The role of servant leadership in motivating civil servants in the current context
ThS. Tạ Thị Hà
Học viện Hành chính và Quản trị công
Email: hata1604@gmail.com
(Quanlynhanuoc.vn) – Trong bối cảnh xây dựng nền hành chính chuyên nghiệp, hiện đại, liêm chính và phục vụ Nhân dân, việc duy trì động lực làm việc của công chức có ý nghĩa trực tiếp đối với chất lượng thực thi công vụ. Bên cạnh tiền lương, cơ hội thăng tiến và điều kiện làm việc, phong cách lãnh đạo là một nguồn lực tạo động lực quan trọng trong tổ chức công. Bài viết làm rõ nội hàm của phong cách “lãnh đạo phục vụ”; phân tích các cơ chế tác động của phong cách này đến động lực làm việc của công chức thông qua việc củng cố ý nghĩa công việc, đáp ứng nhu cầu tâm lý, trao quyền, bảo đảm công bằng, phát triển năng lực, xây dựng niềm tin và nuôi dưỡng động lực phụng sự công. Trên cơ sở đó, bài viết đề xuất một số giải pháp vận dụng phong cách “lãnh đạo phục vụ” phù hợp với nguyên tắc pháp quyền, trách nhiệm giải trình và đặc thù thứ bậc của cơ quan hành chính nhà nước Việt Nam.
Từ khóa: Phong cách “lãnh đạo phục vụ”; tạo động lực làm việc; công chức, nền hành chính.
Abstract: In the context of building a professional, modern, integrity-based public administration that serves the People, maintaining civil servants’ work motivation has direct implications for the quality of public duty performance. In addition to salaries, promotion opportunities, and working conditions, leadership style is an important source of motivation in public organizations. This article clarifies the meaning of servant leadership and analyzes the mechanisms through which this leadership style influences civil servants’ work motivation by reinforcing the meaningfulness of work, meeting psychological needs, empowering civil servants, ensuring fairness, developing their capabilities, building trust, and fostering public service motivation. On that basis, the article proposes several solutions for applying servant leadership in a manner consistent with the principles of the rule of law, accountability, and the hierarchical characteristics of Vietnam’s state administrative agencies.
Keywords: Servant leadership; work motivation; civil servants; public administration.
1. Đặt vấn đề
Động lực làm việc của công chức là trạng thái thúc đẩy họ tự giác huy động năng lực, nỗ lực và sự bền bỉ để hoàn thành nhiệm vụ công vụ, hướng tới lợi ích công và phục vụ người dân. Khác với khu vực tư, động lực trong khu vực công không chỉ gắn với lợi ích vật chất hoặc thành tích cá nhân mà còn liên quan chặt chẽ đến trách nhiệm pháp lý, đạo đức công vụ, danh dự nghề nghiệp và mong muốn đóng góp cho cộng đồng. Khi có động lực tích cực, công chức chủ động hơn trong giải quyết công việc, sẵn sàng học hỏi, phối hợp và đổi mới; ngược lại, động lực suy giảm có thể dẫn tới tâm lý làm việc cầm chừng, né tránh trách nhiệm, ngại thay đổi và giảm chất lượng phục vụ.
Yêu cầu này càng trở nên cấp thiết trong giai đoạn nền công vụ Việt Nam chuyển mạnh sang quản lý theo vị trí việc làm, kết quả và sản phẩm đầu ra. Luật Cán bộ, công chức số 80/2025/QH15 (có hiệu lực từ ngày 01/7/2025), cùng các quy định mới về tuyển dụng, sử dụng, quản lý, đào tạo và đánh giá công chức đã nhấn mạnh hơn mối liên hệ giữa vị trí việc làm, khung năng lực, kết quả thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm của người đứng đầu. Trong quá trình sắp xếp tổ chức bộ máy, chuyển đổi số và nâng cao chất lượng phục vụ, công chức phải thích nghi với vị trí, quy trình và yêu cầu năng lực mới; vì vậy, họ cần không chỉ sự chỉ đạo mà còn sự hỗ trợ, định hướng, ghi nhận và trao quyền phù hợp từ lãnh đạo.
