The impact of digital strategy on digital capabilities: the mediating role of organizational agility in financial enterprises
ThS. Vũ Thị Lan Phượng
Trường Đại học Quốc tế Hồng Bàng
Email: phuongvtl@hiu.vn
(Quanlynhanuoc.vn) – Bài viết nghiên cứu cơ chế tác động của chiến lược số đến năng lực số thông qua vai trò trung gian của linh hoạt tổ chức trong doanh nghiệp tài chính tại Việt Nam trên nền tảng lý thuyết năng lực động. Dữ liệu được thu thập từ 257 doanh nghiệp tài chính và xử lý bằng mô hình PLS – SEM. Kết quả cho thấy, chiến lược số tác động tích cực đến năng lực số và linh hoạt tổ chức; linh hoạt tổ chức cũng tác động tích cực đến năng lực số; đồng thời, linh hoạt tổ chức giữ vai trò trung gian một phần trong mối quan hệ giữa chiến lược số và năng lực số. Điều này khẳng định chiến lược số không chỉ là định hướng vĩ mô mà còn là nền tảng thúc đẩy sự thích ứng, tái cấu trúc và phối hợp bên trong tổ chức, từ đó hỗ trợ hình thành năng lực số bền vững. Bài viết góp phần bổ sung bằng chứng thực nghiệm cho lý thuyết năng lực động trong bối cảnh doanh nghiệp tài chính Việt Nam; đồng thời, gợi ý doanh nghiệp cần triển khai chiến lược số song song với nâng cao tính linh hoạt tổ chức để thúc đẩy chuyển đổi số hiệu quả hơn.
Từ khóa: Chiến lược số; chuyển đổi số; doanh nghiệp tài chính; tổ chức linh hoạt; năng lực số.
Abstract: This paper investigates the impact of digital strategy on digital capabilities through the mediating role of organizational agility in Vietnamese financial enterprises, based on dynamic capability theory. Data was collected from 257 financial enterprises and processed using a PLS-SEM model. The results show that digital strategy positively impacts digital capabilities and organizational agility; organizational agility also positively impacts digital capabilities; and organizational agility plays a partial mediating role in the relationship between digital strategy and digital capabilities. This finding confirms that digital strategy is not only a macro-level orientation but also a foundation for promoting adaptation, restructuring, and coordination within the organization, thereby supporting the formation of sustainable digital capabilities. The study contributes empirical evidence to dynamic capability theory in the context of Vietnamese financial enterprises and suggests that enterprises need to implement digital strategy in parallel with enhancing organizational agility to promote more effective digital transformation.
Keywords: Digital strategy; digital transformation; financial enterprise; organizational agility; digital capabilities.
1. Đặt vấn đề
Chuyển đổi số đang trở thành yêu cầu chiến lược đối với doanh nghiệp tài chính, không chỉ nhằm nâng cao hiệu quả vận hành mà còn duy trì năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh biến động nhanh và chịu yêu cầu pháp lý ngày càng cao. Tại Việt Nam, quá trình này được thúc đẩy bởi cả nhu cầu thị trường và các chủ trương, chính sách của Nhà nước. Nghị quyết số 57-NQ/TW ngày 22/12/2024 của Bộ Chính trị về đột phá phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số quốc gia xác lập định hướng quan trọng để các ngành, lĩnh vực đẩy mạnh chuyển đổi số. Bên cạnh đó, Chương trình Chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030 và Chiến lược phát triển kinh tế số và xã hội số đến năm 2025, định hướng đến năm 2030 tạo cơ sở và mục tiêu cho quá trình chuyển đổi số nền kinh tế (Thủ tướng Chính phủ, 2020, 2022).
Thực tiễn cho thấy, chuyển đổi số trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng tại Việt Nam đang diễn ra mạnh mẽ. Trong 8 tháng đầu năm 2025, thanh toán không dùng tiền mặt tăng 43,5% về số lượng và 24,2% về giá trị; giao dịch qua Internet tăng 50,5%, qua điện thoại di động tăng 37,5% và qua mã QR tăng 63,7% về số lượng (Hà Trang, 2025). Nhiều nghiệp vụ ngân hàng cơ bản đã được số hóa và tại một số tổ chức tín dụng, trên 95% giao dịch được thực hiện qua các kênh số. Những kết quả này phản ánh tốc độ mở rộng nhanh của các hoạt động tài chính trên nền tảng số.
Tuy nhiên, gia tăng giao dịch số không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đã hình thành năng lực số bền vững. Quá trình chuyển đổi số vẫn chịu tác động của nhiều yếu tố, như: rủi ro an ninh mạng, dữ liệu phân mảnh và thiếu liên thông, hạ tầng chưa đồng bộ và thiếu nguồn nhân lực có khả năng kết hợp kiến thức tài chính với công nghệ. Cùng với đó, yêu cầu tuân thủ pháp luật và quản trị rủi ro đặt ra những giới hạn nhất định đối với quá trình đổi mới. Việc hoàn thiện hành lang pháp lý, trong đó có Thông tư số 64/2024/TT-NHNN ngày 01/3/2025 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về triển khai giao diện lập trình ứng dụng mở trong ngành Ngân hàng và Nghị định số 94/2025/NĐ-CP ngày 29/4/2025 của Chính phủ về cơ chế thử nghiệm có kiểm soát trong lĩnh vực ngân hàng, cho thấy môi trường thể chế đang từng bước thích ứng với sự phát triển của các mô hình tài chính dựa trên công nghệ. Đặc biệt, các chiến lược chuyển đổi số và dữ liệu ngành Ngân hàng được ban hành năm 2025 tiếp tục đặt ra những yêu cầu cao hơn về số hóa nghiệp vụ, giao dịch số và khai thác dữ liệu (Ngân hàng Nhà nước, 2025a, 2025b). Trong bối cảnh đó, vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp tài chính không chỉ là ứng dụng công nghệ mà còn phải hình thành năng lực số đủ mạnh để thích ứng, tái cấu trúc và duy trì hiệu quả hoạt động trong môi trường thay đổi.
