Tác động của viên mãn nơi làm việc và văn hóa tổ chức đến khả năng phục hồi và cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng của nhân viên

The impact of workplace well-being and organizational culture on employee resilience and commitment to delivering high-quality customer service

ThS. Nguyễn Lê Xuân Thảo
ThS. Bùi Thị Nhi
ThS. Mai Thoại Diễm Phương
ThS. Phạm Trần Khoa
TS. Trần Thế Nam
Trường Đại học Tài chính – Marketing

(Quanlynhanuoc.vn) – Trong bối cảnh cạnh tranh dịch vụ ngày càng gia tăng, việc duy trì cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng của nhân viên đóng vai trò quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Bài viết phân tích tác động của viên mãn nơi làm việc và văn hóa tổ chức đến khả năng phục hồi của nhân viên, từ đó, ảnh hưởng đến cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng. Dữ liệu được thu thập từ nhân viên trong các doanh nghiệp bán lẻ tại TP. Hồ Chí Minh và được phân tích bằng phương pháp mô hình cấu trúc tuyến tính bình phương tối thiểu từng phần (PLS-SEM). Kết quả cho thấy, văn hóa tổ chức có tác động tích cực và mạnh mẽ đến khả năng phục hồi và cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng. Khả năng phục hồi đóng vai trò trung gian quan trọng trong việc chuyển hóa các nguồn lực cá nhân và tổ chức thành hành vi dịch vụ. Trong khi đó, viên mãn nơi làm việc chỉ ảnh hưởng gián tiếp đến cam kết dịch vụ thông qua khả năng phục hồi.

Từ khóa: Cam kết cung cấp dịch vụ; khách hàng chất lượng; khả năng phục hồi của nhân viên; văn hóa tổ chức; viên mãn nơi làm việc.

Abstract: In the context of intensifying service competition, maintaining employees’ commitment to delivering high-quality customer service has become a critical factor for organizational performance. This study examines the effects of workplace well-being and organizational culture on employee resilience and their subsequent influence on employees’ commitment to delivering high-quality customer service. Data were collected from employees working in retail enterprises in Ho Chi Minh City and analyzed using the Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) approach. The findings indicate that organizational culture exerts a strong and positive influence on both employee resilience and commitment to delivering high-quality customer service. Employee resilience also plays a crucial mediating role in transforming both individual and organizational resources into service-oriented behaviors. Meanwhile, workplace well-being affects service commitment only indirectly through employee resilience.

Keywords: Commitment to delivering high-quality customer service; employee resilience; organizational culture; workplace well-being.

1. Đặt vấn đề

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và sự chuyển dịch nhanh của thị trường tiêu dùng, chất lượng dịch vụ khách hàng ngày càng trở thành lợi thế cạnh tranh chiến lược của các doanh nghiệp dịch vụ (Grönroos, 2007)¹, (Zeithaml, Bitner, & Gremler, 2020)². Tại Việt Nam, khu vực dịch vụ hiện đóng góp hơn 42% GDP và duy trì tốc độ tăng trưởng khoảng 6 – 7% mỗi năm (Hoàng Thị Thu Hiền, 2023)³. Tuy nhiên, trước áp lực cạnh tranh gia tăng và kỳ vọng ngày càng cao của khách hàng, nhiều doanh nghiệp vẫn gặp khó khăn trong việc duy trì chất lượng dịch vụ ổn định.

Một yếu tố then chốt quyết định chất lượng dịch vụ là cam kết cung cấp dịch vụ của đội ngũ nhân viên tuyến đầu – những người trực tiếp tạo ra trải nghiệm khách hàng thông qua các tương tác dịch vụ (Bowen & Schneider, 2014)⁴. Trong các ngành dịch vụ có cường độ làm việc cao, như: bán lẻ, nhà hàng, khách sạn và chăm sóc sức khỏe, hiệu suất và sự gắn bó của nhân viên ngày càng phụ thuộc vào khả năng phục hồi, tức năng lực tâm lý giúp cá nhân thích ứng với áp lực và duy trì hiệu quả công việc (Luthans, Youssef, & Avolio, 2007)⁵, (King et al., 2016)⁶.

