The impact of humble leadership on employee innovation behavior: a study of the mediatory role of psychological safety and psychological empowerment
Nguyễn Vy Hạ
Trường Đại học Ngoại thương
Nguyễn Anh Tuấn
Đại học Quốc gia Hà Nội
Trương Đức Thao
Trường Đại học Đại Nam
(Quanlynhanuoc.vn) – Bài viết phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo khiêm tốn đối với hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên thông qua 2 cơ chế tâm lý: an toàn tâm lý và trao quyền tâm lý. Dựa trên khung lý thuyết kích thích – chủ thể – phản ứng (S-O-R) của Mehrabian và Russell, nghiên cứu xây dựng mô hình trong đó lãnh đạo khiêm tốn đóng vai trò là yếu tố kích thích, tác động đến trạng thái tâm lý nội tại của nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến hành vi đổi mới sáng tạo. Dữ liệu được thu thập từ 153 nhân viên tại các tổ chức ở Việt Nam và được phân tích bằng hồi quy tuyến tính trên SPSS. Kết quả cho thấy, lãnh đạo khiêm tốn có ảnh hưởng tích cực đến hành vi đổi mới sáng tạo, đồng thời tác động mạnh đến cả an toàn tâm lý và trao quyền tâm lý. Cả hai yếu tố này đều đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo khiêm tốn và hành vi đổi mới sáng tạo, trong đó trao quyền tâm lý thể hiện mức độ ảnh hưởng mạnh hơn so với an toàn tâm lý. Kết quả nghiên cứu góp phần làm rõ cơ chế tác động của phong cách lãnh đạo khiêm tốn đối với hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên, đồng thời cung cấp những hàm ý quản trị quan trọng cho các tổ chức trong bối cảnh các nền kinh tế mới nổi.
Từ khóa: Lãnh đạo khiêm tốn; hành vi đổi mới sáng tạo; an toàn tâm lý; trao quyền tâm lý; khung kích thích; chủ thể; phản ứng (S–O–R).
Abstract: This study examines the impact of humble leadership on employees’ innovative work behavior through two psychological mechanisms, namely psychological safety and psychological empowerment. Drawing on the Stimulus–Organism–Response (S–O–R) framework proposed by Mehrabian and Russell, the study develops a model in which humble leadership functions as a stimulus that shapes employees’ internal psychological states, thereby influencing their innovative work behavior. Data were collected from 153 employees working in organizations in Vietnam and analyzed using linear regression in SPSS. The results indicate that humble leadership has a positive effect on innovative work behavior and significantly influences both psychological safety and psychological empowerment. Both mechanisms partially mediate the relationship between humble leadership and innovative work behavior, with psychological empowerment exerting a stronger effect than psychological safety. The findings contribute to a deeper understanding of the mechanisms through which humble leadership affects employee innovation and provides important managerial implications for organizations in emerging market contexts.
1. Đặt vấn đề
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng và môi trường kinh doanh biến động mạnh mẽ, đổi mới sáng tạo được xem là yếu tố then chốt giúp tổ chức duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững. Ở cấp độ cá nhân, hành vi đổi mới sáng tạo trong công việc của nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong việc thúc đẩy các quá trình đổi mới trong tổ chức. Theo De Jong và Den Hartog (2010), hành vi này bao gồm việc hình thành, thúc đẩy và triển khai các ý tưởng mới nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, việc khuyến khích nhân viên tham gia vào các hành vi đổi mới không phải là điều dễ dàng, bởi lẽ các hành vi này thường gắn liền với rủi ro, sự không chắc chắn và khả năng thất bại. Trong bối cảnh đó, vai trò của lãnh đạo trở nên đặc biệt quan trọng trong việc tạo lập môi trường làm việc hỗ trợ và khuyến khích đổi mới.