Về lý thuyết, chiến lược số được xem là một cấu phần quan trọng trong định hướng cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời đại số, thể hiện sự tích hợp giữa công nghệ số và chiến lược kinh doanh nhằm tạo ra giá trị mới (Bharadwaj et al., 2013). Các nghiên cứu về tính linh hoạt tổ chức cũng cho thấy, sự đồng bộ chiến lược có thể thúc đẩy khả năng thích ứng của tổ chức, qua đó, nâng cao năng lực phản ứng trước những biến động của môi trường kinh doanh (Tallon & Pinsonneault, 2011; Panda & Rath, 2018). Tuy nhiên, mối quan hệ giữa số hóa và tính linh hoạt tổ chức vẫn còn phức tạp và cần được tiếp tục làm rõ thông qua các cơ chế tác động cụ thể (Ciampi et al., 2022). Đặc biệt, còn thiếu bằng chứng thực nghiệm về cách thức chiến lược số chuyển hóa thành năng lực số thông qua tính linh hoạt tổ chức trong bối cảnh doanh nghiệp tài chính tại Việt Nam.
Xuất phát từ khoảng trống nghiên cứu trên, bài viết nhằm kiểm định tác động của chiến lược số đến năng lực số; đồng thời, làm rõ vai trò trung gian của tính linh hoạt tổ chức tại các doanh nghiệp tài chính Việt Nam. Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng, dựa trên dữ liệu khảo sát 257 chủ doanh nghiệp và nhà quản lý cấp cao tại các doanh nghiệp tài chính, qua đó, cung cấp thêm bằng chứng thực nghiệm về cơ chế hình thành năng lực số trong quá trình chuyển đổi số của doanh nghiệp.
2. Khung lý thuyết
2.1. Lý thuyết năng lực động và cơ chế hình thành năng lực số
Lý thuyết năng lực động (Dynamic Capabilities View) được Teece & cộng sự (1997), phát triển nhằm giải thích khả năng doanh nghiệp thích ứng và duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường biến động. Theo đó, năng lực động là khả năng doanh nghiệp tích hợp, xây dựng và tái cấu hình các nguồn lực, năng lực bên trong và bên ngoài để thích ứng với những thay đổi của môi trường. Khác với quan điểm dựa trên nguồn lực, vốn, nhấn mạnh việc sở hữu và khai thác các nguồn lực hiện có, lý thuyết năng lực động tập trung vào khả năng doanh nghiệp liên tục đổi mới, điều chỉnh và tái cấu trúc nguồn lực (Teece, 2007). Bên cạnh đó, khái quát năng lực động qua ba nhóm hoạt động có quan hệ với nhau, gồm: nhận diện cơ hội (sensing), nắm bắt cơ hội (seizing) và tái cấu hình nguồn lực (reconfiguring). Trong môi trường số, doanh nghiệp trước hết phải nhận diện những thay đổi về công nghệ, nhu cầu khách hàng và môi trường cạnh tranh; tiếp đó xác định cách thức khai thác các cơ hội này thông qua chiến lược và phân bổ nguồn lực; cuối cùng điều chỉnh cấu trúc, quy trình và nguồn lực để hiện thực hóa chiến lược. Vì vậy, năng lực động cung cấp cơ sở phù hợp để giải thích quá trình doanh nghiệp chuyển từ định hướng số sang khả năng thực thi và hình thành năng lực số.
Trong phạm vi nghiên cứu, bài viết xem chiến lược số là yếu tố định hướng quá trình nắm bắt cơ hội số; tính linh hoạt tổ chức là khả năng tổ chức điều chỉnh và tái cấu hình nguồn lực để thực hiện định hướng đó; còn năng lực số phản ánh khả năng doanh nghiệp khai thác công nghệ số, đổi mới và thích ứng với môi trường số. Cách tiếp cận này tạo lập mối liên kết lý thuyết giữa ba biến nghiên cứu, trong đó chiến lược số không chỉ tác động trực tiếp đến năng lực số mà còn có thể tạo ra tác động gián tiếp thông qua tính linh hoạt tổ chức.
Theo Bharadwaj & cộng sự (2013), chiến lược số là chiến lược kinh doanh được hình thành và thực thi dựa trên việc khai thác các nguồn lực kỹ thuật số nhằm tạo ra giá trị mới. Matt & cộng sự (2015), nhấn mạnh chiến lược số là cơ chế định hướng và phối hợp các hoạt động chuyển đổi của doanh nghiệp. Như vậy, chiến lược số giúp doanh nghiệp xác lập tầm nhìn, ưu tiên nguồn lực và định hướng đầu tư, qua đó tạo điều kiện để phát triển các năng lực cần thiết trong môi trường số.
Tính linh hoạt tổ chức thể hiện khả năng doanh nghiệp điều chỉnh nhanh cấu trúc, quy trình và nguồn lực trước những thay đổi của môi trường. Cegarra-Navarro & cộng sự (2016) cho rằng, khả năng phản ứng nhanh trước thay đổi về nhu cầu khách hàng, chính sách và quy định; trong khi Ciampi & cộng sự (2022), xem tính linh hoạt là một dạng năng lực cho phép doanh nghiệp nhận diện, nắm bắt cơ hội và tái cấu trúc nguồn lực để thích ứng với biến động. Trong bối cảnh số hóa, tính linh hoạt có ý nghĩa đặc biệt vì công nghệ, mô hình kinh doanh và nhu cầu khách hàng thay đổi nhanh, đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ có định hướng chiến lược mà còn phải có khả năng triển khai và điều chỉnh kịp thời.