Bên cạnh đó, các nghiên cứu gần đây nhấn mạnh vai trò của viên mãn nơi làm việc và văn hóa tổ chức như những nguồn lực quan trọng góp phần phát triển khả năng phục hồi và củng cố cam kết nghề nghiệp của nhân viên (Seligman, 2011)⁷, (Salin & Stride, 2023)⁸. Môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được hỗ trợ và ghi nhận, có thể thúc đẩy thái độ phục vụ tích cực và nâng cao chất lượng dịch vụ (Robertson et al., 2015)⁹.

Tuy nhiên, tại Việt Nam, các nghiên cứu định lượng về mối quan hệ giữa viên mãn nơi làm việc, văn hóa tổ chức, khả năng phục hồi và cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng vẫn còn hạn chế, đặc biệt trong bối cảnh các ngành dịch vụ có cường độ tương tác cao. Do đó, bài viết phân tích tác động của viên mãn nơi làm việc và văn hóa tổ chức đến khả năng phục hồi của nhân viên, từ đó, làm rõ cơ chế hình thành cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng trong bối cảnh doanh nghiệp dịch vụ và bán lẻ tại Việt Nam.

2. Tổng quan nghiên cứu

2.1. Cơ sở lý thuyết

Khung lý thuyết về viên mãn nghề nghiệp trong tổ chức hiện đại (PERMA). Sức khỏe tâm thần ngày càng được xem là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển bền vững của tổ chức trong bối cảnh lao động hiện đại. Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) nhấn mạnh rằng, các doanh nghiệp cần xây dựng môi trường làm việc không chỉ an toàn về mặt thể chất mà còn lành mạnh về mặt tâm lý nhằm thúc đẩy sự phát triển và gắn kết của người lao động (WHO, 2022)¹⁰. Trong bối cảnh tổ chức, PERMA được xem là nền tảng lý thuyết quan trọng cho quản trị nguồn nhân lực, khi việc thúc đẩy viên mãn nơi làm việc có thể gia tăng động lực nội tại, khả năng thích ứng và mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức (Kern et al., 2015)¹¹, (Robertson & Cooper, 2011)¹².

Thuyết tự quyết (Self-Determination Theory – SDT) do Deci và Ryan phát triển nhằm giải thích động lực và hạnh phúc của con người trong môi trường xã hội và tổ chức. Theo Deci và Ryan (2000)¹³, động lực nội tại được duy trì khi ba nhu cầu tâm lý cơ bản được thỏa mãn: nhu cầu tự chủ, nhu cầu năng lực và nhu cầu gắn kết xã hội. Trong môi trường làm việc, khi văn hóa tổ chức khuyến khích trao quyền, hỗ trợ và phát triển năng lực, các nhu cầu này được đáp ứng tốt hơn, từ đó, giúp nhân viên gia tăng viên mãn và hiệu suất làm việc; đồng thời, giảm căng thẳng và kiệt sức (Van den Broeck et al., 2016)¹⁴. Ngược lại, sự kiểm soát quá mức hoặc thiếu hỗ trợ có thể làm suy giảm động lực và cam kết của nhân viên đối với tổ chức (Gagné & Deci, 2005)¹⁵.

Lý thuyết bảo tồn nguồn lực (Conservation of Resources – COR) của Hobfoll (1989)¹⁶ cho rằng, cá nhân luôn tìm cách tích lũy và bảo vệ các nguồn lực nhằm giảm căng thẳng và duy trì hiệu quả hoạt động. Trong bối cảnh tổ chức, viên mãn nơi làm việc có thể được xem như nguồn lực tâm lý nội tại, trong khi văn hóa tổ chức tích cực đóng vai trò nguồn lực môi trường hỗ trợ nhân viên thích ứng với áp lực công việc. Sự kết hợp của các nguồn lực này giúp nhân viên phục hồi nhanh hơn, duy trì hiệu suất và bảo đảm chất lượng dịch vụ ngay cả trong điều kiện khó khăn (Halbesleben et al., 2014)¹⁷, (Hobfoll et al., 2018)¹⁸.

2.2. Các giả thuyết nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu đề xuất mối quan hệ giữa viên mãn nơi làm việc, văn hóa tổ chức, khả năng phục hồi của nhân viên và cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng. Các giả thuyết được xây dựng dựa trên các nền tảng lý thuyết về hạnh phúc trong công việc, động lực nội tại và bảo tồn nguồn lực.

