Improving human resource management in small and medium-sized enterprises in Vietnam: a case study of Tan Dong Phuc Trading Company Limited
ThS. Trần Thái Vũ
Công ty TNHH Peroma Việt Nam
Email: tranthaivu25@gmail.com
(Quanlynhanuoc.vn) – Trong bối cảnh chuyển đổi số, hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng và áp lực cạnh tranh không ngừng gia tăng, quản trị nguồn nhân lực được xem là một trong những yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đối với khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, mặc dù đã có nhiều chuyển biến tích cực trong công tác quản trị nhân lực, song vẫn tồn tại không ít hạn chế trong việc hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá kết quả thực hiện công việc, cũng như chính sách tạo động lực và giữ chân người lao động. Trên cơ sở vận dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua phân tích tài liệu, thống kê mô tả và nghiên cứu trường hợp tại Công ty TNHH Thương mại Tân Đồng Phúc, bài viết phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp giai đoạn 2021 – 2024, chỉ ra những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân. Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo hướng hiện đại, linh hoạt và gắn với chiến lược phát triển doanh nghiệp trong bối cảnh mới. Các kết quả nghiên cứu không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp được khảo sát mà còn cung cấp những gợi mở có giá trị tham khảo cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu chuyển đổi số và hội nhập quốc tế.
Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực; doanh nghiệp vừa và nhỏ; phát triển nguồn nhân lực; chuyển đổi số; quản trị doanh nghiệp.
Abstract: In the context of digital transformation, increasingly deep international economic integration, and ever-increasing competitive pressure, human resource management is considered one of the decisive factors in the competitiveness and sustainable development of businesses. For small and medium-sized enterprises in Vietnam, although there have been many positive changes in human resource management, numerous limitations still exist in human resource planning, recruitment, training, performance evaluation, and policies to motivate and retain employees. Based on the application of qualitative research methods through document analysis, descriptive statistics, and a case study at Tan Dong Phuc Trading Co., Ltd., this article analyzes the current state of human resource management activities of the enterprise during the period 2021–2024, identifying achievements, limitations, and their causes. From there, solutions are proposed to improve human resource management activities towards a modern, flexible approach aligned with the enterprise’s development strategy in the new context. The research results are not only significant for the surveyed enterprises but also provide valuable insights for small and medium-sized enterprises in Vietnam in improving the quality of human resource management, meeting the requirements of digital transformation and international integration.
Keywords: Human resource management; SMEs; human resource development; digital transformation; corporate governance.
1. Đặt vấn đề
Trong nền kinh tế tri thức và bối cảnh toàn cầu hóa, nguồn nhân lực luôn được xác định là nhân tố trung tâm, đóng vai trò chiến lược, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Cùng với sự bùng nổ của khoa học công nghệ, chuyển đổi số và trí tuệ nhân tạo (AI), lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp không còn phụ thuộc nhiều vào quy mô vốn hay cơ sở vật chất mà được quyết định bởi chất lượng quản trị nguồn nhân lực và năng lực đổi mới sáng tạo của con người. Nghị quyết Đại hội XIII của Đảng cũng đã nhấn mạnh: phát triển nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao, là một trong ba đột phá chiến lược nhằm đưa đất nước phát triển nhanh và bền vững.
Tại Việt Nam, các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) chiếm tới 97% tổng số doanh nghiệp đang hoạt động, đóng góp quan trọng vào tăng trưởng kinh tế và an sinh xã hội. Tuy nhiên, đây lại là khu vực dễ tổn thương và gặp nhiều thách thức nhất trước những biến động của thị trường. Thực tế cho thấy, phần lớn các SMEs vẫn duy trì tư duy quản trị nhân sự truyền thống mang tính hành chính, thiếu tầm nhìn chiến lược; các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ còn nhiều bất cập, chưa tạo được động lực thu hút và giữ chân nhân tài.