Trong số các cách tiếp cận lãnh đạo đương đại, lãnh đạo phục vụ có nhiều điểm tương thích với bản chất phục vụ của nền hành chính. Cách tiếp cận này đặt sự trưởng thành, lợi ích chính đáng và khả năng cống hiến của người được lãnh đạo vào trung tâm; quyền lực được sử dụng để tạo điều kiện cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ và phục vụ cộng đồng tốt hơn. Bài viết sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu và tiếp cận liên ngành giữa khoa học lãnh đạo, tâm lý học động lực và quản lý công nhằm làm rõ vai trò của phong cách lãnh đạo phục vụ đối với động lực làm việc của công chức, đồng thời đề xuất định hướng vận dụng trong cơ quan hành chính nhà nước hiện nay.
2. Phong cách lãnh đạo phục vụ và động lực làm việc của công chức
2.1. Đặc trưng của phong cách lãnh đạo phục vụ
Khái niệm “lãnh đạo phục vụ” (servant leadership) được Robert K. Greenleaf khởi xướng với luận điểm cốt lõi: người lãnh đạo trước hết có mong muốn phục vụ, sau đó mới lựa chọn vai trò lãnh đạo. Tiêu chuẩn quan trọng để xem xét hiệu quả lãnh đạo không chỉ là tổ chức đạt mục tiêu gì, mà còn là những người được dẫn dắt có trưởng thành hơn, tự chủ hơn, có khả năng trở thành người phục vụ người khác hay không. Như vậy, “phục vụ” ở đây không đồng nghĩa với chiều theo mọi yêu cầu của cấp dưới hoặc từ bỏ thẩm quyền; đó là sử dụng thẩm quyền có trách nhiệm để phát triển con người và tạo giá trị chung.
Các nghiên cứu sau này tiếp tục phát triển khái niệm theo hướng xem lãnh đạo phục vụ là phong cách đặt nhu cầu chính đáng của người được lãnh đạo lên trước lợi ích vị kỷ của người lãnh đạo, thể hiện qua sự khiêm nhường, chính trực, lắng nghe, đồng cảm, trao quyền, hỗ trợ phát triển và trách nhiệm với cộng đồng. Có thể khái quát một số đặc trưng chủ yếu như sau:
(1) Định hướng phục vụ: quyền lực và nguồn lực lãnh đạo được sử dụng để hỗ trợ nhân viên thực hiện tốt nhiệm vụ và tạo giá trị công.
(2) Lắng nghe và thấu hiểu: lãnh đạo chủ động tiếp nhận phản hồi, nhận diện nhu cầu, khó khăn và năng lực riêng của từng công chức.
(3) Trao quyền gắn với trách nhiệm: tạo không gian chủ động trong phạm vi pháp luật và thẩm quyền, đồng thời làm rõ tiêu chuẩn, kết quả và trách nhiệm giải trình.
(4) Phát triển con người: chú trọng huấn luyện, phản hồi, bồi dưỡng, giao việc thử thách và mở cơ hội trưởng thành nghề nghiệp.
(5) Chính trực và nêu gương: nhất quán giữa lời nói, quyết định và hành vi; đặt lợi ích công, sự công bằng và chuẩn mực đạo đức lên trên lợi ích cá nhân.
(6) Xây dựng cộng đồng: thúc đẩy hợp tác, tin cậy, tôn trọng và trách nhiệm chung trong cơ quan.
2.2. Động lực làm việc của công chức
Động lực làm việc là tổng hợp các lực thúc đẩy bên trong và bên ngoài làm nảy sinh, định hướng và duy trì hành vi làm việc. Đối với công chức, có thể phân biệt ba nhóm nguồn động lực. Thứ nhất, động lực bên ngoài đến từ tiền lương, thưởng, phúc lợi, đánh giá, khen thưởng, cơ hội thăng tiến và điều kiện làm việc. Thứ hai, động lực nội tại xuất phát từ hứng thú, cảm giác có năng lực, quyền tự chủ và niềm vui khi giải quyết tốt công việc. Thứ ba, động lực phụng sự công (public service motivation) là khuynh hướng nỗ lực vì lợi ích xã hội, lòng trắc ẩn, trách nhiệm công dân và sự gắn bó với các giá trị công.