Năng lực số được hiểu là khả năng doanh nghiệp khai thác công nghệ số và tái cấu trúc nguồn lực để thích ứng với môi trường kinh doanh. Khin & Ho (2019), xem năng lực số là tiền đề quan trọng của đổi mới số; Wang & cộng sự (2022), nhấn mạnh khả năng sử dụng công nghệ để cấu trúc lại nguồn lực và phản ứng linh hoạt với thị trường; Rupeika-Apoga & cộng sự (2022) cho rằng, năng lực số là nền tảng quan trọng của quá trình chuyển đổi số. Theo Warner & Wäger (2019), chuyển đổi số về bản chất là quá trình doanh nghiệp xây dựng và phát triển năng lực động để đổi mới chiến lược liên tục.
Từ những lập luận trên, nghiên cứu xác định chiến lược số, tính linh hoạt tổ chức và năng lực số là ba cấu phần có quan hệ theo chuỗi của quá trình chuyển đổi số. Chiến lược số tạo định hướng cho việc lựa chọn và khai thác cơ hội số; tính linh hoạt tổ chức tạo điều kiện chuyển hóa định hướng đó thành khả năng điều chỉnh và thực thi; qua đó, góp phần hình thành năng lực số của doanh nghiệp.
2.2. Mối quan hệ giữa chiến lược số, tính linh hoạt tổ chức và năng lực số
Thứ nhất, chiến lược số giúp doanh nghiệp xác định tầm nhìn, mục tiêu và ưu tiên trong ứng dụng công nghệ; đồng thời, định hướng phân bổ nguồn lực cho các hoạt động chuyển đổi số. Khi chiến lược số được xác lập rõ ràng, các quyết định về công nghệ, quy trình, nhân lực và đầu tư có xu hướng được phối hợp thống nhất hơn. Điều này tạo điều kiện để doanh nghiệp phát triển khả năng khai thác công nghệ, nhận diện cơ hội số và triển khai các sáng kiến đổi mới. Do đó, có cơ sở lý luận để kỳ vọng chiến lược số tác động tích cực đến năng lực số.
Thứ hai, một chiến lược số rõ ràng không tự động tạo ra khả năng thích ứng nếu doanh nghiệp thiếu cơ cấu và quy trình đủ linh hoạt. Việc thực hiện chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp có khả năng điều chỉnh nhanh nguồn lực, phối hợp giữa các bộ phận và thay đổi phương thức hoạt động khi môi trường biến động. Các nghiên cứu của Tallon & Pinsonneault (2011), Panda & Rath (2018) cho thấy, sự liên kết chiến lược có quan hệ tích cực với tính linh hoạt tổ chức. Ciampi & cộng sự (2022), cũng nhấn mạnh vai trò của các năng lực số và sự liên kết chiến lược đối với khả năng thích ứng của tổ chức. Vì vậy, chiến lược số được kỳ vọng thúc đẩy tính linh hoạt tổ chức.
Thứ ba, tính linh hoạt tổ chức tạo điều kiện để doanh nghiệp nhanh chóng tiếp nhận, tích hợp và khai thác công nghệ mới. Một tổ chức có khả năng điều chỉnh quy trình, tái phân bổ nguồn lực và phối hợp hiệu quả sẽ thuận lợi hơn trong việc phát triển các năng lực số. AlNuaimi & cộng sự (2022) cho thấy, tính linh hoạt tổ chức có tác động tích cực đến chuyển đổi số; Zhang & cộng sự (2023), cũng ghi nhận ảnh hưởng của tính linh hoạt đến năng lực số. Do đó, tính linh hoạt tổ chức được kỳ vọng là tiền đề quan trọng của năng lực số.
Ba mối quan hệ trên cho phép hình thành cơ chế trung gian của tính linh hoạt tổ chức. Chiến lược số xác lập định hướng và ưu tiên nhưng để định hướng đó chuyển hóa thành năng lực số, doanh nghiệp cần khả năng điều chỉnh cơ cấu, quy trình và nguồn lực. Nói cách khác, tính linh hoạt tổ chức là cầu nối giữa định hướng chiến lược và khả năng thực thi số. Đây cũng là điểm cần làm rõ của nghiên cứu so với cách tiếp cận chỉ xem xét tác động trực tiếp của chiến lược số đến năng lực số.
2.3. Giả thuyết nghiên cứu
Các nghiên cứu về chuyển đổi số đã đề cập ngày càng nhiều đến chiến lược số, tính linh hoạt tổ chức và năng lực số, song mối quan hệ giữa các yếu tố này chưa được giải thích thống nhất. AlNuaimi & cộng sự (2022), xem chiến lược số là yếu tố điều tiết trong mối quan hệ giữa lãnh đạo, tính linh hoạt tổ chức và chuyển đổi số; trong khi Khin & Ho (2019), tiếp cận năng lực số như một tiền đề của đổi mới số và hiệu quả tổ chức. Tổng quan của Ciampi & cộng sự (2022) cho thấy, mối quan hệ giữa số hóa và tính linh hoạt tổ chức có tính phức tạp, thậm chí hai chiều. Điều này cho thấy, cần tiếp tục làm rõ cơ chế chuyển hóa từ định hướng chiến lược số thành năng lực số thông qua các yếu tố bên trong tổ chức. Khoảng trống này đặc biệt đáng lưu ý trong bối cảnh doanh nghiệp tài chính Việt Nam, nơi chuyển đổi số đồng thời chịu tác động của yêu cầu đổi mới, quản trị rủi ro và tuân thủ pháp lý.