Công ty TNHH Thương mại Tân Đồng Phúc – một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và phân phối hóa mỹ phẩm cũng không nằm ngoài vòng xoáy đó. Dù đã bước đầu chú trọng đầu tư cho yếu tố con người để phục vụ mục tiêu mở rộng thị trường quốc tế, công ty vẫn gặp nhiều vướng mắc điển hình của một doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khâu hoạch định, phát triển và tối ưu hóa bộ máy nhân sự. Mặt khác, các nghiên cứu hiện nay tại Việt Nam phần lớn tập trung vào các doanh nghiệp quy mô lớn hoặc đi sâu vào từng chức năng quản trị riêng lẻ. Những nghiên cứu tiếp cận quản trị nguồn nhân lực như một hệ thống hoàn chỉnh, gắn liền với yêu cầu chuyển đổi số và hội nhập quốc tế tại các SMEs vẫn còn hạn chế.
2. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
2.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một trong những lĩnh vực cốt lõi của khoa học quản trị hiện đại, giữ vai trò kết nối giữa chiến lược phát triển của tổ chức với việc sử dụng và phát triển hiệu quả nguồn lực con người. Theo Armstrong và Taylor (2023), quản trị nguồn nhân lực là cách tiếp cận mang tính chiến lược nhằm quản lý tài sản quan trọng nhất của tổ chức – con người – thông qua các chính sách và hoạt động thu hút, phát triển, tạo động lực và duy trì đội ngũ nhân lực để thực hiện mục tiêu phát triển của tổ chức. Theo Nguyễn Đình Luận (2020), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người nhằm đạt được hiệu quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động.
Mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau, song các quan điểm đều thống nhất rằng quản trị nguồn nhân lực không chỉ là hoạt động quản lý hành chính đối với người lao động mà là quá trình tổ chức, khai thác và phát triển nguồn lực con người theo định hướng chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo đảm sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh chuyển đổi số và hội nhập kinh tế quốc tế, quản trị nguồn nhân lực ngày càng được xem là nhân tố tạo lập lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Báo cáo của OECD chỉ ra rằng, yếu tố con người chiếm tỷ trọng đáng kể trong khoảng cách về năng suất giữa các doanh nghiệp có hiệu quả hoạt động cao và nhóm doanh nghiệp còn lại. Đồng thời, các nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, mức độ gắn kết của người lao động có quan hệ chặt chẽ với năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Từ góc độ quản trị hiện đại, quản trị nguồn nhân lực thực hiện bốn vai trò cơ bản. (1) Bảo đảm doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất, kinh doanh. (2) Phát triển năng lực nghề nghiệp và khả năng thích ứng của người lao động trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh. (3) Xây dựng môi trường làm việc tích cực nhằm tạo động lực, tăng cường sự gắn kết và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao. (4) Góp phần hiện thực hóa chiến lược phát triển doanh nghiệp thông qua việc gắn kết mục tiêu của tổ chức với mục tiêu phát triển của người lao động.
Trên cơ sở tổng hợp các nghiên cứu của Armstrong, Dessler, SHRM và các tài liệu trong nước, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm ba nhóm chức năng cơ bản: thu hút nguồn nhân lực; đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; duy trì và phát huy nguồn nhân lực. Ba nhóm chức năng này có mối quan hệ hữu cơ với nhau, tạo thành một hệ thống thống nhất, bảo đảm nguồn nhân lực được tuyển chọn phù hợp, phát triển toàn diện và gắn bó lâu dài với tổ chức.
Từ các chức năng trên, nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thường được triển khai thông qua các hoạt động chủ yếu gồm: hoạch định nguồn nhân lực; tuyển chọn nhân lực; đào tạo và phát triển; đánh giá kết quả thực hiện công việc; xây dựng chính sách tiền lương, đãi ngộ và phúc lợi; tạo động lực làm việc; xây dựng văn hóa doanh nghiệp; duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Đây cũng là các nội dung được sử dụng làm khung phân tích trong nghiên cứu này.