Theo thuyết tự quyết, chất lượng động lực được nâng cao khi ba nhu cầu tâm lý cơ bản được đáp ứng: tự chủ, năng lực và gắn kết. Trong tổ chức công, ba nhu cầu này cần được đặt trong khuôn khổ pháp luật và kỷ luật hành chính. Tự chủ không phải tùy tiện, mà là khả năng lựa chọn cách thức thực hiện nhiệm vụ trong giới hạn thẩm quyền; năng lực là cảm nhận mình có khả năng tạo ra kết quả; gắn kết là cảm giác được tôn trọng, thuộc về tập thể và cùng chia sẻ sứ mệnh phục vụ. Phong cách lãnh đạo có thể kích hoạt hoặc làm suy yếu cả ba nhu cầu trên.
3. Vai trò của phong cách lãnh đạo phục vụ trong tạo động lực làm việc cho công chức
Một là, củng cố ý nghĩa công việc và động lực phụng sự công. Công chức dễ duy trì nỗ lực hơn khi nhận thấy mối liên hệ giữa nhiệm vụ hằng ngày với lợi ích của người dân và xã hội. Lãnh đạo phục vụ giúp làm rõ “vì sao” của công việc: một thủ tục được rút ngắn có thể giảm chi phí cho người dân; một báo cáo chính xác có thể cải thiện chất lượng quyết định; một phản hồi kịp thời có thể củng cố niềm tin vào cơ quan công quyền. Khi người lãnh đạo thường xuyên kết nối mục tiêu của đơn vị với giá trị phục vụ, ghi nhận đóng góp có ích và tự mình nêu gương vì lợi ích chung, công việc hành chính bớt mang tính thủ tục thuần túy và trở thành hoạt động có ý nghĩa xã hội.
Cơ chế này đặc biệt quan trọng vì động lực phụng sự công là nguồn động lực nội sinh phù hợp với bản chất công vụ. Lãnh đạo phục vụ và động lực phụng sự công cùng chia sẻ định hướng hướng ngoại: quan tâm tới người khác, cộng đồng và lợi ích công. Nghiên cứu trong khu vực công cho thấy lãnh đạo phục vụ có thể củng cố động lực phụng sự công, qua đó liên hệ với kết quả làm việc và hành vi tích cực. Tuy nhiên, việc khơi dậy lý tưởng phục vụ phải đi kèm điều kiện làm việc hợp lý; không nên biến tinh thần cống hiến thành lý do để yêu cầu công chức hy sinh vô hạn hoặc chấp nhận bất công.
Hai là, đáp ứng nhu cầu được tôn trọng, lắng nghe và gắn kết. Sự lắng nghe nghiêm túc của người lãnh đạo tạo cho công chức cảm nhận rằng kinh nghiệm và tiếng nói chuyên môn của họ có giá trị. Các cuộc trao đổi một – một, đối thoại định kỳ, tham vấn trước khi thay đổi quy trình và phản hồi rõ ràng đối với kiến nghị giúp giảm khoảng cách quyền lực, hạn chế tâm lý “ý kiến cũng không thay đổi được gì”. Khi công chức được đối xử tôn trọng, họ có xu hướng tăng gắn kết cảm xúc với đơn vị, sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp và duy trì nỗ lực ngay cả khi công việc có áp lực. Lắng nghe trong lãnh đạo phục vụ không phải là tiếp nhận thụ động. Người lãnh đạo cần phản hồi: vấn đề nào được chấp nhận, vấn đề nào chưa thể thực hiện và lý do là gì. Chính sự phản hồi minh bạch chuyển cảm giác được lắng nghe thành niềm tin tổ chức. Trong bối cảnh sắp xếp bộ máy, thay đổi vị trí việc làm hoặc quy trình số hóa, giao tiếp hai chiều còn giúp giảm bất định và tâm lý phòng vệ của công chức.
