The influence of corporate culture on organizational commitment of employees in Vietnamese joint stock commercial banks
TS. Đỗ Cẩm Hiền
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội
(Quanlynhanuoc.vn) – Nghiên cứu phân tích ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó với tổ chức của các nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam. Dựa trên dữ liệu khảo sát 3 ngân hàng thương mại cổ phần là Ngân hàng quân đội (MB); Ngân hàng phát triển Á Châu (ACB) và Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam thịnh vượng (VPBank) và sử dụng phương pháp hồi quy bình phương nhỏ nhất (OLS) để phân tích. Kết quả cho thấy, có 4 yếu tố ảnh hưởng tới sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức: (1) Đào tạo và phát triển; (2) Định hướng kế hoạch; (3) Khen thưởng và công nhận; (4) Chấp nhận sự rủi ro.
Từ khóa: Văn hóa doanh nghiệp; cam kết gắn bó; ngân hàng thương mại; cổ phần, Việt Nam.
Abstract: This study analyzes the influence of corporate culture on organizational commitment among employees in Vietnamese joint-stock commercial banks. Based on survey data collected from three joint-stock commercial banks, namely Military Bank (MB), Asia Commercial Joint Stock Bank (ACB), and Vietnam Prosperity Joint Stock Commercial Bank (VPBank), and using the Ordinary Least Squares (OLS) regression method for analysis, the results show that four factors influence employees’ organizational commitment: (1) Training and development; (2) Planning orientation; (3) Rewards and recognition; and (4) Risk acceptance.
Keywords: Corporate culture; commitment; commercial bank; joint stock; Vietnam.
1. Đặt vấn đề
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng và sự cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng, vấn đề duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành một yêu cầu mang tính sống còn đối với các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam. Văn hóa doanh nghiệp, với tư cách là hệ thống các giá trị, niềm tin, chuẩn mực và hành vi được chia sẻ trong tổ chức, không chỉ định hình môi trường làm việc mà còn tác động trực tiếp đến nhận thức, thái độ và hành vi của nhân viên. Trong các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam, nơi mà áp lực công việc cao, mục tiêu kinh doanh khắt khe và yêu cầu tuân thủ chặt chẽ, một nền văn hóa tích cực có thể trở thành “chất keo” gắn kết con người với tổ chức. Ngược lại, nếu văn hóa doanh nghiệp thiếu minh bạch, thiếu công bằng hoặc không khuyến khích sự phát triển cá nhân thì dù chế độ đãi ngộ có hấp dẫn, nhân viên vẫn có xu hướng rời bỏ tổ chức. Chính vì vậy, việc phân tích sâu sắc mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết tổ chức sẽ giúp các nhà quản trị ngân hàng nhận diện được những yếu tố cốt lõi cần cải thiện.
Trong dòng chảy nghiên cứu quốc tế về hành vi tổ chức, mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó của nhân viên đã được tiếp cận từ nhiều góc độ lý thuyết và thực nghiệm, tạo nên một nền tảng học thuật khá phong phú. Trước hết, về khái niệm sự cam kết tổ chức, các công trình kinh điển của Meyer và Allen (1990)1, (1991)2 đã đặt nền móng với mô hình ba thành phần gồm cam kết tình cảm, cam kết duy trì và cam kết chuẩn mực. Schein (1992)3 khi định nghĩa văn hóa như hệ thống các giả định cơ bản được chia sẻ, định hướng cách thức suy nghĩ và hành động của thành viên trong tổ chức. Ngoài ra, Denison và Spreitzer (1991)4 đã phát triển các mô hình đo lường văn hóa thông qua các chiều cạnh, như: sự tham gia, tính nhất quán, khả năng thích ứng và sứ mệnh.
Nghiên cứu của Lok và Crawford (1999)5 cho thấy, văn hóa tổ chức và các tiểu văn hóa có mối liên hệ đáng kể với sự cam kết của nhân viên, thậm chí tiểu văn hóa còn có tác động mạnh hơn trong một số trường hợp. Nghiên cứu theo chiều dọc của Harris và cộng sự (2017)6 đã chứng minh rằng sự phù hợp này có ảnh hưởng tích cực và bền vững đến cam kết và ý định ở lại của nhân viên, đặc biệt, trong bối cảnh thay đổi tổ chức. Ngoài ra nghiên cứu của Jahan và cộng sự (2022)7 chỉ ra rằng, các yếu tố như khả năng thích ứng và sự tham gia của nhân viên trong văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến cả ba dạng cam kết (tình cảm, duy trì và chuẩn mực).