Một là, chiến lược số và năng lực số. Chiến lược số không chỉ là lựa chọn và đầu tư vào công nghệ mà còn là cơ chế tích hợp công nghệ số với chiến lược kinh doanh, qua đó, định hướng các ưu tiên, phân bổ nguồn lực và tổ chức thực hiện các sáng kiến chuyển đổi số. Matt & cộng sự (2015), nhấn mạnh vai trò của chiến lược chuyển đổi số trong phối hợp, ưu tiên và thực hiện các thay đổi của tổ chức trong môi trường số. Khi có chiến lược số rõ ràng, doanh nghiệp có điều kiện xác lập tầm nhìn chung, điều phối các nguồn lực và định hướng đầu tư công nghệ; qua đó, nâng cao khả năng tiếp cận công nghệ, nhận diện cơ hội số, thích ứng với thay đổi và phát triển đổi mới dựa trên công nghệ số.
Lập luận này phù hợp với Khin & Ho (2019), khi các tác giả xác định những khả năng trên là các phương diện quan trọng của năng lực số. Hou & cộng sự (2024) cũng cho thấy, đổi mới chiến lược số có thể thúc đẩy sự phát triển của năng lực số thông qua điều phối và tái cấu hình nguồn lực. Proksch & cộng sự (2024) khẳng định chiến lược số có ảnh hưởng đến mức độ số hóa của doanh nghiệp, mặc dù tác động này có thể được chuyển hóa thông qua các năng lực bên trong tổ chức. Đối với doanh nghiệp tài chính, nơi các quyết định công nghệ phải đồng thời đáp ứng yêu cầu kinh doanh, quản trị rủi ro và tuân thủ, vai trò định hướng của chiến lược số càng trở nên quan trọng.
Do đó, nghiên cứu đề xuất:
Giả thuyết H1: Chiến lược số tác động tích cực đến năng lực số của doanh nghiệp tài chính.
Hai là, chiến lược số và tính linh hoạt tổ chức. Chiến lược số có thể tạo điều kiện hình thành tính linh hoạt tổ chức thông qua việc thống nhất định hướng phát triển, tăng cường phối hợp nguồn lực và thúc đẩy điều chỉnh phương thức vận hành. Ciampi & cộng sự (2022) cho rằng, năng lực số, công nghệ thông tin và sự liên kết chiến lược là những yếu tố quan trọng thúc đẩy tính linh hoạt tổ chức. Trên phương diện thực nghiệm, Panda & Rath (2018) cho thấy, sự liên kết giữa chiến lược công nghệ và chiến lược kinh doanh có tác động tích cực đến khả năng điều chỉnh hoạt động và nắm bắt thị trường trong lĩnh vực ngân hàng.
Về cơ chế, khi chiến lược số được xác lập rõ ràng, các quyết định về công nghệ, quy trình, hạ tầng và phân bổ nguồn lực có xu hướng được phối hợp thống nhất hơn. Điều này giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian ra quyết định, điều chỉnh quy trình và phản ứng nhanh hơn trước thay đổi của thị trường, nhu cầu khách hàng và yêu cầu quản lý. Vì vậy, có cơ sở để kỳ vọng chiến lược số thúc đẩy tính linh hoạt tổ chức.
Nghiên cứu đề xuất:
Giả thuyết H2: Chiến lược số tác động tích cực đến sự linh hoạt của doanh nghiệp tài chính.
Ba là, tính linh hoạt tổ chức và năng lực số. Tính linh hoạt tổ chức tạo điều kiện để doanh nghiệp nhanh chóng điều chỉnh quy trình, tái phân bổ nguồn lực và thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Trong bối cảnh số hóa, khả năng này có ý nghĩa quan trọng đối với việc tiếp nhận, tích hợp và khai thác công nghệ mới. Ciampi & cộng sự (2022) cho rằng, số hóa và tính linh hoạt tổ chức có mối quan hệ đồng tiến hóa, trong đó doanh nghiệp cần tính linh hoạt để hấp thụ và tích hợp hiệu quả các năng lực số mới. AlNuaimi & cộng sự (2022), ghi nhận tác động tích cực của tính linh hoạt tổ chức đến chuyển đổi số; Zhang & cộng sự (2023) tiếp tục cho thấy, tính linh hoạt có ảnh hưởng đáng kể đến năng lực số.
Đối với doanh nghiệp tài chính, năng lực này càng cần thiết do sự thay đổi nhanh của công nghệ, hành vi khách hàng và yêu cầu pháp lý. Một tổ chức có khả năng điều chỉnh quy trình, phối hợp giữa các bộ phận và tái phân bổ nguồn lực sẽ thuận lợi hơn trong việc triển khai công nghệ mới, nhận diện cơ hội số và chuyển hóa công nghệ thành sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình đổi mới.
Do đó, nghiên cứu đề xuất:
Giả thuyết H3: Linh hoạt tổ chức tác động tích cực đến năng lực số.
Bốn là, vai trò trung gian của tính linh hoạt tổ chức. Mối quan hệ giữa chiến lược số và năng lực số không nhất thiết chỉ diễn ra theo con đường trực tiếp. Chiến lược số giúp doanh nghiệp xác lập tầm nhìn, mục tiêu và các ưu tiên về chuyển đổi số, nhưng để những định hướng này được chuyển hóa thành năng lực thực thi, doanh nghiệp cần có khả năng điều chỉnh cơ cấu, quy trình và nguồn lực. Vì vậy, tính linh hoạt tổ chức có thể đóng vai trò là cơ chế chuyển hóa định hướng chiến lược thành năng lực số.
Tallon & Pinsonneault (2011) cho thấy, tính linh hoạt có thể đóng vai trò trung gian giữa sự liên kết chiến lược và kết quả tổ chức. AlNuaimi & cộng sự (2022), cũng ghi nhận vai trò trung gian của tính linh hoạt trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi số và chuyển đổi số. Bên cạnh đó, Proksch & cộng sự (2024) cho rằng, tác động của chiến lược số đến mức độ số hóa có thể được chuyển hóa thông qua các cơ chế và năng lực bên trong tổ chức.