Những năm gần đây, lãnh đạo khiêm tốn nổi lên như một phong cách lãnh đạo mang tính quan hệ, được đặc trưng bởi sự tự nhận thức, cởi mở và đánh giá cao, đóng góp của người khác (Owens & Hekman, 2012). Mặc dù, được cho là có tiềm năng thúc đẩy đổi mới, nhưng các kết quả nghiên cứu thực nghiệm về mối quan hệ giữa lãnh đạo khiêm tốn và hành vi đổi mới sáng tạo vẫn chưa thống nhất. Điều này cho thấy, cần thiết phải xem xét các cơ chế trung gian nhằm giải thích rõ hơn quá trình tác động này.
Mặc dù ngày càng có nhiều nghiên cứu khẳng định vai trò tích cực của lãnh đạo khiêm tốn, nhưng các kết quả thực nghiệm vẫn tồn tại sự không nhất quán đáng kể. Một số nghiên cứu cho thấy lãnh đạo khiêm tốn có tác động trực tiếp mạnh mẽ đến hành vi đổi mới sáng tạo (Ali et al., 2020), trong khi các nghiên cứu khác lại cho rằng mối quan hệ này chỉ xuất hiện khi có sự hiện diện của các yếu tố trung gian hoặc điều tiết nhất định (Chandler et al., 2023). Sự khác biệt này cho thấy rằng tác động của lãnh đạo khiêm tốn có thể mang tính gián tiếp và phụ thuộc vào các cơ chế tâm lý phức tạp bên trong nhân viên. Hơn nữa, phần lớn các nghiên cứu trước đây chủ yếu tập trung vào một cơ chế trung gian riêng lẻ, chẳng hạn như an toàn tâm lý hoặc trao quyền tâm lý, mà chưa xem xét đồng thời nhiều cơ chế trong cùng một mô hình tích hợp. Điều này dẫn đến hạn chế trong việc hiểu đầy đủ cách thức mà lãnh đạo ảnh hưởng đến hành vi đổi mới.
Đặc biệt, trong bối cảnh các nền kinh tế mới nổi như Việt Nam, nơi tồn tại khoảng cách quyền lực cao và văn hóa tôn ti trật tự, vai trò của lãnh đạo trong việc kích hoạt các trạng thái tâm lý tích cực lại càng trở nên quan trọng. Tuy nhiên, các nghiên cứu trong bối cảnh này vẫn còn hạn chế, đặc biệt là các nghiên cứu kiểm định cơ chế tâm lý trung gian một cách đồng thời. Do đó, nghiên cứu này nhằm lấp đầy khoảng trống trên bằng cách tích hợp hai cơ chế trung gian quan trọng, an toàn tâm lý và trao quyền tâm lý, trong cùng một mô hình dựa trên khung lý thuyết S–O–R (Mehrabian & Russell, 1974) để phân tích vai trò của an toàn tâm lý và trao quyền tâm lý như hai cơ chế trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo khiêm tốn và hành vi đổi mới sáng tạo.
2. Cơ sở lý thuyết
Hành vi đổi mới sáng tạo được xem là một quá trình đa giai đoạn, bao gồm việc tạo ra ý tưởng, thúc đẩy ý tưởng và triển khai ý tưởng trong thực tiễn công việc (De Jong & Den Hartog, 2010). Do vượt ra ngoài các yêu cầu chính thức của công việc và gắn liền với rủi ro cũng như sự không chắc chắn, hành vi này phụ thuộc đáng kể vào bối cảnh tổ chức, đặc biệt là vai trò của lãnh đạo trong việc định hình môi trường làm việc hỗ trợ đổi mới.
Trong số các phong cách lãnh đạo hiện đại, lãnh đạo khiêm tốn được xem là một cách tiếp cận mang tính quan hệ nổi bật, trong đó nhà lãnh đạo thể hiện sự tự nhận thức, cởi mở với phản hồi và đánh giá cao đóng góp của nhân viên (Owens & Hekman, 2012). Những hành vi này góp phần làm giảm khoảng cách quyền lực, củng cố niềm tin và khuyến khích sự tham gia tích cực của nhân viên vào các hoạt động vượt ngoài vai trò chính thức. Thông qua việc xây dựng một môi trường làm việc mang tính bao trùm và hỗ trợ, lãnh đạo khiêm tốn tạo ra các điều kiện thuận lợi cho việc hình thành và phát triển hành vi đổi mới sáng tạo.