Tại Việt Nam, Trần Thị Tuyết Nhi và Lưu Thanh Đức Hải (2020)8 phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên tại các ngân hàng thương mại cổ phần khu vực Long Xuyên (tỉnh An Giang). Kết quả phân tích chỉ ra sự gắn bó của nhân viên bị ảnh hưởng bởi các yếu tố: tiền lương, phong cách lãnh đạo, chính sách đào tạo và phát triển. Trong đó, tiền lương là yếu tố tác động mạnh nhất đến sự gắn bó của nhân viên. Nguyễn Văn Phú (2021)9 bàn về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới động lực làm việc của người lao động tại các ngân hàng thương mại. Từ đó, đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại. Trần Thị Mỹ Hương (2022)10 nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp là yếu tố nền tảng góp phần tạo sự thành công và tạo sự phát triển bền vững cho các doanh nghiệp trong khi Vũ Xuân Hà (2022)11 phân tích các nhân tố ảnh hưởng được kết hợp cùng các mối quan hệ để xác định các chiến lược cải thiện văn hóa tổ chức, sự hài lòng và sự gắn bó của người lao động trong các tổ chức và doanh nghiệp. Nghiên cứu của Lê Thị Tú Anh (2023)12 tích hợp các kết quả phân tích dữ liệu cho thấy mỗi khía cạnh văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng khác nhau đối với sự gắn bó của người lao động, như: khuyến khích đổi mới sáng tạo, trách nhiệm xã hội, phát triển nhân viên và chú trọng quy cách…
2. Cơ sở lý luận và các phương pháp nghiên cứu
Văn hóa doanh nghiệp tích cực sẽ làm tăng sự cam kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là sự hiệu quả của cả công ty được nâng cao, năng suất lao động tốt, việc ra quyết định tốt hơn, sự cam kết gắn bó cao hơn ở mọi cấp bậc nhân viên (Thompson &Luthans, 1990)13 và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Saeed & Hassan, 2000)14. Bằng chứng nghiên cứu (Denison, 199015; Kotter và Heskett, 199216) cho rằng, văn hóa doanh nghiệp tạo nên một ảnh hưởng đáng kể đến hành vi tổ chức, đặc biệt là trong các lĩnh vực liên quan đến hiệu quả và sự gắn kết. Nghiên cứu của Naidoo (2014)17 cho rằng, có một số yếu tố của văn hóa doanh nghiệp tổ chức có tác động đến sự gắn kết của nhân viên là: phong cách lãnh đạo, nhu cầu và mục tiêu của nhân viên, phương tiện để đạt được mục tiêu, quy trình quản lý, tầm nhìn và nhiệm vụ.
Bài viết đã sử dụng phương pháp nghiên cứu, dựa trên mô hình dữ liệu nghiên cứu, gồm các ngân hàng thương mại cổ phần của Việt Nam, đó là: ACB; MB và VPBank. Theo Hair và cộng sự (2006)18. Theo Hair và cộng sự (2006)19 kích thước mẫu tối thiểu phải từ 50 – 100 và tỷ lệ quan sát so với biến đo lường là 5/1.
Mô hình khảo sát đang được thực hiện với 19 biến quan sát thì số lượng mẫu cần thiết là 19*5 = 95 quan sát trở lên. Để bảo đảm độ tin cậy cao thì phiếu được phát ra là 150 phiếu trong giai đoạn (từ tháng 11/2025 – 01/2026). Số phiếu thu về là 139 phiếu hợp lệ. Thang đo nghiên cứu là thang đo Likert từ 1 – Rất không đồng ý đến 5 – Hoàn toàn đồng ý.
Nghiên cứu sử dụng phương pháp hồi quy để phân tích và các bước được thực hiện như sau: (1) Thống kê mô tả dữ liệu; (2) Kiểm định độ tin cậy của thang đo; (3) Phân tích nhân tố khám phá EFA; (4) Phân tích hồi quy.