Ba là, trao quyền, tăng tính tự chủ và khuyến khích tinh thần trách nhiệm. Trao quyền là một cơ chế nổi bật của lãnh đạo phục vụ. Khi mục tiêu, thẩm quyền, tiêu chuẩn và nguồn lực được xác định rõ, công chức có thể chủ động lựa chọn cách thức xử lý công việc, đề xuất sáng kiến và chịu trách nhiệm về kết quả. Trải nghiệm tự chủ làm tăng động lực nội tại và cảm giác sở hữu công việc; đồng thời, giúp cơ quan khai thác tri thức thực tiễn của người trực tiếp thực thi chính sách và tiếp xúc với người dân. Tuy nhiên, trao quyền trong cơ quan hành chính phải được thiết kế chặt chẽ. Người lãnh đạo không thể viện dẫn trao quyền để chuyển rủi ro hoặc đẩy trách nhiệm cho cấp dưới. Trao quyền đúng nghĩa bao gồm giao thẩm quyền tương xứng, cung cấp thông tin và nguồn lực, chấp nhận sai sót có thể kiểm soát trong quá trình học hỏi, đồng thời duy trì cơ chế kiểm tra và trách nhiệm giải trình. Nhờ vậy, công chức vừa có không gian hành động vừa cảm thấy an toàn khi chủ động.
Bốn là, phát triển năng lực và tạo triển vọng nghề nghiệp. Động lực thường suy giảm khi cá nhân không nhìn thấy khả năng tiến bộ hoặc không được giao công việc phù hợp với năng lực. Lãnh đạo phục vụ quan tâm tới sự trưởng thành dài hạn của công chức thông qua phản hồi phát triển, huấn luyện tại chỗ, giao nhiệm vụ thử thách, luân phiên vai trò, tạo điều kiện học tập và định hướng nghề nghiệp. Điều này đáp ứng nhu cầu năng lực, củng cố niềm tin “nỗ lực có thể dẫn đến tiến bộ và kết quả”.
Định hướng phát triển con người của lãnh đạo phục vụ phù hợp với quản lý công chức theo vị trí việc làm và khung năng lực. Nghị định số 171/2025/NĐ-CP ngày 30/6/2025 của Chính phủ nhấn mạnh đào tạo, bồi dưỡng phải căn cứ vào vị trí việc làm và gắn với sử dụng, quản lý công chức. Vì vậy, người lãnh đạo cần chuyển từ cử đi học theo tính bình quân sang xác định khoảng trống năng lực, thống nhất mục tiêu học tập và tạo cơ hội áp dụng sau bồi dưỡng. Khi công chức nhận thấy sự đầu tư của tổ chức gắn với công việc và triển vọng nghề nghiệp thực tế, động lực học tập và cống hiến sẽ bền vững hơn.
Năm là, tăng cảm nhận công bằng, niềm tin và an toàn tâm lý. Công bằng là điều kiện nền tảng của động lực. Lãnh đạo phục vụ thể hiện công bằng qua phân công hợp lý, tiêu chí đánh giá rõ ràng, ghi nhận đúng đóng góp, giải thích quyết định và nhất quán trong áp dụng quy định. Khi lãnh đạo sẵn sàng nhận trách nhiệm, bảo vệ cấp dưới trước sự quy kết thiếu căn cứ nhưng không bao che sai phạm, công chức hình thành niềm tin rằng nỗ lực và sự chính trực được tôn trọng. Niềm tin còn tạo ra an toàn tâm lý – trạng thái trong đó thành viên có thể đặt câu hỏi, thừa nhận chưa biết, báo cáo rủi ro và đề xuất cách làm mới mà không sợ bị hạ thấp. Trong môi trường công vụ, an toàn tâm lý không loại bỏ kỷ luật; trái lại, nó giúp sai sót và nguy cơ được phát hiện sớm, giảm che giấu thông tin và khuyến khích học hỏi. Đây là tiền đề để công chức dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm trong phạm vi cho phép.
4. Một số vấn đề đặt ra khi vận dụng phong cách lãnh đạo phục vụ trong cơ quan hành chính nhà nước
Thứ nhất, phong cách lãnh đạo phục vụ có thể bị hiểu sai thành mềm yếu, dễ dãi hoặc làm thay cấp dưới. Cách hiểu này làm mờ ranh giới giữa đồng cảm với dung túng, giữa hỗ trợ với bao biện và giữa trao quyền với buông lỏng. Người lãnh đạo phục vụ vẫn phải đưa ra quyết định khó, xử lý vi phạm và bảo vệ kỷ luật công vụ, nhưng thực hiện trên cơ sở công bằng, minh bạch và tôn trọng con người.
Thứ hai, văn hóa thứ bậc và tâm lý ngại phản biện có thể hạn chế đối thoại thực chất. Nếu người lãnh đạo tuyên bố “luôn lắng nghe” nhưng phản ứng tiêu cực với ý kiến trái chiều, các kênh tham vấn sẽ nhanh chóng trở thành hình thức. Việc thay đổi đòi hỏi sự nhất quán lâu dài giữa thông điệp và hành vi.