Viên mãn nơi làm việc được hiểu là trạng thái tích cực về tâm lý và cảm xúc mà nhân viên trải nghiệm trong quá trình làm việc, bao gồm: cảm giác hài lòng, ý nghĩa công việc và sự phát triển cá nhân (Danna & Griffin, 1999)¹⁹, (Grant et al., 2007)²⁰, (Wong et al., 2021)²¹. Theo mô hình PERMA của tâm lý học tích cực, trạng thái viên mãn giúp cá nhân duy trì cảm xúc tích cực và tăng cường khả năng thích ứng trước áp lực (Seligman, 2011)²². Đồng thời, theo thuyết bảo tồn nguồn lực (COR), sự viên mãn được xem như một nguồn lực tâm lý giúp nhân viên phục hồi nhanh hơn sau căng thẳng trong công việc. Các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy, nhân viên có mức độ viên mãn cao thường thể hiện khả năng phục hồi mạnh mẽ hơn khi đối mặt với áp lực nghề nghiệp (Sorensen et al., 2020)²³. Vì vậy, giả thuyết sau được đề xuất:

H1: Viên mãn nơi làm việc có tác động tích cực đến khả năng phục hồi của nhân viên.

Bên cạnh đó, viên mãn nơi làm việc cũng có thể thúc đẩy thái độ tích cực và sự gắn kết của nhân viên đối với mục tiêu tổ chức. Theo Thuyết tự quyết (SDT), khi các nhu cầu tâm lý cơ bản của nhân viên, như: tự chủ, năng lực và gắn kết được đáp ứng, động lực nội tại sẽ được củng cố và nhân viên có xu hướng nỗ lực hơn để đạt được các mục tiêu chung (Deci & Ryan, 2000)²⁴, (Ryan & Deci, 2017)²⁵. Trong bối cảnh dịch vụ, trạng thái viên mãn giúp nhân viên duy trì tinh thần phục vụ và cam kết cao hơn đối với chất lượng dịch vụ khách hàng (Robertson & Cooper, 2011)²⁶. Do đó, nghiên cứu đề xuất:

H2: Viên mãn nơi làm việc có tác động tích cực đến cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng của nhân viên.

Văn hóa tổ chức được hiểu là hệ thống các giá trị, niềm tin và chuẩn mực hành vi được chia sẻ trong tổ chức, định hướng cách các thành viên suy nghĩ và hành động trong công việc (Schein, 2010)²⁷. Theo mô hình văn hóa tổ chức của Denison, các yếu tố, như: sự tham gia, tính nhất quán, khả năng thích ứng và sứ mệnh đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả tổ chức và khả năng thích ứng của nhân viên (Denison et al., 2006)²⁸. Một nền văn hóa tổ chức tích cực có thể tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ và an toàn về tâm lý, qua đó, giúp nhân viên phục hồi tốt hơn trước những áp lực nghề nghiệp (Luu, 2022)²⁹, (Wahyuningsih et al., 2019)³⁰. Vì vậy, giả thuyết sau được đề xuất:

H3: Văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến khả năng phục hồi của nhân viên.

Ngoài ra, văn hóa tổ chức cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình thái độ và hành vi dịch vụ của nhân viên. Một nền văn hóa doanh nghiệp đề cao định hướng khách hàng, trao quyền cho nhân viên và khuyến khích đổi mới sáng tạo sẽ thúc đẩy động lực làm việc và cam kết phục vụ của đội ngũ nhân viên tuyến đầu (Clark et al., 2009)³¹, (Karim et al., 2022)³². Do đó:

H4: Văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng của nhân viên.

Khả năng phục hồi của nhân viên được định nghĩa là năng lực tâm lý giúp cá nhân thích ứng linh hoạt trước thay đổi, duy trì hiệu suất công việc và phục hồi sau những thất bại hoặc áp lực trong môi trường làm việc (Connor & Davidson, 2003)³³, (Luthans et al., 2006)³⁴. Nhân viên có mức độ phục hồi cao thường quản lý cảm xúc tốt hơn, thích ứng linh hoạt với yêu cầu của khách hàng và duy trì thái độ phục vụ tích cực ngay cả trong các tình huống căng thẳng. Điều này giúp baro đảm tính ổn định và chất lượng trong hành vi dịch vụ của nhân viên. Do đó:

H5: Khả năng phục hồi của nhân viên có tác động tích cực đến cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng.

