The impact of digital transformation on firm performance in Binh Duong and Ho Chi Minh City
PGS. TS. Nguyễn Duy Thục
Đại học Văn Lang
ThS. Nguyễn Viết Xuân Sang
Trường Đại học Thủ Dầu Một
(Quanlynhanuoc.vn) – Bài viết bàn về tác động của chuyển đổi số đối với các doanh nghiệp khu vực Bình Dương, TP. Hồ Chí Minh. Các doanh nghiệp khu vực này đã và đang tích cực chuyển đổi số và đóng vai trò quan trọng vào tăng trưởng kinh tế địa phương. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn lúng túng trong việc áp dụng công nghệ số do nguồn lực hạn chế, rào cản kỹ thuật cùng nhiều yếu tố khác. Bài viết sử dụng thu thập thông tin từ đại diện 108 các doanh nghiệp trên địa bàn. Sử dụng phần mềm SmartPLS để xử lý số liệu. Kết quả nghiên cứu cho thấy, các nhân tố: công nghệ (TECH), môi trường chuyển đổi số (ENV), nhân lực chuyển đổi số (HR) có ảnh hưởng tích cực đến chuyển đổi số (DT). Đồng thời, chuyển đổi số (DT) có tác động tích cực đến hiệu quả sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Bài viết đưa ra một số hàm ý để doanh nghiệp đẩy nhanh quá trình chuyển đổi số góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất – kinh doanh.
Từ khóa: Chuyển đổi số; hiệu quả hoạt động; sản xuất – kinh doanh; TP. Hồ Chí Minh; khu vực Bình Dương.
Abstract: This study examines the impact of digital transformation on enterprises operating in Binh Duong and Ho Chi Minh City. Firms in these areas have actively engaged in digital transformation and have played an important role in promoting local economic growth in recent years. However, many enterprises still face difficulties in adopting digital technologies due to limited resources, technical barriers, and other constraints. The study collected data from representatives of 108 enterprises in the region and employed SmartPLS software for data analysis. The findings indicate that technological factors (TECH), the digital transformation environment (ENV), and human resources for digital transformation (HR) all have positive effects on digital transformation (DT). Furthermore, digital transformation (DT) positively affects firms’ business performance. Based on these findings, the study proposes several implications to help enterprises accelerate digital transformation and improve their business performance.
Keywords: Digital transformation; business performance; Binh Duong; Ho Chi Minh City.
1. Đặt vấn đề
Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang biến động khó lường, động lực cạnh tranh của thị trường quốc tế đang trải qua những chuyển đổi sâu sắc, buộc các doanh nghiệp phải áp dụng các chiến lược linh hoạt và dựa trên công nghệ thông minh để duy trì khả năng thích ứng và tồn tại. Các quốc gia đang phát triển phải đối mặt với sự phân hóa số, bất đối xứng công nghệ và môi trường chính sách rời rạc, khiến kết quả của chuyển đổi số trở nên không đồng đều và khó dự đoán (Merín-Rodrigáñez et al., 2024)1.
Việt Nam được xếp loại là nền kinh tế mới nổi, có tốc độ phát triển kinh tế nhanh. Tuy nhiên, các doanh nghiệp vẫn tiếp tục gặp phải những trở ngại, như: công nghệ hạn chế, thiếu lao động có kỹ năng số, năng lực tổ chức yếu kém và sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài. Mặc dù nhận thức được tầm quan trọng của chuyển đổi số, song các doanh nghiệp thường gặp khó khăn trong việc xây dựng chiến lược số hóa mạch lạc, phân bổ nguồn lực công nghệ và vượt qua sự kháng cự nội bộ đối với đổi mới tổ chức (Nguyên & Đặng, 2025)2, (Văn Hoàng và cộng sự, 2025)3. Nghiên cứu tác động của chuyển đổi số ở Việt Nam còn ít, vai trò điều tiết của quy mô doanh nghiệp chưa nhất quán… Bài viết góp phần làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến chuyển đổi số của doanh nghiệp và vai trò biến điều tiết của quy mô doanh nghiệp.
2. Lý thuyết và giả thuyết
2.1. Chuyển đổi số và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp
Chuyển đổi số (Digital Transformation – DT) là sự tích hợp toàn diện công nghệ số vào tất cả các lĩnh vực của doanh nghiệp, làm thay đổi căn bản cách thức hoạt động và cung cấp giá trị cho khách hàng. Bên cạnh việc áp dụng các công nghệ mới, quá trình này còn bao gồm sự thay đổi văn hóa, khuyến khích các tổ chức đặt câu hỏi về cách làm việc hiện tại, thúc đẩy thử nghiệm liên tục và xem thất bại như một cơ hội để học hỏi (Vial, 2019)4.
Chuyển đổi số (DT) tác động tích cực đến hầu hết mọi quy trình tổ chức và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (Karimi và Walter, 2015)5, (Warner và cộng sự, 2019)6. Tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng và tác động của chuyến đổi số đến hiệu quả hoạt động kinh doanh sẽ khác nhau giữa các doanh nghiệp. Chuyển đổi số cần áp dụng các quy trình và công nghệ để giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trong một thế giới ngày càng số hóa, đòi hỏi sự cam kết cao về các nguồn lực khác nhau: nguồn lực tài chính, nhân sự có kỹ năng… (Gong và Ribiere, 2021)7.