Từ góc độ lý thuyết năng lực động, chiến lược số tạo định hướng cho việc nắm bắt cơ hội số, trong khi tính linh hoạt tổ chức tạo điều kiện để doanh nghiệp điều chỉnh và tái cấu hình nguồn lực, qua đó hình thành và phát triển năng lực số. Như vậy, tính linh hoạt tổ chức có thể là mắt xích kết nối giữa chiến lược số và năng lực số. Vì vậy, giả định được đặt ra cho vai trò trung gian của linh hoạt tổ chức là:
Giả thuyết H4: Linh hoạt tổ chức giữ vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa chiến lược số và năng lực số.
3. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu kế thừa các thang đo đã được sử dụng và kiểm định trong các nghiên cứu trước, gồm: Chiến lược số (Digital Strategy – DS) của Li & cộng sự (2021), Tính linh hoạt tổ chức (Organizational Agility – OA) của Cegarra-Navarro & cộng sự (2016) và Năng lực số (Digital Capability – DC) của Khin & Ho (2019). Việc lựa chọn các thang đo này dựa trên sự phù hợp với cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu; đồng thời, bảo đảm tính kế thừa về nội hàm khái niệm và khả năng đo lường. Bản gốc (tiếng Anh) được điều chỉnh từ ngữ nhằm bảo đảm phù hợp hơn với bối cảnh doanh nghiệp tài chính tại Việt Nam và thuận tiện cho đối tượng trả lời là chủ doanh nghiệp hoặc nhà quản lý, trong khi vẫn giữ nguyên bản chất khái niệm (Bảng 1).
Sử dụng công cụ Google Forms, các thang đo được thiết kế dưới dạng bảng hỏi trực tuyến và phân phối đến các đối tượng khảo sát. Sử dụng thang đo Likert 5 mức, các biến quan sát được đo lường từ 1 (Rất không đồng ý) đến 5 (Rất đồng ý). Để bảo đảm tính đại diện của mẫu, kỹ thuật lấy mẫu phân tầng được lựa chọn với tỷ lệ phân bổ đồng đều cho khu vực miền Bắc và miền Nam. Đối tượng khảo sát là chủ doanh nghiệp hoặc nhà quản lý cấp cao (như giám đốc chi nhánh, văn phòng đại diện) tại các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán, công nghệ tài chính (fintech).
Mô hình phương trình cấu trúc bình phương cực tiểu riêng phần (PLS-SEM) được sử dụng để phân tích dữ liệu thu thập với sự hỗ trợ của phần mềm SmartPLS (phiên bản 3). Các thang đo trải qua đánh giá mô hình đo lường và mô hình cấu trúc, cũng như các kiểm định về hệ số tác động, bootstrapping để xác nhận các giả thuyết nghiên cứu.
Bảng 1: Thang đo nghiên cứu
| Thang đo | Mã | Nội dung biến quan sát |
| Chiến lược số (DS) | DS1 | Doanh nghiệp của Ông/Bà kết hợp công nghệ số với chiến lược kinh doanh để bảo đảm đồng bộ với yêu cầu cơ quan quản lý và phối hợp hiệu quả với đối tác trong hệ sinh thái (đối tác công nghệ, đối tác thanh toán, đại lý/môi giới, đơn vị liên kết…). |
| DS2 | Doanh nghiệp của Ông/Bà xây dựng tầm nhìn chung về vai trò của công nghệ số trong chiến lược doanh nghiệp. | |
| DS3 | Doanh nghiệp của Ông/Bà lập kế hoạch phối hợp về cách công nghệ số sẽ hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh (sản phẩm/dịch vụ, vận hành, khách hàng…). | |
| DS4 | Trước khi đưa ra các quyết định chiến lược, doanh nghiệp của Ông/Bà thảo luận, tham vấn đầy đủ giữa các bộ phận liên quan. | |
| Linh hoạt tổ chức (OA) | OA1 | Doanh nghiệp của Ông/Bà có thể phản hồi nhanh trước nhu cầu của khách hàng cũng như yêu cầu của cơ quan quản lý. |
| OA2 | Doanh nghiệp của Ông/Bà có thể điều chỉnh nhanh quy trình, hoạt động và cách vận hành để đáp ứng biến động nhu cầu thị trường. | |
| OA3 | Khi phát sinh vấn đề từ đối tác/nhà cung cấp (đặc biệt đối tác công nghệ, thanh toán, dữ liệu…), doanh nghiệp của Ông/Bà có thể xử lý nhanh để hạn chế gián đoạn. | |
| OA4 | Doanh nghiệp của Ông/Bà triển khai nhanh các quyết định để ứng phó với thay đổi thị trường và/hoặc thay đổi quy định. | |
| OA5 | Doanh nghiệp của Ông/Bà liên tục tìm cách đổi mới hoặc tái thiết kế tổ chức. | |
| OA6 | Doanh nghiệp của Ông/Bà xem các thay đổi của thị trường và thể chế là cơ hội để tận dụng nhanh và tăng trưởng. | |
| Năng lực số (DC) | DC1 | Doanh nghiệp của Ông/Bà có khả năng tiếp cận các công nghệ số quan trọng phục vụ hoạt động. |
| DC2 | Doanh nghiệp của Ông/Bà có khả năng nhận diện các cơ hội mới từ công nghệ số (sản phẩm/dịch vụ số, kênh số, mô hình kinh doanh, hợp tác…). | |
| DC3 | Doanh nghiệp của Ông/Bà có khả năng phản ứng kịp thời khi môi trường kinh doanh đòi hỏi chuyển đổi số. | |
| DC4 | Doanh nghiệp của Ông/Bà có khả năng khai thác hiệu quả các công nghệ số tiên tiến phù hợp với doanh nghiệp. | |
| DC5 | Doanh nghiệp của Ông/Bà có khả năng đổi mới sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình dựa trên công nghệ số. |
4. Kết quả nghiên cứu
4.1. Đánh giá mô hình đo lường
Sau quá trình sàng lọc dữ liệu, nghiên cứu thu được 257 quan sát hợp lệ để phân tích. Kết quả đánh giá mô hình đo lường ban đầu cho thấy, hệ số tải ngoài của biến quan sát DC2 đạt 0,664, thấp hơn ngưỡng khuyến nghị 0,708 (Hair và cộng sự, 2021). Do đó, DC2 được loại khỏi mô hình và tiến hành phân tích lại.