Thứ ba, trao quyền có thể gặp rào cản từ quy định chồng chéo, phân cấp không rõ, tâm lý sợ sai hoặc năng lực chưa đáp ứng. Trong trường hợp đó, chỉ khuyến khích tinh thần chủ động là chưa đủ; cần đồng thời làm rõ quy trình, thẩm quyền, tiêu chuẩn đầu ra, cơ chế tham vấn và cách xử lý rủi ro.
Thứ tư, lãnh đạo phục vụ không thể thay thế các chính sách nhân sự và điều kiện làm việc căn bản. Tiền lương không hợp lý, quá tải kéo dài, đánh giá thiếu công bằng hoặc cơ hội phát triển khép kín sẽ làm suy yếu tác động của bất kỳ phong cách lãnh đạo nào. Do đó, cần xem lãnh đạo phục vụ là một cấu phần của hệ thống tạo động lực tổng thể, phối hợp với cải cách tiền lương, bố trí theo vị trí việc làm, đánh giá theo kết quả và cải thiện môi trường công vụ.
5. Giải pháp phát huy vai trò của phong cách lãnh đạo phục vụ trong tạo động lực cho công chức
5.1. Nâng cao nhận thức và chuẩn hóa năng lực lãnh đạo phục vụ
Trước hết, cần nâng cao nhận thức của đội ngũ công chức lãnh đạo, quản lý về bản chất của phong cách lãnh đạo phục vụ. Lãnh đạo phục vụ không có nghĩa là người lãnh đạo làm thay cấp dưới, thỏa mãn mọi yêu cầu hoặc né tránh những quyết định khó khăn. Bản chất của phong cách này là sử dụng quyền lực, thẩm quyền và các nguồn lực của tổ chức để tạo điều kiện cho công chức hoàn thành nhiệm vụ, phát triển năng lực và phục vụ người dân tốt hơn. Vì vậy, lãnh đạo phục vụ vẫn phải bảo đảm kỷ luật, kỷ cương hành chính, nhưng việc quản lý được thực hiện trên cơ sở tôn trọng, công bằng, hỗ trợ và phát triển con người.
Các cơ quan hành chính nhà nước cần từng bước đưa những năng lực đặc trưng của lãnh đạo phục vụ vào khung năng lực của công chức lãnh đạo, quản lý. Những năng lực cơ bản cần được chú trọng bao gồm: lắng nghe tích cực; thấu hiểu tâm lý cấp dưới; giao tiếp và phản hồi; huấn luyện, hướng dẫn công chức; trao quyền; giải quyết xung đột; tạo động lực; quản trị công bằng; nêu gương; xây dựng niềm tin và định hướng phục vụ Nhân dân. Việc chuẩn hóa các năng lực này giúp chuyển lãnh đạo phục vụ từ một quan niệm mang tính khuyến khích thành những yêu cầu có thể nhận diện, đào tạo và đánh giá.
Nội dung lãnh đạo phục vụ cần được tích hợp vào chương trình đào tạo, bồi dưỡng công chức lãnh đạo, quản lý. Phương pháp bồi dưỡng không nên chỉ tập trung truyền đạt lý thuyết mà cần sử dụng tình huống quản lý, bài tập đóng vai, mô phỏng đối thoại, xử lý xung đột, phản hồi đa chiều và huấn luyện cá nhân. Chẳng hạn, người học có thể được đặt vào tình huống một công chức có năng lực nhưng suy giảm động lực, một nhân viên mắc sai sót trong quá trình đổi mới hoặc một tập thể có tâm lý lo lắng khi tổ chức lại bộ máy. Qua đó, người lãnh đạo được rèn luyện cách lắng nghe, hỗ trợ và ra quyết định phù hợp.