Từ các lập luận lý thuyết và bằng chứng thực nghiệm nêu trên, nghiên cứu đề xuất một mô hình khái niệm nhằm giải thích mối quan hệ giữa viên mãn nơi làm việc, văn hóa tổ chức, khả năng phục hồi của nhân viên và cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng. Trong mô hình này, viên mãn nơi làm việc và văn hóa tổ chức được xem là các yếu tố tiền đề có khả năng tác động đến khả năng phục hồi của nhân viên cũng như cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng. Đồng thời, khả năng phục hồi của nhân viên được kỳ vọng đóng vai trò như một cơ chế trung gian giúp chuyển hóa các nguồn lực tâm lý và tổ chức thành hành vi dịch vụ tích cực. Mô hình nghiên cứu đề xuất được trình bày trong Hình 1.

2.3. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp định lượng với thiết kế khảo sát cắt ngang nhằm kiểm định mối quan hệ giữa viên mãn nơi làm việc, văn hóa tổ chức, khả năng phục hồi của nhân viên và cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng. Dữ liệu được thu thập thông qua bảng hỏi cấu trúc sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (1 = hoàn toàn không đồng ý; 5 = hoàn toàn đồng ý). Đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp bán lẻ ở TP. Hồ Chí Minh, đặc biệt là những người có tương tác trực tiếp với khách hàng. Do hạn chế trong việc tiếp cận danh sách tổng thể, nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích. Quy mô mẫu tối thiểu được xác định là 145 quan sát theo khuyến nghị của Cohen (1992)³⁵. Các thang đo trong nghiên cứu được kế thừa và điều chỉnh từ các nghiên cứu trước, bao gồm: viên mãn nơi làm việc (Brunetto et al., 2011)³⁶, văn hóa tổ chức (Wahyuningsih et al., 2019)³⁷, khả năng phục hồi của nhân viên (Connor & Davidson, 2003)³⁸ và cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng (Mowday et al., 1979)³⁹. Dữ liệu thu thập được phân tích bằng mô hình PLS-SEM với sự hỗ trợ của phần mềm SmartPLS 4.0 nhằm đánh giá mô hình đo lường và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Thời gian khảo sát từ 15/6 – 10/7/2025.

3. Kết quả nghiên cứu và thảo luận

3.1. Phân tích sự phù hợp giữa nhân tố bậc hai và nhân tố bậc một

Giai đoạn này gồm hai bước: (1) Kiểm tra sự phù hợp của thang đo đối với nhân tố bậc một; và (2) Kiểm tra sự phù hợp giữa các nhân tố bậc một và bậc hai.

Đánh giá sự phù hợp giữa thang đo và nhân tố bậc một.

(1) Đánh giá độ phù hợp của thang đo với các nhân tố bậc một bao gồm: xemxét độ tin cậy, độ ổn định, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.

Hệ số tải nhân tố đo lường độ tin cậy của thang đo. Các thang đo có hệ số tải nhân tố dưới 0,400 sẽ bị loại khỏi mô hình. Những thang đo có hệ số tải nhân tố cao (≥ 0,700) sẽ được giữ lại. Đối với các thang đo có hệ số tải nhân tố trong khoảng từ 0,400 – 0,700, việc loại bỏ chỉ được xem xét nếu nó cải thiện độ tin cậy tổng hợp hoặc phương sai trích trung bình (Hair và cộng sự, 2017)⁴⁰. Theo hướng dẫn này, các tác giả đã sử dụng SmartPLS nhiều lần để thu được kết quả trong Bảng 1.

Bảng 1. Thông tin giá trị tải nhân tố, độ tin cậy tổng hợp, phương sai trích trung bình