Để giải thích cơ chế tác động này, nghiên cứu vận dụng khung lý thuyết S–O–R do Mehrabian và Russell đề xuất năm 1974. Theo đó, các yếu tố môi trường (stimulus) không ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi mà thông qua các trạng thái tâm lý nội tại của cá nhân (organism), từ đó dẫn đến phản ứng hành vi (response). Áp dụng trong bối cảnh nghiên cứu này, lãnh đạo khiêm tốn được xem là yếu tố kích thích, trong khi các trạng thái tâm lý của nhân viên đóng vai trò trung gian truyền dẫn tác động đến hành vi đổi mới sáng tạo.
Trong số các cơ chế tâm lý tiềm năng, an toàn tâm lý và trao quyền tâm lý được xác định là hai yếu tố trung gian quan trọng. An toàn tâm lý đề cập đến nhận thức của nhân viên rằng họ có thể bày tỏ ý kiến, chấp nhận rủi ro và thử nghiệm ý tưởng mới mà không lo ngại bị trừng phạt hoặc đánh giá tiêu cực (Edmondson, 1999). Trạng thái này giúp giảm thiểu rủi ro xã hội và tạo điều kiện để nhân viên sẵn sàng tham gia vào các hành vi mang tính thử nghiệm. Trong khi đó, trao quyền tâm lý phản ánh mức độ mà nhân viên cảm nhận được năng lực, quyền tự chủ và khả năng tạo ảnh hưởng trong công việc (Spreitzer, 1995), từ đó thúc đẩy động lực nội tại và hành vi chủ động.
Mặc dù cả hai cơ chế này đều đóng vai trò trung gian, chúng đại diện cho hai quá trình tâm lý khác biệt nhưng bổ sung cho nhau. An toàn tâm lý mang tính cảm xúc, giúp nhân viên vượt qua nỗi sợ hãi và rào cản xã hội, trong khi trao quyền tâm lý mang tính nhận thức – động lực, thúc đẩy niềm tin vào năng lực cá nhân và khả năng hành động. Sự phân biệt này đặc biệt quan trọng trong nghiên cứu hành vi đổi mới sáng tạo, vốn đòi hỏi đồng thời cả sự sẵn sàng chấp nhận rủi ro và động lực thực thi ý tưởng. Nói cách khác, an toàn tâm lý tạo điều kiện để nhân viên “dám nghĩ”, trong khi trao quyền tâm lý thúc đẩy họ “dám làm”. Do đó, việc tích hợp đồng thời hai cơ chế này cho phép giải thích đầy đủ hơn các điều kiện cần và đủ để thúc đẩy hành vi đổi mới trong tổ chức.
3. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu
Từ các lập luận lý thuyết trên, nghiên cứu đề xuất rằng lãnh đạo khiêm tốn không chỉ có tác động trực tiếp đến hành vi đổi mới sáng tạo mà còn ảnh hưởng gián tiếp thông qua các trạng thái tâm lý của nhân viên.
3.1. Lãnh đạo khiêm tốn và An toàn tâm lý
Lãnh đạo khiêm tốn được đặc trưng bởi sự sẵn sàng của nhà lãnh đạo trong việc thừa nhận những hạn chế cá nhân, trân trọng điểm mạnh của người khác và luôn cởi mở với phản hồi. Những hành vi này giúp giảm khoảng cách thứ bậc và thể hiện sự tôn trọng trong tương tác, từ đó tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ và không mang tính đe dọa (Owens & Hekman, 2012). Dựa trên khái niệm an toàn tâm lý, được định nghĩa là niềm tin chung của nhân viên rằng môi trường làm việc là an toàn để chấp nhận rủi ro trong tương tác, lãnh đạo khiêm tốn được kỳ vọng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành nhận thức này. Khi nhà lãnh đạo thể hiện sự khiêm tốn, họ tạo ra một bầu không khí mà trong đó nhân viên ít lo sợ bị đánh giá tiêu cực hoặc bị trừng phạt khi bày tỏ ý tưởng hoặc mắc sai lầm (Edmondson, 1999). Điều này đặc biệt quan trọng trong các bối cảnh tổ chức mà khoảng cách quyền lực có thể cản trở giao tiếp cởi mở. Bằng cách bình thường hóa sai sót và khuyến khích đối thoại, lãnh đạo khiêm tốn giúp giảm các rào cản xã hội và thúc đẩy an toàn tâm lý trong nhân viên. Do đó, giả thuyết sau được đề xuất:
H1: Lãnh đạo khiêm tốn có mối quan hệ tích cực với an toàn tâm lý của nhân viên.