Kết quả tại Bảng 2 cho thấy, sau khi loại DC2, hệ số tải ngoài của các biến quan sát còn lại đều lớn hơn 0,708, đáp ứng yêu cầu về độ tin cậy của chỉ báo. Các hệ số Cronbach’s alpha, rho_A và độ tin cậy tổng hợp của ba thang đo đều lớn hơn 0,7 cho thấy, các thang đo đạt độ tin cậy cần thiết. Đồng thời, giá trị AVE của DS, OA và DC lần lượt đạt 0,640; 0,608 và 0,681, đều lớn hơn 0,5, khẳng định giá trị hội tụ của các thang đo (Hair & cộng sự, 2021).
Bảng 2: Độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo
| Thang đo và chỉ báo | Trung bình | Độ lệch chuẩn | Hệ số tải ngoài | Cronbach’s alpha | rho_A | Tin cậy tổng hợp | AVE |
| DS | 0,810 | 0,811 | 0,876 | 0,640 | |||
| DS1 | 3,276 | 0,973 | 0,741 | ||||
| DS2 | 3,471 | 0,998 | 0,851 | ||||
| DS3 | 3,455 | 0,978 | 0,844 | ||||
| DS4 | 3,444 | 1,083 | 0,758 | ||||
| DC | 0,844 | 0,849 | 0,895 | 0,681 | |||
| DC1 | 3,475 | 1,010 | 0,845 | ||||
| DC3 | 3,078 | 1,041 | 0,798 | ||||
| DC4 | 3,482 | 0,983 | 0,828 | ||||
| DC5 | 3,416 | 1,130 | 0,830 | ||||
| OA | 0,871 | 0,874 | 0,903 | 0,608 | |||
| OA1 | 3,879 | 0,898 | 0,787 | ||||
| OA2 | 3,981 | 0,875 | 0,806 | ||||
| OA3 | 3,743 | 0,906 | 0,792 | ||||
| OA4 | 3,607 | 0,989 | 0,766 | ||||
| OA5 | 3,922 | 0,865 | 0,773 | ||||
| OA6 | 3,720 | 0,877 | 0,753 |
Kết quả tổng hợp tại Bảng 3 cho thấy, tất cả các hệ số HTMT giữa các cấu trúc đều nhỏ hơn ngưỡng 0,85 (Henseler & cộng sự, 2015); bên cạnh đó, phân tích bootstrapping với kích thước mẫu 5.000 cũng chỉ ra rằng, khoảng tin cậy 95% (từ 2,50% đến 97,50%) của các hệ số đều nhỏ hơn 1, dẫn đến các giá trị HTMT thực sự khác 1 có ý nghĩa thống kê. Như vậy, có thể kết luận rằng, mô hình đo lường đạt được mức độ tin cậy, mức độ chính xác về sự hội tụ và mức độ chính xác về sự phân biệt.
Bảng 3: Kiểm định hệ số HTMT
| Mẫu gốc (O) | Trung bình mẫu bootstrap (M) | 2,50% | 97,50% | |
| DS -> DC | 0,704 | 0,705 | 0,601 | 0,802 |
| OA -> DC | 0,676 | 0,677 | 0,579 | 0,766 |
| OA -> DS | 0,546 | 0,547 | 0,437 | 0,644 |
4.2. Đánh giá mô hình cấu trúc và kiểm định giả thuyết
Tại Bảng 4, hệ số phóng đại phương sai VIF của các hệ số đều nhỏ hơn 3, điều này bảo đảm rằng, đa cộng tuyến không ảnh hưởng đến kết quả ước lượng (Hair & cộng sự, 2021). Tiếp theo, đánh giá mô hình cấu trúc sử dụng kết quả từ phân tích bootstrapping với kích thước mẫu 5.000. Cụ thể, ở mức ý nghĩa 5%, chiến lược số (DS) có tác động tích cực và đáng kể đến linh hoạt tổ chức (OA), chiến lược số (DS) cũng có tác động tích cực và đáng kể đến năng lực số (DC), và linh hoạt tổ chức (OA) tác động tích cực và đáng kể đến năng lực số (DC). Ngoài ra, vai trò trung gian của linh hoạt tổ chức (OA) trong mối quan hệ của chiến lược số (DS) và năng lực số (DC) cũng được xác nhận, và linh hoạt tổ chức (OA) trung gian một phần trong mối quan hệ này. Như vậy, tất cả các giả thuyết đều được chấp nhận ở mức ý nghĩa 5%.