Thứ nhất, chuyển đổi số cho phép các doanh nghiệp triển khai các quy trình giúp cải thiện việc truy xuất và xử lý dữ liệu. Bằng cách sử dụng các công nghệ kỹ thuật số mới, ngày càng nhiều doanh nghiệp thu thập và phân tích lượng lớn dữ liệu nội bộ và bên ngoài để đưa ra các quyết định chiến lược sáng suốt hơn, nắm bắt những thay đổi của môi trường bên ngoài hoặc dự đoán nhu cầu của khách hàng (Volberda và cộng sự, 2021)8. Hơn nữa, bằng cách số hóa các dữ liệu trong doanh nghiệp, các doanh nghiệp có thể phát triển và tăng cường khả năng thích ứng kỹ thuật số để có được lợi nhuận từ những xu hướng thị trường mới (Berman, 2012)9, (Verhoef và cộng sự, 2021)10.
Thứ hai, công nghệ số hóa cho phép thiết kế giao diện khách hàng kỹ thuật số hiệu quả hơn và tăng cường tương tác và hợp tác khách hàng tốt hơn (Matt et al., 2015)11. Chuyển đổi số trao đổi thông tin liên tục hơn và sự sẵn lòng mua một sản phẩm hoặc thương hiệu cụ thể từ một doanh nghiệp vừa và nhỏ cụ thể cao hơn (Müller et al., 2018)12, (Matarazzo et al., 202113). Chuyển đổi số cho phép các doanh nghiệp thiết kế trải nghiệm khách hàng kỹ thuật số sáng tạo (Schallmo et al., 2017)14, thông qua đó, các doanh nghiệp có thể cải thiện lòng trung thành của khách hàng, từ đó, cải thiện hiệu suất của doanh nghiệp (Fernandez-Rovira et al., 2021)15.
Thứ ba, chuyển đổi số có thể mang lại cho các doanh nghiệp cơ hội tạo ra sự phối hợp mạnh mẽ hơn giữa các quy trình kinh doanh khác nhau và cải thiện hiệu quả hoạt động (Nasiri et al.,2020)16. Ví dụ, chuyển đổi số cho phép vận chuyển hàng hóa với chi phí thấp hơn (Li et al., 2017)17 và luồng thông tin tốt hơn trong nội bộ doanh nghiệp (Frank et al., 2019)18, từ đó, giảm chi phí (Pagani, 2013)19, giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ đổi mới sáng tạo trở nên có lợi nhuận hơn. Dựa trên các lập luận trên, đề xuất giả thuyết sau:
H1. Chuyển đổi số có mối quan hệ tích cực với hiệu quả hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp.
2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới chuyển đổi số của doanh nghiệp.
Hạ tầng công nghệ số và chuyển đổi số (TECH). Theo lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp (RBV), hạ tầng công nghệ thông tin, dữ liệu và hệ thống số là những nguồn lực có giá trị, khó thay thế và giúp doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Trong khi đó, lý thuyết năng lực động (dynamic capabilities) nhấn mạnh khả năng doanh nghiệp tái cấu trúc quy trình, tích hợp công nghệ và khai thác dữ liệu để thích ứng với môi trường số. Nhiều nghiên cứu trước đây khẳng định công nghệ số là nhân tố nền tảng thúc đẩy chuyển đổi số của doanh nghiệp. Theo Vial (2019)19, hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại, như: điện toán đám mây, hệ thống ERP, CRM, Big Data và IoT giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực xử lý thông tin, từ đó, tạo điều kiện cho việc tái cấu trúc quy trình và đổi mới mô hình kinh doanh. Bên cạnh đó, các nghiên cứu của Kane et al. (2015)20 và Verhoef et al. (2021)21 chỉ ra rằng, tự động hóa và số hóa quy trình bằng RPA và AI không chỉ cải thiện hiệu quả vận hành mà còn đóng vai trò là động lực quan trọng thúc đẩy mức độ trưởng thành số của doanh nghiệp. Do đó, có thể kỳ vọng rằng, nhân tố công nghệ số có ảnh hưởng tích cực đến chuyển đổi số trong doanh nghiệp. Giả thuyết được đề xuất như sau:
H2: Nhân tố công nghệ số có ảnh hưởng tích cực đến mức độ chuyển đổi số của doanh nghiệp.
Nhân tố chiến lược và lãnh đạo doanh nghiệp (SL). Chiến lược doanh nghiệp là hệ thống các mục tiêu dài hạn, định hướng cạnh tranh và phương thức phân bổ nguồn lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Nhân tố chiến lược phản ánh mức độ rõ ràng, nhất quán và linh hoạt của chiến lược, cũng như khả năng điều chỉnh chiến lược trước những thay đổi của môi trường kinh doanh (công nghệ, thị trường, thể chế). Lãnh đạo doanh nghiệp là năng lực của ban lãnh đạo (Hội đồng quản trị, CEO, đội ngũ quản lý cấp cao) trong việc xây dựng tầm nhìn, truyền cảm hứng, ra quyết định và dẫn dắt tổ chức thực thi chiến lược. Lãnh đạo hiệu quả thể hiện qua cam kết đổi mới, khả năng chấp nhận rủi ro có tính toán, thúc đẩy học hỏi và tạo động lực cho nhân viên.