	Độ tin cậy tổng hợp	Phương sai trích trung bình (AVE)
1. Viên mãn nơi làm việc	0.888	0.664
4 thang đo: 1.1; 1.2; 1.3; 1.4	Giá trị tải nhân tố: 0.848; 0.815; 0.791;  0.804;
2.1. Sự tham gia	0.930	0.728
5 thang đo: 2.1.1; 2.1.2; 2.1.3; 2.1.4; 2.1.5	Giá trị tải nhân tố: 0.794; 0.813; 0.884; 0.881; 0.887
2.2. Tính nhất quán	0.903	0.650
5 thang đo: 2.2.1; 2.2.2; 2.2.3; 2.2.4; 2.2.5	Giá trị tải nhân tố: 0.837; 0.816; 0.769; 0.800; 0.808
2.3. Khả năng thích ứng	0.851	0.657
3 thang đo: 2.3.2; 2.3.3; 2.3.4	Giá trị tải nhân tố: 0.809; 0.867; 0.752
2.4 Sứ mệnh	0.930	0.727
5 thang đo: 2.4.1; 2.4.2; 2.4.3; 2.4.4; 2.4.5	Giá trị tải nhân tố: 0.823; 0.854; 0.855; 0.842; 0.887
3. Sự phục hồi của nhân viên	0.943	0.768
5 thang đo: 3.1; 3.2; 3.3; 3.4, 3.5	Giá trị tải nhân tố: 0.858; 0.874; 0.895; 0.890; 0.866
4. Cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng	0.933	0.738
5 thang đo: 4.1; 4.2; 4.3; 4.4; 4.5	Giá trị tải nhân tố: 0.839; 0.795; 0.892; 0.860; 0.904

Thông tin độ tin cậy tổng hợp được sử dụng để đánh giá sự ổn định của thang đo. Hair và cộng sự (2017)⁴¹ cho rằng, giá trị độ tin cậy tổng hợp từ 0,700 trở lên cho thấy thang đo có độ ổn định. Bảng 1 xác nhận rằng, các nhân tố trong mô hình đều đạt độ ổn định.

Để đánh giá giá trị hội tụ trong phân tích PLS-SEM, các nhà nghiên cứu sử dụng giá trị phương sai trích trung bình (AVE). Giá trị AVE từ 0,5 trở lên cho biết thang đo đạt giá trị hội tụ. Kết quả trong Bảng 1 cho thấy, các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đều đạt giá trị hội tụ.

Giá trị Fornell-Larcker được sử dụng để đánh giá giá trị phân biệt của các nhân tố bậc một. Các giá trị nằm trên đường chéo trong ma trận là lớn nhất so với các giá trị tương ứng trong cùng hàng và cùng cột, cho thấy sự khác biệt giữa các nhân tố trong mô hình nghiên cứu (Hair và cộng sự, 2017)⁴². Kết quả trong Bảng 2 chỉ ra rằng, các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đạt giá trị phân biệt.

Bảng 2. Giá trị Fornell-Larcker

	2.1	2.2	2.3	2.4	1	3	4
2.1 Sự tham gia	0.853
2.2 Tính nhất quán	0.715	0.806
2.3 Khả năng thích ứng	0.648	0.695	0.811
2.4 Sứ mệnh	0.630	0.785	0.757	0.853
1 Viên mãn nơi làm việc					0.815
3 Phục hồi của nhân viên					0.645	0.877
4 Cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng					0.647	0.733	0.859

(2) Đánh giá sự phù hợp giữa nhân tố bậc hai và các nhân tố bậc một có liên quan

Việc đánh giá bao gồm kiểm tra giá trị hội tụ, vấn đề đa cộng tuyến và ý nghĩa thống kê cũng như mức độ phù hợp của các nhân tố bậc một đối với nhân tố bậc hai (Hair và cộng sự, 2017)⁴³.

Phân tích phần dư xác nhận giá trị hội tụ của các nhân tố bậc một. Điểm số phần dư của “Văn hóa tổ chức” là 0,751 (ở mức ý nghĩa 5%) cho thấy, điểm số phần dư từ 0,700 trở lên cho thấy, các nhân tố bậc một đạt giá trị hội tụ.

Giá trị VIF giúp đánh giá hiện tượng đa cộng tuyến giữa các nhân tố bậc một. Tất cả các giá trị đều dưới 5 cho thấy, không có hiện tượng đa cộng tuyến (Hair và cộng sự, 2017)⁴⁴ (Bảng 3).