2.2. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng gồm: phương pháp phân tích và tổng hợp tài liệu được sử dụng để hệ thống hóa các quan điểm lý luận về quản trị nguồn nhân lực; tổng hợp các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước; đồng thời phân tích các văn bản pháp luật, chủ trương của Đảng và Nhà nước có liên quan đến phát triển nguồn nhân lực. Phương pháp nghiên cứu tình huống (Case Study) được sử dụng để phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Tân Đồng Phúc. Đây là phương pháp phù hợp nhằm phản ánh toàn diện bối cảnh quản trị, những kết quả đạt được, các hạn chế và nguyên nhân trong quá trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để xử lý các số liệu về cơ cấu lao động, biến động nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và các chỉ tiêu liên quan trong giai đoạn 2021-2024; từ đó làm cơ sở đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Ngoài ra, phương pháp so sánh và đối chiếu được sử dụng nhằm đánh giá sự phù hợp giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp với các yêu cầu của lý luận quản trị hiện đại cũng như mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong giai đoạn mới.
Khung nghiên cứu của bài viết được xây dựng theo trình tự: (1) Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực; (2) Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Tân Đồng Phúc giai đoạn 2021-2024; (3) Xác định những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân; (4) Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian tới. Cách tiếp cận này bảo đảm sự thống nhất giữa cơ sở lý luận, kết quả phân tích thực tiễn và hệ thống giải pháp được đề xuất.
3. Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Tân Đồng Phúc
Công ty TNHH Thương mại Tân Đồng Phúc là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và phân phối các sản phẩm hóa mỹ phẩm. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường, đặc biệt trước yêu cầu mở rộng hoạt động kinh doanh và định hướng đưa sản phẩm thương hiệu Việt Nam tham gia thị trường khu vực Đông Nam Á, doanh nghiệp từng bước nhận thức rõ vai trò của quản trị nguồn nhân lực như một yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững. Trên cơ sở mục tiêu chiến lược đó, doanh nghiệp đã từng bước hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực thông qua việc xây dựng cơ cấu tổ chức, chuẩn hóa quy trình tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và xây dựng chính sách đãi ngộ đối với người lao động. Tuy nhiên, quá trình triển khai vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế cần tiếp tục hoàn thiện.
3.1. Những kết quả đạt được trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Kết quả nghiên cứu cho thấy, doanh nghiệp đã bước đầu hình thành hoạt động hoạch định nguồn nhân lực trên cơ sở kế hoạch sản xuất, kinh doanh hằng năm. Việc xác định nhu cầu nhân sự được thực hiện theo từng phòng, ban, căn cứ vào quy mô hoạt động và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Đối với giai đoạn 2021-2024, doanh nghiệp đã xây dựng kế hoạch nhân sự tương đối đồng bộ gắn với chiến lược mở rộng thị trường và phát triển hệ thống phân phối.
Cơ cấu lao động của doanh nghiệp cũng có sự chuyển dịch theo hướng tăng tỷ trọng lao động có trình độ chuyên môn, đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất, kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh ngày càng cao. Bên cạnh việc bổ sung nhân lực cho các bộ phận kinh doanh và marketing, doanh nghiệp cũng quan tâm tuyển dụng nhân sự có trình độ chuyên môn trong các lĩnh vực nghiên cứu sản phẩm, chăm sóc khách hàng và quản trị doanh nghiệp.
Việc xây dựng kế hoạch nhân sự theo từng năm giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong bố trí nguồn lực, hạn chế tình trạng thiếu hụt lao động cục bộ và tạo cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo cũng như phát triển nguồn nhân lực.
Trong những năm gần đây, doanh nghiệp đã chú trọng hơn đến việc xây dựng quy trình tuyển dụng theo hướng bài bản và minh bạch. Hoạt động tuyển dụng không còn chỉ tập trung vào việc bổ sung lao động khi thiếu hụt mà từng bước gắn với kế hoạch phát triển của doanh nghiệp. Các kênh tuyển dụng được mở rộng thông qua mạng xã hội, website tuyển dụng, giới thiệu nội bộ và hợp tác với các cơ sở đào tạo. Đồng thời, doanh nghiệp đã xây dựng bản mô tả công việc đối với nhiều vị trí, xác định tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp với từng chức danh công việc.