3.2. Lãnh đạo khiêm tốn và trao quyền tâm lý
Bên cạnh ảnh hưởng đến trạng thái cảm xúc, lãnh đạo khiêm tốn còn có thể định hình nhận thức và động lực của nhân viên đối với vai trò công việc của họ. Trao quyền tâm lý đề cập đến động lực nội tại của cá nhân, được thể hiện thông qua cảm nhận về ý nghĩa công việc, năng lực, quyền tự chủ và mức độ ảnh hưởng (Spreitzer, 1995). Những nhà lãnh đạo tích cực ghi nhận đóng góp của nhân viên và khuyến khích họ tham gia vào quá trình ra quyết định có khả năng nâng cao những nhận thức này.
Lãnh đạo khiêm tốn, thông qua việc coi trọng ý kiến của nhân viên và chia sẻ quyền lực, giúp hình thành cảm giác làm chủ và tự chủ trong công việc. Phong cách lãnh đạo này thể hiện sự tin tưởng vào năng lực của nhân viên, từ đó củng cố sự tự tin của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ và tạo ảnh hưởng đến kết quả công việc. Những điều kiện này tạo thuận lợi cho sự phát triển của trao quyền tâm lý, khi nhân viên cảm thấy mình có năng lực và được trao quyền để hành động. Theo đó, giả thuyết sau được xây dựng:
H2: Lãnh đạo khiêm tốn có mối quan hệ tích cực với trao quyền tâm lý của nhân viên.
3.3. Lãnh đạo khiêm tốn và hành vi đổi mới sáng tạo
Hành vi đổi mới sáng tạo bao gồm việc tạo ra, thúc đẩy và triển khai các ý tưởng mới trong phạm vi công việc, nhóm hoặc tổ chức (De Jong & Den Hartog, 2010). Do mang tính tự nguyện và chứa đựng rủi ro, hành vi này rất nhạy cảm với các yếu tố bối cảnh và quan hệ, đặc biệt là vai trò của lãnh đạo.
Lãnh đạo khiêm tốn góp phần tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sự cởi mở, học hỏi và thử nghiệm. Bằng cách giảm bớt nỗi sợ thất bại và ghi nhận đóng góp của nhân viên, lãnh đạo khiêm tốn có thể trực tiếp thúc đẩy nhân viên tham gia vào các hoạt động đổi mới. Hơn nữa, nền tảng quan hệ được xây dựng bởi lãnh đạo khiêm tốn giúp tăng cường niềm tin và sự tương hỗ, những yếu tố thiết yếu để nhân viên sẵn sàng vượt ra ngoài yêu cầu công việc chính thức. Do đó, có thể kỳ vọng rằng lãnh đạo khiêm tốn sẽ trực tiếp thúc đẩy hành vi đổi mới sáng tạo:
H3: Lãnh đạo khiêm tốn có mối quan hệ tích cực với hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên.
3.4. Vai trò trung gian của an toàn tâm lý
Khung lý thuyết S–O–R cung cấp nền tảng lý thuyết để hiểu cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hành vi thông qua các trạng thái tâm lý bên trong (Mehrabian & Russell, 1974).
