Bruce, R.A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace, The Academy of Management Journal, 37(3), 580-607.
4. Janssen, O. (2000). Job demands, perception of efforts reward fairness and innovative work behavior, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, 287 – 302.
5. Amabile, T. M., & Gryskiewicz, N. D. (1989). The Creative Environment Scales: Work Environment Inventory. Creativity Research Journal, 2(4), 231–253.
6. De Jong, J., & Den Hartog, D. (2010). Measuring innovative work behavior. Creativity and Innovation Management, 19(1), 23–36.
7. Hanan, S.A. & Christopher, M.D. (2022). Systematic review of innovative work behavior concepts and contributions, Management Review Quarterly, 72, 1171-1208.
8, 10. Dewar, R.D. & Dutton, J.E. (1986). The Adoption of Radical and Incremental Innovations: An Empirical Analysis, Management Science, 32(11), 1422-1433.
9. Tushman, M.L. & Anderson, P. (1986). Technological Discontinuities and Organizational Environments, Administrative Science Quarterly, 31(3), 439-465.
Tài liệu tham khảo:
1. Bộ Chính trị (2024). Nghị quyết số 57-NQ/TW ngày 22/12/2024 về đột phá phát triển khoa học công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số quốc gia.
2. Chính phủ (2025). Nghị định số 265/2025/NĐ-CP ngày 14/10/2025 quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Khoa học, Công nghệ và Đổi mới sáng tạo về tài chính và đầu tư trong khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo.
3. Thủ tướng Chính phủ (2016). Quyết định số 844/QĐ-TTg ngày 18/5/2016 về việc phê duyệt Đề án “Hỗ trợ hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo quốc gia đến năm 2025”.
4. Đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp ở Việt Nam – Thực trạng và giải pháp.https://www.quanlynhanuoc.vn/2024/06/13/doi-moi-sang-tao-trong-doanh-nghiep-o-viet-nam-thuc-trang-va-giai-phap/
5. Nghiên cứu khung lý thuyết về hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động. https://www.quanlynhanuoc.vn/2024/09/12/nghien-cuu-khung-ly-thuyet-ve-hanh-vi-doi-moi-sang-tao-cua-nguoi-lao-dong/
6. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong hoạt động khoa học – công nghệ và đổi mới sáng tạo ở Việt Nam. https://www.quanlynhanuoc.vn/2026/01/10/phat-trien-nguon-nhan-luc-chat-luong-cao-trong-hoat-dong-khoa-hoc-cong-nghe-va-doi-moi-sang-tao-o-viet-nam/