Quy trình tuyển dụng được thực hiện theo các bước từ tiếp nhận nhu cầu, đăng tuyển, sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn, lựa chọn ứng viên đến bố trí thử việc và đánh giá sau thử việc. Cách tiếp cận này góp phần nâng cao tính khách quan trong tuyển dụng, đồng thời giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên có năng lực chuyên môn phù hợp hơn với yêu cầu công việc. Một trong những điểm tích cực trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp là đã từng bước hình thành chính sách đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động.
Các chương trình đào tạo được tổ chức dưới nhiều hình thức như đào tạo nội bộ, hướng dẫn trực tiếp tại nơi làm việc, cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo chuyên môn của đối tác và các chương trình bồi dưỡng kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng, quản lý và điều hành. Đối với nhân sự mới, doanh nghiệp thực hiện chương trình hướng dẫn hội nhập nhằm giúp người lao động nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp. Bên cạnh đào tạo chuyên môn, doanh nghiệp cũng chú trọng phát triển đội ngũ quản lý thông qua việc giao nhiệm vụ mới, mở rộng phạm vi công việc và tạo điều kiện để cán bộ quản lý tham gia các chương trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị. Đây là nền tảng quan trọng để chuẩn bị nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu phát triển trong giai đoạn tiếp theo.
Nhằm nâng cao hiệu quả quản trị, doanh nghiệp đã xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các tiêu chí cụ thể đối với từng nhóm chức danh. Việc đánh giá được thực hiện định kỳ, kết hợp giữa kết quả hoàn thành nhiệm vụ, ý thức chấp hành nội quy và mức độ đóng góp của người lao động đối với tập thể. Kết quả đánh giá được sử dụng làm căn cứ xem xét tiền lương, tiền thưởng, đào tạo, đề bạt và bố trí công việc. Điều này góp phần từng bước hình thành cơ chế quản lý nhân sự dựa trên hiệu quả công việc thay vì chỉ dựa vào thâm niên công tác.
Doanh nghiệp đã xây dựng hệ thống tiền lương theo vị trí việc làm kết hợp với chính sách thưởng theo kết quả kinh doanh và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ. Bên cạnh các chế độ theo quy định của pháp luật, người lao động còn được hưởng nhiều chính sách phúc lợi như thưởng các ngày lễ, hỗ trợ đào tạo, tham quan, nghỉ mát và các hoạt động chăm lo đời sống tinh thần. Những chính sách này đã góp phần tạo động lực làm việc, tăng cường sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp và từng bước xây dựng môi trường làm việc ổn định.
3.2. Những hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Thứ nhất, hoạch định nguồn nhân lực chưa thực sự mang tính chiến lược. Việc dự báo nhu cầu nhân lực chủ yếu dựa trên kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, chưa xây dựng được kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho giai đoạn dài hạn gắn với chiến lược mở rộng thị trường quốc tế.
Thứ hai, chất lượng tuyển dụng chưa đồng đều. Mặc dù quy trình tuyển dụng đã được chuẩn hóa, song việc thu hút nhân sự có trình độ cao, đặc biệt ở các vị trí quản lý, nghiên cứu sản phẩm và phát triển thị trường còn gặp nhiều khó khăn. Thương hiệu tuyển dụng của doanh nghiệp chưa tạo được sức hấp dẫn đủ lớn đối với nguồn nhân lực chất lượng cao.
Thứ ba, hoạt động đào tạo chưa xây dựng trên cơ sở khung năng lực. Nội dung đào tạo chủ yếu đáp ứng yêu cầu trước mắt của công việc, chưa hình thành chương trình phát triển năng lực theo từng nhóm chức danh và chưa gắn chặt với lộ trình phát triển nghề nghiệp của người lao động.
Thứ tư, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc vẫn còn thiên về định tính. Một số tiêu chí đánh giá chưa được lượng hóa rõ ràng, việc phản hồi sau đánh giá chưa được thực hiện thường xuyên, làm giảm hiệu quả của hệ thống đánh giá đối với việc phát triển năng lực nhân viên.