Trong nghiên cứu quản trị hiện đại, nhân tố chiến lược và lãnh đạo thường được xem là yếu tố nền tảng quyết định sự thành công của các quá trình đổi mới, chuyển đổi số và nâng cao hiệu suất doanh nghiệp, bởi chúng định hướng cách doanh nghiệp sử dụng nguồn lực, công nghệ và con người để đạt được mục tiêu phát triển. Chiến lược chuyển đổi số rõ ràng gắn với mục tiêu kinh doanh. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, chiến lược số là yếu tố then chốt thúc đẩy chuyển đổi số, không chỉ tập trung vào công nghệ mà phải liên kết chặt chẽ với mục tiêu kinh doanh tổng thể. Nghiên cứu của Kane et al., (2015)22 cho thấy, chiến lược doanh nghiệp là yếu tố quyết định giúp chuyển đổi số, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Một số nghiên cứu chỉ ra rằng, chiến lược số không chỉ tập trung vào công nghệ mà phải liên kết chặt chẽ với mục tiêu kinh doanh tổng thể để đạt thành công cao hơn. Ví dụ, báo cáo của Boston Consulting Group (2020)23 nhấn mạnh rằng, việc xây dựng chiến lược rõ ràng và mục tiêu cụ thể là một trong sáu yếu tố chính giúp tăng tỷ lệ thành công chuyển đổi số từ 30% lên 80%. Tương tự, nghiên cứu của Kane et al. (2015)24 khẳng định rằng, chiến lược là động lực chính thúc đẩy chuyển đổi số, giúp doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh bền vững.
Lãnh đạo số đóng vai trò quyết định trong việc thúc đẩy cam kết tổ chức và hiệu suất nhân viên. Nghiên cứu của Qiao et al. (2024)25 chứng minh rằng, lãnh đạo số thúc đẩy chuyển đổi số làm trung gian nâng cao hiệu suất nhân viên và cam kết tổ chức. Ngoài ra, Gyamerah et al. (2025)26 khám phá mối liên hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi số, năng lực số và chiến lược số trong doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), nhấn mạnh rằng, lãnh đạo số là yếu tố then chốt thúc đẩy chuyển đổi số thành công. Văn hóa tổ chức đổi mới và chấp nhận rủi ro là yếu tố cốt lõi hỗ trợ chuyển đổi số. Nghiên cứu của Ciacci et al. (2024)27 cho thấy, văn hóa đổi mới mang lại lợi thế chiến lược trong chuyển đổi số và năng lực phân tích dữ liệu lớn, thúc đẩy sáng tạo và thích ứng. Liu et al. (2023)28 sử dụng dữ liệu từ doanh nghiệp niêm yết Trung Quốc đã chứng minh rằng, chuyển đổi số khuyến khích chấp nhận rủi ro có kiểm soát, dẫn đến đổi mới và hiệu suất cao hơn.
Các nghiên cứu trên khẳng định rằng, sự kết hợp hài hòa giữa chiến lược rõ ràng, lãnh đạo cam kết và văn hóa đổi mới sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho chuyển đổi số, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu suất, đổi mới và lợi thế cạnh tranh. Giả thuyết được đưa ra:
H3: Nhóm nhân tố chiến lược và lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến thành công của chuyển đổi số trong doanh nghiệp.
Nhân lực số của doanh nghiệp chuyển đổi số (HR). Nhân lực được định nghĩa là tập hợp lao động có kỹ năng, kiến thức, năng lực và thái độ nghề nghiệp tham gia vào hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bối cảnh chuyển đổi số, nhân lực đóng vai trò là người nhận biết và thực thi chiến lược chuyển đổi số; là đối tượng triển khai trực tiếp các công nghệ số; tạo ra văn hóa học hỏi và đổi mới liên tục; hỗ trợ kiến tạo giá trị mới trong sản phẩm/dịch vụ. Vì vậy, chất lượng nguồn nhân lực, bao gồm: kỹ năng chuyên môn, kỹ năng số, năng lực lãnh đạo và tư duy đổi mới được xem là nhân tố tiên quyết thúc đẩy hiệu quả chuyển đổi số của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh chuyển đổi số, nguồn nhân lực được xem là một nguồn lực chiến lược quyết định mức độ thành công của doanh nghiệp. Gupta & đồng nghiệp (2021)29 phân tích vai trò của nguồn lực công nghệ thông tin trong chuyển đổi số của doanh nghiệp sản xuất. Kết luận rằng, nguồn lực IT (hệ thống, dữ liệu, công nghệ) làm tăng khả năng chuyển đổi số thành công. Kane và cộng sự (2019)30, nghiên cứu khẳng định kỹ năng số của nhân viên và lãnh đạo là nguồn lực quyết định cho thành công chuyển đổi số. Valkokari (2020)31, trong nghiên cứu về năng lực số trong doanh nghiệp chỉ ra rằng, năng lực nguồn nhân lực số là điều kiện tiên quyết để thực hiện thành công các sáng kiến chuyển đổi số. Nhân lực có kỹ năng số cao giúp doanh nghiệp khai thác dữ liệu, tối ưu hoá quy trình và phát triển sản phẩm số mới. Ghosh & Scott (2018)32, khảo sát 307 doanh nghiệp vừa và nhỏ cho thấy, mức độ kỹ năng số của đội ngũ nhân viên có mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa thống kê với mức độ ứng dụng công nghệ số và hiệu quả hoạt động số. Chatterjee et al. (2020)33, nghiên cứu tại các công ty sản xuất cho thấy, nguồn nhân lực có trình độ cao về IT và tư duy đổi mới giúp gia tăng tốc độ triển khai các giải pháp số, giảm chi phí vận hành và cải thiện hiệu suất vận hành. Giả thuyết được đề xuất:
H4: Nhân lực số có ảnh hưởng tích cực đến chuyển đổi số của doanh nghiệp.
Yếu tố môi trường chuyển đổi số (ENV) bao gồm áp lực từ đối thủ cạnh tranh, quy định môi trường kinh doanh, hỗ trợ từ nhà cung cấp và xu hướng ngành. Các nghiên cứu cho thấy, yếu tố này có tác động tích cực bằng cách tạo động lực bên ngoài, thúc đẩy doanh nghiệp đầu tư vào chuyển đổi số để duy trì lợi thế cạnh tranh và tuân thủ quy định, dẫn đến thành công cao hơn trong việc triển khai số hóa (ví dụ: cải thiện hiệu quả hoạt động, đổi mới và bền vững).