Bảng 1: Giả thuyết nghiên cứu của mô hình
| Giả thuyết | Nội dung | Dấu kỳ vọng |
| H1 | Yếu tố Đào tạo và phát triển ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên | + |
| H2 | Yếu tố Định hướng kế hoạch ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên | + |
| H3 | Yếu tố Khen thưởng và công nhận ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên | + |
| H4 | Yếu tố Chấp nhận sự rủi ro ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên | + |
Bảng 2: Thang đo mô hình nghiên cứu
| Thang đó | Mã hóa |
| 1.Đào tạo và phát triển (DT) | DT |
| Ngân hàng luôn tạo điều kiện cho anh chị có cơ hội để học tập và phát triển bản thân | DT1 |
| Các chương trình đào tạo của ngân hàng hiện nay phù hợp với công việc | DT2 |
| Anh chị được đào tạo đầy đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc của mình | DT3 |
| Anh chị có nhiều cơ hội để phát triển và thăng tiến trong công việc | DT4 |
| 2. Định hướng kế hoạch | DH |
| Anh chị được các cấp quản lý chia sẻ thông tin về mục tiêu chiến lược của ngân hàng | DH1 |
| Ngân hàng có các chiến lược phát triển rõ ràng | DH2 |
| Các cấp quản lý luôn hoạch định trước những thay đổi có thể tác động đến tình hình kinh doanh của ngân hàng | DH3 |
| Anh chị hoàn toàn ủng hộ mục tiêu chung của ngân hàng | DH4 |
| 3. Khen thưởng và công nhận | KT |
| Anh chị được khen thưởng và công nhận dựa trên hiệu suất công việc | KT1 |
| Ngân hàng có chính sách khen thưởng và công nhận công lao rất công bằng | KT2 |
| Chính sách công nhận và khen thưởng được truyền đạt một cách rõ ràng đến nhân viên | KT3 |
| 4. Chấp nhận sự rủi ro | RR |
| Anh chị được khuyến khích thử các phương pháp khác so với những phương pháp trước đây mọi người đã làm | RR1 |
| Anh chị được lãnh đạo chia sẻ, động viên cho những cải tiến không hiệu quả | RR2 |
| Anh chị được phép học hỏi những sai lầm khi thực hiện sự thay đổi mà không bị khiển trách | RR3 |
| Anh chị được phép học hỏi những sai lầm khi thực hiện sự thay đổi mà không bị khiển trách | RR4 |
| 5. Cam kết gắn bó với tổ chức | CK |
| Anh chị sẽ nỗ lực hết mình để giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung | CK1 |
| Anh chị sẵn sàng làm việc lâu dài với tổ chức | CK2 |
| Anh chị hoàn toàn tin tưởng vào định hướng phát triển của tổ chức | CK3 |
| Anh chị không có ý định thay đổi tổ chức khi có điều kiện thích hợp | Ck4 |
3. Kết quả và thảo luận
3.1. Thống kê mô tả
Bảng 3: Đặc điểm mẫu nghiên cứu
| Phân bố mẫu theo | Số lượng | % trong mẫu | ||
| Giới tính | Nam | 92 | 66,18 | |
| Nữ | 47 | 33,82 | ||
| Độ tuổi | Dưới 25 tuổi | 35 | 25,17 | |
| Từ 25 – 35 tuổi | 71 | 51,07 | ||
| Từ 35 – 45 tuổi | 16 | 11,53 | ||
| Trên 45 tuổi | 17 | 12,23 | ||
| Thu nhập | Từ 5 – 10 triệu | 13 | 9,35 | |
| Từ 10 triệu – 20 triệu | 87 | 62,59 | ||
| Từ 20 – 30 triệu | 25 | 17,98 | ||
| Trên 30 triệu | 14 | 10,08 | ||
| Thời gian | Dưới 2 năm | 27 | 19,42 | |
| Từ 2 – 5 năm | 68 | 48,92 | ||
| Từ 5 – 10 năm | 36 | 25,89 | ||
| Trên 10 năm | 8 | 5,77 | ||
| Học vấn | ||||
| Đại học, cao đẳng | 52 | 34,42 | ||
| Sau đại học | 87 | 62,58 | ||
Bảng 3, mô tả mẫu thống kê nghiên cứu. Kết quả cho thấy, giới tính nam là vượt trội so với nữ, trong khi thu nhập nhiều nhất trong khảo sát nằm trong khoảng từ 10 – 20 triệu, sau đó là thu nhập từ 20 – 30 triệu. Trong khi đó thời gian công tác nhiều nhất là từ 2 – 5 năm và sau đó là thời gian từ 5 – 10 năm. Học vấn chủ yếu là sau đại học chiếm tỷ lệ lớn (62,58%).