Trong nghiên cứu này, lãnh đạo khiêm tốn đóng vai trò là yếu tố kích thích, định hình trải nghiệm nội tại của nhân viên, chẳng hạn như an toàn tâm lý, từ đó ảnh hưởng đến phản ứng hành vi.
An toàn tâm lý cho phép nhân viên bày tỏ ý tưởng, thách thức các thực tiễn hiện tại và thử nghiệm mà không lo ngại hậu quả tiêu cực (Edmondson, 1999). Những hành vi này là thành phần thiết yếu của hành vi đổi mới sáng tạo. Khi nhân viên cảm thấy an toàn về mặt tâm lý, họ có xu hướng tham gia nhiều hơn vào việc tạo ý tưởng và chia sẻ tri thức, vốn là những yếu tố quan trọng đối với đổi mới.
Do đó, an toàn tâm lý được kỳ vọng đóng vai trò là cơ chế trung gian liên kết lãnh đạo khiêm tốn với hành vi đổi mới sáng tạo:
H4: An toàn tâm lý đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo khiêm tốn và hành vi đổi mới sáng tạo.
3.5. Vai trò trung gian của trao quyền tâm lý
Trong khi an toàn tâm lý giúp giảm thiểu rủi ro cảm nhận liên quan đến đổi mới, trao quyền tâm lý lại nâng cao động lực và nhận thức về năng lực hành động (Spreitzer, 1995). Trong khuôn khổ S–O–R, trao quyền tâm lý đại diện cho trạng thái nhận thức – động lực chuyển hóa ảnh hưởng của lãnh đạo thành hành vi chủ động.
Những nhân viên cảm thấy được trao quyền có xu hướng chủ động hơn, kiên trì trước khó khăn và tích cực triển khai các ý tưởng mới. Khác với an toàn tâm lý chủ yếu giúp loại bỏ rào cản, trao quyền tâm lý cung cấp động lực nội tại cần thiết để duy trì hành động đổi mới. Do đó, nó đóng vai trò quan trọng trong việc giúp nhân viên không chỉ đề xuất ý tưởng mà còn thực hiện chúng. Theo đó, trao quyền tâm lý được đề xuất là cơ chế trung gian thứ hai:
H5: Trao quyền tâm lý đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo khiêm tốn và hành vi đổi mới sáng tạo.
Từ những giả thuyết trên, mô hình nghiên cứu được đề xuất và trình bày tại Hình 1, trong đó lãnh đạo khiêm tốn được xác định là biến độc lập, hành vi đổi mới sáng tạo là biến phụ thuộc, và an toàn tâm lý cùng trao quyền tâm lý đóng vai trò là các biến trung gian trong mô hình.
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp định lượng nhằm kiểm định các giả thuyết nghiên cứu thông qua dữ liệu khảo sát. Dữ liệu được thu thập bằng bảng hỏi cấu trúc từ 153 nhân viên đang làm việc tại các tổ chức ở Việt Nam, với điều kiện người trả lời có mối quan hệ làm việc trực tiếp với cấp trên của mình. Việc lựa chọn đối tượng khảo sát này nhằm bảo đảm người tham gia có đủ cơ sở để đánh giá phong cách lãnh đạo cũng như các trạng thái tâm lý liên quan trong môi trường làm việc.
Các biến nghiên cứu được đo lường bằng các thang đo đã được kiểm định và sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu trước. Cụ thể, lãnh đạo khiêm tốn được đo lường dựa trên thang đo của Owens và Hekman (2012), an toàn tâm lý theo Edmondson (1999), trao quyền tâm lý theo Spreitzer (1995), và hành vi đổi mới sáng tạo theo De Jong và Den Hartog (2010). Tất cả các biến quan sát đều được đánh giá bằng thang Likert 5 điểm, từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý).