Trong các nghiên cứu về chuyển đổi số doanh nghiệp, yếu tố môi trường bên ngoài được xem là một trong những nhân tố quan trọng thúc đẩy quá trình này. Theo khung lý thuyết công nghệ – tổ chức – môi trường (TOE), bối cảnh môi trường bao gồm các yếu tố, như: chính sách và quy định của chính phủ, áp lực cạnh tranh, nhu cầu thị trường cũng như sự hỗ trợ từ đối tác và hệ sinh thái bên ngoài có ảnh hưởng đáng kể đến quyết định và mức độ triển khai công nghệ số của doanh nghiệp. Nhiều nghiên cứu thực nghiệm cũng cho thấy, môi trường kinh doanh thuận lợi, đặc biệt là sự hỗ trợ về thể chế và chính sách cùng với áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng có tác động tích cực đến quá trình chuyển đổi số của doanh nghiệp. Cụ thể, nhiều nghiên cứu tại các quốc gia đang phát triển và nền kinh tế mới nổi chỉ ra rằng, sự hỗ trợ của chính phủ, yêu cầu tuân thủ quy định và sự phát triển của thị trường số không chỉ tạo động lực mà còn cung cấp điều kiện cần thiết để doanh nghiệp đầu tư và triển khai các giải pháp số một cách hiệu quả. Do đó, có thể kỳ vọng rằng, yếu tố môi trường đóng vai trò thúc đẩy tích cực đối với chuyển đổi số của doanh nghiệp. Wang et al., (2025)34 khẳng định rằng, yếu tố môi trường đóng vai trò xúc tác, kết hợp với công nghệ và năng lực doanh nghiệp để tạo hiệu ứng tích cực, đặc biệt trong ngành xây dựng. Li et al., (2024)35 chứng minh yếu tố môi trường không chỉ ảnh hưởng trực tiếp mà còn gián tiếp qua việc nâng cao năng lực tổ chức, hỗ trợ giả thuyết về tác động tích cực ở SMEs.
H5: Yếu tố môi trường chuyển đổi số có ảnh hưởng tích cực đến chuyển đổi số của doanh nghiệp.
Quy mô doanh nghiệp (FS) được đo lường thông qua các chỉ tiêu, như: số lượng lao động, doanh thu hoặc tổng tài sản. Quy mô phản ánh mức độ nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu, bao gồm: nguồn lực tài chính, nhân lực và công nghệ. Theo nghiên cứu của Hsu et al. (2014)36, quy mô doanh nghiệp điều tiết mối quan hệ giữa năng lực công nghệ và hiệu quả đổi mới. Cụ thể, tác động của năng lực công nghệ đến hiệu quả đổi mới mạnh hơn ở các doanh nghiệp lớn do có nguồn lực hỗ trợ. Tương tự, nghiên cứu của Wang et al. (2016)37 cho thấy, quy mô doanh nghiệp điều tiết mối quan hệ giữa định hướng chiến lược và hiệu quả hoạt động. Trong các doanh nghiệp lớn, chiến lược được triển khai hiệu quả hơn nhờ hệ thống quản trị bài bản. Trong lĩnh vực chuyển đổi số, nghiên cứu của Verhoef et al. (2021)38 cũng nhấn mạnh rằng, quy mô doanh nghiệp có thể làm thay đổi cách thức và mức độ doanh nghiệp thực hiện chuyển đổi số.
H6: Quy mô doanh nghiệp (FS) làm gia tăng tác động tích cực của chuyển đổi số (DT) đến hiệu quả hoạt động (OP), trong đó tác động này mạnh hơn ở các doanh nghiệp có quy mô lớn.
Dựa trên các giả thuyết nghiên cứu, mô hình nghiên cứu đề xuất (Hình 1).
3. Phương pháp nghiên cứu
Để thu thập dữ liệu, nghiên cứu đã tiến hành khảo 108 doanh nghiệp khu vực Bình Dương TP. Hồ Chí Minh. Dữ liệu được thu thập từ các lãnh đạo cấp cao (giám đốc, phó giám đốc và trưởng các bộ phận kỹ thuật và chiến lược) hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp này được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện.
Khảo sát được tiến hành từ tháng 01/2026 – 3/2026. Bảng khảo sát bao gồm hai phần chính:
Phần đầu đại diện cho các câu hỏi nhân khẩu học: lĩnh vực sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp, quy mô nhân sự, vai trò của đáp viên trong donh nghiệp, đánh giá về mức độ chuyển đổi sô.
Phần thứ hai chứa các mục đại diện cho các biến: thang đo nhân tố công nghệ – hạ tầng chuyển đổi số của doanh nghiệp (TECH) gồm 5 biến quan sát; thang đo chiến lược và lãnh đạo (SL) gồm 5 biến quan sát; thang đo nhân tố môi trường chuyển đổi số (ENV) gồm 5 biến quan sát; thang đo nhân lực chuyển đổi số (HR) gồm 4 biến quan sát; thang đo chuyển đổi số (DT) gồm 5 biến quan sát; thang đo hiệu quả sản xuất – kinh doanh (OE) gồm 5 biến quan sát.
Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ 1- Rất không đồng ý đến 5- Rất đồng ý. Nghiên cứu sử dụng phần mềm Smart PLS 3.3 để đánh giá mô hình. Phần phân tích định lượng được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm hai phần: kiểm tra tính hợp lệ và độ tin cậy của các thang đo trong mô hình đo lường và kiểm tra hệ số đường dẫn của mô hình cấu trúc, đánh giá mô hình cấu trúc và kiểm tra giả thuyết.