Bảng 4: Thống kê mô tả các biến
| Tên biến | Số quan sát | Nhỏ nhất | Lớn nhất | Trung bình | Độ lệch chuẩn |
| DT1 | 139 | 1 | 5 | 3,48 | 1,169 |
| DT2 | 139 | 1 | 5 | 3,50 | 1,147 |
| DT3 | 139 | 1 | 5 | 3,59 | 1,162 |
| DT4 | 139 | 1 | 5 | 3,77 | 1,142 |
| DH1 | 139 | 1 | 5 | 3,31 | 1,278 |
| DH2 | 139 | 1 | 5 | 3,64 | 1,223 |
| DH3 | 139 | 1 | 5 | 3,66 | 1,118 |
| DH4 | 139 | 1 | 5 | 3,19 | 1,321 |
| KT1 | 139 | 1 | 5 | 3,00 | 1,435 |
| KT2 | 139 | 1 | 5 | 3,06 | 0,849 |
| KT3 | 139 | 1 | 5 | 3,08 | 0,847 |
| RR1 | 139 | 1 | 5 | 3,34 | 0,882 |
| RR2 | 139 | 1 | 5 | 3,16 | 0,833 |
| RR3 | 139 | 1 | 5 | 3,26 | 0,796 |
| RR4 | 139 | 1 | 5 | 3,61 | 0,866 |
| CK1 | 139 | 1 | 5 | 3,14 | 0,921 |
| CK2 | 139 | 1 | 5 | 3,20 | 0,808 |
| CK3 | 139 | 1 | 5 | 3,28 | 0,875 |
| Ck4 | 139 | 1 | 5 | 3,28 | 0,899 |
Bảng 4 cho thấy, độ lệch chuẩn trong đào tạo và phát triển (DT) là lớn nhất tức có sự lệch pha lớn trong đào tạo, trong khi đó giá trị trung bình nhỏ nhất thuộc về biến KT1 (biến khen thưởng dựa vào hiệu suất công việc là nhỏ nhất) chứng tỏ hiệu suất công việc của nhân viên vẫn chưa cao.
3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đó cho thấy các thang đo biến phụ thuốc “Đào tạo và phát triển”; “Định hướng kế hoạch”; “Khen thưởng và công nhận” và “Chấp nhận rủi ro” và thang đo biến độc lập “Cam kết gắn bó với tổ chức”s đều có hệ số Cronbank Alpha lớn hơn 0,3. Do vậy tất cả các biến trong thang đo độc lập đều được giữ lại cho các nghiên cứu tiếp theo.
3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA
Kết quả kiểm định KMO đối với biến độc lập và biến phụ thuộc cho thấy các kiểm định đều có chỉ số KMO lớn hơn 0,5. Điều này chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích nhân tố hoàn toàn phù hợp để thực hiện ma trận xoay nhân tố với phương pháp xoay Principal Varimax. Ngoài ra, kết quả phân tích ma trận xoay nhân tố của cả biến độc lập và biến phụ thuộc hầu hết đều phù hợp với mô hình vì có hệ số lớn hơn 0,5.
3.4. Phân tích hồi quy
Bảng 5: Kết quả phân tích hồi quy
| H ệ s ố Bi ế n | Hệ số chưa chuẩn hóa | Hệ số đã chuẩn hóa | t | Sig. | VIF | |
| B | Độ lệch chuẩn | β | ||||
| (Hệ số chặn) | -0,292 | 0,237 | -1,234 | 0,219 | ||
| daotao_DT | 0,099 | 0,035 | 0,137 | 2,798 | 0,006 | 1,509 |
| dinhhuong_KH | 0,157 | 0,030 | 0,224 | 5,209 | 0,000 | 1,169 |
| khenthuong_KT | 0,182 | 0,044 | 0,180 | 4,174 | 0,000 | 1,176 |
| ruiro_RR | 0,150 | 0,048 | 0,150 | 3,116 | 0,002 | 1,470 |
| Bien phu thuoc: cam ket gan bo voi to chuc | ||||||
Bảng 5 cho thấy cả bốn yếu tố là Đào tạo, Định hướng, Khen thưởng và Rủi ro đều có ý nghĩa thống kê (Hệ số sig < 0,05 và Hệ số phóng đại phương sai VIF < 2). Như vậy, hầu hết các biến đều được giữ lại trong mô hình.