Bên cạnh đó, tiêu chí lựa chọn, bổ nhiệm và đánh giá công chức lãnh đạo, quản lý cần phản ánh đồng thời hai phương diện: kết quả thực hiện nhiệm vụ của đơn vị và cách thức người lãnh đạo tạo ra kết quả đó. Một đơn vị hoàn thành nhiệm vụ nhưng có tình trạng công chức căng thẳng, mất đoàn kết, không dám nêu ý kiến hoặc liên tục xin chuyển công tác thì chưa thể coi là có chất lượng lãnh đạo bền vững. Vì vậy, kết quả phát triển đội ngũ, mức độ tin tưởng của cấp dưới và chất lượng phục vụ người dân cần được xem là những căn cứ quan trọng khi đánh giá người đứng đầ
5.2. Trao quyền dựa trên vị trí việc làm, năng lực và mức độ rủi ro
Trao quyền giúp công chức có không gian chủ động, phát huy sáng kiến và hình thành cảm giác làm chủ đối với công việc. Tuy nhiên, trong cơ quan hành chính nhà nước, việc trao quyền phải tuân thủ thẩm quyền pháp lý, quy trình công vụ và trách nhiệm giải trình. Trao quyền không đồng nghĩa với giao việc chung chung hoặc chuyển trách nhiệm và rủi ro từ lãnh đạo sang cấp dưới. Trước khi giao nhiệm vụ, người lãnh đạo cần bảo đảm “năm rõ”: rõ mục tiêu cần đạt; rõ quyền hạn được sử dụng; rõ nguồn lực và sự hỗ trợ; rõ tiêu chuẩn đánh giá kết quả; rõ trách nhiệm giải trình. Công chức cần biết mình được quyền quyết định vấn đề gì, nội dung nào phải báo cáo, trường hợp nào cần xin ý kiến và giới hạn không được vượt qua. Đây là điều kiện để công chức chủ động nhưng không rơi vào tình trạng lo sợ vì thẩm quyền không rõ ràng.
Mức độ trao quyền cần được cá thể hóa theo năng lực, kinh nghiệm và tính chất nhiệm vụ. Đối với công chức mới hoặc nhiệm vụ có mức độ rủi ro cao, người lãnh đạo cần hướng dẫn cụ thể, thiết lập các mốc kiểm tra và hỗ trợ kịp thời. Đối với công chức đã có năng lực và kinh nghiệm, lãnh đạo nên tập trung quản lý theo mục tiêu và kết quả, hạn chế can thiệp quá sâu vào từng thao tác thực hiện. Việc áp dụng một cách trao quyền giống nhau cho mọi công chức có thể dẫn đến hai trạng thái: người chưa đủ năng lực cảm thấy quá tải, trong khi người có năng lực lại cảm thấy bị kiểm soát và thiếu cơ hội phát huy.
Cùng với trao quyền, cần xây dựng cơ chế hỗ trợ khi công chức gặp khó khăn hoặc phát sinh rủi ro. Người lãnh đạo phải thể hiện rõ rằng công chức được khuyến khích báo cáo sớm vấn đề và xin ý kiến khi cần thiết. Những sai sót thiện chí, phát sinh trong quá trình thử nghiệm cách làm mới và có thể kiểm soát cần được xem xét theo hướng hỗ trợ sửa chữa, rút kinh nghiệm. Ngược lại, các hành vi vụ lợi, cố ý vi phạm hoặc thiếu trách nhiệm vẫn phải được xử lý nghiêm minh. Trao quyền đúng cách giúp thỏa mãn nhu cầu tự chủ, làm tăng sự tự tin và trách nhiệm của công chức. Khi được tin tưởng và có quyền hạn tương xứng với nhiệm vụ, công chức sẽ chuyển từ trạng thái “chờ chỉ đạo” sang chủ động tìm kiếm giải pháp, nâng cao hiệu quả công việc và chất lượng phục vụ người dân.
5.3. Đổi mới đánh giá, ghi nhận và phát triển công chức
Đánh giá và ghi nhận là những công cụ tác động trực tiếp đến động lực làm việc. Nếu kết quả đánh giá không phản ánh đúng mức độ đóng góp hoặc bị chi phối bởi quan hệ cá nhân, công chức dễ hình thành tâm lý làm việc cầm chừng, né tránh trách nhiệm và không muốn đổi mới. Vì vậy, lãnh đạo phục vụ phải gắn với việc xây dựng hệ thống đánh giá thực chất, công bằng và hướng tới phát triển. Tiêu chí đánh giá cần được xác định phù hợp với vị trí việc làm, bao gồm khối lượng, chất lượng, tiến độ, hiệu quả và sản phẩm đầu ra.