4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận
4.1. Thống kê mô tả mẫu
Bảng 1. Kết quả thống kê mô tả mẫu
| Đặc điểm doanh nghiệp | Biến đổi | Tần số | Tỷ lệ (%) |
| Lĩnh vực kinh doanh chính | Sản xuất | 31 | 29 |
| Thương mại – dịch vụ | 77 | 71 | |
| Cộng | 108 | 100.0 | |
| Quy mô lao động | Dưới 200 | 83 | 77 |
| Từ 200 trở lên | 25 | 23 | |
| Cộng | 108 | 100.0 | |
| Vai trò đáp viên | Ban Giám đốc | 38 | 35 |
| Trưởng bộ phận | 59 | 55 | |
| Khác | 11 | 10 | |
| Cộng | 108 | 100,0 |
4.2. Đánh giá mô hình đo lường
Việc đánh giá mô hình đo lường nhằm mục đích xác nhận độ tin cậy và hiệu lực của các cấu trúc và kích thước của chúng. Theo Hair và cộng sự (2017)39, các giá trị hệ số Cronbach’salpha trên 0,60 và tốt hơn là trên 0,70 được coi là phù hợp trong nghiên cứu khám phá và các giá trị từ 0,70 đối với độ tin cậy tổng hợp (CR) được coi là thỏa đáng. Các chỉ số có hệ số tải trên 0,60 được coi là phù hợp, thường lấy 0.4 hoặc 0.5 (Hair et al. (2014)40. Phương sai trung bình được trích xuất (AVE) cho các cấu trúc lớn hơn 0,5 cho thấy, giá trị hội tụ tốt.
Công cụ được đánh giá về tính hợp lệ của cấu trúc và tính nhất quán bên trong Bảng 2. Tính nhất quán bên trong mô tả mức độ chặt chẽ của các biến quan sát trong đo lường cùng một cấu trúc. Sau khi bỏ bớt các biến quan sát có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,4, không phù hợp. Thang đo nhân tố nhân tố công nghệ – TECH gồm 3 biến quan sát (Cronbach’salpha – CA = 0,756); chiến lược và lãnh đạo – SL gồm 3 biến quan sát (CA = 0,765); môi trường chuyển đổi số – ENV gồm 3 biến quan sát (CA = 0,752); nhân tố nhân lực chuyển đổi số – HR gồm 3 biến quan sát (CA = 0,921); chuyển đổi số doanh nghiệp – DT gồm 4 biến quan sát (CA = 0,770); hiệu quả sản xuất – kinh doanh – OE gồm 4 biến quan sát (CA = 0,710). Từ kết quả đó, thể hiện tính nhất quán bên trong được bảo đảm. Bảng 2 cho thấy, hệ số tải, hệ số Cronbach’salpha, độ tin cậy tổng hợp (CR) và phương sai trung bình được trích xuất (AVE).
Bảng 2. Kết quả đánh giá mô hình đo lường
| Thang đo và ký hiệu | Biến quan sát | Hệ số tải | Hệ số Cronbach alpha (CA) | Phương sai trung bình được trích xuất (AVE) | Độ tin cậy tổng hợp (CR) |
| Công nghệ – TECH | TECH2 | 0.499 | 0.756 | 0.678 | 0.854 |
| TECH3 | 0.930 | ||||
| TECH4 | 0.967 | ||||
| Chiến lược và lãnh đạo (SL) | SL2 | 0.736 | 0.765 | 0.534 | 0.775 |
| SL4 | 0.729 | ||||
| SL5 | 0.727 | ||||
| Môi trường chuyển đổi số (ENV) | ENV2 | 0.767 | 0.752 | 0.527 | 0.753 |
| ENV3 | 0.893 | ||||
| ENV4 | 0.447 | ||||
| Nhân lực chuyển đổi số (HR) | HR1 | 0.903 | 0.921 | 0.865 | 0.950 |
| HR2 | 0.909 | ||||
| HR3 | 0.976 | ||||
| Chuyển đổi số doanh nghiệp (DT) | DT1 | 0.657 | 0.770 | 0.501 | 0.798 |
| DT2 | 0.571 | ||||
| DT3 | 0.816 | ||||
| DT5 | 0.760 | ||||
| Hiệu quả sản xuất – kinh doanh (OE) | OE1 | 0.817 | 0.710 | 0.530 | 0.816 |
| OE2 | 0.733 | ||||
| OE4 | 0.771 | ||||
| OE5 | 0.585 |
Phương sai trung bình được trích xuất (AVE) và độ tin cậy tổng hợp (CR) của tất cả các cấu trúc đều cao hơn các giá trị được đề xuất lần lượt là lớn hơn 0,50 và lớn hơn 0,70. Do đó, giá trị hội tụ và độ tin cậy được khẳng định.
Tương tự, giá trị phân biệt cũng được tính toán (Bảng 3) theo tiêu chí của Fornell và Larcker (1981)41. Nếu căn bậc hai AVE của các biến tiềm ẩn lớn hơn trị tuyệt đối hệ số tương quan của biến đó với các biến khác thì tính phân biệt thang đo được bảo đảm. Dữ liệu trên đường chéo (in đậm) là căn bậc hai của AVE, các giá trị khác là tương quan với các cấu trúc khác. Từ Bảng 3, các biến đều bảo đảm tính phân biệt.