Bảng 3. Thông tin giá trị VIF, trọng số, giá trị tải nhân tố giữa nhân tố bậc một và nhân tố bậc hai “văn hóa tổ chức”

	VIF	Trọng số		Giá trị tải nhân tố
		Giá trị	Hệ số p
2.1 -> 2.	2.248	-0.120	31%	0.637
2.2 -> 2.	3.335	0.264	3%	0.864
2.3 -> 2.	2.679	0.202	4%	0.834
2.4 -> 2.	3.368	0.695	0%	0.979

Bảng 3 cung cấp thông tin về ý nghĩa thống kê và mức độ phù hợp của các nhân tố bậc một đối với nhân tố bậc hai. Giá trị p dưới 5% cho thấy, ba nhân tố bậc một (2.2 tính nhất quán, 2.3 khả năng thích ứng, 2.4 sứ mệnh) có ý nghĩa thống kê và phù hợp với nhân tố bậc hai. Tuy nhiên, nhân tố (2.1 sự tham gia) có giá trị p trên 5%, do đó, ý nghĩa thống kê và mức độ phù hợp của nhân tố bậc một này chưa được khẳng định. Theo Hair và cộng sự (2017)⁴⁵, cần xem xét giá trị tải nhân tố để quyết định giữ lại hay loại bỏ các nhân tố bậc một. Giá trị tải nhân tố trên 0,500 cho thấy, mức độ quan trọng có ý nghĩa, vì vậy, các nhân tố này nên được giữ lại trong mô hình (Bảng 3).

Các bước phân tích cho thấy có sự phù hợp giữa các nhân tố bậc một và bậc hai, qua đó cho phép tiếp tục khám phá tác động của “Văn hóa tổ chức” đến các nhân tố khác trong mô hình nghiên cứu.

Đánh giá mô hình đo lường bao gồm: (1) Viên mãn nơi làm việc; (2) Văn hóa tổ chức; (3) Sự phục hồi của nhân viên và (4) Cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng. Các nhân tố này cần được đánh giá mức độ phù hợp giữa thang đo và nhân tố trước khi kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Quy trình đánh giá bao gồm: kiểm tra độ tin cậy của thang đo; đánh giá độ ổn định của thang đo; đánh giá giá trị hội tụ và đánh giá giá trị phân biệt.

Các giá trị tải nhân tố, độ tin cậy tổng hợp, phương sai trích trung bình (xem Bảng 1) và giá trị Fornell-Larcker trong Bảng 2 cho thấy, mức độ phù hợp giữa các thang đo và nhân tố tương ứng trong mô hình nghiên cứu.

Đánh giá mô hình cấu trúc bao gồm bốn nội dung: đánh giá hiện tượng đa cộng tuyến; kiểm định giả thuyết; đánh giá mức độ giải thích của mô hình và đánh giá mức độ ảnh hưởng của biến độc lập đến biến phụ thuộc.

Bảng 4. Giá trị VIF, hệ số tác động, giá trị p và f²

Giả thuyết nghiên cứu	VIF	Hệ số tác động	Giá trị p	f2
H1: 1. -> 3.	2.678	0.212	2%	0.036
H2: 1. -> 4.	2.773	0.053	52%	0.003
H3: 2. -> 3.	2.678	0.548	0%	0.238
H4: 2. -> 4.	3.315	0.433	0%	0.159
H5: 3.  -> 4.	2.121	0.389	0%	0.201

Giá trị VIF đánh giá hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Trong mô hình, các giá trị này dao động từ 2.121 – 3.315, đều dưới 5 cho thấy, không có vấn đề đa cộng tuyến (Hair và cộng sự, 2017)⁴⁶.

Các nhà nghiên cứu sử dụng giá trị p để khẳng định hoặc bác bỏ giả thuyết, với mức 5% là tiêu chuẩn trong lĩnh vực quản trị. Ở mức ý nghĩa này, bốn giả thuyết được chấp nhận và một giả thuyết bị bác bỏ.

Giá trị R² dao động từ 0% – 100%, với giá trị càng cao cho thấy, độ chính xác dự đoán càng tốt. Mức R² chấp nhận được phụ thuộc vào độ phức tạp và bối cảnh của mô hình. Các giá trị 75%, 50% và 25% lần lượt được xem là mạnh, trung bình và yếu. Trong nghiên cứu này, R² của sự phục hồi của nhân viên và cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng lần lượt là 53% và 65% cho thấy, khả năng dự đoán ở mức trung bình.