Thứ năm, chính sách giữ chân nhân lực chất lượng cao chưa thật sự hiệu quả. Mặc dù doanh nghiệp đã quan tâm cải thiện chế độ tiền lương và phúc lợi, song cơ hội phát triển nghề nghiệp, chính sách phát hiện và bồi dưỡng nhân tài vẫn chưa đáp ứng đầy đủ kỳ vọng của người lao động. Đây cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng biến động nhân sự trong giai đoạn nghiên cứu.
3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Về khách quan, thị trường lao động có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt đối với nguồn nhân lực chất lượng cao. Quá trình chuyển đổi số, sự phát triển nhanh của công nghệ và yêu cầu hội nhập quốc tế đã làm thay đổi đáng kể yêu cầu về năng lực của người lao động, trong khi khả năng thích ứng của doanh nghiệp còn có độ trễ nhất định.
Về chủ quan, doanh nghiệp chưa xây dựng được chiến lược quản trị nguồn nhân lực mang tính dài hạn; nguồn lực tài chính dành cho đào tạo và phát triển nhân lực còn hạn chế; việc ứng dụng công nghệ trong quản trị nhân sự chưa đồng bộ; công tác phân tích công việc và xây dựng khung năng lực mới ở giai đoạn đầu triển khai. Bên cạnh đó, hoạt động đánh giá hiệu quả công việc và phát triển nghề nghiệp cho người lao động chưa được tích hợp thành một hệ thống quản trị thống nhất.
Từ kết quả phân tích có thể thấy, Công ty TNHH Thương mại Tân Đồng Phúc đã hình thành nền tảng cơ bản của hoạt động quản trị nguồn nhân lực và đạt được nhiều kết quả tích cực. Tuy nhiên, trước yêu cầu phát triển trong giai đoạn mới, doanh nghiệp cần tiếp tục đổi mới tư duy quản trị, chuyển từ quản trị nhân sự mang tính tác nghiệp sang quản trị nguồn nhân lực theo định hướng chiến lược. Đây cũng là cơ sở quan trọng để đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong thời gian tới.
4. Một số giải pháp
Một là, hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực gắn với chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực cần được chuyển từ cách tiếp cận ngắn hạn sang tiếp cận chiến lược. Theo đó, việc xác định nhu cầu nhân lực không chỉ căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh hằng năm mà cần bám sát mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn. Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trung hạn và dài hạn trên cơ sở dự báo quy mô sản xuất, xu hướng phát triển thị trường, nhu cầu mở rộng hệ thống phân phối và yêu cầu đổi mới công nghệ. Cùng với đó, cần hoàn thiện hệ thống phân tích công việc, cập nhật bản mô tả công việc và tiêu chuẩn năng lực đối với từng chức danh làm căn cứ cho tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và quy hoạch cán bộ. Bên cạnh việc dự báo nhu cầu nhân lực theo số lượng, doanh nghiệp cần chú trọng dự báo nhu cầu về chất lượng nguồn nhân lực, nhất là đội ngũ quản lý, nhân viên nghiên cứu phát triển sản phẩm, marketing và kinh doanh – những vị trí có vai trò quyết định trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hai là, đổi mới hoạt động tuyển dụng theo hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Trong điều kiện thị trường lao động ngày càng cạnh tranh, tuyển dụng không chỉ nhằm bổ sung nhân lực mà còn là hoạt động tạo dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần đa dạng hóa các kênh tuyển dụng thông qua việc tăng cường hợp tác với các trường đại học, cơ sở đào tạo nghề, trung tâm giới thiệu việc làm và các nền tảng tuyển dụng trực tuyến. Đồng thời, chú trọng xây dựng hình ảnh doanh nghiệp và thương hiệu tuyển dụng thông qua môi trường làm việc chuyên nghiệp, cơ hội phát triển nghề nghiệp và chính sách đãi ngộ phù hợp.