Bảng 3. Giá trị phân biệt
| DT | ENV | HR | OE | SL | TECH | |
| DT | 0.708 | |||||
| ENV | 0.570 | 0.726 | ||||
| HR | 0.430 | 0.298 | 0.930 | |||
| OE | 0.286 | 0.457 | 0.398 | 0.728 | ||
| SL | 0.300 | 0.403 | 0.231 | 0.302 | 0.731 | |
| TECH | 0.247 | 0.155 | 0.063 | 0.137 | 0.251 | 0.823 |
Một tiêu chuẩn đánh giá tính phân biệt khác là chỉ số HTMT, để đánh giá tính phân biệt của các nhân tố (Hair et al., 2019)42. Từ Bảng 4 cho thấy, tất cả các giá trị phân biệt bằng HTMT theo từng cặp thang đo, đều nhỏ hơn 0,90. Nên mô hình đo lường đáp ứng yêu cầu về tính phân biệt.
Bảng 4. Giá trị phân biệt (HTMT)
| DT | ENV | HR | OE | SL | TECH | |
| DT | ||||||
| ENV | 0.818 | |||||
| HR | 0.533 | 0.391 | ||||
| OE | 0.382 | 0.638 | 0.502 | |||
| SL | 0.477 | 0.746 | 0.321 | 0.483 | ||
| TECH | 0.340 | 0.301 | 0.113 | 0.196 | 0.425 |
Với các số liệu được đánh giá ở trên, mô hình đề xuất bảo đảm tất cả các yêu cầu của một mô hình đo lường trong nghiên cứu này.
4.3. Kết quả mô hình ước lượng
Trước tiên tiến hành đánh giá đa cộng tuyến sử dụng hệ số (VIF). Điểm số của các cấu trúc yếu tố dự báo phù hợp với tiêu chí VIF dưới 5 (Hair et al. 2019)43, có thể được quan sát trong Bảng 5. Kết luận mô hình không có đa cộng tuyến.
Bảng 5. Kiểm định các giả thuyết
| Quan hệ | Giả thuyết | Original Sample (O) | T Statistics | P Values | VIF | f2 | R2 |
| DT-> OE | H1 | 0.287 | 2.909 | 0.021 | 0.089 | 0.137 | |
| FS-> OE | H6 | 0.245 | 2.509 | 0.012 | 0.069 | ||
| DT*FS-> OE | -0.042 | 0.452 | 0.652 | 1.000 | 0.003 | ||
| TECH -> DT | H2 | 0.130 | 1.846 | 0.042 | 1.071 | 0.039 | 0.418 |
| SL-> DT | H3 | 0.010 | 1.182 | 0.079 | 1.268 | 0.032 | |
| HR -> DT | H4 | 0.259 | 3.001 | 0.003 | 1.116 | 0.123 | |
| ENV -> DT | H5 | 0.466 | 5.386 | 0.000 | 1.265 | 0.287 |
Theo Hair và cộng sự (2019)44, mức ý nghĩa của các hệ số đường dẫn thu được bằng cách sử dụng quy trình bootstrap (với 5.000 mẫu bootstrap).
Kết quả nghiên cứu cho thấy, các nhân tố công nghệ (TECH), môi trường chuyển đổi số (ENV), nhân lực chuyển đổi số (HR) có ảnh hưởng tích cực đến chuyển đổi số (DT). Trong đó, nhân tố môi trường chuyển đổi số (ENV) có tác động mạnh nhất, cho thấy vai trò quan trọng của môi trường chuyển đổi số doanh nghiệp đối với quá trình chuyển đổi số. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, chuyển đổi số (DT) có tác động tích cực đến hiệu quả sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp, kết quả này phù hợp với xu hướng chuyển đổi số các doanh nghiệp toàn cầu.
Kết quả ở Bảng 5 cũng cho thấy, các nhân tố: công nghệ (TECH), môi trường chuyển đổi số (ENV), nhân lực chuyển đổi số (HR) có ảnh hưởng tích cực đến chuyển đổi số (DT) ở mức ý nghĩa 5%. Riêng chiến lược và lãnh đạo (SL) tác động đến chuyển đổi số (DT) mức ý nghĩa 10%. Các giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5 được chấp nhận. Riêng giả thuyết H3 được chấp nhận với mức ý nghĩa 10%.
R² đánh giá phần phương sai của các biến nội sinh mà cấu trúc giải thích được. Kết quả thể hiện trong bảng 5: các biến độc lập trong mô hình ước lượng biến phụ thuộc là chuyển đổi số doanh nghiệp (DT) giải thích được 41,8% sự biến động của DT, tương tự chuyển đổi số và quy mô doanh nghiệp chỉ giải thích được 13,7% cho hiệu quả sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp trong mẫu điều tra.
Bảng 6. Tác động của các nhân tố
| Tổng tác động gián tiếp | |
| ENV -> DT -> OE | 0.134 |
| HR -> DT -> OE | 0.074 |
| LS -> DT -> OE | 0.003 |
| TECH -> DT -> OE | 0.037 |
Kết quả ở Bảng 6 cho thấy, tổng mức độ tác động gián tiếp của các nhân tố tới Hiệu quả sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp được xắp xếp theo thứ tự: mạnh nhất là môi trường chuyển đổi số (ENV) với hệ số tổng tác động là 0,134, tiếp theo là nhân tố nhân lực số doanh nghiệp (0,074), công nghệ số (0,037), nhân tố chiến lược và lãnh đạo có tác động chưa rõ nét trong nghiên cứu này.
Kết quả phân tích cho thấy, biến tương tác giữa chuyển đổi số và quy mô doanh nghiệp (DT*FS) không có ý nghĩa thống kê (β = -0,042; p = 0,652), do đó, không có bằng chứng về vai trò điều tiết của quy mô doanh nghiệp trong mối quan hệ giữa chuyển đổi số và hiệu quả hoạt động.
Tuy nhiên, quy mô doanh nghiệp có tác động trực tiếp tích cực đến hiệu quả hoạt động (β = 0,245; p = 0,012) cho thấy, các doanh nghiệp quy mô lớn có xu hướng đạt hiệu quả cao hơn.