Độ tin cậy của các thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Kết quả cho thấy tất cả các thang đo đều đạt giá trị lớn hơn 0.7, vượt ngưỡng chấp nhận theo khuyến nghị trong nghiên cứu hành vi tổ chức, qua đó khẳng định độ nhất quán nội tại của các thang đo. Tiếp theo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện nhằm đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các biến. Kết quả cho thấy hệ số KMO đều lớn hơn 0.8 và kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (p < 0.001), chứng tỏ dữ liệu phù hợp để tiến hành phân tích nhân tố và các biến quan sát hội tụ tốt vào các cấu trúc lý thuyết tương ứng.
Bên cạnh đó, nghiên cứu tiến hành kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy thông qua hệ số phóng đại phương sai (VIF). Tất cả các giá trị VIF đều nhỏ hơn 2, cho thấy không tồn tại vấn đề đa cộng tuyến nghiêm trọng giữa các biến độc lập. Để kiểm soát sai lệch phương pháp chung (common method bias), kiểm định Harman’s single-factor được thực hiện. Kết quả cho thấy, một nhân tố đơn lẻ không chiếm phần lớn phương sai giải thích, từ đó cho thấy sai lệch phương pháp chung không phải là mối đe dọa đáng kể đối với độ tin cậy của kết quả nghiên cứu.
Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý và phân tích bằng phần mềm SPSS. Các kỹ thuật phân tích bao gồm thống kê mô tả, phân tích tương quan Pearson và hồi quy tuyến tính nhằm kiểm định các mối quan hệ giữa các biến. Phân tích trung gian được thực hiện để đánh giá vai trò của an toàn tâm lý và trao quyền tâm lý trong mối quan hệ giữa lãnh đạo khiêm tốn và hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên.
4. Kết quả nghiên cứu
Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy các biến nghiên cứu đều có mức độ trung bình tương đối cao, phản ánh môi trường làm việc có xu hướng tích cực đối với đổi mới. Giá trị trung bình của lãnh đạo khiêm tốn (M = 3.60), an toàn tâm lý (M = 3.63), trao quyền tâm lý (M = 3.88) và hành vi đổi mới sáng tạo (M = 3.68) cho thấy người lao động có nhận thức tương đối thuận lợi về phong cách lãnh đạo cũng như điều kiện tâm lý tại nơi làm việc. Độ lệch chuẩn dao động trong khoảng 0.53–0.63 cho thấy, mức độ phân tán không quá lớn, đảm bảo tính ổn định của dữ liệu.
Phân tích tương quan cho thấy các biến có mối quan hệ chặt chẽ và cùng chiều. Đáng chú ý, lãnh đạo khiêm tốn có tương quan mạnh với trao quyền tâm lý (r = 0.704) và an toàn tâm lý (r = 0.663), đồng thời cũng có tương quan đáng kể với hành vi đổi mới sáng tạo (r = 0.636). Kết quả này cung cấp bằng chứng ban đầu rằng lãnh đạo không chỉ tác động trực tiếp đến hành vi mà còn thông qua các trạng thái tâm lý trung gian.
Kết quả hồi quy tuyến tính đơn cho thấy lãnh đạo khiêm tốn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi đổi mới sáng tạo với hệ số β = 0.594 (p < 0.001), giải thích được 40.4% phương sai của biến phụ thuộc. Đây là một mức độ giải thích tương đối cao trong các nghiên cứu hành vi tổ chức, cho thấy vai trò trung tâm của lãnh đạo trong việc định hình hành vi đổi mới của nhân viên.
Đối với các biến trung gian, lãnh đạo khiêm tốn giải thích 44.0% phương sai của an toàn tâm lý (β = 0.625, p < 0.001) và 49.6% phương sai của trao quyền tâm lý (β = 0.589, p < 0.001). Điều này cho thấy, lãnh đạo khiêm tốn có tác động rất mạnh đến cả hai trạng thái tâm lý, đặc biệt là trao quyền tâm lý. So sánh giữa hai biến này cho thấy lãnh đạo có xu hướng ảnh hưởng mạnh hơn đến nhận thức về năng lực và quyền tự chủ của nhân viên so với cảm nhận về sự an toàn trong tương tác.