Quy trình tuyển dụng cần tiếp tục được chuẩn hóa theo hướng đánh giá toàn diện năng lực ứng viên, kết hợp giữa kiến thức chuyên môn, kỹ năng thực hành, khả năng thích ứng và mức độ phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Sau tuyển dụng, cần thực hiện chương trình hội nhập đối với nhân viên mới nhằm giúp người lao động nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc, nâng cao hiệu quả thực hiện công việc ngay từ giai đoạn đầu.
Ba là, nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo cần được xác định là hoạt động đầu tư cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp thay vì chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt. Trên cơ sở kết quả đánh giá năng lực và yêu cầu của từng vị trí việc làm, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch đào tạo hằng năm theo từng nhóm chức danh; trong đó phân biệt rõ đào tạo hội nhập, đào tạo chuyên môn, đào tạo kỹ năng mềm và đào tạo đội ngũ quản lý.
Đối với đội ngũ cán bộ quản lý, cần chú trọng bồi dưỡng năng lực lãnh đạo, kỹ năng điều hành, quản trị sự thay đổi và tư duy đổi mới sáng tạo nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp trong giai đoạn mới. Bên cạnh hình thức đào tạo tập trung, doanh nghiệp cần khuyến khích hình thức tự học, đào tạo tại nơi làm việc và chia sẻ kinh nghiệm giữa các bộ phận nhằm phát huy tri thức nội bộ, đồng thời giảm chi phí đào tạo.
Bốn là, hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc cần được xem là công cụ quản trị quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Doanh nghiệp cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá theo hướng cụ thể, định lượng và phù hợp với đặc điểm từng vị trí việc làm. Kết quả đánh giá phải phản ánh đầy đủ mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng công việc, tinh thần trách nhiệm, khả năng phối hợp và mức độ đóng góp của người lao động đối với mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Quan trọng hơn, hoạt động đánh giá không nên dừng lại ở việc xếp loại mà cần trở thành cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo, quy hoạch cán bộ, bố trí sử dụng lao động, xét nâng lương, khen thưởng và phát triển nghề nghiệp. Điều này sẽ góp phần nâng cao tính khách quan, minh bạch và tạo động lực phấn đấu cho người lao động.
Năm là, hoàn thiện chính sách tiền lương, đãi ngộ và tạo động lực làm việc.
Trong điều kiện cạnh tranh về nguồn nhân lực ngày càng gay gắt, chính sách đãi ngộ cần được xây dựng theo hướng bảo đảm tính cạnh tranh, công bằng và khuyến khích người lao động nâng cao hiệu quả công việc. Bên cạnh việc thực hiện đầy đủ các chế độ theo quy định của pháp luật, doanh nghiệp cần từng bước hoàn thiện cơ chế trả lương gắn với vị trí việc làm, năng lực cá nhân và kết quả thực hiện công việc. Đồng thời, tiếp tục mở rộng các chế độ phúc lợi về chăm sóc sức khỏe, đào tạo, tham quan, nghỉ dưỡng và các hoạt động văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động. Đặc biệt, doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng đối với từng nhóm chức danh, tạo cơ hội thăng tiến công bằng, qua đó góp phần giữ chân nguồn nhân lực có trình độ và hạn chế tình trạng biến động lao động.
Sáu là, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ trong quản trị nguồn nhân lực.
Trong bối cảnh chuyển đổi số đang diễn ra mạnh mẽ, ứng dụng công nghệ là xu hướng tất yếu nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. Doanh nghiệp cần từng bước xây dựng cơ sở dữ liệu nhân sự tập trung, số hóa hồ sơ lao động, ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự trong các hoạt động tuyển dụng, chấm công, tính lương, đánh giá kết quả thực hiện công việc và quản lý đào tạo. Việc ứng dụng công nghệ không chỉ giúp giảm khối lượng công việc hành chính, nâng cao độ chính xác của dữ liệu mà còn hỗ trợ nhà quản lý đưa ra các quyết định về nhân sự trên cơ sở thông tin đầy đủ, kịp thời và khách quan.