Bên cạnh kết quả cá nhân, cần xem xét những hành vi có giá trị đối với tổ chức như hỗ trợ đồng nghiệp, phối hợp liên phòng ban, chia sẻ kiến thức, cải tiến quy trình và có thái độ trách nhiệm khi phục vụ người dân. Điều này giúp hạn chế tình trạng chỉ coi trọng những kết quả dễ đo lường mà bỏ qua các đóng góp âm thầm nhưng cần thiết đối với hoạt động chung. Phản hồi đánh giá cần được thực hiện kịp thời, cụ thể và tập trung vào hành vi hoặc kết quả công việc, không quy kết vào phẩm chất cá nhân. Người lãnh đạo cần chỉ ra công chức đã thực hiện tốt nội dung nào, còn hạn chế ở đâu, nguyên nhân là gì và cần hỗ trợ như thế nào. Phản hồi mang tính phát triển giúp công chức hiểu rằng đánh giá không chỉ nhằm xếp loại mà còn giúp họ tiến bộ.Hoạt động ghi nhận cần được thực hiện đa dạng và đúng thời điểm.
Ngoài khen thưởng chính thức, người lãnh đạo có thể ghi nhận bằng lời cảm ơn trực tiếp, biểu dương trong cuộc họp, thư khen, giao nhiệm vụ có tính thử thách hoặc tạo cơ hội tham gia các chương trình đào tạo. Sự ghi nhận phải gắn với đóng góp cụ thể, tránh khen thưởng bình quân hoặc chỉ tập trung vào một số cá nhân thường xuyên được chú ý. Ghi nhận công bằng sẽ giúp công chức thấy được mối liên hệ giữa nỗ lực, kết quả và sự đánh giá của tổ chức. Kết quả đánh giá phải được sử dụng thực chất trong đào tạo, bố trí công việc và phát triển nghề nghiệp. Trên cơ sở đánh giá, lãnh đạo cần cùng công chức xác định khoảng trống năng lực, mục tiêu phát triển và kế hoạch hành động công chức có tiềm năng cần được giao nhiệm vụ thử thách, tham gia dự án mới hoặc được hướng dẫn để chuẩn bị cho những trách nhiệm cao hơn. Khi nhận thấy sự nỗ lực dẫn đến cơ hội học tập và tiến bộ nghề nghiệp, công chức sẽ có động lực cống hiến bền vững hơn.
5.4. Đo lường tác động của lãnh đạo phục vụ bằng cả chỉ số nội bộ và kết quả
Để phong cách lãnh đạo phục vụ không dừng lại ở khẩu hiệu, cần xây dựng cơ chế đo lường thường xuyên về hành vi lãnh đạo và tác động của những hành vi đó đối với công chức cũng như kết quả thực thi công vụ. Việc đo lường phải kết hợp giữa các chỉ số phản ánh trải nghiệm của công chức và các chỉ số phản ánh chất lượng phục vụ người dân.
Nhóm chỉ số nội bộ có thể bao gồm: mức độ công chức cảm thấy được lắng nghe; sự hỗ trợ của lãnh đạo; mức độ rõ ràng trong phân công nhiệm vụ; quyền tự chủ phù hợp; cơ hội học tập và phát triển; cảm nhận về công bằng; mức độ tin tưởng vào người đứng đầu; sự gắn kết với cơ quan; mức độ sẵn sàng đề xuất sáng kiến; tình trạng căng thẳng nghề nghiệp và ý định gắn bó lâu dài.
Nhóm chỉ số kết quả công vụ có thể bao gồm: tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn; chất lượng sản phẩm; số lượng sáng kiến được áp dụng; thời gian giải quyết thủ tục; tỷ lệ hồ sơ phải bổ sung hoặc trả lại; mức độ phối hợp giữa các bộ phận; số lượng phản ánh, kiến nghị; thái độ phục vụ và mức độ hài lòng của người dân. Việc kết hợp hai nhóm chỉ số giúp xác định liệu sự thay đổi trong cách lãnh đạo có thực sự chuyển hóa thành hiệu quả công vụ hay không. Dữ liệu có thể được thu thập thông qua khảo sát định kỳ, phản hồi đa chiều, phỏng vấn nhóm, kết quả đánh giá công chức và hệ thống thông tin quản lý công việc.