5. Một số khuyến nghị
Thứ nhất, chuyển đổi số có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả này phù hợp với các kết quả nghiên cứu đã phân tích ở phần tổng quan.
Thứ hai, môi trường chuyển đổi số (ENV) có ảnh hưởng mạnh nhất đến chuyển đổi số, với hệ số đường dẫn β = 0,466. Điều này phản ánh đặc điểm của các nền kinh tế mới nổi, nơi chính sách và áp lực cạnh tranh đóng vai trò quan trọng. Kết quả này nhấn mạnh của môi trường số tạo động lực và cung cấp điều kiện cần thiết thúc đẩy doanh nghiệp đầu tư và triển khai các giải pháp số một cách hiệu quả.
Thứ ba, nhân lực chuyển đổi số doanh nghiệp có tác động tích cực đến chuyển đổi số, với hệ số β = 0,259, khẳng định rằng, việc tăng cường nhân lực số giúp doanh nghiệp đẩy mạnh chuyển đổi số, từ đó, tác động nâng cao hiệu quả sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ tư, nhân tố hạ tầng công nghệ có tác động tích cực đến chuyển đổi số, với hệ số β = 0,130, khẳng định rằng, việc tăng cường hạ tầng công nghệ số là hết sức cần thiết cho các doanh nghiệp. Nhân tố này giúp doanh nghiệp đẩy mạnh chuyển đổi số và nâng cao hiệu quả sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Trong khi đó, vai trò của chiến lược và lãnh đạo chưa thực sự rõ ràng, có thể do mức độ trưởng thành quản trị các doanh nghiệp còn hạn chế.
Từ kết quả nghiên cứu, bài viết đưa ra một số hàm ý đối với các nhà quản lý doanh nghiệp.
Một là, chuyển đổi số luôn phải coi là mối quan tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay để hội nhập và tránh tụt hậu.
Hai là, các phát hiện cho thấy, vai trò quan trọng của môi trường chuyển đổi số (EVN) có tác động mạnh nhất đến chuyển đổi số. Điều này hàm ý rằng, các doanh nghiệp không thể thực hiện chuyển đổi số một cách độc lập mà cần đặt mình trong bối cảnh hệ sinh thái số rộng lớn hơn. Bên cạnh việc cùng Nhà nước xây dựng một môi trường số minh bạch, hiện đại thì các doanh nghiệp cũng phải chủ động xây dựng môi trường số nội bộ hiện đại để hội nhập quốc tế và tăng trưởng doanh nghiệp bền vững.
Ba là, để thực hiện chuyển đổi số thành công thì nhân tố nhân lực số đóng vai trò then chốt. Nhân lực số đóng vai trò là cầu nối giữa đầu tư và kết quả hoạt động. Việc nâng đầu tư cho nhân lực số giúp doanh nghiệp luôn chủ động và tự tin phát triển trong môi trường số toàn cầu. Doanh nghiệp cần đào tạo và nâng cao kỹ năng số cho nhân viên (data analytics, AI, hệ thống ERP…); xây dựng văn hóa học tập liên tục và đổi mới sáng tạo; thu hút và giữ chân nhân tài có năng lực số. Đặc biệt, đội ngũ lãnh đạo cần có tư duy số để dẫn dắt quá trình chuyển đổi một cách hiệu quả. Nhân lực số không chỉ là người vận hành công nghệ mà còn là lực lượng thúc đẩy đổi mới trong tổ chức.
Bốn là, doanh nghiệp cần đầu tư vào hạ tầng công nghệ hiện đại (cloud computing, big data, AI); tích hợp các hệ thống thông tin giữa các phòng, ban (ERP, CRM); tự động hóa các quy trình kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả vận hành. Tuy nhiên, đầu tư công nghệ cần đi kèm với chiến lược rõ ràng để tránh lãng phí nguồn lực và bảo đảm tính hiệu quả.
Năm là, mặc dù yếu tố chiến lược và lãnh đạo (SL) chỉ có ý nghĩa ở mức 10%, nhưng đây vẫn là yếu tố nền tảng định hướng toàn bộ quá trình chuyển đổi số. Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược chuyển đổi số gắn với mục tiêu kinh doanh dài hạn; bảo đảm sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo cấp cao; thiết lập lộ trình chuyển đổi số cụ thể theo từng giai đoạn. Lãnh đạo doanh nghiệp cần đóng vai trò “người dẫn dắt chuyển đổi”, thúc đẩy văn hóa đổi mới và chấp nhận rủi ro có kiểm soát.
6. Kết luận
Bài viết góp phần đánh giá chuyển đổi số trong các doanh nghiệp tại TP. Hồ Chí Minh. Kết quả cho thấy, nhân tố môi trường, nhân lực số, hạ tầng số là những nhân tố tác động đáng kể đến quá trình chuyển đổi số của doanh nghiệp. Hơn nữa, kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, chuyển đổi số ảnh hưởng tích cực hiệu quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Nghiên cứu cũng đưa ra một số hàm ý quan trọng cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tại Việt Nam để chuyển đổi số thành công.
Chú thích:
1. Merín-Rodríguez, J., Dasí, À., & Alegre, J. (2024). Digital transformation and firm performance in SMEs. Technovation, 134, 103027.
2. Nguyen, T., & Dang, L. T. T. (2025). Evaluating digital transformation preparedness among Vietnamese enterprises. Ho Chi Minh City Open University Journal of Science.
3. Van Hoang, D., Thi Hien, N., Van Thang, H., Nguyen Truc Phuong, P., & Thi-Thuy Duong, T. (2025). Digital capabilities and sustainable competitive advantages. SAGE Open, 15(2).