Khi đưa đồng thời hai biến trung gian vào mô hình hồi quy đa biến, hệ số xác định tăng lên R² = 0.508, cho thấy mô hình giải thích được hơn 50% biến thiên của hành vi đổi mới sáng tạo. Trong mô hình này, cả an toàn tâm lý (β = 0.218, p = 0.007) và trao quyền tâm lý (β = 0.369, p < 0.001) đều có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê đến hành vi đổi mới. Tuy nhiên, hệ số của trao quyền tâm lý lớn hơn đáng kể so với an toàn tâm lý, cho thấy vai trò vượt trội của cơ chế nhận thức – động lực so với cơ chế cảm xúc.
Đáng chú ý, khi các biến trung gian được đưa vào mô hình, hệ số của lãnh đạo khiêm tốn giảm từ β = 0.594 xuống β = 0.241 (p = 0.004) nhưng vẫn giữ được ý nghĩa thống kê. Điều này khẳng định sự tồn tại của cơ chế trung gian một phần, trong đó lãnh đạo vừa có tác động trực tiếp vừa có tác động gián tiếp đến hành vi đổi mới sáng tạo.
5. Thảo luận và hàm ý quản trị
Kết quả nghiên cứu cung cấp bằng chứng thực nghiệm rõ ràng cho thấy lãnh đạo khiêm tốn là một yếu tố quan trọng thúc đẩy hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên, đồng thời làm sáng tỏ cơ chế tác động thông qua hai con đường tâm lý riêng biệt. Phù hợp với khung lý thuyết S–O–R, nghiên cứu khẳng định rằng lãnh đạo không tác động trực tiếp đến hành vi một cách đơn giản mà thông qua việc định hình các trạng thái tâm lý nội tại của nhân viên.
Một đóng góp quan trọng của nghiên cứu là làm rõ sự khác biệt giữa hai cơ chế trung gian. An toàn tâm lý đóng vai trò như một điều kiện cần, giúp giảm thiểu rủi ro trong tương tác và tạo ra môi trường để nhân viên sẵn sàng chia sẻ ý tưởng. Tuy nhiên, kết quả cho thấy chỉ riêng việc cảm thấy an toàn là chưa đủ để thúc đẩy hành vi đổi mới ở mức cao. Ngược lại, trao quyền tâm lý đóng vai trò như một điều kiện đủ, thúc đẩy động lực nội tại và khả năng hành động của nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy có năng lực và quyền tự chủ, họ không chỉ dừng lại ở việc đề xuất ý tưởng mà còn chủ động triển khai và theo đuổi các sáng kiến đổi mới.
Việc trao quyền tâm lý có ảnh hưởng mạnh hơn an toàn tâm lý cũng phản ánh bản chất của hành vi đổi mới, vốn không chỉ yêu cầu sự cởi mở mà còn đòi hỏi sự chủ động, kiên trì và cam kết cá nhân. Điều này cho thấy các nghiên cứu trước đây có thể đã đánh giá thấp vai trò của yếu tố nhận thức – động lực trong quá trình đổi mới. Ngoài ra, kết quả về cơ chế trung gian một phần giúp giải thích sự không nhất quán trong các nghiên cứu trước. Một số nghiên cứu ghi nhận mối quan hệ trực tiếp giữa lãnh đạo khiêm tốn và đổi mới, trong khi các nghiên cứu khác lại cho rằng mối quan hệ này hoàn toàn phụ thuộc vào các yếu tố trung gian. Kết quả của nghiên cứu này cho thấy, cả hai quan điểm đều đúng trong những điều kiện nhất định, bởi lãnh đạo có thể vừa tác động trực tiếp đến hành vi vừa thông qua các trạng thái tâm lý.
Từ góc độ thực tiễn, kết quả nghiên cứu mang lại một số hàm ý quan trọng.
Thứ nhất, các tổ chức cần xem lãnh đạo khiêm tốn như một năng lực cốt lõi cần được phát triển, thay vì chỉ tập trung vào các phong cách lãnh đạo mang tính chỉ đạo hoặc kiểm soát. Việc khuyến khích lãnh đạo thể hiện sự cởi mở, lắng nghe và đánh giá cao nhân viên sẽ góp phần tạo ra môi trường thuận lợi cho đổi mới.