Để bảo đảm độ tin cậy, khảo sát cần được thực hiện theo hướng bảo mật, không yêu cầu công chức công khai danh tính khi không cần thiết. Kết quả khảo sát nên được tổng hợp theo đơn vị hoặc nhóm, tránh sử dụng một cách máy móc để quy trách nhiệm cho từng cá nhân. Sau mỗi kỳ đánh giá, người đứng đầu cần công khai những vấn đề chính, lựa chọn một số nội dung ưu tiên để cải thiện và xác định thời hạn thực hiện. Chẳng hạn, nếu công chức đánh giá thấp tiêu chí phản hồi của lãnh đạo, đơn vị có thể quy định thời gian trả lời kiến nghị; nếu mức độ tự chủ thấp, cần rà soát lại cơ chế phân quyền; nếu cơ hội phát triển không đồng đều, cần điều chỉnh kế hoạch đào tạo và giao nhiệm vụ.
Như vậy, đo lường không phải để tạo thêm thủ tục hoặc hình thức thi đua, mà nhằm hình thành một chu trình liên tục: đánh giá thực trạng – xác định vấn đề – điều chỉnh hành vi lãnh đạo – theo dõi kết quả – tiếp tục cải thiện. Chỉ khi tác động được kiểm chứng bằng sự tiến bộ của công chức và chất lượng phục vụ người dân, phong cách lãnh đạo phục vụ mới thực sự phát huy giá trị trong cơ quan hành chính nhà nước.
6. Kết luận
Phong cách lãnh đạo phục vụ tạo động lực cho công chức bằng cách đặt con người trong mối quan hệ trực tiếp với sứ mệnh phục vụ Nhân dân. Thông qua lắng nghe, tôn trọng, trao quyền, phát triển năng lực, thực hành công bằng, xây dựng niềm tin và nêu gương chính trực, người lãnh đạo có thể đáp ứng các nhu cầu tâm lý cơ bản của công chức, nuôi dưỡng động lực nội tại và động lực phụng sự công. Tác động này góp phần tăng sự chủ động, gắn kết, hợp tác, đổi mới và chất lượng thực thi nhiệm vụ.
Tuy nhiên, lãnh đạo phục vụ không phải sự dễ dãi, không thay thế kỷ luật hành chính và cũng không thể bù đắp hoàn toàn những bất cập về thể chế, tiền lương, đánh giá hoặc điều kiện làm việc. Giá trị của phong cách này chỉ được phát huy khi được vận dụng trong khuôn khổ pháp quyền, gắn trao quyền với trách nhiệm giải trình, kết hợp quan tâm con người với yêu cầu về kết quả và lấy chất lượng phục vụ người dân làm thước đo cuối cùng. Trong bối cảnh nền công vụ Việt Nam đang đổi mới mạnh theo vị trí việc làm, năng lực và kết quả, phát triển đội ngũ lãnh đạo biết phục vụ là một hướng đi có ý nghĩa đối với việc tạo lập động lực bền vững cho công chức và xây dựng nền hành chính phục vụ.
Tài liệu tham khảo:
Canavesi, A. & Minelli, E. (2022). Servant leadership and employee engagement: A qualitative study. Employee Responsibilities and Rights Journal, 34, 413-435.
Chính phủ (2025). Nghị định số 170/2025/NĐ-CP ngày 30/6/2025 quy định về tuyển dụng, sử dụng và quản lý công chức.
Chính phủ (2025). Nghị định số 171/2025/NĐ-CP ngày 30/6/2025 quy định về đào tạo, bồi dưỡng công chức.
Chính phủ (2025). Nghị định số 335/2025/NĐ-CP ngày 21/12/2025 quy định về đánh giá, xếp loại chất lượng cơ quan hành chính nhà nước và công chức.
Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.
Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., van Dierendonck, D. & Liden, R. C. (2019). Servant leadership: A systematic review and call for future research. The Leadership Quarterly, 30(1), 111-132.
Greenleaf, R. K. (1977). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. Paulist Press, New York.
Liden, R. C., Wayne, S. J., Zhao, H. & Henderson, D. (2008). Servant leadership: Development of a multidimensional measure and multi-level assessment. The Leadership Quarterly, 19(2), 161-177.
Quốc hội (2025). Luật Cán bộ, công chức năm 2025.