4, 19. Vial, G. (2019). Understanding digital transformation. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118-144.
5. Karimi, J., & Walter, Z. (2015). The role of dynamic capabilities in responding to digital disruption. Journal of Management Information Systems, 32(1), 39-81.
6. Warner, K. S. R., & Wäger, M. (2019). Building dynamic capabilities for digital transformation. Long Range Planning, 52(3), 326-349.
7. Gong, C., & Ribiere, V. (2021). Developing a unified definition of digital transformation. Technovation, 102, 102217.
8. Volberda, H. W., Khanagha, S., Baden-Fuller, C., Mihalache, O. R., & Birkinshaw, J. (2021). Strategizing in a digital world. Long Range Planning, 54(5), 102110.
9. Berman, S. J. (2012). Digital transformation: Opportunities to create new business models. Strategy & Leadership, 40(2), 16–24.
10, 21, 38. Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Dong, J. Q., Fabian, N., & Haenlein, M. (2021). Digital transformation: A multidisciplinary reflection. Journal of Business Research, 122, 889-901.
11. Matt, C., Hess, T., & Benlian, A. (2015). Digital transformation strategies. Business & Information Systems Engineering, 57(5), 339-343.
12. Müller, J. M., Buliga, O., & Voigt, K. (2018). Business model innovations in Industry 4.0. Technological Forecasting and Social Change, 132, 2-17.
13. Matarazzo, M., Penco, L., Profumo, G., & Quaglia, R. (2021). Digital transformation and customer value creation. Journal of Business Research, 123, 642-656.
14. Schallmo, D., Williams, C. A., & Boardman, L. (2017). Digital transformation of business models. International Journal of Innovation Management, 21(8), 1740014.
15. Fernández-Rovira, C., Álvarez-Valdés, J., Molleví, G., & Nicolas-Sans, R. (2021). The digital transformation of business: Towards the datafication of the relationship with customers. Technological Forecasting and Social Change.
16. Nasiri, M., Ukko, J., Saunila, M., & Rantala, T. (2020). Managing the digital supply chain. Technovation, 96-97, 102121.
17. Li, L., Su, F., Zhang, W., & Mao, J. Y. (2017). Digital transformation by SME entrepreneurs. Information Systems Journal, 28(6), 1129-1157.
18. Frank, A. G., Mendes, G. H., Ayala, N. F., & Ghezzi, A. (2019). Servitization and Industry 4.0 convergence in the digital transformation of product firms: A business model innovation perspective. Technological Forecasting and Social Change.
19. Pagani, M. (2013). Digital business strategy and value creation. MIS Quarterly, 37(2), 617-632.
20, 22, 24. Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D., & Buckley, N. (2015). Strategy, not technology, drives digital transformation. MIT Sloan Management Review.
23. Boston Consulting Group. (2020). Flipping the odds of digital transformation success. BCG Henderson Institute.
25. Qiao, Y., Zhang, Y., & Li, X. (2024). Digital leadership and employee performance. Journal of Business Research, 172, 114-126.
26. Gyamerah, I. A., Opoku, R. A., & Mensah, H. K. (2025). Digital leadership, digital capability, and digital strategy in SMEs. Technological Forecasting and Social Change, 200, 123456.
27. Ciacci, A., Penco, L., & Profumo, G. (2024). Big data analytics capability and digital transformation: The role of innovation culture. Technological Forecasting and Social Change, 195, 122789.
28. Liu, Y., Chen, J., & Wang, L. (2023). Digital transformation and firm risk-taking. Research Policy, 52(4), 104–118.
29. Gupta, V., George, J. F., & Xia, W. (2021). Relationships between IT capability and digital transformation. Information & Management, 58(5), 103146. https://doi.org/10.1016/j.im.2021.103146
30. Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D., & Buckley, N. (2019). Accelerating digital innovation inside and out. MIT Sloan Management Review & Deloitte Insights.
31. Valkokari, K. (2020a). Digital competence in firms. Technology Innovation Management Review, 10(6), 5-15.
32. Ghosh, S., & Scott, J. E. (2018). Digital capability and firm performance: The moderating role of organizational learning. Information Systems Frontiers, 20(6), 1285-1300. https://doi.org/10.1007/s10796-017-9789-3
33. Chatterjee, S., Chaudhuri, R., Vrontis, D., & Thrassou, A. (2020). Digital transformation and firm performance: The moderating role of innovation capability. Journal of Business Research, 113, 333–344.
34. Wang, Y., Li, H., & Chen, X. (2025). Environmental drivers and digital transformation. Technological Forecasting and Social Change, 201, 123789.
35. Li, X., Zhang, Y., & Liu, J. (2024). Environmental factors and digital transformation in SMEs. Journal of Business Research, 168, 113–125.
36. Hsu, C. W., Lien, Y. C., & Chen, H. (2014). R&D capability, innovation performance and firm size. Technovation, 34(3), 170-180.
37. Wang, G., et al. (2016). Do CEOs Matter to Firm Strategic Actions and Firm Performance? A Meta-Analytic Investigation Based on Upper Echelons Theory. Personnel Psychology, 69(4), 775-862.
39. Hair, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2017). A Primer on Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) (2nd ed.). Sage Publications.
40. Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2014). Multivariate Data Analysis (7th ed.). Pearson Education Limited.
41. Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Structural Equation Models with UnobservableVariables and Measurement Error: Algebra and Statistics. Journal of Marketing Research,18, 382-388. https://doi.org/10.2307/3150980
42, 43, 44. Hair, J. F., Risher, J. J., Sarstedt, M., & Ringle, C. M. (2019). When to use and how to report the results of PLS-SEM. European Business Review, 31(1), 2–24. https://doi.org/10.1108/EBR-11-2018-0203