Ngoài ra, sự thay đổi của R² khi loại bỏ một biến độc lập giúp đánh giá mức độ ảnh hưởng của biến đó. Theo Cohen (1988)⁴⁷, giá trị f² lần lượt là 0,02, 0,15 và 0,35 tương ứng với mức ảnh hưởng nhỏ, trung bình và lớn. Theo giá trị f² này, văn hóa tổ chức có ảnh hưởng mạnh hơn so với viên mãn nơi làm việc đến khả năng phục hồi của nhân viên.

4. Kết luận

Các kết quả thực nghiệm cho thấy, văn hóa tổ chức và khả năng phục hồi của nhân viên đóng vai trò trung tâm trong việc hình thành cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng. Từ đó, các hàm ý quản trị có thể được rút ra theo hướng ưu tiên đúng đòn bẩy chiến lược thay vì đầu tư dàn trải.

Thứ nhất, văn hóa tổ chức cần được xem là kiến trúc nền của chất lượng dịch vụ. Với hệ số tác động trực tiếp 0,433, văn hóa tổ chức là nhân tố có ảnh hưởng toàn diện nhất đến cam kết dịch vụ. Điều này hàm ý rằng, doanh nghiệp dịch vụ nên đầu tư vào việc làm rõ và nhất quán hóa sứ mệnh dịch vụ, vì đây là thành phần có trọng số cao nhất (0,695) trong cấu trúc bậc hai của văn hóa tổ chức. Cụ thể, sứ mệnh cần được chuyển hóa thành các chuẩn mực hành vi dịch vụ cụ thể, tích hợp vào hệ thống đánh giá hiệu suất và đào tạo nội bộ. Đồng thời, việc tăng cường tính nhất quán vận hành và khả năng thích ứng sẽ giúp giảm mâu thuẫn nội bộ và nâng cao năng lực phản ứng trước các tình huống dịch vụ phát sinh.

Thứ hai, khả năng phục hồi của nhân viên cần được quản trị như một năng lực lõi của lực lượng tiếp xúc với khách hàng. Với hệ số tác động 0,389 đến cam kết dịch vụ, khả năng phục hồi là cơ chế chuyển hóa trực tiếp nguồn lực cá nhân và tổ chức thành hành vi chất lượng. Do đó, doanh nghiệp nên triển khai các chương trình huấn luyện kỹ năng điều tiết cảm xúc, xử lý khiếu nại và học hỏi sau sự cố dịch vụ. Ngoài ra, việc xây dựng môi trường hỗ trợ và cơ chế phản hồi tích cực từ cấp quản lý có thể giúp nhân viên duy trì trạng thái tâm lý ổn định trong môi trường áp lực cao.