Bảng 6: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu
| STT | Giả thuyết | b | Sig. | Kết luận (tại mức ý nghĩa 5%) |
| 1 | H1: Yếu tố Đào tạo và phát triển ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “+” | 0,099 | 0,006 | Chấp nhận |
| 2 | H2: Yếu tố Định hướng kế hoạch ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “+” | 0,157 | 0,000 | Chấp nhận |
| 3 | H3: Yếu tố Khen thưởng và công nhận ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “+” | 0,182 | 0,000 | Chấp nhận |
| 4 | H4: Yếu tố Chấp nhận sự rủi ro ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Kỳ vọng đồng biến và mang dấu “+” | 0,150 | 0,002 | Chấp nhận |
4. Hàm ý quản trị
Thứ nhất, về đào tạo và phát triển.
Dựa trên chi phí của ngân hàng phân phối, mỗi lãnh đạo phòng ban cần ưa ra kế hoạch đào tạo cho riêng phòng ban mình và ược phòng nhân sự thông qua. Việc này đảm bảo sẽ cập nhật được tình hình sát với thực tế nhất có thể, giúp công tác đào tạo phát huy hiệu quả tối đa, mỗi nhân viên đều được đào tạo đầy đủ các vấn về chuyên môn để thực thi công việc.
Ngân hàng nên ban hành chính sách khuyến khích nhân viên học tập thêm các kỹ năng khác ngoài những chương trình đào tạo chuyên môn tại công ty, ví dụ: quản trị thời gian, bán hàng, quản trị trải nghiệm khách hàng… và được tài trợ về chi phí nếu hợp lý
Thứ hai, về định hướng kế hoạch.
Việc tổ chức làm việc theo nhóm giúp khai thác tối đa hệ thống và tiếp nhận thêm nhiều nguồn thông tin khách hàng chia sẻ với nhau theo địa bàn phân công, giúp nhân viên giải tỏa áp lực, điều này tăng cường tình đoàn kết giữa các bộ phần riêng lẻ, từ đó họ cảm thấy gắn bó hơn với tổ chức.
Ngân hàng phát hành sổ tay văn hóa và các ấn phẩm lưu hành nội bộ đều nêu rõ sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu dài hạn của tổ chức để nhân viên ghi nhớ. Kết hợp chia sẻ trong những buổi đào tạo nhân viên mới. Nhân viên hay các lãnh đạo mọi cấp trong ngân hàng, họ cần và muốn được ngân hàng chia sẻ các chiến lược phát triển trong tương lai để họ luôn có mục tiêu, niềm tin để hướng đến. Các ngân hàng cần xây dựng các chiến lược phát triển và định hướng cho từng năm, từng tháng đồng thời công bố chính thức xuống cho nhân viên để họ biết được mục tiêu, cách làm việc để phù hợp với định hướng ngân hàng. Kênh truyền thông nội bộ: Email, Facebook, mạng nội bộ, văn bản cho các phòng ban…
Thứ ba, khen thưởng và công nhận.
Dựa vào hiệu suất làm việc: Đối với nhân viên trong lĩnh vực tài chính, đặc biệt là ngân hàng, hiệu suất làm việc gắn liền với các con số. Việc khen thưởng đối với nhân viên có hiệu suất làm việc tốt là đặc biệt quan trọng để thúc ẩy toàn bộ hệ thống. Việc khen thưởng có thể chỉ đơn giản là lời cảm ơn, tuyên dương tại các buổi họp hoặc thể hiện qua những phần thưởng hữu hình (tiền mặt, quà tặng, tích điểm…). Khi chính sách minh bạch rõ ràng, ban lãnh đạo hoặc trưởng phòng ban cần phổ biến doanh số mục tiêu và các phần thưởng nhận được nếu đạt được hoặc vượt quá mục tiêu đó. Trong các đợt khen thưởng sẽ có bảng kê chính xác để nhân viên nắm được cách tính. Ngoài ra, các cam kết về chính sách khen thưởng được thực hiện đúng, một khi đã công bố chính sách, ban lãnh đạo cần thực thi đúng để làm gương và đem lại lòng tin đối với cán bộ nhân viên trong công ty.