Mô hình các biến tác động đến linh hoạt tổ chức (OA) được đánh giá ở mức thấp với giá trị R² đạt 0,218, trong khi mô hình các biến tác động đến năng lực số (DC) được đánh giá ở mức trung bình với giá trị R² đạt 0,469 (Hair & cộng sự, 2021). Hiệu quả tác động f² của DS -> DC, DS -> OA và OA -> DC được đánh giá ở mức trung bình, tương ứng đạt 0,229, 0,279 và 0,242 (Cohen, 2013). Năng lực dự báo của mô hình giải thích cho linh hoạt tổ chức (OA) ở mức thấp với giá trị Q² đạt 0,126, trong khi mô hình giải thích cho năng lực số (DC) ở mức trung bình với giá trị Q² đạt 0,312 (Hair & cộng sự, 2021). Kết quả mô hình nghiên cứu được minh họa trực quan tại Hình 1.
Bảng 4: Kết quả kiểm định giả thuyết
| Giả thuyết | Tác động | VIF | Hệ số | Khoảng tin cậy 95% | P-value | ||
| H1: DS -> OA | Trực tiếp | 1,000 | 0,467 | [0,361; 0,543] | 0,000 | ||
| H2: DS -> DC | Trực tiếp | 1,279 | 0,394 | [0,275; 0,509] | 0,000 | ||
| H3: OA -> DC | Trực tiếp | 1,279 | 0,406 | [0,283; 0,514] | 0,000 | ||
| H4: DS -> OA -> DC | Gián tiếp | 0,189 | [0,125; 0,253] | 0,000 | |||
| DS -> DC | Tổng tác động | 0,584 | [0,486; 0,662] | – | |||
| R2OA = 0,218 R2DC = 0,469 | f2DS -> DC = 0,229 f2DS -> OA = 0,279 f2OA -> DC = 0,242 | Q2OA = 0,126 Q2DC = 0,312 | |||||
Hình 1: Kết quả mô hình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2026)
5. Kết luận
Nghiên cứu đã kiểm định mối quan hệ giữa chiến lược số, linh hoạt tổ chức và năng lực số tại các doanh nghiệp tài chính Việt Nam trên cơ sở lý thuyết năng lực động. Kết quả cho thấy, chiến lược số tác động tích cực đến năng lực số và linh hoạt chức; linh hoạt tổ chức tác động tích cực đến năng lực số. Đồng thời, linh hoạt tổ chức giữ vai trò trung gian một phần trong mối quan hệ giữa chiến lược số và năng lực số. Kết quả này khẳng định, chiến lược số không chỉ định hướng việc lựa chọn và khai thác công nghệ mà còn tạo điều kiện để doanh nghiệp điều phối nguồn lực, điều chỉnh hoạt động và hình thành năng lực số. Phát hiện này phù hợp với các nghiên cứu của Bharadwaj & cộng sự (2013), Matt & cộng sự (2015), Khin & Ho (2019), Hou & cộng sự (2024) và Proksch & cộng sự (2024); đồng thời, bổ sung bằng chứng thực nghiệm trong bối cảnh doanh nghiệp tài chính tại Việt Nam.
Đáng chú ý, kết quả về vai trò trung gian một phần của linh hoạt tổ chức cho thấy, tác động của chiến lược số đến năng lực số không chỉ diễn ra trực tiếp mà còn được chuyển hóa thông qua khả năng thích ứng và điều chỉnh của tổ chức. Trong lĩnh vực tài chính, nơi doanh nghiệp đồng thời chịu sức ép đổi mới công nghệ, thay đổi nhu cầu khách hàng và yêu cầu quản trị, tuân thủ ngày càng cao, linh hoạt tổ chức trở thành điều kiện quan trọng để chuyển định hướng chiến lược thành năng lực thực thi. Phát hiện này góp phần làm rõ hơn cơ chế tác động giữa chiến lược số và năng lực số; đồng thời, củng cố lập luận về vai trò của năng lực động trong quá trình doanh nghiệp thích ứng với môi trường số.
Từ kết quả trên, các doanh nghiệp tài chính cần triển khai chiến lược số đồng thời với đổi mới tổ chức. Bên cạnh xác lập tầm nhìn, mục tiêu và ưu tiên đầu tư công nghệ, doanh nghiệp cần tăng khả năng điều chỉnh quy trình, rút ngắn thời gian ra quyết định, nâng cao phối hợp giữa các bộ phận và tăng cường khả năng phản ứng trước thay đổi của thị trường, đối tác và cơ quan quản lý. Phát triển nguồn nhân lực số, xây dựng văn hóa đổi mới và hoàn thiện cơ chế quản trị cũng cần được xem là những thành tố gắn liền với quá trình thực hiện chiến lược số. Cách tiếp cận này phù hợp với định hướng chuyển đổi số ngành Ngân hàng, trong đó yêu cầu về chiến lược, quản trị, nguồn nhân lực và văn hóa số được đặt trong mối quan hệ thống nhất (Ngân hàng Nhà nước, 2025a).
Nhìn chung, nghiên cứu góp phần bổ sung bằng chứng thực nghiệm cho lý thuyết năng lực động thông qua việc làm rõ cơ chế chiến lược số → linh hoạt tổ chức → năng lực số trong doanh nghiệp tài chính Việt Nam. Tuy nhiên, nghiên cứu vẫn có những giới hạn nhất định do dữ liệu được thu thập tại một thời điểm và mẫu nghiên cứu bao gồm nhiều nhóm doanh nghiệp tài chính khác nhau. Các nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng dữ liệu theo thời gian để kiểm định rõ hơn quan hệ nhân quả; đồng thời, xem xét vai trò của các yếu tố, như: quy mô doanh nghiệp, mức độ bất định của môi trường và đặc điểm từng phân ngành tài chính, như: ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán và fintech.