Các hàm ý trên cho thấy chất lượng dịch vụ không chỉ là kết quả của động lực cá nhân mà là sản phẩm của một hệ thống nguồn lực đa tầng, trong đó văn hóa tổ chức đóng vai trò định hình và khả năng phục hồi đóng vai trò vận hành. Việc nhận diện đúng cơ chế này sẽ giúp doanh nghiệp dịch vụ tối ưu hóa đầu tư quản trị và đạt được hiệu quả bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Chú thích:
1. Grönroos, Christian (2007). Service management and marketing: Customer management in service competition (3rd ed.). John Wiley & Sons.
2. Zeithaml, Valarie A., Bitner, Mary Jo, & Gremler, Dwayne D. (2020). Services marketing: Integrating customer focus across the firm (7th ed.). McGraw-Hill Education.
3. Hoàng Thị Thu Hiền (2023). Phát triển thị trường bán lẻ trong nước: Thực trạng và một số giải pháp trong thời gian tới. Tạp chí Kinh tế và Dự báo, 17(6), tr. 10-17.
4. Bowen, David E., & Schneider, Benjamin. (2014). A service climate synthesis and future research agenda. Journal of Service Research, 17(1), 5-22.
https://doi.org/10.1177/1094670513491633.
5. Luthans, Fred, Youssef, Carolyn M., & Avolio, Bruce J. (2007). Psychological capital: Developing the human competitive edge. Oxford University Press.
6. King, Daniel D., Newman, Alexander, & Luthans, Fred. (2016). Not if, but when we need resilience in the workplace. Journal of Organizational Behavior, 37(5), 782-786.
7, 22. Seligman, Martin E. P. (2011). Flourish: A visionary new understanding of happiness and well-being. Free Press.
8. Salin, Denise, & Stride, Chris. (2023). Workplace well-being and employee outcomes. Human Resource Management Journal, 33(2), 245-262.
9, 26. Robertson, Ivan T., Birch, Amanda J., & Cooper, Cary L. (2015). Job and work attitudes, engagement and employee performance. Leadership & Organization Development Journal, 36(8), 1045-1063.
10. World Health Organization (2022). Guidelines on mental health at work. World Health Organization.
11. Kern, Margaret L., Waters, Lea E., Adler, Alejandro, & White, Mathew A (2015). Assessing employee well-being in the workplace. Applied Psychology, 64(1), 63-82.
12. Robertson, Ivan T., & Cooper, Cary L. (2011). Well-being: Productivity and happiness at work. Palgrave Macmillan.
13, 24. Deci, Edward L., & Ryan, Richard M (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.
14. Van den Broeck, Anja, Ferris, Darren L., Chang, Chu-Hsiang, & Rosen, Christopher C. (2016). A review of self-determination theory’s basic psychological needs at work. Journal of Management, 42(5), 1195-1229.
15. Gagné, Marylène, & Deci, Edward L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26(4), 331-362.
16. Hobfoll, Stevan E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist, 44(3), 513-524.
17. Halbesleben, Jonathon R. B., Neveu, Jean-Pierre, Paustian-Underdahl, Samantha C., & Westman, Mina. (2014). Getting to the “COR”: Understanding the role of resources. Journal of Management, 40(5), 1334-1364.
18. Hobfoll, Stevan E., Halbesleben, Jonathon, Neveu, Jean-Pierre, & Westman, Mina. (2018). Conservation of resources in the organizational context. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 5, 103-128.
19. Danna, Karen, & Griffin, Ricky W. (1999). Health and well-being in the workplace. Journal of Management, 25(3), 357-384.
20. Grant, Adam M., Christianson, Marlys K., & Price, Richard H. (2007). Happiness, health, or relationships? Academy of Management Perspectives, 21(3), 51-63.
21. Wong, Chi-Sum, Tjosvold, Dean, & Zhang, Ping. (2021). Workplace well-being and performance. Asia Pacific Journal of Management, 38(2), 421-445.
23. Sorensen, Tyler, et al. (2020). Employee resilience and performance. Journal of Applied Psychology, 105(6), 635-650.
25. Ryan, Richard M., & Deci, Edward L. (2017). Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. Guilford Press.
27. Schein, Edgar H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
28. Denison, Daniel R., Nieminen, Linda, & Kotrba, Larry. (2006). Diagnosing organizational cultures. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15(4), 391-412.
29. Luu, Tuan T. (2022). Workplace culture and resilience. Journal of Business Research, 140, 1-12.
30, 37.  Wahyuningsih, Sri, Sudiro, Achmad, Troena, Eka A., & Irawanto, Doddy S. (2019). Organizational culture measurement. Management Science Letters, 9(6), 923-934.
31. Clark, Malcolm A., Hartline, Michael D., & Jones, Keith C. (2009). The effects of leadership style on hotel employees’ commitment. Journal of Service Management, 20(3), 289-307.
32. Karim, Mohammad M., Choudhury, Md. Mostafizur Rahman, & Latif, Wahid. (2022). Organizational culture and service performance. Sustainability, 14(5), 2567.
33, 38. Connor, Kathryn M., & Davidson, Jonathan R. T. (2003). Development of a new resilience scale. Depression and Anxiety, 18(2), 76-82.
34. Luthans, Fred, Avolio, Bruce J., Avey, James B., & Norman, Steven M. (2007). Positive psychological capital. Personnel Psychology, 60(3), 541-572.
35, 47.  Cohen, Jacob. (1992). A power primer. Psychological Bulletin, 112, 155-159.
36. Brunetto, Yvonne, Farr-Wharton, Rod, & Shacklock, Kate. (2011). Supervisor relationships and well-being. International Journal of Human Resource Management, 22(11), 2253-2271.
39. Mowday, Richard T., Steers, Richard M., & Porter, Lyman W. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14(2), 224-247.
40, 41, 42, 43, 44, 45, 46.  Hair, Joseph F., Hult, G. Tomas M., Ringle, Christian M., & Sarstedt, Marko. (2017). A primer on partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM) (2nd ed.). Sage Publications.