Thứ tư, chấp nhận sự rủi ro.
Sự sáng tạo và cải tiến là nhân tố được chứng minh là góp phần tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Với sự chấp nhận rủi ro để tiến hành những cải cách, nghiên cứu và chấp thuận những sáng kiến, sáng tạo, các ý tưởng mới của nhân viên tạo cho nhân viên sự khích lệ đóng góp ý kiến vào tổ chức. Đồng thời, giúp nhân viên có cảm giác thành tựu và là một phần không thể thiếu của tổ chức.
Để khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên, ngân hàng nên có chính sách sẵn sàng chịu những thiệt hại mà nhân viên gây ra. Chuẩn bị các phương án dự phòng để biến những thiệt hại thành cơ hội. Nếu không chấp nhận những rủi ro thì sẽ không bao giờ có sự cải tiến. Tuy nhiên, để tránh những trường hợp cải tiến gây hậu quả nghiêm trọng, công ty cần lưu trữ hệ thống hồ sơ cải tiến, giúp nhân viên có thể truy cập và học hỏi từ những cải tiến hiệu quả cũng như những sai lầm trong quá khứ.
Chú thích:
1. Meyer và Allen (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), pp. 1–18.
2. Meyer và Allen (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), pp. 61–89
3. Schein (1992), Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
4. Denison và Spreitzer (1991). Organizational culture and organizational development: A competing values approach. Research in organizational change and development, 5(1), pp. 1-21
5. Lok, P. and Crawford, J. (1999). The Relationship between Commitment and Organizational Culture, Subculture, Leadership Style, and Job Satisfaction in Organizational Change and Development. Leadership & Organization Development Journal, 20, pp. 365-377.
6. Harris và cộng sự (2017). Online and store patronage: a typology of grocery shoppers. International Journal of Retail & Distribution Management, 45(4), pp. 419-445.
7. Jahan và cộng sự (2022). The Influence of Organizational Culture on Employee Commitment: An Empirical Study on Civil Service Officials in Bangladesh. South Asian Journal of Human Resources Management, 9(4), pp. 271-300.
8. Trần Thị Tuyết Nhi và Lưu Thanh Đức Hải (2020). Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức trong các ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Long Xuyên. Tạp chí Khoa học Đại học Cần Thơ, 56(1D), tr. 212–221.
9. Bàn về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đối với động lực làm việc của người lao động tại các ngân hàng thương mại. https://tapchicongthuong.vn/ban-ve-anh-huong-cua-van-hoa-doanh-nghiep-toi-dong-luc-lam-viec-cua-nguoi-lao-dong-tai-cac-ngan-hang-thuong-mai-85373.htm?
10. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Việt Nam. https://tapchicongthuong.vn/anh-huong-cua-van-hoa-doanh-nghiep-den-phat-trien-ben-vung-cua-cac-doanh-nghiep-viet-nam-101426.htm.
11. Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và sự hài lòng với công việc đối với sự gắn bó của người lao động trong một tổ chức. https://ojs.tapchicongthuong.vn/vi/ojs-post/nghien-cuu-anh-huong-cua-van-hoa-to-chuc-va-su-hai-long-cong-viec-den-su-gan-bo-cua-nguoi-lao-dong-trong-mot-to-chuc-101423.htm
12. Lê Thị Tú Anh (2023). Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức tại các doanh nghiệp lữ hành trên địa bàn thành phố Hà Nội. Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Thương mại.
13. Thompson & Luthans (1990). Organizational culture: A behavioral perspective. Journal of Business and Psychology, 11(2), pp 171 – 196.
14. Saeed & Hassan (2000). Determinants of Market Competitiveness in an Environmentally Sustainable Tourism Industry. Journal of Travel Research, 38, pp 239 – 245.
15. Denison (1990). Corporate culture and organizational effectiveness. New York, Wiley.
16. Kotter và Heskett (1992). Corporate Culture and Performance. Free Press, New York.
17. Naidoo (2014). Treated wastewater effluent is a source of microbial pollution of surface water resources. Int J Env Res Public Health 11(1): pp. 249–270.
18, 19. Hair và cộng sự (2006). Multivariate data analysis (6th ed.). Pearson Prentice Hall.