Tài liệu tham khảo:
AlNuaimi, B. K., Kumar Singh, S., Ren, S., Budhwar, P., & Vorobyev, D. (2022). Mastering digital transformation: The nexus between leadership, agility, and digital strategy. Journal of Business Research, 145, 636–648. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2022.03.038
Bharadwaj, A., El Sawy, O. A., Pavlou, P. A., & Venkatraman, N. V. (2013). Digital business strategy: Toward a next generation of insights. MIS Quarterly, 37(2), 471–482. https://doi.org/10.25300/MISQ/2013/37:2.3
Bộ Chính trị (2024). Nghị quyết số 57-NQ/TW ngày 22/12/2024 về đột phá phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số quốc gia.
Cegarra-Navarro, J.-G., Soto-Acosta, P., & Wensley, A. K. (2016). Structured knowledge processes and firm performance: The role of organizational agility. Journal of Business Research, 69(5), 1544-1549. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2015.10.014
Chính phủ (2025). Nghị định số 94/2025/NĐ-CP ngày 29/4/2025 quy định về Cơ chế thử nghiệm có kiểm soát trong lĩnh vực ngân hàng.
Ciampi, F., Faraoni, M., Ballerini, J., & Meli, F. (2022). The co-evolutionary relationship between digitalization and organizational agility: Ongoing debates, theoretical developments and future research perspectives. Technological Forecasting and Social Change, 176, 121383. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2021.121383
Cohen, J. (2013). Statistical power analysis for the behavioral sciences (2nd ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9780203771587
Hà Trang (01/10/2025). Chuyển đổi số ngân hàng: Góp phần phát triển kinh tế số, xã hội số. Tạp chí Ngân hàng. https://tapchinganhang.gov.vn/chuyen-doi-so-ngan-hang-gop-phan-phat-trien-kinh-te-so-xa-hoi-so-16557
Hair, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2021). A primer on partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM) (3rd ed.). Sage Publications.
Henseler, J., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2015). A new criterion for assessing discriminant validity in variance-based structural equation modeling. Journal of the Academy of Marketing Science, 43(1), 115-135. https://doi.org/10.1007/s11747-014-0403-8
Hou, E., Zhang, T., Yin, X., Chen, J., & Ding, Y. (2024). The evolution of digitalization capabilities during strategic renewal: A case study based on the ecological restoration enterprise practice. Journal of Cleaner Production, 459, 142570. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2024.142570
Khin, S., & Ho, T. C. (2019). Digital technology, digital capability and organizational performance: A mediating role of digital innovation. International Journal of Innovation Science, 11(2), 177-195. https://doi.org/10.1108/IJIS-08-2018-0083
Li, H., Hu, Q., Zhao, G., & Li, B. (2021). The co-evolution of knowledge management and business model transformation in the post-COVID-19 era: Insights based on Chinese e-commerce companies. Journal of Knowledge Management. https://doi.org/10.1108/JKM-03-2021-0177
Matt, C., Hess, T., & Benlian, A. (2015). Digital transformation strategies. Business & Information Systems Engineering, 57(5), 339–343. https://doi.org/10.1007/s12599-015-0401-5
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2024). Thông tư số 64/2024/TT-NHNN ngày 01/3/2025 quy định về triển khai giao diện lập trình ứng dụng mở trong ngành Ngân hàng.
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2025). Quyết định số 3579/QĐ-NHNN ngày 03/11/2025 phê duyệt Chiến lược chuyển đổi số ngành Ngân hàng đến năm 2030.
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2025). Quyết định số 3580/QĐ-NHNN ngày 03/11/2025 phê duyệt Chiến lược dữ liệu ngành Ngân hàng đến năm 2030.
Nguyễn Thị Hoàng Oanh (20/5/2026). Vận dụng cơ chế đặc thù trong xây dựng chính quyền số tại đặc khu Phú Quốc. Tạp chí Quản lý nhà nước. https://www.quanlynhanuoc.vn/2026/05/20/van-dung-co-che-dac-thu-trong-xay-dung-chinh-quyen-so-tai-dac-khu-phu-quoc/
Panda, S., & Rath, S. K. (2018). Strategic IT-business alignment and organizational agility: From a developing country perspective. Journal of Asia Business Studies, 12(4), 422-440. https://doi.org/10.1108/JABS-10-2016-0132
Proksch, D., Rosin, A. F., Stubner, S., & Pinkwart, A. (2024). The influence of a digital strategy on the digitalization of new ventures: The mediating effect of digital capabilities and a digital culture. Journal of Small Business Management, 62(1), 1–29. https://doi.org/10.1080/00472778.2021.1883036
Rupeika-Apoga, R., Petrovska, K., & Bule, L. (2022). The effect of digital orientation and digital capability on digital transformation of SMEs during the COVID-19 pandemic. Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce Research, 17(2), 669–685. https://doi.org/10.3390/jtaer17020035
Tallon, P. P., & Pinsonneault, A. (2011). Competing perspectives on the link between strategic information technology alignment and organizational agility: Insights from a mediation model. MIS Quarterly, 35(2), 463–486. https://doi.org/10.2307/23044052
Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350. https://doi.org/10.1002/smj.640
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.
Thủ tướng Chính phủ (2020). Quyết định số 749/QĐ-TTg ngày 03/6/2020 phê duyệt Chương trình Chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030.
Thủ tướng Chính phủ (2022). Quyết định số 411/QĐ-TTg ngày 31/3/2022 phê duyệt Chiến lược quốc gia phát triển kinh tế số và xã hội số đến năm 2025, định hướng đến năm 2030.
Wang, X., Gu, Y., Ahmad, M., & Xue, C. (2022). The impact of digital capability on manufacturing company performance. Sustainability, 14(10), 6214. https://doi.org/10.3390/su14106214
Warner, K. S., & Wäger, M. (2019). Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal. Long Range Planning, 52(3), 326-349. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2018.12.001
Zhang, H., Ding, H., & Xiao, J. (2023). How organizational agility promotes digital transformation: An empirical study. Sustainability, 15(14), 11304. https://doi.org/10.3390/su151411304