Thứ hai, các nhà quản lý cần nhận thức rằng, việc xây dựng môi trường an toàn tâm lý là điều kiện cần nhưng chưa đủ. Để thúc đẩy đổi mới một cách hiệu quả, cần phải kết hợp với các chính sách trao quyền, như phân quyền, tăng cường quyền tự chủ và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định.
Thứ ba, kết quả nghiên cứu đặc biệt có ý nghĩa trong bối cảnh các tổ chức tại Việt Nam, nơi văn hóa đặc trưng có thể làm gia tăng khoảng cách quyền lực và hạn chế sự chủ động của nhân viên. Trong bối cảnh này, lãnh đạo khiêm tốn có thể đóng vai trò như một cơ chế “giảm áp lực” và “kích hoạt động lực”, từ đó thúc đẩy đổi mới từ bên trong tổ chức.
6. Kết luận
Bải viết cung cấp bằng chứng thực nghiệm về vai trò của lãnh đạo khiêm tốn trong việc thúc đẩy hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên thông qua hai cơ chế tâm lý là an toàn tâm lý và trao quyền tâm lý. Dựa trên khung lý thuyết S–O–R, kết quả nghiên cứu khẳng định rằng, tác động của phong cách lãnh đạo khiêm tốn đến hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên không diễn ra một cách trực tiếp đơn thuần mà được truyền dẫn thông qua các trạng thái tâm lý nội tại của nhân viên. Đặc biệt, việc phân tách hai con đường tâm lý – mang tính cảm xúc (an toàn tâm lý) và một mang tính nhận thức – động lực (trao quyền tâm lý) – giúp làm rõ hơn cơ chế tác động của lãnh đạo trong bối cảnh đổi mới tổ chức.
Việc trao quyền tâm lý có ảnh hưởng mạnh hơn so với an toàn tâm lý trong việc thúc đẩy hành vi đổi mới sáng tạo. Điều này cho thấy, bên cạnh việc tạo ra môi trường làm việc an toàn, các tổ chức cần chú trọng nâng cao cảm nhận về năng lực và quyền tự chủ của nhân viên nhằm khuyến khích họ chủ động tham gia và thực thi các ý tưởng đổi mới. Kết quả này không chỉ bổ sung bằng chứng thực nghiệm cho lý thuyết lãnh đạo mà còn có ý nghĩa thực tiễn trong việc thiết kế các chính sách quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.
Tài liệu tham khảo:
1. Ali, M., Lei, S., & Wei, X. (2020). Humble leadership and employee innovative behavior: The mediating role of psychological empowerment. Leadership & Organization Development Journal, 41(8), 1033–1047. https://doi.org/10.1108/LODJ-07-2019-0323
2. Carmeli, A., Reiter-Palmon, R., & Ziv, E. (2014). Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks: The mediating role of psychological safety. Creativity Research Journal, 26(4), 444–452. https://doi.org/10.1080/10400419.2014.961581
3. Chandler, J. A., Harms, P. D., & Spain, S. M. (2023). A meta-analysis of humble leadership: Exploring its relationships with outcomes and boundary conditions. Journal of Organizational Behavior, 44(2), 165–187. https://doi.org/10.1002/job.2596
4. De Jong, J. P. J., & Den Hartog, D. N. (2010). Measuring innovative work behavior. Creativity and Innovation Management, 19(1), 23–36. https://doi.org/10.1111/j.1467-8691.2010.00547.x
5. Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
6. Mehrabian, A., & Russell, J. A. (1974). An approach to environmental psychology. MIT Press.
7. Owens, B. P., & Hekman, D. R. (2012). Modeling how to grow: An inductive examination of humble leader behaviors, contingencies, and outcomes. Academy of Management Journal, 55(4), 787–818. https://doi.org/10.5465/amj.2010.0441
8. Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442–1465. https://doi.org/10.2307/256865