Bảy là, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc tích cực.
Bên cạnh các chính sách quản trị, văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng tạo nên sự gắn kết lâu dài giữa người lao động và tổ chức. Doanh nghiệp cần tiếp tục xây dựng môi trường làm việc dân chủ, chuyên nghiệp, khuyến khích tinh thần hợp tác, sáng tạo và học hỏi. Đồng thời, phát huy vai trò của đội ngũ lãnh đạo trong việc lan tỏa các giá trị cốt lõi, xây dựng niềm tin, tạo động lực và khuyến khích người lao động chủ động đề xuất sáng kiến cải tiến. Một môi trường làm việc tích cực không chỉ góp phần nâng cao năng suất lao động mà còn tạo dựng hình ảnh doanh nghiệp, tăng sức hấp dẫn đối với nguồn nhân lực chất lượng cao.
5. Kết luận
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi số và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng. Nghiên cứu trường hợp tại Công ty TNHH Thương mại Tân Đồng Phúc cho thấy, doanh nghiệp đã đạt được nhiều kết quả tích cực trong hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và thực hiện các chính sách đối với người lao động. Tuy nhiên, hoạt động quản trị nguồn nhân lực vẫn còn những hạn chế về tính chiến lược trong hoạch định, chất lượng tuyển dụng, hiệu quả đào tạo, hệ thống đánh giá và chính sách phát triển nhân lực. Trên cơ sở phân tích thực trạng, bài viết đã đề xuất bảy nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo hướng hiện đại, đồng bộ và phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Các giải pháp này không chỉ có ý nghĩa đối với Công ty TNHH Thương mại Tân Đồng Phúc mà còn là những gợi mở tham khảo đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, thích ứng với yêu cầu của nền kinh tế số và hội nhập quốc tế.
Tài liệu tham khảo:
Adler, M., & Ziglio, E. (1996). Gazing into the Oracle: The Delphi Method and Its Application to Social Policy and Public Health. Jessica Kingsley Publishers.
Armstrong, M., & Taylor, S. (2023). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice (16th ed.). Kogan Page.
Ban Chấp hành Trung ương Đảng (2021). Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII. Nxb Chính trị quốc gia Sự thật.
Becker, G. S. (1964). Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education. University of Chicago Press.
Chính phủ Việt Nam (2020). Chương trình Chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030.
Dessler, G. (2020). Human Resource Management (16th ed.). Pearson Education.
Bùi Mạnh Khang (2022). Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Prowtech International Vina. Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh.
Harter, J. (2025). Employee Engagement Meta-analysis. Gallup Workplace Research.
Nguyễn Thị Hồng Yến, Nguyễn Thị Hồng (2025). Quản trị nhân lực trong bối cảnh chuyển đổi số tại Việt Nam.
Frögéli, E. (2023). Onboarding and organizational socialization: A systematic review. Human Resource Development Review.
Nguyễn Đình Luận (2020). Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực. Trường Đại học Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh.
Mondy, R. W., & Martocchio, J. J. (2016). Human Resource Management (14th ed.). Pearson.
Quốc hội (2019). Bộ luật Lao động năm 2019.
Quốc hội (2014). Luật Doanh nghiệp (được sửa đổi, bổ sung năm 2020).
Maharani, D., & Jaeni, M. (2021). Human Resource Management Practices and Organizational Performance: Evidence from SMEs in Indonesia. Business and Management Research, 10(2), 45–55.
Hoang, T., & Bui, M. (2015). Human resource management practices and organizational outcomes in Vietnamese enterprises.
Phạm Thành Thắng (2021). Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho chuỗi khách sạn thuộc Công ty Cổ phần Quê Hương Liberty. Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh.
Nguyễn Thị Kim Xuyến (2021). Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Đô thị Bà Rịa, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh.
Swanson, R. A. (1995). Human Resource Development: Performance is the Key. Human Resource Development Quarterly.
Werther, W. B., & Davis, K. (1996). Human Resources and Personnel Management (5th ed.). McGraw-Hill.
